1 Einleitung und Problemstellung
2 Zielsetzung
3 Gegenwärtiger Kenntnisstand
3.1 Leadership
3.1.1 Definition von Leadership
3.1.2 Moderne Leadership-Ansätze
3.1.2.1 Positive Leadership
3.1.2.2 Coaching Leadership
3.1.2.3 InLeaVe® New Leadership Modell
3.1.3 Formen von Leadership
3.1.3.1 Self Leadership
3.1.3.2 Value Based Leadership
3.1.3.3 Servant Leadership
3.1.3.4 Authentic Leadership
3.2 Führung
3.2.1 Definition von Führung
3.2.2 Führungsstile
3.2.2.1 Situative Führung nach Hersey und Blanchard
3.2.2.2 Transaktionaler/Transformationaler Führungsstil
3.2.2.3 Agiler Führungsstil
3.2.3 Führungstechniken
3.3 Entwicklung und Professionalisierung der Fitnessbranche
3.3.1 Entwicklung der Fitnessbranche
3.3.2 Professionalisierung der Fitnessbranche
3.4 Rolle und Notwendigkeit in der Fitnessbranche
3.4.1 Mitarbeiterengagement
3.4.2 Mitarbeitermotivation
3.4.3 Mitarbeiterfluktuation
3.4.4 Mitarbeiterbindung
4 Methodik
4.1 Untersuchungsobjekte und Datenerhebung
4.1.1 Suchbegriffe
4.1.2 Datenbanken und Bibliotheken
4.1.3 Filtereinstellungen
4.1.4 Einschluss- und Ausschlusskriterien
4.1.5 Suchergebnisse der Literaturrecherche
4.2 Beurteilung der Literaturrecherche
5 Ergebnisse
6 Diskussion
6.1 Führungsanforderungen in der Fitnessbranche
6.2 Handlungsempfehlungen
7 Zusammenfassung
8 Literaturverzeichnis
9 Abbildungs- & Tabellenverzeichnis
9.1 Abbildungsverzeichnis
9.2 Tabellenverzeichnis
Anhang
Anhang 1:
Anhang 2:
Leadership ist ein Konstrukt, welches seit Anbeginn der Menschheit besteht und sich, wie die Menschheit selbst, im Verlauf der Jahrtausende weiterentwickelte. Bereits im Jahre 370 v. Chr. thematisierte Xenophon das Thema Leadership in seinem Werk „Anabasis“, in welchem ein griechischer Heeresführer namens Kyros sein Volk in den Krieg gegen die Perser führte und durch Einsatz von Motivationstechniken gegen die autoritär geführten Perser gewann (Xenophon, 2009).
Leadership fand seinen Ursprung im militärischen Gebrauch und wurde später in die Grundlagen der Unternehmensführung etabliert, was dazu führte, dass sich neue zeitgenössische Ansätze entwickeln konnten (vgl. 3 Gegenwärtiger Kenntnisstand), welche heute ihren Gebrauch in der Führung von Mitarbeitern finden.
Leadership bedeutet übersetzt „Führung“, was im deutschsprachigen Raum als eigenständiges Konstrukt gilt, jedoch aufgrund der obsoleten Struktur und Methodik im Verlauf dieser Arbeit keine tiefere Betrachtung findet und lediglich im Kern zusammengefasst wird.
Laut Bardwick (1996, S. 131-141), ist gerade in stürmischen Zeiten emotionale und strategische Führung (Leadership) wichtig, was besonders aktuell, aufgrund der COVID-19-Pandemie, einen großen Bedarf an Anführern in der Arbeitswelt bedeutet. Im Merriam-Webster Wörterbuch wird Leadership als „Position an der Front“ beschrieben (Merriam-Webster, 2016), was bedeutet, dass ein Leader (dt.: Anführer) wortwörtlich sein Team anführt.
Eine von Deloitte Österreich im Jahr 2019 durchgeführte Studie über Mitarbeiterfluktuation und deren Folgen fand heraus, dass der häufigste Grund für einen Unternehmensaustritt mit 19% die Unternehmensführung ist (Deloitte, 2019, S. 8). Aus der Eckdatenstudie des DSSV im Jahr 2021 geht heraus, dass zum damaligen Zeitpunkt noch 176.000 Mitarbeiter in der Fitnessbranche angestellt waren. Diese Zahl hat sich nach aktuellem Stand auf 153.900 Mitarbeiter reduziert, was eine Fluktuation von über 12% innerhalb eines Jahres bedeutet (DSSV, 2022). Versucht man die Gründe dafür zu finden, so wird man besonders auf der emotionalen Ebene des Mitarbeiters fündig. Wie aus der Gallup-Studie des Jahres 2021 hervor geht, sind besonders seit Einbruch von Corona die Zahlen derer, die unter Sorgen, Stress, Traurigkeit und Wut auf Arbeit leiden, in die Höhe geschossen. Daraus resultierend fand auch ein globaler Rückgang im Mitarbeiterengagement 20% (Vorjahr: 22%) statt (Gallup, 2021, S. 16). Besonders besorgniserregend wird es, wenn man den globalen Wert mit dem Deutschlands vergleicht. Hierbei liegt der Wert des Mitarbeiterengagements bei gerade einmal 15% (Gallup, 2021, S. 142), was bedeutet, dass gerade einmal 15% der Mitarbeiter in Deutschland eine Verbindung zu ihrer Arbeit und ihrem Unternehmen haben.
Ein Blick in die Suchmaschinen Google und Google Scholar zeigt auf, dass eine große wissenschaftliche Lücke in Bezug auf Leadership in der Fitnessbranche besteht. Während der Begriff „Leadership“ mehrere hunderttausende Ergebnisse generiert, so fällt das Ergebnis mit branchenspezifischem Bezug auf die Fitnessbranche sehr gering aus. Um eine wissenschaftliche Grundlage zur Verbesserung des Mitarbeiterengagements zu bilden, befasst sich diese Bachelorarbeit mit der Frage: Welche Auswirkungen hat der Einsatz von modernen Leadershipmethoden auf das Mitarbeiterengagement in der Fitnessbranche und was können Unternehmen umsetzen, um dieses zu optimieren?
Welchen Stellenwert Mitarbeiterengagement hat, wird in der Gallup-Studie deutlich, da der globalen Wirtschaft jährlich ein schwindelerregender Wert von 8,1 Trillionen US-Dollar verloren geht (Gallup, 2021, S. 2).
Ziel dieser Bachelorarbeit ist es, das wissenschaftliche Defizit zu verringern, welches in Bezug auf Leadership in der Fitnessbranche existiert. Dafür soll eine Übersicht erarbeitet werden, in der verschiedene Leadershipansätze und Modelle genauer betrachtet werden.
Als Abschluss dieser wissenschaftlichen Arbeit wird ein Übergang vom wissenschaftlichen Überblick von Leadership in die wirtschaftlichen Bereiche der Fitnessbranche eingeleitet. Welche genauen Anforderungen und Notwendigkeiten die Fitnessbranche an die Personalführung stellt, soll im Verlauf der Arbeit herauskristallisiert werden, da ein wissenschaftliches Defizit in diesem Bereich besteht.
Im folgenden Kapitel werden relevante Begrifflichkeiten erläutert, sowie eine Übersicht erstellt, welche aktuelle Leadershipstile, zentrale Leadershipformen, Führungsstile und Führungstechniken beinhaltet.
Aufgrund der Entwicklung von neuen Ansätzen und Formen, werden nachfolgend verschiedene Modelle näher betrachtet und erläutert.
Rein wörtlich übersetzt, bedeutet der Begriff „Leadership“ nichts anderes als „Führung, hat jedoch eine grundlegend andere thematische Bedeutung.
Bereits in den 1970er Jahren waren Führung und Leadership Inhalt vieler Diskussionen, bevor schlussendlich in den 80er Jahren nach einer passenden Alternative zum Grundkonstrukt „Führung“ gesucht wurde. Mittlerweile existieren viele fachbezogene Bücher, in welchen oft erwähnt wird, das Unternehmen häufig „overmanaged“ und „underled“ sind (Peters & Austin, 1994). Damit soll ausgesagt werden, das Unternehmen keinen richtigen Anführer haben.
Einer der führenden Experten, auf dem Gebiet des Führungsmanagements, John P. Kotter (1990) sieht in Leadership die Möglichkeit, eine Zukunftsvision aufzuzeigen, Innovation voranzutreiben und Menschen zu inspirieren. Kotter war seines Zeichens der Vorreiter in der Thematik des Leaderships, weshalb er konkrete Punkte aufstellte, welche die Charakterisik von Leadership näher definieren sollten (Kotter, 1991, S.21):
- Entwicklung einer Zukunftsvision
- Individuelle Förderung der Mitarbeiter zur Motivationssteigerung
- Mitarbeiter sollen sich mit Zielen identifizieren können
Nach Heike Bruch (2012) bezieht sich Leadership auf den professionellen Umgang mit den weichen Inhalten des Management. Darin involviert ist die Führung von ganzen Teams oder auch einzelnen Mitarbeitern, visionäres Handeln und Denken seitens der Führungspersonen mit Bezug auf das Unternehmen etc. Die Vision dahinter bezieht sich auf die Sinnhaftigkeit des Unternehmens und beschäftigt sich mit der Frage, welchen möglichen Mehrwert man als Unternehmen bieten kann. Nach (Hinterhuber & Krauthammer, 2015, S. 39) fungiert die Vision als Leitstern.
In diesem Kapitel werden moderne Modellansätze zum Thema Leadership näher betrachtet.
Entwickelt von dem US-amerikanischen Managementprofessor Kim Cameron, entstand das Konzept des Positive Leaderships, welches sich an den Stärken der jeweiligen Führungskraft orientiert. Fredmund Malik (2006, S. 166) ist der Ansicht, dass ein positives Mindset, gerade für Führungskräfte eine zentrale Rolle spielt, da Chancen leichter erkannt werden können und negative Einflüsse, wie Angst vor Resignation, verhindert werden können. Positive Leadership besteht aus den vier Positive Leadership-Strategien Positives Klima, positive Beziehungen, positive Kommunikation und positive Sinnhaftigkeit (Cameron, 2008, S. 11).
Positives Klima wird als Umgebung definiert, in welcher ein inspirierendes und Stärken fokussiertes arbeiten, selbst unter schwierigen Arbeitsbedingungen möglich ist. Die Führungskraft entgegnet dieser Situation mit Verständnis, der Vermittlung von Zusammengehörigkeit und Anerkennung.
Dutton und Ragins (2012, S. 5) definieren positive Beziehungen als eine erzeugende Quelle für Bereicherung, Vitalität und des Lernens für Unternehmen und Mitarbeiter.
Demnach führen positive Beziehungen zu einer Verbesserung des empfundenen Wohlbefindens, als auch der psychischen und physischen Gesundheit.
Positive Kommunikation tritt laut Cameron (2008, S. 51) dort auf, wo eine abwertende und negative Kommunikation durch eine positive und unterstützende Kommunikation ersetzt wird. Vertiefend auf die These, dass positive Aussagen auch positive Gefühle hervorrufen können, forschten Fredrickson und Losada (2005) an der Beziehung zwischen Gefühlen und Leistungsfähigkeit. Sie fanden heraus, das Menschen, welche im Verhältnis von mindestens drei positive Gefühle auf ein negatives Gefühl, wesentlich leistungsfähiger sind und psychisch gesünder sind.
Als Abschluss der vier Strategien, nannte Cameron die positive Sinnhaftigkeit.
Die Suche nach dem Sinn des Lebens, beschäftigt die Menschheit seit Anbeginn der Zeit (Baumeister & Vohs, 2002, S. 608-618), so auch den Sinn im privaten und beruflichen Kontext. Wenn Menschen bemerken, dass das was sie alltäglich tun, keinen sinnvollen Mehrwert für ihr Leben hat, steigt im Verlauf der Zeit das Risiko auf Depression, Stressempfinden und Unzufriedenheit (Cameron, 2008, S. 67). Auf der anderen Seite stehen die Menschen, die in ihrem beruflichen Alltag ihre Berufung gefunden haben und die ihren Beruf nicht nur gezwungenermaßen wegen materieller oder finanzieller Vergütung ausüben.
Positive Leaders, die die Sinnhaftigkeit in ihrer Arbeit gefunden haben, verstehen die langfristigen Auswirkungen, welche ihre Arbeit mit sich bringt. Dies führt dazu, das Ziele bei denen man einen Beitrag geleistet hat, positiver angesehen werden als die individuellen Ziele einer Person, was, als Ergebnis, eine Steigerung der Leistungsfähigkeit mit sich bringt (Cameron, 2008, S. 79).
Im Coaching Leadership liegt der Schwerpunkt auf dem Coaching durch die Führungskraft, um Resultate zu erzielen. Adam Grant (2013) betrachtete dies von der sportlichen Seite, bei welcher der Coach eines Teams dafür sorgt, dass sich die Athleten sowohl psychisch als auch physisch weiterentwickeln. Dafür bestärkt er seine Athleten darin sich selbst zu führen und sich selbst zu regulieren.
Coaching ist im Allgemeinen eine interaktive Maßnahme, zur Entwicklung und Förderung, welche eine temporäre Begleitung von Personen durch einen Coach darstellt um deren Leistung bzw. das Potenzial zu maximieren (Wunderer, 2011; Whitmore, 2011).
Eine der bekanntesten Coaching-Methoden ist das nach Whitmore (2011) entwickelte GROW-Model, welches sich wie folgt zusammensetzt:
- G (Goal) – kurzfristige und langfristige Ziele setzen
- R (Reality) – die aktuelle Situation feststellen
- O (Options) – Optionen suchen und Strategien entwickeln
- W (Will) – Was will man bis wann erreichen/umsetzen?
Fragen die von der Führungkraft genutzt werden, sind nach dem GROW-Konzept:
A. Wie ist deine Situation aktuell?
B. In welcher Situation würdest du dich gerne befinden?
C. Welche Gedanken oder Barrieren halten dich davon ab?
D. Wie kannst du deinen Wunsch umsetzen? Wie solltest du dich verhalten?
Wie in Abbildung 1 dargestellt, sollte nach Berg & Karlsen (2016) Coaching Leadership wie folgt aussehen.
Abbildung 1: Die vier Kernfragen (eigene Darstellung, nach Berg & Karlsen, 2016)
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Die Ergebnisse, die Coaching Leadership mit sich bringt, sind nicht zu unterschätzen, da Vertrauen aufgebaut wird und eine stärkere Bindung zu gemeinsamen Zielen entsteht. Im Umkehrschluss bedeutet dies, dass die Führungkraft weniger Stress erfährt, da Mitarbeiter weiterentwickelt werden (Ellinger, Ellinger & Keller, 2003, S. 435-458).
Wer mit Coaching Leadership erfolgreich sein möchte, muss die notwendige Empathie für seine Mitarbeiter mitbringen und daran glauben, dass ein ergebnisreiches Arbeiten als Coach möglich ist. Coaching Leadership ist laut Hunt und Weintraub (2002, S. 39-44) am effektivsten, wenn die Führungsperson dabei helfen möchte, langfristig Stärken aufzubauen, welche die Mitarbeiter auf lange Sicht erfolgreicher machen.
Innerhalb der globalen Dynamik der letzten Jahre, haben sich innerhalb von Unternehmensstrukturen Veränderungen angebahnt, welche nach mehr Wandel von den alteingesessenen Führungsansätzen zu modernem Leadership streben (von Au, 2016, S. 13). Nachdem Jahrzehnte lang die Macht im Unternehmen bei Einzelpersonen lag, wird durch einen aufsteigenden Paradigmenwechsel die Entscheidungsbefugnis und Macht auf mehrere Personen bzw. ganze Teams verlagert (Harwardt, Niermann, Schmutte & Steuernagel, 2020, S. 101). Die Neugestaltung des Führungswesens, von eindimensionaler Führung zu New Leadership (mehrdimensionale Führung), weist in ihrer Grundsttruktur vier Grundpfeiler auf, welche, nach von Au (2016, S. 13) zwar statisch im Kern sind, aber durch spezifische Ausarbeitung als dynamisches Modell fungieren können.
Das Institut für Leadership und Veränderung ( InLeaVe ®), unter Leitung von Corinna von Au, benannte, wie in der folgenden Abbildung zu sehen ist, diese Grundpfeiler wie folgt:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: InLeaVe® New Leadership Modell (von Au, 2016, S. 20)
- 1.Grundpfeiler: Beziehung:
Als 1.Grundpfeiler wird das Konstrukt Beziehung genannt, bei welcher die Leader-Member-Exchange-Theorie als unabdingbar angesehen wird. Nach von Au (2016, S. 14) bildet die Theorie der Transformationalen Führung (vgl. 3.1.2.2) dafür den ersten Ansatz, da innerhalb dieser Theorie ein zwischenmenschlicher Austausch zwischen Führungskraft und Mitarbeiter stattfindet, bei welcher eine wechselseitige Transformation zwischen beiden Parteien geschieht. Im Vordergrund steht immer die Individualität der Mitarbeiter (von Au, 2016, S. 13).
- 2.Grundpfeiler: System:
„Die Aufmerksamkeit richtet sich von der Individualebene zunehmend auf das holistische Organisationssystem und die Organisationskultur. Der Führungskontext wird dabei als komplex, vielschichtig, dynamisch und insbesondere mehrdeutig angesehen.“ (von Au 2016, S. 13).
- 3.Grundpfeiler: Partizipation:
Als großer Bestandteil im Grundpfeiler der Partizipation, wird besonders auf ein dynamisches und partizipatives Umfeld geachtet, in denen hierarchische bzw. autoritäre Strukturen keinen Platz finden, das heißt, hier liegt der Blick auf Agile oder Shared Leadership (von Au 2016, S. 13).
- 4.Grundpfeiler: Sinn:
In einer Studie der American Psychological Association im Januar 2022 gaben 79% der Befragten an, unter arbeitsbedingtem Stress zu stehen bzw. gestanden zu haben (Abramson, 2022). Da dies erschreckende Zahlen sind und der Schrei nach Erleichterung immer lauter wird, rücken Werte- und Gesundheitsfragen immer weiter in den Vordergrund, weshalb „weiche“ Führungsansätze, welche auf emotionaler Basis bestehen, immer populärer werden (von Au 2016, S. 13-14).
In diesem Teil der Arbeit wird sich mit verschiedenen Formen von Leadership beschäftigt.
Im Vergleich zu anderen Stilen, bezieht sich Self-Leadership nicht auf das Führen von anderen Menschen, sondern auf sich selbst. Der Grundgedanke dahinter ist, dass man sich selbst effektiv beeinflussen und auch führen muss, um eine gute und erfolgreiche Führungskraft zu sein (Furtner & Baldegger, 2013, S. 59).
Im Jahr 1986 entwickelte Charles C. Manz eine Möglichkeit, um die eigene Führung zielorientiert und selbstbeinflussend zu koordinieren. In der nachfolgenden Tabelle sind die sogenannten Self-Leadership-Strategiedimensionen dargestellt.
Tabelle 1: Self-Leadership-Strategiedimensionen (Manz, 1986)
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Laut Charles C. Manz (1986) existieren drei mögliche Ebenen um eine Selbstbeeinflussung zu bewirken.
1. Selbstregulation
Die Selbstregulation ist ein Prozess, welcher unbewusst und automatisiert abläuft.
Ziel der Selbstregulation ist eine Veränderung des Ist-Zustandes, welcher einen gewünschten Standard bzw. einen erwünschten Zielzustand erreichen soll.
2. Selbstmanagement
Beim Selbstmanagement sollen verhaltensorientierte Selbstmanagement-Strategien zum tragen kommen, um das Verhalten an einen bestimmten Standard anzupassen. Abweichungen von diesem Standard sollen minimiert werden.
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