Instrumente erfolgreicher Vertriebssteuerung

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

1.2 Gang der Untersuchung

2 Begriffliche Grundlagen

2.1 Controlling

2.2 Vertrieb und Vertriebscontrolling

2.3 Instrumente der Vertriebssteuerung

3 Kundenergebnisrechnung

3.1 Vertriebsergebnisrechnung

3.2 Grundkonzept der Kundenergebnisrechnung

3.3 Einflussfaktor Erlösschmälerungen

3.4 Erkenntnisse aus der Kundenergebnisrechnung

3.5 Kritische Bewertung der Kundenergebnisrechnung

4 Anreiz- und Entlohnungssysteme im Vertrieb

4.1 Notwendigkeit zeitgemäßer Anreiz- und Entlohnungssysteme

4.2 Anforderungen an vertriebliche Anreiz- und Entlohnungssysteme

4.3 Elemente leistungsorientierter Anreiz- und Entlohnungssysteme

4.3.1 Fixe und variable Entlohnungselemente

4.3.2 Entlohnungselemente auf Basis der Kundenergebnisrechnung

5 Kundenergebnisrechnung als Bestandteil vertrieblicher

Anreiz- und Entlohnungssysteme im B2B-Bereich

5.1 Besonderheiten des Vertriebs im B2B-Bereich

5.2 Eignung der Kundendeckungsbeiträge zur Vertriebssteuerung

5.3 Kundenergebnisrechnung im B2B-Bereich

5.4 Vertriebliche Anreiz- und Entlohnungssysteme im B2B-Bereich

6 Praxisbeispiel

6.1 Untersuchungsgegenstand und Vorgehensweise

6.2 Das Unternehmen XYZ GmbH

6.3 Kundenergebnisrechnung als Bestandteil des vertrieblichen Anreiz- und

Entlohnungssystems der XYZ GmbH

6.4 Gegenüberstellung Theorie und Praxis

7 Schlussbetrachtung

Zielsetzung & Themen

Die Arbeit untersucht die Eignung der Kundenergebnisrechnung als Instrument zur effizienten Vertriebssteuerung sowie deren Integration in leistungsorientierte Anreiz- und Entlohnungssysteme, insbesondere im B2B-Bereich. Die zentrale Forschungsfrage befasst sich damit, wie diese Rechnung ausgestaltet sein muss, um Vertriebsmitarbeiter zu ergebnisorientiertem Handeln im Sinne der Unternehmensziele zu motivieren.

• Methoden der Kundenergebnisrechnung und ihre Aussagekraft für das Management
• Anforderungen an moderne Anreiz- und Entlohnungssysteme im Vertrieb
• Integration der Kundenergebnisrechnung in variable Vergütungsmodelle
• Besonderheiten und strategische Anforderungen im B2B-Vertrieb
• Praktische Umsetzung und kritische Analyse am Beispiel der XYZ GmbH

Auszug aus dem Buch

Zusammenfassung der Kapitel

1 Einleitung: Vorstellung der Problemstellung und des Untersuchungsziels, wobei die Notwendigkeit einer ergebnisorientierten Vertriebssteuerung gegenüber dem klassischen Umsatzdenken hervorgehoben wird.

2 Begriffliche Grundlagen: Definition der zentralen Begriffe Controlling, Vertrieb und Vertriebscontrolling zur Einordnung der Vertriebssteuerung im Unternehmenskontext.

3 Kundenergebnisrechnung: Detaillierte Untersuchung des Konzepts der Kundenergebnisrechnung, ihrer Einflussfaktoren sowie der Möglichkeiten und Grenzen ihrer Anwendung.

4 Anreiz- und Entlohnungssysteme im Vertrieb: Analyse der Notwendigkeit und Anforderungen an zeitgemäße, leistungsorientierte Entlohnungssysteme sowie Beschreibung der verschiedenen Vergütungselemente.

5 Kundenergebnisrechnung als Bestandteil vertrieblicher Anreiz- und Entlohnungssysteme im B2B-Bereich: Untersuchung der spezifischen Eignung und Gestaltung der Kundenergebnisrechnung als Steuerungsinstrument im B2B-Sektor.

6 Praxisbeispiel: Vergleich der theoretischen Erkenntnisse mit der praktischen Umsetzung anhand des Elektrofachgroßhändlers XYZ GmbH.

7 Schlussbetrachtung: Fazit der Arbeit mit einer zusammenfassenden Bewertung der Kundenergebnisrechnung als Steuerungsinstrument.

Schlüsselwörter

Vertriebssteuerung, Kundenergebnisrechnung, Vertriebscontrolling, Anreizsysteme, Entlohnungssysteme, B2B-Bereich, Deckungsbeitrag, Kundenrentabilität, Provisionssystem, Kundendeckungsbeitragsrechnung, leistungsorientierte Vergütung, Kundenorientierung, Vertriebsmitarbeiter, Erlösschmälerungen, Prozesskostenrechnung.

Häufig gestellte Fragen

Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?

Die Arbeit beschäftigt sich mit der Kundenergebnisrechnung als Instrument zur effizienten Vertriebssteuerung und deren Verknüpfung mit leistungsorientierten Anreiz- und Entlohnungssystemen, besonders im Business-to-Business-Bereich.

Was sind die zentralen Themenfelder?

Im Fokus stehen die Ermittlung der Kundenrentabilität, die Anreizwirkungen verschiedener Vergütungselemente (wie Festgehalt, Provision, Prämie) und die spezifischen Anforderungen im B2B-Vertrieb.

Was ist das primäre Ziel der Untersuchung?

Ziel ist es, eine differenzierte Betrachtung dieser Instrumente vorzunehmen und aufzuzeigen, wie die Kundenergebnisrechnung ausgestaltet sein muss, um sie erfolgreich in Anreizsysteme zur Vertriebssteuerung zu integrieren.

Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?

Es erfolgt eine fundierte theoretische Aufarbeitung der Thematik, die durch eine vergleichende Analyse der Praxisanwendung bei einem Unternehmen aus dem Elektrofachgroßhandel ergänzt wird.

Was wird im Hauptteil behandelt?

Der Hauptteil gliedert sich in die theoretischen Grundlagen der Kunden- und Ergebnisrechnung, die Analyse der Anreiz- und Entlohnungssysteme im Vertrieb, deren Anwendung im B2B-Sektor sowie eine praktische Fallstudie.

Welche Schlüsselbegriffe charakterisieren die Arbeit?

Die Arbeit ist durch Begriffe wie Vertriebssteuerung, Kundenergebnisrechnung, Deckungsbeitrag, leistungsorientierte Vergütung und Kundenrentabilität gekennzeichnet.

Warum ist die Kundenergebnisrechnung im B2B-Bereich besonders relevant?

Da im B2B-Bereich oft engere und längerfristige Kundenbeziehungen bestehen und die Anzahl der Kunden überschaubarer ist, ermöglicht die Kundenergebnisrechnung hier eine präzisere und individuellere Steuerung der Vertriebsaktivitäten.

Was ist das Hauptproblem bei der Entlohnung nach dem Umsatz?

Umsatz bedeutet nicht zwingend Ertrag. Eine reine Umsatzprovision kann dazu führen, dass Vertriebsmitarbeiter zwar hohe Umsätze erzielen, dabei jedoch durch hohen Betreuungsaufwand oder zu hohe Rabatte kaum zum Unternehmenserfolg beitragen.

Wie unterscheidet sich die Theorie von der Praxis bei der XYZ GmbH?

Ein wesentlicher Unterschied liegt darin, dass bei der XYZ GmbH Erlösschmälerungen nicht separat ausgewiesen, sondern in einer "Marge Total" verrechnet werden, und dass Außendienstmitarbeiter nach einem Gesamtergebnis bewertet werden, das auch Kostenbestandteile enthält, auf die sie kaum direkten Einfluss haben.