Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1 Einleitung
2 Deutscher Mittelstand
2.1 Definition des Mittelstandes
2.2 Charakterisierung des deutschen Mittelstandes
2.3 Bedeutung des Mittelstandes für Deutschland
3 Restrukturierung in der Krise
3.1 Phasen der Unternehmenskrise
3.2 Bewältigung der Unternehmenskrise
3.2.1 Begriffsabgrenzung
3.2.2 Krisenerkennung
3.2.3 Ablauf einer Restrukturierung in der Krise
3.2.4 Erfolgsfaktoren der Restrukturierung
4 Probleme des Mittelstandes
4.1 Allgemeine Wettbewerbsfähigkeit
4.2 Unternehmensfinanzierung
4.3 Unternehmensnachfolge
5 Grundlagen der Finanzierung
5.1 Allgemeine Anforderungen
5.2 Spezielle Anforderungen der Krisenfinanzierung
6 Klassische Finanzierung
6.1 Wandel in der Bankenfinanzierung
6.2 Vor- und Nachteile
6.3 Ausblick
7 Alternative Finanzierung mit Finanzinvestoren
7.1 Abgrenzung des Begriffs „Finanzinvestoren“
7.1.1 Beteiligungsgesellschaften
7.1.1.1 Venture Capital
7.1.1.2 Buy-Out-Fonds
7.1.2 Investmentbanken
7.1.3 Hedgefonds
7.2 Attraktivität des Mittelstands für die Finanzinvestoren
7.3 Einstieg eines Finanzinvestors in ein Krisenunternehmen
7.3.1 Generelle Bedingungen für einen Einstieg
7.3.2 Direkter Einstieg
7.3.3 Indirekter Einstieg
7.4 Exit
7.4.1 Wesentliche Erfolgsfaktoren des Exits
7.4.2 Exit-Optionen
7.5 Bedeutung der Finanzinvestoren für Deutschland
7.6 Heuschreckendebatte
7.7 Vor- und Nachteile
7.8 Ausblick
8 Unternehmensbeispiel Grohe AG
8.1 Ausgangssituation
8.2 Grohe in der Krise?
8.3 Die Restrukturierung
8.4 Fazit
9 Schlussbetrachtung
Literaturverzeichnis
Abb. 1 Entwicklung von Unternehmenskrisen
Abb. 2 Gründe für Restrukturierungen
Abb. 3 Krisenreaktionszeit
Abb. 4 Phasen der Restrukturierung
Abb. 5 Dauer der Restrukturierung
Abb. 6 Erfolgsfaktoren von Restrukturierungsprojekten
Abb. 7 Ziele der Unternehmensfinanzierung
Abb. 8 Abgrenzung Private Equity und Venture Capital
Abb. 9 Anbahnung des direkten Einstiegs eines Finanzinvestors
Abb. 10 Anbahnung des indirekten Einstiegs
Tab. 1 Definition des Mittelstandes nach Kriterien des IfM
Tab. 2 Definition des Mittelstandes nach Kriterien der EU
Tab. 3 Betriebsgrößen- u. Beschäftigungsstruktur im deutschen Mittelstand
Tab. 4 Abgrenzung Venture Capital vom Beteiligungskapital
Tab. 5 Beteiligungsgesellschaften in Deutschland
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
In einer aktuellen Umfrage der Kreditanstalt für Wiederaufbau (KfW) gibt rund ein Drittel der befragten Unternehmen an, dass der Kreditzugang im Vergleich zum Vorjahr schwerer geworden ist.[1] Insbesondere hat sich die Aufnahme von neuem Fremdkapital bei einer Verschlechterung der Bonität deutlich erschwert. So geben rund 63 Prozent der Unternehmen mit einer verschlechterten Bonität an, dass sich die Aufnahme in den vergangenen Monaten erschwert hat.[2] Dies bedeutet für die Finanzierung einer Restrukturierung eines Unternehmens in der Krise eine deutliche Erschwernis. Im Rahmen dieser Arbeit soll herausgefunden werden, welche Folgen dies für die klassische Finanzierung der Restrukturierung eines mittelständischen Unternehmens in der Krise mit Bankendarlehen und -krediten mit sich bringt. Des Weiteren soll festgestellt werden, ob eine Finanzierung durch Finanzinvestoren eine akzeptable Alternative darstellt.
Diese Final Thesis beginnt in Kapitel 2 mit der Beschreibung des deutschen Mittelstandes. Dieser wird zunächst definiert und charakterisiert bzw. es werden seine Besonderheiten im Vergleich zu den „Small and Medium-Sized Enterprises“ herausgestellt. Hiernach wird seine Relevanz für den Wirtschaftsstandort Deutschland erläutert.
Im nächsten Teil der Arbeit wird die Restrukturierung in der Krise behandelt. Dabei wird zunächst definiert, was unter einer Unternehmenskrise verstanden wird und welche Phasen existieren. Im Anschluss wird auf die Bewältigung dieser eingegangen.
Das 4. Kapitel widmet sich den speziellen Problemen des Mittelstandes, wobei, aufgrund des limitierten Umfangs dieser Arbeit, nur die wichtigsten thematisiert werden können.
In dem nachfolgenden Kapitel werden die Grundlagen für die Finanzierung kurz abgehandelt. Dazu wird zunächst auf die allgemeinen Anforderungen an die Unternehmensfinanzierung eingegangen und anschließend auf die Finanzierung in der Krise.
Kapitel 6 und 7 bilden den Hauptteil dieser Arbeit und beschäftigen sich mit den verschiedenen Möglichkeiten der Finanzierung der Restrukturierung in der Krise.
Im 6. Kapitel wird die klassische Finanzierung der Restrukturierung in der Krise anhand von Bankendarlehen und –krediten erläutert. Dabei wird auf den in den letzten Jahren zu beobachtenden Wandel in der Fremdmittelvergabe der Banken durch die BASEL II – Vorschriften und den zunehmenden Renditedruck im Bankensektor eingegangen und welche Folgen dies für die Krisenunternehmen bedeutet. Sodann werden die Vor- und Nachteile der klassischen Krisenfinanzierung einander gegenüber gestellt und ihre Bedeutung in der Zukunft erläutert.
Das 7. Kapitel behandelt die alternative Finanzierung der Restrukturierung mit Finanzinvestoren. Dazu wird der Begriff des Finanzinvestors zunächst abgegrenzt und die für diese Arbeit relevanten Investoren dargestellt. Außerdem werden im Rahmen dieses Kapitels die Gründe der Attraktivität des deutschen Mittelstandes für die Finanzinvestoren erklärt und sowohl der Ein- und Ausstieg der Investoren beschrieben. Sodann wird auf die volkswirtschaftliche Bedeutung der Finanzinvestoren und auf die Heuschreckendebatte eingegangen. Dieses Kapitel endet mit der Gegenüberstellung der Vor- und Nachteile sowie einem kurzen Ausblick.
Abschließend wird die Grohe AG vorgestellt, die von dem Finanzinvestor BC Partners an die Finanzinvestoren Texas Pacific Group und Credit Suisse First Boston weiterverkauft und restrukturiert wurde. Es wird dabei aufgezeigt, wie Finanzinvestoren ein gesundes Unternehmen aus Renditegründen annähernd in den Ruin treiben, aber auch, wie sie ein wirtschaftlich krankes Unternehmen wieder fit für den globalen Wettbewerb machen.
Der Mittelstand ist einer der gängigsten Begriffe in der Wirtschaftspresse, jedoch wird er nur selten klar umrissen und die einzelnen Definitionen weichen stark von einander ab. Im Rahmen dieses Kapitels wird der Begriff „Mittelstand“ definiert, um im Folgenden auf seine Besonderheiten bzw. seine Charakteristiken einzugehen.
Der Begriff „Mittelstand“ ist in Deutschland kein rechtlich definierter Begriff und ist zudem ein exklusiv deutsches Ideom, welches in anderen Ländern so nicht existiert. Am ehesten lässt er sich mit „Small and Medium-Sized Enterprises“ (SMEs) übersetzen. Die gebräuchlichste Definition in Deutschland ist die des Instituts für Mittelstandsforschung (IfM) in Bonn. Wie in Tab. 1 zu erkennen, unterscheidet das IfM die Unternehmen anhand der Mitarbeiterzahl und des Jahresumsatzes in kleine (bis zu 9 Mitarbeiter und bis unter eine Million Euro Jahresumsatz), mittlere (10 bis 499 Mitarbeiter und 1 bis unter 50 Millionen Euro Jahresumsatz) und große (über 500 Mitarbeiter und über 50 Millionen Euro Jahresumsatz) Unternehmen. Dabei fasst es kleine und mittlere Unternehmen (KMU) zum Mittelstand zusammen.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tab. 1 Definition des Mittelstandes nach Kriterien des IfM
Quelle : in Anlehnung an vgl. http://www.ifm-bonn.org/index.htm?/dienste/definition.htm
Dem Mittelstand gehören demnach alle Unternehmen an, die bis zu 499 Mitarbeiter beschäftigen und einen jährlichen Umsatz bis zu 50 Millionen Euro erwirtschaften. An dieser Stelle sollte angemerkt werden, dass das IfM selbst die Größen wie Beschäftigte und Umsatz lediglich als Hilfskriterien ansieht, da sich im Gegensatz dazu qualitative Merkmale statistisch kaum erfassen lassen. Jedoch machen gerade diese Aspekte den Mittelstand aus.[3] „Mittelstand ist eine Frage der Geisteshaltung, der Entscheidungsstrukturen und der Bereitschaft, unternehmerisches Risiko zu tragen“.[4] Faktoren wie Tradition und Führungsstil außer Acht zu lassen, ist nicht unproblematisch. So werden viele größere gesellschaftergeführte Unternehmen aufgrund der quantitativen Aspekte nicht dem Mittelstand zugeordnet, gehören ihm aber de facto an.[5] Ob ein Unternehmen dem Mittelstand angehört, sollte demnach ab einer bestimmten Größe im Einzelfall geprüft werden.
Eine weitere gängige Definition ist die am 1. Januar 2005 in Kraft getretene Definition der Europäischen Union. Sie unterteilt die SME bzw. den Mittelstand in mikro (bis zu 9 Mitarbeiter und bis unter 2 Millionen Euro Jahresumsatz oder Bilanzsumme), kleine (10 bis 49 Mitarbeiter und 2 bis 10 Millionen Euro Jahresumsatz oder Bilanzsumme) und mittelgroße (50 bis 249 Mitarbeiter und 10 bis 50 Millionen Euro Jahresumsatz oder 10 bis 43 Millionen Euro Bilanzsumme) Unternehmen.[6]
Ein weiteres Merkmal der europäischen Definition ist das Unabhängigkeitskriterium, nachdem sich höchstens bis zu 25 Prozent des Kapitals oder der Stimmrechte im Besitz eines oder mehrerer Unternehmen befinden dürfen, welche die Definition für KMU nicht erfüllen. Andernfalls wird das Unternehmen nicht mehr als eigenständiges Unternehmen sondern als Partnerunternehmen angesehen.[7] Jedoch gilt das Unternehmen trotz Erreichen oder Überschreiten des Schwellenwertes als eigenständig, wenn es sich im Besitz öffentlicher Beteiligungsgesellschaften, Risikokapitalgesellschaften oder institutioneller Anleger befindet. Diese dürfen allerdings nicht mit dem Unternehmen verbunden sein und weder einzeln noch gemeinsam Kontrolle über das Unternehmen ausüben können.[8] Lassen sich die Anteilseigner aufgrund der Kapitalstreuung nicht eindeutig ermitteln und somit auch nicht feststellen, ob das Unternehmen mit einem oder mehreren Unternehmen, die den Merkmalsbestand für KMU nicht erfüllen, verbunden ist oder von diesen kontrolliert wird, so kann das Unternehmen nach Treu und Glauben seine Eigenständigkeit erklären.[9]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tab. 2 Definition des Mittelstandes nach Kriterien der EU
Quelle: eigene Darstellung nach Art. 2 Abs. 1 ff. ABl. L 124 vom 20. Mai 2003
Da in dieser Arbeit der Schwerpunkt auf den deutschen Mittelstand gerichtet ist, beziehen sich die Angaben, wenn nicht anders angegeben, auf die Definition des Instituts für Mittelstandsforschung in Bonn.
Per Definition gehört das kleine Einmann-Unternehmen ebenso zum Mittelstand wie das Unternehmen mit 499 Mitarbeitern. Folglich gehören mehr als 99 Prozent der deutschen Unternehmen dem Mittelstand an.[10] Dies zeigt, dass der Mittelstand keine homogene Unternehmensgruppe ist. Er ist vielmehr ein Sammelbecken für Firmen verschiedener Größe, Branchen und Rechtsformen. An dieser Stelle soll versucht werden, den deutschen Mittelstand mit seinen Besonderheiten zu charakterisieren.
Die Betriebe mit bis zu fünf Beschäftigten bilden mit etwa 68,5 Prozent den Großteil der rund 2,1 Millionen kleinen und mittleren Unternehmen. Im Gegensatz dazu sind nur knapp 14,9 Prozent der insgesamt 21,2 Millionen sozialversicherungspflichtigen Beschäftigten in Betrieben dieser Größenordnung gemeldet. Die Betriebe mit 6 bis 9 Beschäftigten sind mit 12 Prozent die zweithäufigste Unternehmensgröße, gefolgt von den Betrieben mit 10 bis 19 (9,5 %), 20 bis 49 (6 %) und 50 bis 99 Beschäftigten (2,2 %).
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Tab. 3 Betriebsgrößen- u. Beschäftigungsstruktur im deutschen Mittelstand
Quelle : in Anlehnung an Günterberg, B./Wolter, H.-J., 2002, S.163.
Die Unternehmen mit 100 bis unter 500 Beschäftigten bilden mit knapp 1,6 Prozent eine klare Minderheit, die jedoch allein knapp ein Drittel der sozialversicherungspflichtigen Arbeitsplätze stellt.
Bei den Rechtsformen zeichnet sich ein recht ähnliches Bild ab. Rund 70 Prozent der Unternehmen im Mittelstand sind Einzelunternehmer, circa 15 Prozent Kapitalgesellschaften (z. B. GmbH oder AG), circa 13 Prozent Personengesellschaften (z. B. OHG oder KG) und etwa zwei Prozent sonstige Rechtsformen.[11]
Ein oft anzutreffendes Merkmal deutscher Mittelständler ist die Einheit von Eigentum und Führung des Unternehmens.[12] Knapp 90 Prozent der mittelständischen Unternehmen sind inhabergeführt.[13] Der Unternehmer prägt die Unternehmensstrategie und Unternehmenskultur maßgeblich und beeinflusst ihre Entwicklung, da seine persönlichen Ziele größtenteils mit den Zielen seines Unternehmens übereinstimmen.[14] Zudem sind viele mittelständische Unternehmen in Familienbesitz.[15]
„Der Mittelstand hat sich zur Konjunkturlokomotive in Deutschland entwickelt“. Mit diesen Worten beschreibt der Bundesminister für Wirtschaft und Technologie Michael Glos anlässlich der Vorstellung des Mittelstandsmonitors 2007 am 1. März 2007 die Bedeutung des Mittelstandes für Deutschland.[16]
Die 3,5 Millionen kleinen und mittleren Unternehmen, sowie Selbstständige aus Handel, Handwerk, Industrie und dem Dienstleistungsbereich und die freien Berufe gelten als treibende Kraft für Wirtschaftswachstum und Beschäftigung. Denn gemeinsam stellen sie rund 70 Prozent der Arbeitsplätze und mehr als vier von fünf Ausbildungsplätzen.[17] Außerdem tragen kleine und mittlere Unternehmen mit rund 43,5 Prozent zur gesamten Bruttowertschöpfung (einschließlich der des Staates) bei.[18]
Neben den für sich sprechenden Zahlen wird zusätzlich durch die Vielzahl der Mittelstandsverbände und –vereine wie dem Bundesverband der Deutschen Industrie e.V. (BDI) oder dem Bundesverband mittelständische Wirtschaft (BVMW) die politische Bedeutung des Mittelstandes deutlich. Dieser steht im Zentrum vieler öffentlicher Initiativen wie z. B. die aktuelle Mittelstandsinitiative der Bundesregierung, die u.a. den Bürokratieabbau fördern und eine Verbesserung der Finanzierungssituation für die kleinen und mittelständischen Unternehmen herbeiführen soll.[19] Dass Politik heute nicht mehr ohne den Mittelstand gemacht werden kann, zeigt sich auch dadurch, dass es parteiabhängige Verbände und Vereine wie die Mittelstands- und Wirtschaftsvereinigung der CDU/CSU (MIT) gibt. Zu Recht darf der Mittelstand also als das Rückgrat der deutschen Wirtschaft bezeichnet werden.
In der Betriebswirtschaftslehre existiert kein einheitlicher Krisenbegriff, jedoch hat sich in der deutschsprachigen Literatur die Definition von Krystek durchgesetzt. Danach sind Unternehmenskrisen ungeplante Prozesse von begrenzter Dauer und Beeinflussbarkeit sowie mit ambivalentem Ausgang.[20] Diese Prozesse können die Existenz der ganzen Unternehmung dauerhaft gefährden oder sogar beenden. Dies geschieht dadurch, dass die dominanten Ziele der Unternehmung nicht erreicht werden. Unter dominanten Zielen versteht man die stetige Solvenz, also die Zahlungsfähigkeit und die Vermeidung der Überschuldung[21] sowie die mittel- bis langfristige Erwirtschaftung eines Mindestgewinnes und die Sicherung der Erfolgspotenziale des Unternehmens.[22] „Das Erfolgspotenzial bildet dabei die langfristige Grundlage für die Gewinnerzielung eines Unternehmens, die wiederum die Zahlungsfähigkeit sichert und eine Überschuldung vermeidet.“[23]
Grundsätzlich wird bei Unternehmenskrisen nach endogenen und exogenen Einflussfaktoren unterschieden. Auf Erstere kann das Unternehmen Einfluss nehmen und hat diese (meistens) selbst verschuldet. Führungsfehler und eine unzureichende Eigenkapitalausstattung zählen dabei zu den häufigsten Ursachen. Auf exogene Faktoren, wie z. B. die Konjunktur und strukturelle Rahmenbedingungen hat das Unternehmen keinen direkten Einfluss. Häufig wirken endogene und exogene Einflüsse zusammen und führen zur Unternehmenskrise.[24] Aber nur selten kommt diese wirklich unerwartet. „Meist ist die Krise ein schleichender Vorgang, der oftmals seit vielen Jahren besteht und sich immer mehr verstärkt, bis die Krankheitssymptome des Unternehmens offen zu Tage treten.“[25] Häufig haben diese eine Vorlaufzeit von bis zu zwei Jahren.[26]
Die Unternehmenskrisen lassen sich – wie in Abb. 1 sichtbar – in drei Phasen unterscheiden, die aufeinander aufbauen. Bei der strategischen Krise sind die langfristigen Erfolgspotenziale bzw. ist die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens gefährdet.[27] Mögliche Beispiele sind der Verlust eines Technologievorsprungs, eine verpasste Markterschließung, eine unrentable Expansion oder ein unnötiger Aufbau von Überkapazitäten.[28] Wie in Abb. 1 deutlich wird, ist es nur möglich, der strategischen Krise mit langfristigen Gegenmaßnahmen zu begegnen. Auch ist ihre Erkennung zu diesem Zeitpunkt relativ schwer, da häufig dem Management die nötigen Frühwarnsysteme fehlen. Hinzu kommt, dass die Geschäftsführung oft bewusst die ersten Krisenmerkmale nicht zur Kenntnis nimmt und sich auf die zukünftige Entwicklung konzentriert.[29]
Die Ergebniskrise, auch operative Krise, hingegen schlägt sich deutlich im operativen Ergebnis nieder. So werden die mittelfristigen Renditeziele dauerhaft und bei Weitem verfehlt sowie Verluste erwirtschaftet.[30] Abgesehen von dem fehlenden Erfolgspotenzial sind insbesondere die Ineffizienzen im Management verantwortlich für die operative Krise.[31] Neben langfristigen müssen auch mittelfristige Maßnahmen zum Tragen kommen, um diese Krise zu überwinden. Wie in Abb. 1 sichtbar, nimmt der Grad der Bedrohung für die Unternehmung zu und gleichzeitig der Handlungsspielraum ab.
Bei der Liquiditätskrise droht die kurzfristige Zahlungsunfähigkeit und/oder die Überschuldung der Gesellschaft. Dies ist die Folge der länger anhaltenden Verluste und dem daraus resultierenden Aufbrauchen der finanziellen Reserven.[32] Die Liquiditätskrise ist, wie unten abgebildet, die Konsequenz der Ergebniskrise, wenn keine geeigneten Maßnahmen zu ihrer Überwindung eingeleitet wurden. Üblicherweise durchlaufen die meisten krisengeschüttelten Unternehmen die einzelnen Stadien nacheinander.[33] Mit jeder Phase nimmt die Bedrohung für die Unternehmung zu und erhöht den Handlungsdruck.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 1 Entwicklung von Unternehmenskrisen
Quelle: Kudla, R., 2005, S. 89.
Abhängig von der Geschwindigkeit bzw. Länge der Krise spricht man von schleichenden Krisen („gradual decline“) oder schlagartig auftretenden Krisen („sudden decline“).[34]
Wichtig zu erkennen ist, dass Unternehmenskrisen nicht unbedingt in der Insolvenz enden müssen. Die Übersetzung des Wortes „Krise“ aus dem Griechischen bedeutet lediglich den Bruch einer bisherigen Entwicklung und die Chinesen benutzen für Krise und Chance sogar das gleiche Schriftzeichen.[35] Dies zeigt, dass sie nicht zwangsläufig als unausweichliche Katastrophe enden muss, sondern einen Wendepunkt einleiten kann, der mit einiger Anstrengung auch einen positiven Verlauf zu nehmen vermag. Dies ist die Aufgabe der Restrukturierung, welche im Folgenden beschrieben wird. Hierzu werden vorab die wichtigsten Termini abgegrenzt. Im Anschluss wird auf das Erkennen der Krise und den Ablauf der Restrukturierung eingegangen. Danach werden die wichtigsten Faktoren für den Erfolg der Restrukturierung benannt.
Häufig werden im Rahmen der Behebung der Unternehmenskrise die Begriffe Krisenmanagement, Restrukturierung, Sanierung und Turnaround synonym verwendet, was zu Verwirrungen führen kann. Aus diesem Grund werden die einzelnen Begriffe voneinander abgegrenzt und erklärt.
Das Krisenmanagement bezeichnet allgemein die Einleitung und das Verfolgen von Gegenmaßnahmen zur Vermeidung oder Bewältigung einer Unternehmenskrise.[36] Gemäß seinen Aufgaben lässt es sich in Krisenvermeidung und Krisenbewältigung unterteilen. Die Krisenvermeidung, auch aktives Krisenmanagement, umfasst alle Instrumente der Früherkennung sowie die Maßnahmen zur Verhinderung des Ausbruchs der Krise. In diesem Sinne spricht man auch von Krisenprophylaxe. Hingegen greift die Krisenbewältigung, auch reaktives Krisenmanagement, erst mit dem Beginn der akuten existenzbedrohenden Krise und schließt dabei die Maßnahmen zur Behebung dieser mit ein.[37]
„Der Begriff Sanierung stammt vom lateinischen Wort “sanare“ ab und bedeutet soviel wie Heilung. Betriebswirtschaftlich gesehen geht es im Rahmen der Sanierung um die Wiederherstellung der dauerhaften Überlebensfähigkeit eines kranken bzw. notleidenden Unternehmens.“[38] Da die Sanierung nur auf die Unternehmenskrise reagiert, entspricht sie dem reaktiven Krisenmanagement. In der Literatur wird zusätzlich nach Sanierung im engeren und weiteren Sinne differenziert, jedoch hat diese Teilung in der Praxis keinerlei Relevanz.[39] Der in dieser Arbeit verwendete Begriff entspricht dem der Sanierung im weiteren Sinne, d.h. die Sanierung umfasst alle Maßnahmen, die der Überwindung der Krise dienen.[40] Voraussetzung für eine Sanierung ist stets die Bedrohung der Existenz des Unternehmens.[41]
Die Restrukturierung steht zeitlich zusätzlich noch vor der Sanierung und setzt daher keine akute Existenzbedrohung voraus. Ziel ist, durch eine Reorganisation der Gesellschaft so auf die Veränderungen der Unternehmensumwelt einzugehen, dass die Krise abgewendet werden kann. Dabei wird versucht durch die Nutzung von Frühwarnsystemen und das Eingreifen in frühen Phasen der Unternehmenskrise eine Sanierung überflüssig werden zu lassen.[42] Die Restrukturierung ist aufgrund ihrer Weite eher als Oberbegriff zu verstehen.[43]
Der Begriff „turn around“ stammt aus dem anglo-amerikanischen Sprachraum und bedeutet so viel wie „Herbeiführen einer Wende“ oder „Herumreißen des Steuers“.[44] Im Rahmen des Turnarounds soll also die negative Entwicklung beendet und die Firma wieder auf einen positiven Kurs gebracht werden. In der deutschsprachigen Literatur wird neben der Negativentwicklung der Gesellschaft eine akute Existenzbedrohung vorausgesetzt.[45] Demnach wäre das Turnaround-Management der Sanierung bzw. dem reaktiven Krisenmanagement gleich zu setzen. Dagegen bedeutet der Begriff in der anglo-amerikanischen Literatur und vor allem auch in der Praxis das Gegensteuern bei Mindestzielabweichungen zur Verhinderung des Ausbruchs einer Krise.[46] Da sich diese Arbeit an der Praxis orientiert, wird das Turnaround-Management im Rahmen dieser Arbeit den Begriffen der Restrukturierung sowie dem aktiven Risikomanagement gleichgesetzt. „Will man die Betonung auf das Ereignis legen, das die Restrukturierung erreichen soll, spricht man […] von Turnaround.“[47]
Der erste Schritt, eine Krise zu überwinden, besteht darin, sie als solche zu erkennen. Aus diesem Grund sollte das Management in regelmäßigen Abständen eine Unternehmensanalyse durchführen, um Fehlentwicklungen und schädliche Strukturen, die die Firma zu einem späteren Zeitpunkt in eine Krise stürzen könnten, zu vermeiden oder noch rechtzeitig beheben zu können.[48]
Jedoch ist das rechtzeitige Erkennen einer existenzbedrohenden Unternehmenskrise nicht ganz unproblematisch. Wie in Kapitel 3.1 erläutert und in Abb. 1 aufgezeigt, nehmen mit dem Fortschreiten der Krise die Symptome zu. Die Signale hängen also stark mit dem Krisenverlauf zusammen. Demnach ist das Erkennen einer strategischen Krise sehr viel schwieriger als das einer Ergebniskrise, welche wiederum schwieriger zu identifizieren ist als eine Liquiditätskrise. Die Erfahrung zeigt, dass Unternehmenskrisen aus diesem Grund häufig erst in relativ fortgeschrittenen Stadien erkannt werden.[49]
In einer Studie der KPMG Deutsche Treuhand-Gesellschaft AG, in der über 60 deutsche Private Equity Unternehmen zum Restrukturierungsbedarf ihrer Portfoliounternehmen befragt wurden, standen deutlich die operativen Kriterien wie Liquiditäts- und Profitabilitätsprobleme im Vordergrund (siehe Abb. 2). Bei nur der Hälfte der Fälle wurden strategische Gründe wie ein Einbruch des Marktes, strategische Fehlentscheidungen des Managements oder starker Wettbewerb als Anlass für eine Restrukturierung gesehen.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 2 Gründe für Restrukturierungen
Quelle: KPMG Deutsche Treuhand-Gesellschaft AG, 2004, S. 3.
Neben der Schwierigkeit, die Krise im frühen Stadium zu erkennen, kommt hinzu, dass das Management in vielen Fällen bewusst die ersten Krisensignale ignoriert und stattdessen alle Ressourcen und Energien auf erhoffte zukünftige Geschäftsentwicklungen verwendet.[50] „Das Management unterschätzt häufig den Ernst der Lage, verdrängt die Krise oder versucht, die Krise sogar aktiv zu verschleiern.“[51] Angesichts der Tatsache, dass die existenzbedrohenden Krisen ihren Anfang in der strategischen Krise nehmen und somit auf Fehlentscheidungen der Unternehmensführung beruhen, scheint das Verhalten des Managements teilweise verständlich.[52]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 3 Krisenreaktionszeit
Quelle: in Anlehnung an Roland Berger Strategy Consultants, 2006, S. 23.
So verwundert es nicht, dass nach einer aktuellen Studie von Roland Berger (Strategy Consultants) durchschnittlich 20 Monate zwischen dem Erkennen der Unternehmenskrise und der Einleitung der Restrukturierung vergehen. Wie in Abb. 3 deutlich sichtbar, leitet noch nicht einmal ein Drittel der krisengeschüttelten Unternehmen innerhalb der ersten zwölf Monate die Restrukturierung ein. Der Großteil, rund 45 Prozent, leiten die ersten Maßnahmen 12 bis 24 Monaten nach der Identifikation der Krise ein. Jedes vierte Unternehmen lässt sogar über zwei Jahre vergehen.
Befindet sich ein Unternehmen in der Krise und hat diese Situation noch rechtzeitig erkannt, hat es ggf. noch die Möglichkeit, durch eine Restrukturierung bzw. eine Sanierung einen Turnaround einzuleiten. Dabei ist zunächst die operative Sanierung des Unternehmens das oberste Ziel.[53] Üblicherweise unterteilt sich die Restrukturierung wie in Abb. 4 in vier Phasen.[54]
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Abb. 4 Phasen der Restrukturierung
Quelle: in Anlehnung an Faulhaber, P./Landwehr, N., 2005, S. 21.
Die erste Phase, auch Crash-Phase genannt, widmet sich in erster Linie der Sicherstellung der Liquidität, der Kernfunktionen und der wesentlichen Geschäftsbeziehungen des Unternehmens. Außerdem müssen die Interessen aller Stakeholder koordiniert und ihr Vertrauen gewonnen werden. Parallel dazu werden schnelle und konkrete Maßnahmen zur Beseitigung erkennbarer organisatorischer Mängel eingeleitet. Dazu wird zunächst ein Verantwortlicher für die Restrukturierung ernannt und ein Team aus Mitarbeitern verschiedener Hierarchiestufen zusammengestellt.[55] Allerdings verfügen die wenigsten Unternehmen in ihrem Hause über das nötige Know-how, um die Restrukturierung alleine durchführen zu können. Hinzu kommt, dass die Gläubiger in den meisten Fällen dem für diese Entwicklung verantwortlichen Management eine Überwindung der Krise nicht zutrauen und auf eine Einstellung externer Sanierungsberater drängen.[56] Anschließend erstellt das Restrukturierungsteam eine erste Analyse zu den Krisenursachen. Erfahrungsgemäß dauert diese Phase zwei bis vier Wochen. Diese kann bei frühem Erkennen der sich anbahnenden Krise entfallen und in die zweite Phase integriert werden.[57]
In der zweiten Phase analysiert das Team detailliert sämtliche Unternehmensbereiche und den Markt, auf dem die Firma tätig ist. Dabei entscheidet sich, ob das Unternehmen sanierungsfähig ist. Dies ist der Fall, wenn davon ausgegangen werden kann, dass nach der Durchführung der Restrukturierung wieder nachhaltige Gewinne erzielt werden, die die Ausgaben der Restrukturierung übersteigen.[58] In der Praxis werden hierzu der Fortführungs- und der Liquidationswert der Gesellschaft verglichen.[59] Anschließend erstellt das Team bei Sanierungsfähigkeit des Unternehmens ein realisierbares Konzept mit den notwendigen Maßnahmen zur Herbeiführung des Turnarounds. Dabei ist es das Ziel, neben der kurzfristigen Sicherstellung des Überlebens auch die nachhaltige Genesung des Unternehmens zu erreichen.[60] In der Regel dauert die Erstellung eines Restrukturierungskonzepts weitere ein bis zwei Monate.[61]
Die dritte Phase beinhaltet hauptsächlich die Umsetzung des zuvor erarbeiteten Konzepts, welches sowohl operative als auch strategische Restrukturierungsmaßnahmen beinhaltet. Dabei werden das Sortiment der Produkte und Leistungen des Unternehmens gestrafft und stärker auf die Markt- bzw. Kundengruppen ausgerichtet. Entsprechend werden die Unternehmensstruktur und die Prozesse den neuen Anforderungen angepasst. Dieser Abschnitt entscheidet über den Erfolg des Turnarounds. Meist werden in seinem Verlauf die ersten Ergebnisverbesserungen sichtbar. Erfahrungsgemäß dauert dieser Restrukturierungsabschnitt, abhängig von Unternehmensgröße, Branche und Komplexität der geplanten Maßnahmen, ein bis drei Jahre.[62]
In der finalen Phase tritt langsam wieder die Unternehmensprofitabilität ein. Jedoch besteht die Gefahr, dass sich sowohl die Verantwortlichen als auch die übrigen Mitarbeiter auf den Ergebnissen der scheinbar gelungenen Restrukturierung ausruhen. Meist wird dies dadurch bestärkt, dass die externe Unterstützung zu diesem Zeitpunkt die Firma verlässt. Darum gilt es, die Strukturveränderungen zu festigen, das Unternehmen weiter auf seine Kernkompetenzen zu konzentrieren und möglichst zusätzliche Erfolgspotenziale zu mobilisieren.[63] Abhilfe kann dabei durch das Restrukturierungscontrolling geleistet werden, indem regelmäßig Soll/Ist-Vergleiche als Maßnahmen vorgenommen werden und ein genauer Status quo an die Verantwortlichen weitergeleitet wird. Außerdem können im Falle von Nichterreichung von Zielen die Ursachen ergründet und Modifikationen bzw. Nachbesserungsmaßnahmen eingeleitet werden.[64]
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Abb. 5 Dauer der Restrukturierung
Quelle: in Anlehnung an Roland Berger Strategy Consultants, 2006, S. 23.
Eine Restrukturierung gilt als abgeschlossen, wenn alle Ursachen für die Krise dauerhaft beseitigt worden sind und das Unternehmen sowohl konstant nachhaltige Gewinne erzielt, als auch seine Wettbewerbsfähigkeit am Markt wieder hergestellt wurde.[65] Eine aktuelle Studie von Roland Berger Strategy Consultants zeigt deutlich, dass Restrukturierungen keine kurzfristigen Angelegenheiten sind. Wie in Abb. 5 deutlich wird, benötigten 23 Prozent der befragten Unternehmen sechs bis zwölf Monate und rund 38 Prozent zwischen zwölf und achtzehn Monate. Ganze 35 Prozent der Befragten gaben an, länger als 18 Monate für die Restrukturierung der Unternehmung benötigt zu haben. Gerade einmal 4 Prozent gaben an, weniger als sechs Monate für die Restrukturierungsmaßnahmen gebraucht zu haben.
Aufgrund ihrer Komplexität und Heterogenität sowie dem daraus resultierenden Fehlen einer Patentlösung, gehört die Bewältigung von Unternehmenskrisen zu den anspruchsvollsten und schwierigsten Aufgaben des Managements.[66] Jedoch lassen sich einige Erfolgsfaktoren aus den Erfahrungen vergangener Restrukturierungen ableiten. So hat die bereits in Kapitel 3.2.2 genannte Studie der KPMG einige Faktoren ermittelt, die für den Erfolg der Restrukturierung von zentraler Bedeutung sind. Wie in Abb. 6 dargestellt, kommt der Schnelligkeit sowohl bei der Krisenerkennung als auch bei der Implementierung der Maßnahmen größte Bedeutung zu. Als ähnlich wichtig gilt die Schaffung von Transparenz, gefolgt von der Freisetzung von liquiden Mitteln. Darüber hinaus hat eine andere Studie ergeben, dass rund 95 Prozent der Befragten den Restrukturierungserfolg anhand der Verbesserung bzw. Stabilisierung der Liquiditätslage beurteilen.[67] Alle diese Faktoren sind für das unmittelbare Überleben der Unternehmung von zentraler Bedeutung.
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Abb. 6 Erfolgsfaktoren von Restrukturierungsprojekten
Quelle: KPMG Deutsche Treuhand-Gesellschaft AG, 2004, S. 6.
Wenngleich nicht ganz so dringend, aber dennoch von großer Wichtigkeit für den mittel- bis langfristigen Erfolg ist die Kostenreduktion. Nur auf diesem Weg lässt sich die Wirtschaftlichkeit der Unternehmung wiederherstellen, welche die Grundlage für das Erwirtschaften von nachhaltigen Gewinnen ist.
Darüber hinaus gibt es noch eine Reihe von Gesichtspunkten, die in der Praxis von Bedeutung für das Gelingen einer Restrukturierung sind. So gelten Know-how und Erfahrung als bedeutende Aspekte zur Erstellung eines effektiven und vor allem auch realisierbaren Turnaround-Konzepts.[68] Für den langfristigen Erfolg ist die konsequente Umsetzung des Konzepts, welches durch das Management vorangetrieben werden muss, mindestens ebenso wichtig.[69] Einige Autoren halten in diesem Rahmen auch den teilweisen Austausch der Unternehmensführung für erforderlich, da die bisherige Führung zum einen nicht die nötigen Fähigkeiten für die Restrukturierung bewiesen hat und zum anderen mit Vertrauensverlusten kämpft. Denn jede Unternehmenskrise ist auch immer eine Vertrauenskrise. Schließlich hat die bisherige Führung auch entscheidend zu dieser Krise beigetragen. Der Austausch wird insbesondere dann nötig, wenn Vergangenheitsbewältigungen und Rechtfertigungen ansonsten überhand nehmen und dringend benötigte Ressourcen binden.[70]
Unbestritten hingegen ist, dass die Kommunikation mit allen involvierten Parteien einer der entscheidensten Faktoren für den Erfolg der Restrukturierung ist. „Oberstes Ziel ist es, ein dauerhaftes Vertrauensverhältnis zu den eigenen Mitarbeitern, den Gesellschaftern, den Kreditgebern, den Kunden und den Lieferanten zu schaffen.“[71] Denn nur durch den Aufbau eines Vertrauensverhältnisses können den Stakeholdern auch Opfer in Form von Restrukturierungsbeiträgen abverlangt werden.
Der Mittelstand kämpft zurzeit mit einer Vielzahl von Schwierigkeiten wie dem bürokratischen Aufwand, den hohen Lohnnebenkosten, dem Mangel an Fachpersonal, der allgemein hohen Steuerbelastung etc.[72] Aufgrund des limitierten Umfangs dieser Arbeit kann im Folgenden nur auf die Punkte eingegangen werden, die häufig zu Unternehmenskrisen führen.
Der Mittelstand wird durch das stetige Voranschreiten der Globalisierung in Form von fortschreitenden Verflechtungen der internationalen Märkte und grenzüberschreitenden Produktionen zunehmend unter Wettbewerbsdruck gesetzt. Diese Entwicklung wurde in den letzten Jahren insbesondere durch den technischen Fortschritt, die zunehmende Liberalisierung der Märkte sowie dem Abbau von Handelsbarrieren vorangetrieben. Aufgrund ihrer Größe ergeben sich dadurch besonders für die mittelständischen Unternehmen Probleme.[73]
Eines dieser Probleme ist, dass die deutschen Mittelständler nicht effizient genug arbeiten. Mit einer durchschnittlichen Umsatzrentabilität von 5,2 Prozent im Bilanzjahr 2005 hat sie sich zwar im Vergleich zu den mageren 3 Prozent im Jahr 2001 verbessert, jedoch noch nicht genug angesichts des internationalen Wettbewerbes.[74] Dies liegt größtenteils an der fehlenden Transparenz, der unüberschaubaren Organisationsstrukturen und an der mangelnden Anpassung an die Marktveränderungen.[75] So muss der deutsche Mittelstand aufgrund seiner im Gegensatz zu großen Konzernen stärkeren regionalen Bindung in der Zukunft neue Wege finden, international wettbewerbsfähiger zu werden, um im Preis-/Leistungsvergleich mithalten zu können.[76]
[...]
[1] Vgl. Plattner, D./Plankensteiner, D., S. 10 – 11.
[2] Vgl. a.a.O., S. 16.
[3] Vgl. Wolter, H.-J./Hauser, H.-E., 2001, S. 30.
[4] Grunow, H.-W./Figgener, S., 2006, S. 29.
[5] Vgl. Wolter, H.-J./Hauser, H.-E., 2001, S. 30.
[6] Vgl. Art. 2 Abs. 1 ff. ABl. L 124 vom 20. Mai 2003.
[7] Vgl. ebenda.
[8] Vgl. Art. 3 Abs. 2 ABl. L 124 vom 20. Mai 2003 i.V.m. Art. 3 Abs. 3 ABl. L 124 vom 20. Mai 2003.
[9] Vgl. Art. 3 Abs. 5 ABl. L 124 vom 20. Mai 2003.
[10] Vgl. Kreditanstalt für Wiederaufbau et al., M. et al, 2007, S. V.
[11] Vgl. Günterberg, B./Kayser, G., 2004, S. 12.
[12] Vgl. Günterberg, B./Wolter, H.-J., 2002, S. 3.
[13] Vgl. Deutscher Sparkassen- und Giroverband, 2003, S. 10.
[14] Vgl. Achleiter, A.-K./Fingerle, C. H., 2004, S. 9.
[15] Vgl. ebenda.
[16] Vgl. Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie: Pressemitteilung vom 01.03.07.
[17] Vgl. Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie, 2006, S. 5.
[18] Vgl. Günterberg, B./Wolter, H.-J., 2002, S. 22.
[19] Vgl. Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie, 10.07.2006.
[20] Vgl. Krystek, U., 1987, S. 6 – 7.
[21] Eine Überschuldung eines Unternehmens liegt vor, wenn die Verbindlichkeiten höher als die Vermögenswerte sind. Dabei sind nicht die handels- oder steuerrechtlichen Wertansätze maßgeblich, sondern die aktuellen Zeitwerte nach dem Fortführungsprinzip (sofern davon ausgegangen werden kann). Siehe dazu: ter Horst, K. W., 2000, S. 86.
[22] Vgl. ebenda.
[23] Kudla, R., 2005, S.80.
[24] Vgl. Gabler Wirtschaftslexikon, 2000, Stichwort: Unternehmenskrise.
[25] Seefelder, G., 2003, S. 54.
[26] Vgl. Faulhaber, P./Landwehr, N., 2005, S. 17.
[27] Vgl. Müller, R., 1986, S. 53 – 54.
[28] Vgl. Kudla, R., 2005, S.81 – 82.
[29] Vgl. Faulhaber, P./Landwehr, N., 2005, S. 17.
[30] Vgl. Kudla, R., 2005, S.82.
[31] Vgl. ebenda.
[32] Vgl. Müller, R., 1986, S. 54 – 55.
[33] Vgl. Kudla, R., 2005, S.82.
[34] Vgl. Krystek, U., 1987, S. 12.
[35] Vgl. a.a.O., S. 3 und Vgl. Birker, K., 2000, S. 14.
[36] Vgl. Krystek, U., 1987, S. 90.
[37] Vgl. Krystek, U., 1987, S. 105 – 106.
[38] Kudla, R., 2005, S. 91.
[39] Die Sanierung im engeren Sinne umfasst lediglich finanzwirtschaftliche Maßnahmen zur Überwindung der Krise. Siehe dazu: Kudla, R. 2005, S. 92.
[40] Vgl. Kudla, R., 2005, S. 92.
[41] Vgl. ebenda.
[42] Vgl. Seefelder, G., 2003, S. 22.
[43] Vgl. Kudla, R., 2005, S. 92.
[44] Vgl. Birker, K., 2000, S. 348.
[45] Vgl. Coenenberg, A. G./Fischer, T., 1993, S. 2.
[46] Vgl. Kudla, R., 2005, S. 92 – 93.
[47] Seefelder, G., 2003, S. 22.
[48] Vgl. a.a.O., S. 53.
[49] Vgl. Müller, R., 1986, S. 321.
[50] Faulhaber, P./Landwehr, N., 2005, S. 17.
[51] Kudla, R., 2005, S. 96.
[52] Vgl. ebenda.
[53] Vgl. Müller-Stewens, G./Lechner, C., 2005, S. 635.
[54] Teilweise finden sich auch 6 oder 8 Phasen in der Literatur wieder, die sich aber insgesamt nicht vom vorgestellten Ablauf unterscheiden. Siehe dazu: Kudla, R., 2005, S. 92 – 93.
[55] Vgl. Faulhaber, P./Landwehr, N., 2005, S. 19 – 21.
[56] Vgl. Brühl, V./Lerche, N., 2004, S. 186.
[57] Vgl. Faulhaber, P./Landwehr, N., 2005, S. 19 – 21.
[58] Vgl. Braun, E. /Uhlenbruck, W., 1997, S. S. 244.
[59] Vgl. Braun, E./Uhlenbruck,W., 1997, S. S. 248.
[60] Vgl. Krystek, U., 1987, S. 232.
[61] Vgl. Faulhaber, P./Landwehr, N., 2005,, 2005, S. 20.
[62] Vgl. a.a.O., S. 20 – 21.
[63] Vgl. a.a.O., S. 21 – 22.
[64] Vgl. Müller, R., 1986, S. 408.
[65] Vgl. a.a.O., S. 407.
[66] Vgl. Berger, R./Kraus, K. – J., 2001, S. 704.
[67] Vgl. KPMG Deutsche Treuhand-Gesellschaft AG, 2004, S. 6.
[68] Vgl. Berger, R./Kraus, K. – J., 2001, S. 704.
[69] Vgl. Faulhaber, P./Landwehr, N., 2005, S. 23.
[70] Vgl. Berger, R./Kraus, K. – J., 2001, S. 704 – 705.
[71] Faulhaber, P./Landwehr, N., 2005, S. 264.
[72] Vgl. Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie, 10.07.2006.
[73] Vgl. Engel, D. et al., 2007, S. 95.
[74] Vgl. Deutscher Sparkassen- und Giroverband, 2003, S. 14; Vgl. Deutscher Sparkassen- und Giroverband, 2007, S. 5.
[75] Vgl. Bötzel, S./von Daniels, H., 31.05.2006.
[76] Vgl. Heintzeler, F., 1996, S. 5.
