Multiprojektmanagement im Public Sector

Inhaltsverzeichnis

Kurzfassung

Abstract

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Hinführung zum Thema
1.2 Aufbau der Arbeit

2. Die zentralen Begriffe des Projektmanagements
2.1 Management
2.1.1 Managementansatz der Betriebswirtschaftslehre
2.1.2 Ein moderner und systemorientierter Managementansatz der Betriebswirtschaftslehre
2.1.3 New Public Management als Managementansatz der öffentlichen Verwaltung
2.2 Projektmanagement
2.2.1 Projektbegriff
2.2.2 Aufgaben und Ziele des Projektmanagements
2.2.3 Projektmanagement - Chancen und Risiken
2.2.4 Grundformen der Projektorganisation
2.2.4.1 Stab-Projektorganisation
2.2.4.2 Matrix-Projektorganisation
2.2.4.3 Reine Projektorganisation
2.2.4.4 Schlussfolgerungen zur Projektorganisation

3. Ganzheitlichkeit im Projektmanagement
3.1 Ganzheitlichkeit
3.2 Management von Projektlandschaften
3.2.1 Programmmanagement
3.2.2 Projektportfoliomanagement
3.2.3 Multiprojektmanagement

4. Unterschiedliche Rahmenbedingungen im privaten und öffentlichen Sektor
4.1 Ziele des (privat-)wirtschaftlichen und des öffentlichen Handelns
4.2 Weitergehende Spezifika des öffentlichen Sektors
4.3 Auswirkungen der Spezifika des öffentlichen Sektors auf die Anwendung der Projektarbeit

5. Projektmanagement im öffentlichen Sektor
5.1 Ein Beispiel aus der Praxis - Die Konzeption der Neuordnungsagenda 2006 im Land Berlin
5.2 Herausforderungen des Projektmanagements im öffentlichen Sektor

6. Neue Anforderungen und Anpassungsnotwendigkeiten im Projektmanagement des öffentlichen Sektors
6.1 Vorstellung einer ganzheitlichen Projektmanagement- Steuerungskonzeption
6.1.1 Instrumentell-organisatorischer Rahmen eines strategischen Multiprojektmanagements im öffentlichen Sektor
6.1.2 Multiprojektcontrolling unter Nutzung der Balanced Scorecard- Methode
6.1.3 Dokumentationsstandards und organisatorische Anbindung des Multiprojektmanagements im öffentlichen Sektor
6.2 Schaffung geeigneter Rahmenbedingungen für ein Multiprojektmanagement im öffentlichen Sektor
6.2.1 Projektkultur im öffentlichen Sektor
6.2.2 Gestaltung des Anreizsystems - Projektkarriere im öffentlichen Sektor
6.3 Erfolgsfaktoren des Multiprojektmanagements im öffentlichen Sektor

7. Bewertung der Ergebnisse
7.1 Kritik zu der vorgestellten Konzeption eines ganzheitlichen Multiprojektmanagements im öffentlichen Sektor
7.2 Der projektbezogene Managementansatz im öffentlichen Sektor
7.3 Berücksichtigung von Wirkung und Widerständen
7.4 Berücksichtigung von Sachfunktionen

8. Schlussbetrachtung und Ausblick

Literaturverzeichnis

Anhang 1: Chancen-Risiken-Betrachtung des Projektmanagements

Anhang 2: Praxisbeispiel einer Project Scorecard im öffentlichen Sektor

Anhang 3: Entwurf eines Projektportfoliokonzepts für den öffentlichen Sektor

Anhang 4: Beispiel einer Projektdefinitionsvariante für den öffentlichen Sektor

Anhang 5: Projektmanagement-Reifegrad

Anhang 6: Der Akzeptanzverlauf bei Einführung eines MPMs

Kurzfassung

Das Projektmanagement ist im privatwirtschaftlichen Bereich bereits seit längerer Zeit als eine geeignete Arbeitsorganisationsform zur Lösung komplexer, innovativer und zeitlich begrenzter Aufgaben anerkannt und befindet sich erfolgreich im Einsatz. Vor dem Hintergrund, dass häufig viele Projekte parallel durchgeführt werden, hat sich dort die Einführung eines unterstützenden Multiprojektmanagements als Instrument zur Planung und Steuerung von Projektlandschaften mittlerweile etabliert.

Aber auch im öffentlichen Sektor erfährt die Bedeutung der Projektarbeit als ergänzende Arbeitsform zur klassischen Linienorganisation zunehmende Beachtung bei der Umsetzung wichtiger Vorhaben. Neue Anforderungen an das öffentliche Handeln, die eine ausgeprägte Kundennähe, Flexibilität, Schnelligkeit und ganzheitliche Vorgehensweisen in den Mittelpunkt stellen, prägen zunehmend sowohl die quantitative als auch die qualitative Projektsituation in der öffentlichen Verwaltung.

Die vorliegende Arbeit befasst sich daher zum einen mit der Frage der Geeignetheit eines Multiprojektmanagements für die öffentliche Verwaltung. Auf der Grundlage eines angenommenen spezifischen Handlungsrahmens des Public Sectors soll untersucht werden, inwiefern sich hieraus ergebende Anforderungen hinsichtlich der Anwendbarkeit einer solchen Konzeption für den öffentlichen Bereich berücksichtigt werden müssen. Darauf aufbauend wird darüber hinaus ein konkreter Gestaltungsvorschlag für ein Multiprojektmanagement unterbreitet, das dem Anspruch einer modernen und ganzheitlichen Projektsteuerung in der öffentlichen Verwaltung gerecht wird. Mit dem Entwurf eines entsprechenden Maßnahmensets, das sich sowohl direkter als auch indirekter Steuerungsimpulse bedient, soll dieser Absicht Rechnung getragen werden.

Abstract

In the private sector of the economy project management has been recognised for some time already as a suitable form for the solution of complex and innovative and temporary tasks. It is being used successfully nowadays. Against the background of many projects carried out simultaneously the introduction of a supporting multi- project management also has been established as an instrument for the planning and control of project settings.

But also in the public sector the meaning of project management as a working form complementary to the traditional line of organisation meets with ever-growing attention as important plans are being carried out. New requirements regarding public acting that stress explicit proximity to the customers, flexibility, speed and holistic approaches increasingly influence both the quantitative and the qualitative project situation in public administration.

Therefore this diploma thesis deals with the question of the suitability of a multi- project management in public administration. On the basis of an assumed specific frame of conditions of the public sector it examines in what way corresponding requirements concerning the applicability of such a concept have to be taken into consideration. Based on this a concrete framework design for a multi-project management is submitted here. It meets the expectations of modern and holistic project-steering management in public administration. The design of a corresponding set of measures that use both direct and indirect steering impulses supports this intention.

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Management als Querschnittsfunktion

Abbildung 2: Der Managementprozess - Primat der Planung

Abbildung 3: Anforderungen an den öffentlichen Sektor

Abbildung 4: Projektarten

Abbildung 5: Das „magische Dreieck“ des Projektmanagements

Abbildung 6: Das Phasenkonzept

Abbildung 7: Stab-Projektorganisation

Abbildung 8: Matrix-Projektorganisation

Abbildung 9: Reine Projektorganisation

Abbildung 10: Wirkung Projektorganisation

Abbildung 11: Programmtypen

Abbildung 12: Projektpriorisierungsmatrix

Abbildung 13: Funktionen des Multiprojektmanagements

Abbildung 14: Abgrenzung der Begriffe im Projektmanagement

Abbildung 15: Ganzheitlicher Gestaltungsansatz

Abbildung 16: Verwaltungstypen-Martix und Strategierelevanz

Abbildung 17: Die fünf Perspektiven einer BSC für den öffentlichen Bereich

Abbildung 18: Drei Stufen der organisatorischen Bedeutung des Multiprojektmanagements

Abbildung 19: Drei für das Projektmanagement relevante Kulturebenen

Abbildung 20: Modell der Organisationsgestaltung von Galbraith

Abbildung 21: Kritische Erfolgsfaktoren bei der Einführung eines MPMs

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1 Hinführung zum Thema

Das Projektmanagement ist im privatwirtschaftlichen Bereich bereits seit längerer Zeit als eine geeignete Arbeitsorganisationsform zur Umsetzung komplexer und innovativer Aufgabenstellungen anerkannt und erfolgreich im Einsatz. Die Dezentralisierung von Unternehmen und die zunehmende Dynamisierung von Geschäftsfeldern haben u.a. zur Folge, dass Unternehmen häufig eine Vielzahl an Projekten parallel durchführen. Aus der Situation eines bereits entwickelten und professionellen Projektmanagements wurde die Notwendigkeit erkannt, eine begleitende Führungskonzeption zur Steuerung von Projektlandschaften zu entwerfen, die ihrerseits eine strategische Anbindung des unternehmensweiten operativen Projektmanagements gewährleistet - das Multiprojektmanagement.

Mit Blick auf den öffentlichen Sektor wird unter dem Einfluss eines nach wie vor stetig präsenten Reformdrucks regelmäßig auch über bewährte Konzeptionen und Methoden der Betriebswirtschaftslehre sowie ihre mögliche Übertragbarkeit auf den öffentlichen Bereich diskutiert. In diesen grundsätzlichen Gedankengang ordnet sich die vorliegende Arbeit - hinsichtlich der Anwendbarkeit eines Multiprojektmanagements im Public Sector - ein. Das aus den vergangenen Jahren wohl prominenteste Beispiel im Kontext der Übertragbarkeitsdiskussion stellt die Einführung des „New Public Managements“ dar. Die Umsetzung dieses Managementmodells als innovatives Vorhaben hat sicherlich zugleich einen wesentlichen Impuls für die zunehmende Anwendung des Projektmanagements in der öffentlichen Administration geben können. Aber auch neu formulierte Anforderungen an das öffentliche Handeln, die eine ausgeprägte Kundennähe, Flexibilität, Schnelligkeit und ganzheitliche Vorgehensweisen in den Mittelpunkt stellen, prägen zunehmend sowohl die quantitative als auch die qualitative Projektsituation in der öffentlichen Verwaltung.

Vor diesem Hintergrund bedarf es der Klärung, inwiefern die Anwendung der Konzeption eines Multiprojektmanagements auch für den öffentlichen Sektor Relevanz entfaltet. Zudem stellt sich die Frage, ob ggf. unterschiedliche sektorale Bedingungen im Bereich der Privatwirtschaft und der öffentlichen Verwaltung gegeben sind, die eine Übertragbarkeit dieser Konzeption scheitern lassen oder aber zumindest Anpassungsnotwendigkeiten einfordern. Die vorliegende Arbeit soll zur Beantwortung dieser Fragen einen Beitrag leisten und darüber hinaus Gestaltungsvorschläge zu einem modernen und ganzheitlichen Multiprojektmanagement im öffentlichen Sektor, das sich sowohl direkter als auch indirekter Steuerungsmaßnahmen bedient, unterbreiten.

1.2 Aufbau der Arbeit

Die Grundlage für diese Arbeit bilden die im Literaturverzeichnis nachgewiesenen wissenschaftlichen Schriften, die im Wesentlichen den Disziplinen der Betriebswirtschaftlehre sowie den Verwaltungswissenschaften zuzuordnen sind. Hinsichtlich der themenspezifischen Literatur zum Projekt- und Multiprojektmanagement wurden sowohl theoretisch-wissenschaftliche Werke als auch an der Praxis orientierte Quellen einsetzt. Da der Verfasser selbst Mitarbeiter der Senatsverwaltung für Inneres und Sport Berlin ist, wird an geeigneter Stelle auch auf themenrelevante Praxisbeispiele aus der Berliner Landesverwaltung Bezug genommen.

Gegenstand des Kapitels 1 ist eine kurze grundsätzliche Problemspezifikation, ergänzt um die Begründung der eigentlichen Motivation des Themas. Zugleich soll ein Überblick über die wesentlichen Inhalte der einzelnen Abschnitte gegeben werden.

In Kapitel 2 sollen die zentralen Begriffe erörtert werden, die dem Projektmanagement zu Grunde liegen. Eine präzise Beschreibung der Grundlagenbegriffe sowie ihre Abgrenzung soll insbesondere eine geeignete Verständnisbasis für die weiteren Ausführungen dieser Arbeit legen. Bezüglich des Managementbegriffs wird auf eine breite thematische Einlassung zugunsten einer konzentrierten Darstellung des klassischen sowie eines modernen Managementverständnisses verzichtet. Bei der Beschreibung des klassischen Projektmanagements sollen neben seinen Vorteilen auch eventuelle Risiken Erwähnung finden. In der Folge wird darüber hinaus auch die Thematik der Projektorganisation behandelt und bewertet. Aufgrund seiner Themenrelevanz findet hier vor allem der Wirkungszusammenhang von Projektorganisationsform und der sich daraus jeweils ergebenden Befugnissituation für Projektverantwortliche Beachtung.

Das Kapitel 3 dient der Beschreibung und Abgrenzung weiterer Grundlagenbegriffe. Im Fokus steht dabei der Begriff der Ganzheitlichkeit sowie seine Bedeutung hinsichtlich des Managements mehrerer parallel durchgeführter Projekte. Die bestehende Heterogenität im Bereich der Begriffsprägungen eines Mehrprojektemanagements wird in Form einer merkmals-differenzierten Betrachtung berücksichtigt. Sowohl Kapitel 2 als auch Kapitel 3 beschränken sich in ihren Darstellungen auf die klassischen Ansätze des Projekt- respektive Multiprojektmanagements, d.h. auf die Definitionsansätze der Betriebswirtschaftslehre. Gestaltungsrelevante Einflussfaktoren des öffentlichen Sektors werden erst im weiteren Verlauf der Arbeit mit einbezogen.

Aufbauend auf dem Grundlagenteil, wird in Kapitel 4 der spezifische Handlungsrahmen des öffentlichen Sektors näher analysiert. Im Abgleich mit der inneren Ziellogik des privatwirtschaftlichen Handelns wird somit insbesondere der Frage nachgegangen, wie sich die unterschiedlichen Bedingungen des öffentlichen Bereichs konkret darstellen. Ein daraus abzuleitender Vorschlag, inwiefern eine der Betriebswirtschaftslehre entlehnte Konzeption zur Unternehmenssteuerung überhaupt für das öffentliche Management anwendbar ist bzw. welcher Überlegungen es bedarf, um eine Anwendbarkeit herzustellen wird in diesem Kapitel gedanklich vorbereitet, soll jedoch aus systematischen Gründen erst im Kapitel 6 Gegenstand der Analyse sein.

Zuvor soll in Kapitel 5 die derzeitige Projektsituation im Bereich des Public Sectors abgebildet werden. Dies erfolgt anhand eines konkreten Beispiels aus der Berliner Landesverwaltung, dem der Gedanke zu Grunde liegt, ein differenziertes Modernisierungsprogramm mit Unterstützung der Projektarbeit umzusetzen. Darüber hinaus wird die sektorspezifische Anwendungssituation bewertet, um die derzeit bestehenden Herausforderungen eines Projektmanagements in der öffentlichen Verwaltung zu identifizieren.

In Kapitel 6 wird vor dem Hintergrund der Ausführungen der Vorkapitel eine Konzeption vorgestellt, die es Organisationen des öffentlichen Sektors ermöglichen soll, ein bereits eingeführtes Projektmanagement als geeignete Form der Arbeitsorganisation nachhaltig zu etablieren und zudem als strategieunterstützende Führungskonzeption für sich nutzbar zu machen. Im Zentrum der Betrachtung steht der Aspekt der Ganzheitlichkeit als wesentliches Gestaltungsmerkmal einer modernen Steuerungskonzeption. Neben der Ausgestaltung der direkten Steuerungsebene in Form eines strategischen Multiprojektmanagements soll daher auch der Einsatz indirekter Steuerungsmaßnahmen diskutiert werden. Abschließend werden zudem die identifizierten Erfolgsfaktoren eines ganzheitlichen Multiprojektmanagements im öffentlichen Sektor benannt.

In Kapitel 7 erfolgt eine kritische Würdigung der vorgestellten MPM-Konzeption. Mit der Bewertung der Ergebnisse soll u.a. auch eine Klärung darüber erfolgen, welche Problemlagen mit dem vorgestellten Modell bearbeitet werden können bzw. welche nicht gelöst werden. Des Weiteren wird die generelle Anwendbarkeit dieser Konzeption im öffentlichen Sektor sowie ihre angenommene Ganzheitlichkeit bewertet.

Die Schlussbetrachtung in Kapitel 8 fasst die grundsätzliche Argumentationslinie der vorliegenden Arbeit zusammen und gibt darüber hinaus einen Ausblick auf die aktuellen und künftigen Handlungsbedarfe im öffentlichen Sektor.

2. Die zentralen Begriffe des Projektmanagements

Um sich der eigentlichen Themenstellung „Multiprojektmanagement im Public Sector“ in geeigneter Weise zu nähern, bedarf es eingangs der Klärung der Begrifflichkeiten, die diesem Themenkomplex zu Grunde liegen. Ein wesentlicher Aspekt ist in diesem Zusammenhang - insbesondere wenn man sich mit der operativen und strategischen Steuerung von ganzen Projektlandschaften einer Organisation befasst -, auch die Grundlagen des Einzelprojektmanagements darzustellen. In der Folge sollen daher die Begriffe „Management“ und „Projekt“, sowohl für sich genommen als auch in den Zusammenhang gestellt, erläutert werden. Die Tatsache, dass auch im öffentlichen Bereich in den vergangenen Jahren wesentliche Anstrengungen unternommen wurden, um neue Wege in der Steuerungs- und Managementmethodik zu beschreiten und innovative Instrumente zu implementieren, erfordert es auch, auf die grundlegenden Ansätze und den „state of the art“ des Public Managements einzugehen. Es sei an dieser Stelle der ergänzende Hinweis gestattet, dass die hier gewählte inhaltliche Dimension der Ausführungen dem eigentlichen Schwerpunkt der Arbeit folgt.

2.1 Management

Der vorgenannte Hinweis kommt insbesondere bei der Begrifflichkeit des Managements zum Tragen. Gerade dem Managementbegriff liegen eine Vielzahl von Theorien und methodischen Ansätzen zu Grunde. Demzufolge wird sich die Arbeit auf die Darstellung des traditionellen Managementansatzes, dem funktionsorientierten Ansatz, beschränken und weitere Strömungen der Managementwissenschaften hier nicht darstellen [können].^[1] Eine Ergänzung dieses funktionsorientierten Managementansatzes um die Vorstellung einer modernen Konzeption des Managementprozesses soll einen Ausblick auf die theoretischen Grundlagen heutiger Führungssysteme ermöglichen.

In einem weiteren gesonderten Gliederungspunkt soll die Frage beantwortet werden, inwiefern es für den Bereich der Verwaltungsorganisationen entsprechende Managementansätze gibt und aus welcher Situation und Motivation diese entstanden sind.

2.1.1 Managementansatz der Betriebswirtschaftslehre

Der Managementbegriff ist hinsichtlich seiner sprachlichen und praktischen Verwendung nicht einheitlich zu definieren. Zum einen wird diesem Begriff die Bedeutung einer Institution (institutionelle Perspektive) beigemessen und somit als eine Gruppe von Personen interpretiert, die in einem Unternehmen weisungsbefugt sind. Darüber hinaus wird der funktionale Aspekt des Begriffs (funktionale Perspektive) betrachtet^[2], der auf die Aufgaben des Managements zur Steuerung einer Organisation und deren Prozesse, die zur betrieblichen Zielerreichung erforderlich sind, abstellt. In diesem Zusammenhang spricht man auch von sog. Managementfunktionen, die den Leitungsinstanzen in einem Unternehmen übertragen werden und letztlich in jedem Bereich einer Organisation - zu einem

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Management als Querschnittsfunktion - Quelle: Steinmann, H. / Schreyögg, G. (2005), S. 7.

Die Managementlehre ist demzufolge in der Betriebswirtschaftslehre auch als Teilfunktions- bzw. Querschnittsfunktionslehre einzuordnen. Steinmann und Schreyögg beschreiben daher die Konzeption des funktionalen Managementverständnisses als „ein Komplex von Steuerungsaufgaben, die bei der Leistungserstellung und -sicherung in arbeitsteiligen Organisationen erbracht werden müssen.“^[4]

Die Entwicklung der Sicht auf die Managementlehre - von der Kunst der Unternehmensführung zur wissenschaftlich durchdringbaren und vermittelbaren Disziplin - geht auch mit der Entwicklung der Bemühungen einher, Managementaufgaben zu katalogisieren und sie einer logischen Ordnung zuzuführen. Der auch heute noch als Standard geltende Ansatz von Koontz und O´Donnell stellt im Kern fünf Managementfunktionen^[5], die in dieser Reihenfolge bewusst in einem als Phasenmodell aufeinander aufbauenden Zusammenhang gestellt werden, in das Zentrum der Betrachtung. Die bewusste Schaffung und Darstellung einer in Phasen gegliederten Aufgabenabfolge impliziert zugleich, dass diesem Konzept auch der Gedanke der Definition eines Managementprozesses innewohnt.^[6]

I. Planung
II. Organisation
III. Personaleinsatz
IV. Führung
V. Kontrolle

Die konzeptionellen Vorgängermodelle, wie z.B. die „éléments d´administration“ von Fayol (1929) oder das POSDCORB-Konzept von Gulick (1937), hatten hier noch Funktionen mit angeführt, die aufgrund ihres Charakters im Rahmen der entwicklungstheoretischen Verdichtung der Managementaufgaben nunmehr als übergreifende Funktion den o.g. Teilfunktionen zugeordnet sind.^[7]

Es bleibt festzuhalten, dass die klassische Managementlehre im Hinblick auf das Verständnis des betrieblichen Steuerungsprozesses von einer klar strukturierten Abfolge von Funktionen in Form eines Phasenmodells ausgeht. Wie in Abbildung 2 dargestellt, steht die Funktion der Planung am Beginn dieser Abfolge, da durch den hier zu formulierenden Handlungsentwurf zur betrieblichen Zielerreichung alle folgenden Funktionen in ihrer Ausgestaltung beeinflusst bzw. determiniert werden.^[8]

D.h. jedoch auch, dass die Managementfunktion der Planung unabdingbar in den Fokus der Betrachtung zu rücken ist, wenn es um die betriebliche Verortung der Ziel- und Strategiedefinition geht. Die übrigen Funktionen des Managements stehen in diesem Konzept der „plandeterminierten Unternehmensführung“^[9] allein dem Zweck einer effizienten Planrealisierung zur Verfügung. Die sich hieraus ableitende Grundannahme des „Primats der Planung“^[10] besteht demnach darin, dass sämtliche betriebliche Steuerungsaktivitäten aus der Funktion der Planung heraus bedacht werden müssen.^[11]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Der Managementprozess - Primat der Planung -

Quelle: in Anlehnung an Steinmann, H. / Schreyögg, G. (2005), S. 7und 132.

Aus der Tatsache heraus, dass der formulierte Anspruch an die plandeterminierte Unternehmenssteuerung wie dargestellt als sehr ambitioniert zu klassifizieren ist^[12], ergeben sich Problemstellungen, die hier in einer grundsätzlichen Kritik des vorgestellten Konzepts münden sollen.

Eine Problemkategorie besteht im Hinblick auf die Umsetzung bzw. bei der Implementierung von Plänen in der Organisationspraxis (Implementierungs- probleme).^[13] Betriebliche Effekte, die bei der Planrealisation regelmäßig auftreten, wie z.B. das Auftreten von Widerständen oder Verdrängungseffekte durch konkurrierende Planungsentwürfe, stellen Problemlagen dar, die u.U. eine Verwerfung der ursprünglichen Planung zur Folge haben.^[14]

Ein weiterer Kritikpunkt hinsichtlich des Konzepts der plandeterminierten Steuerung besteht darin, dass insbesondere jüngere Managementkonzepte nicht systematisch in das zitierte Modell des Managementprozesses eingeordnet werden können. Die Ansätze des Total Quality Managements^[15] und des Wissensmanagements^[16] seien an dieser Stelle exemplarisch erwähnt. Gleiches gilt für neuere Kontrollkonzepte wie beispielsweise Frühwarnsysteme (Konzeptionelle Probleme).^[17] Eine strukturelle Integration der vorgenannten Konzepte in den klassischen Managementprozess verbietet sich allein aus systematischen Gründen, insbesondere weil sie unter dem Aspekt des „Primats der Planung“ einer anderen und eigenen Steuerungslogik folgen und ein unmittelbarer Planbezug nicht gegeben ist. Eine Einbeziehung dieser neueren Konzepte ist somit nicht möglich, da sie Sachverhalte als Betrachtungsgegenstand haben, die durch die planende Instanz i.d.R. im Vorfeld gar nicht erkannt und daher nicht in das eigene Planungshandeln mit einbezogen werden können.^[18]

Folglich ist anzumerken, dass die wesentlichen Probleme aus den dem Konzept zu Grunde liegenden Annahmen und dem damit formulierten Anspruch an die Managementfunktion der Planung resultieren. Die Grundannahmen, dass ein Unternehmen als komplexes Handlungssystem sämtliche Entwicklungen seiner Umwelt sowie der nach außen gerichteten Beziehungszusammenhänge vorausplanen kann und dass zudem innerhalb des Unternehmens die angestellten Planungen vollständig geleistet und sodann störungsfrei vollzogen werden können, ist mit den realen Bedingungen der Unternehmenswelt nicht in Einklang zu bringen. Vielmehr wird so eine real nicht gegebene Trivialität der Unternehmung unterstellt. Die eine Planung tatsächlich beeinflussenden Faktoren, wie z.B. der Umgang mit Komplexität in Bezug auf die Unternehmensumwelt und im Inneren eines Unternehmens sowie die permanente Konfrontation mit Unsicherheitssituationen, werden schließlich nicht ausreichend berücksichtigt.^[19]

Diese dem Modell immanente Fiktion der vollständigen und programmartigen Planbarkeit des Handlungssystems Unternehmen, die zudem eine Eindimensionalität der Organisationszusammenhänge unterstellt, blendet darüber hinaus die „konstitutiven Grundmerkmale sozialer Systeme“^[20] aus. Dass Mitglieder einer Organisation über unterschiedliche Interessenlagen, Wertvorstellungen und Erwartungen verfügen, die einander entsprechen können oder aber miteinander in Konkurrenz stehen und sich aus diesem Wirkungszusammenhang häufig auch dynamische Prozesse ergeben, wird ebenfalls nicht ausreichend berücksichtigt.^[21]

Im Ergebnis bleibt festzuhalten, dass der klassische planungsdeterminierte Managementprozess vor dem Hintergrund der formulierten Konzeptkritik heute keinen geeigneten - weil zu eng gefassten - konzeptionellen Rahmen für eine differenzierte Betrachtung der Steuerungsprozesse in einer Unternehmens- organisation bietet. Viele der in den Unternehmen heute angewandten Konzepte, die sich insbesondere auch den aktuellen Problemstellungen eines hochgradig interdependenten sozialen Verbunds zuwenden, können dort nicht integriert werden. Auch den neben der Planung bestehenden Managementfunktionen ein eigenständiges Steuerungserfordernis generell abzusprechen, erscheint aufgrund einer stark vernetzten und komplexen Unternehmensumwelt nicht mehr zeitgemäß.^[22]

2.1.2 Ein moderner und systemorientierter Managementansatz der Betriebswirtschaftslehre

Es bleibt die Frage, wie eine neue Einfassung des Managementprozesses gestaltet werden kann, um zu einem Entwurf einer modernen - die vorgenannte Kritik berücksichtigenden - Konzeption zu kommen. Ein von Steinmann und Schreyögg eingeführter Ansatz bedient sich des systemtheoretischen Denkens^[23], um für eine weiterentwickelte Konzeption des Managementprozesses die erforderlichen Voraussetzungen zu schaffen. Ein konstituierender Grundgedanke ist in diesem Zusammenhang, dass es sich bei einer Unternehmung um ein Handlungssystem inmitten und als Teil einer komplexen Umwelt handelt. Somit sind die folgenden Ausführungen auch stets vor dem Hintergrund dieser Basisrelation zwischen System und Umwelt zu verstehen.^[24]

Auch wenn an dieser Stelle nicht in dem erforderlichen Umfang auf die systemtheoretischen Grundlagen eingegangen werden kann, so ist zum Verständnis der folgenden Ausführungen dennoch wichtig zu wissen, welche Grundlagen Steinmann und Schreyögg ihrer Konzeption voranstellen, die hier kurz erläutert werden sollen:^[25]

(1) Selektion

In einer komplexen, nicht stetigen Umwelt ist mit der damit in Verbindung stehenden Unsicherheit umzugehen. Eine wichtige Handlungsoption, um zu einer Reduktion der Komplexität - und damit auch der Unsicherheit - zu gelangen, ist die Selektion bzw. die Simplifizierung. Demnach wird die Wahrnehmung der Umwelt auf bestimmte Aspekte gelenkt, die dem zuvor durch das jeweilige System definierten Selektionsmuster entsprechen. Aufgrund der Allgegenwärtigkeit von Komplexität ist mithin von einem Selektionszwang auszugehen.

(2) (Risiko-)Kompensation

Zu beachten ist jedoch, dass auch die Selektion selbst ein relatives Maß an Unsicherheit mit sich führt. Selektionsmuster bedürfen aufgrund der permanenten Interaktion mit der Umwelt und der damit einhergehenden Problemstellungen einer stetigen Anpassung. Es besteht daher die Notwendigkeit, Selektionsmuster permanent mit den gegenwärtigen Umweltbedingungen und -einflüssen abzugleichen und sich daraus ergebende Risiken durch Kompensationsmaßnahmen zu überwachen.

(3) Entwicklung

Das Bestehen von Systemen schließt mit ein, dass diese sich durch einen stetigen Erfahrungs- und Entwicklungsprozess Strategien zur Problemlösung aneignen. Diese Lernfähigkeit gewährleistet auch, dass die Effizienz von Selektionsleistungen und Kompensationsmaßnahmen verbessert werden kann.

(4) Eigenkomplexität des Handlungssystems

Neben der Komplexität der Außenwelt ist eine Organisation stets auch mit der Binnenkomplexität konfrontiert, die in diesem Sinne eine Selektion innerhalb des eigenen Systems erforderlich macht. Die (Un-)Kenntnis des eigenen Systems stellt den wesentlichen Reflexionspunkt zum klassischen Managementsystem dar, da erst aus dem Bewusstsein über die eigene systemische Komplexität die Erkenntnis über die (Un-)Möglichkeit einer eventuellen Steuerbarkeit erwächst.^[26]

Während die klassische Konzeption des Managementprozesses nur die Rollendominanz der Planung hervorhebt und die lineare Abfolge der übrigen Managementfunktionen kennt, projiziert der systemtheoretisch beeinflusste Ansatz diese Funktionen nunmehr gleichberechtigt nebeneinander auf eine Ebene. Die zuvor als reine Umsetzungsfunktionen klassifizierten Funktionen erfahren insofern eine Aufwertung, als dass sie nunmehr in einsatzbedingter Konkurrenz zu allen Managementfunktionen - einschließlich die der Planung - stehen. Eine klar gegliederte Ordnung der Funktionen in Abhängigkeit der Planvorgabe wird somit bei Steuerungsproblemen durch die übrigen Funktionen substituiert, sofern die bestehende Konsistenz der betrieblichen Zielsetzung dies erforderlich macht.^[27]

Eine abschließende Bewertung zu diesem systemtheoretisch ergänzten und modernen Konzept des Managementprozesses soll eingangs den Hinweis auf eine gesteigerte Nähe des geschaffenen Modells zu den tatsächlichen Gegebenheiten der betrieblichen Managementpraxis betonen. Mit der Einführung des Gedankens der Beziehungsherstellung zwischen Unternehmen in ihrer Rolle als Systeme und der Umwelt wird so das theoretische Fundament für den situationsspezifischen und proportional abgestimmten Einsatz der fünf Managementfunktionen gelegt. Die Einbeziehung von Komplexität und Unsicherheit und ihre differenzierte Berücksichtigung im Managementprozess macht deutlich, dass die Existenz der im klassischen Modell angeführten Funktionen nicht berührt wird, jedoch ihre systematische Ordnung einer neuen Logik folgt und deren interdependente Wirkungszusammenhänge berücksichtigt.^[28]

Der hier vorgestellte klassische Ansatz aus der Managementforschung, ergänzt um den Blickwinkel der Systemtheorie, wirft vor dem Hintergrund der Gesamtthematik dieser Arbeit die Frage auf, welche Methoden und Ansätze derzeit im öffentlichen Sektor im Management praktiziert werden. Der folgende Gliederungspunkt soll darüber näher Auskunft geben.

2.1.3 New Public Management als Managementansatz der öffentlichen Verwaltung

Die Befassung mit dem vorgenannten Managementansatz der allgemeinen Betriebswirtschaftslehre erfordert, sich in dem hier gegebenen Themenzusammenhang auch mit den derzeit bestehenden und praktizierten Managementansätzen der öffentlichen Verwaltung auseinanderzusetzen.

Wohl wissend, dass auch vor 100 Jahren Verwaltungen geführt werden mussten, also dem heutigen Sprachgebrauch nach „gemanaged“ wurden, beschränkt sich der Verfasser hier auf die Erörterung des gegenwärtig aktuellen und zu Beginn der 1980er Jahre im öffentlichen Sektor empor gekommenen Reformkonzepts - dem „New Public Management“ (NPM).^[29] Die Gedanken Max Webers zu einer effektiven und effizienten Verwaltungsführung und das von ihm zu Beginn des 20. Jahrhunderts entwickelte klassische Bürokratiemodell seien daher hier nur hinsichtlich ihrer Existenz erwähnt.^[30]

Die in Europa durch die Vorreiterländer Skandinaviens, England und Holland betriebenen Anstrengungen zur Modernisierung der öffentlichen Verwaltung^[31] wurden im Laufe der 1990er Jahre auch in der Bundesrepublik Deutschland von der KGSt (Kommunale Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsmanagement) unter dem Titel des „Neuen Steuerungsmodell“ (NSM) aufgegriffen und betrieben. Auch wenn der anfängliche Adressatenkreis zunächst der kommunale Bereich gewesen ist, so sind die Reformimpulse des NSM bis auf der Länder- und Bundesebene heute deutlich spürbar.^[32] Es stellt sich nunmehr die Frage, welche Rahmenbedingungen zu der Entwicklung eines gänzlich neuen Verständnisses des Verwaltungsmanagements - der Betrachtungsfokus soll hier auf die Bundesrepublik Deutschland beschränkt bleiben - geführt haben und welche Antworten hierzu das NSM^[33] bereitstellt.

Die Gemengelage der Ursachen, die zur Erkennung der Reformnotwendigkeiten insgesamt beigetragen haben, ist komplex.^[34] Die Finanzknappheit der öffentlichen Haushalte, die auch als eine durchaus globale Folge wirtschaftlicher Krisen aus erhöhten Arbeitslosenzahlen und damit sinkenden Sozialbeiträgen erwachsen ist, und die gestiegenen Erwartungen des Verwaltungskunden an die Dienstleistungsqualität des öffentlichen Sektors waren sicherlich zwei wesentliche Triebfedern, die eine gesellschaftliche Diskussion über die Situation des bürokratischen Systems befördert haben.^[35]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Anforderungen an den öffentlichen Sektor - Quelle: Hill, H. (1997), S. 21 f.

Mit der Analyse der veränderten Anforderungen im Bereich des öffentlichen Sektors und einer lauter werdenden Strategie- und Managementkritik wurde mit dem NSM seinerzeit ein Maßnahmenset formuliert, das sich des Gedankens einer ganzheitlichen Übertragung betriebswirtschaftlicher Instrumente und Methoden auf den öffentlichen Bereich bediente.^[36]

Die zentralen Elemente des NSM sollten demnach das Verwaltungshandeln verstärkt an seinen Ergebnissen als auch an seiner Wirkung ausrichten.^[37] Zugleich sollte eine Entkoppelung und Rollenschärfung von Politik und Verwaltung unter Klärung der strategischen und operativen Aufgabenzuweisung erreicht werden, ergänzt um die Einführung eines Qualitätsmanagements und der Schaffung eines neuen verwaltungsseitigen Kostenbewusstseins durch die Einführung privatwirtschaftlicher und miteinander verzahnter Rechnungs- und Controllingsysteme. Die damit gesetzte Modernisierungsagenda vermittelte eine ordnungspolitische Botschaft: „[...] der hoheitliche und formaljuristische Regulierungsmechanismus des Staates soll internen und externen Wettbewerbsmechanismen Platz machen“^[38] und somit eine Leistungsverbesserung durch die Schaffung von Marktsituationen ermöglichen.^[39]

Wie stellt sich in diesem Zusammenhang die Bewertung der Umsetzungssituation des NSM - 15 Jahre nach seiner Einführung - in Deutschland dar? Ein häufig angeführter Kritikpunkt besteht darin, dass die Einführung der Reformelemente im Allgemeinen und die anvisierten Qualitätsverbesserungen des Verwaltungshandelns im Besonderen kurzfristigen Sparstrategien zum Opfer gefallen sind. Daraus folgt, dass hier mit der Anwendung einer unreinen Methodik auch Akzeptanzprobleme bei der Mitarbeiterschaft des öffentlichen Bereichs aufgeworfen wurden, die sich bis heute z.T. verstetigt haben.^[40]

Die Beurteilung des derzeitigen Standes der Reformrealisierung fällt insgesamt eher uneinheitlich aus. Der Abgleich der Erwartungen, die sich mit der Umsetzung des NSM verbanden und das im öffentlichen Sektor tatsächlich Erreichte wird zum einen als wichtiger Impulserfolg bewertet^[41] und zum anderen, hier auch mit Blick auf die entsprechenden Entwicklungen in den Nachbarländern, als nicht ausreichend erachtet.^[42] Eine wichtige Erkenntnis, die sich aus der heterogenen Bilanz der Reformbeteiligten ergibt, ist, dass hierzulande das NSM in seiner Anwendung als Sammlung von (Einzel-)Instrumenten realisiert wurde. Damit hat die von der KGSt postulierte Grundphilosophie - eine ganzheitliche und funktionale Interdependenzen berücksichtigende Implementierung des neuen Steuerungsinstrumentariums - bei einer Vielzahl der Körperschaften keinen Eingang in die jeweilige Modernisierungsstrategie gefunden.^[43]

Die Zielstellung einer so gearteten Verwaltungsreform betrifft mit der Verbesserung der Leistungsqualität, einer Erhöhung der Kostentransparenz und der neuen Verantwortungsteilung in erster Linie das Gestalten innerer Verwaltungsprozesse. Mit dem Hinweis auf eine ggf. zu starke Konzentration auf die Binnenmodernisierung verbindet sich mittlerweile ein neuer Trend - der des sog. Public Governance^[44]. Dort werden in Ergänzung des NSM-Konzepts die Außenbeziehungen zu den Bürgern und der Wirtschaft mit in den Fokus genommen. Das Public Governance stellt insofern eine konzeptionelle Erweiterung des Binnenreformmodells in Aussicht. ^[45]

Es bleibt als eine weitere Erkenntnis festzuhalten, dass das hier beschriebene Reformkonzept auch reales Reformhandeln ausgelöst hat. Modernisierungs- anstrengungen haben sich mittlerweile nachhaltig auf kommunaler, aber auch auf Bund- und Länderebene verstetigt. Dies lässt den Schluss zu, dass insofern auch ein Fundament für Reformen bzw. ein positives Klima für Veränderungen geschaffen wurde.^[46]

Was die Umsetzung und Realisierung des NSM im täglichen Verwaltungshandeln bedeutet, beschreibt Griesche mit der Herausforderung eines „komplexen und ganzheitlichen Innovationsprozesses, der auf tradierte normengesteuerte, inputorientierte Verwaltungsarbeit und verschiedene Interessenlagen stößt“^[47]. Die im Rahmen des Veränderungsmanagements regelmäßig auftretenden Widerstände bedürfen daher eines Planungs- und Steuerungsinstrumentariums, das ein zielgerichtetes und die Mitarbeiter einbeziehendes Moment besitzt. Ein solches Instrument stellt das Projektmanagement dar, das im Weiteren - vorerst bewusst ohne weitere Bezugnahme auf die spezifischen Rahmenbedingungen des Public Sectors - ausgeführt wird.

2.2 Projektmanagement

Beim Projektmanagement handelt es sich um eine strukturierte Form der Arbeitsorganisation. Insbesondere technologische und Größenanforderungen von Unternehmensorganisationen haben dazu beigetragen, dass traditionelle Organisationskonzepte durch die Einführung des Projektmanagements ergänzt oder aber auch in Teilen abgelöst werden, um komplexen und innovativen Aufgabenstellungen in methodisch geeigneter Weise begegnen zu können.^[48] Dabei handelt sich beim Projektmanagement um ein für die Umsetzung projektgeeigneter Vorhaben eingeführtes Handlungskonzept, dass bis heute weit reichende Akzeptanz und Anwendung in der Dienstleistungswirtschaft, der Industrie und im öffentlichen Bereich erfährt.^[49]

In der Vergangenheit sind aus unterschiedlichen Richtungen Beschreibungsversuche erfolgt, um den Begriff des Projektmanagements zu definieren. Die Darstellung des Projektbegriffs, eine Vorstellung und Bewertung dieses Führungskonzepts, ergänzt um weitere fachlich-organisatorische Aspekte zur Durchführung und der organisatorischen Anbindung des Projektmanagements, werden in der Folge dargestellt.

2.2.1 Projektbegriff

Das Deutsche Institut für Normung (DIN) ist die wohl bekannteste Institution für die Formulierung allgemeingültiger Standards in der Bundesrepublik Deutschland. So hat diese Einrichtung für den Projektbegriff mit der DIN-Norm 69901 eigens einen entsprechenden Standard definiert, wonach ein Projekt als ein „Vorhaben, das im Wesentlichen durch Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, wie z.B. Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle, personelle und andere Begrenzungen, Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben, projektspezifische Organisationen“^[50] bezeichnet wird. Diese Definition des Projektbegriffs ist allerdings aufgrund ihres besonderen Abstellens auf das Einmaligkeits-Merkmal und aufgrund ihres doch hohen Abstraktionsgrades nicht als wissenschaftlich differenzierte Definition zu sehen.^[51]

Weitere Ansätze zur Definition des Projektbegriffs sind in der fachwissenschaftlichen Literatur in einer Vielzahl vorhanden, die sich jedoch hinsichtlich der inhaltlich angeführten Kriterien eines Projekts z.T. nur geringfügig voneinander unterscheiden. Mit der Zusammenstellung der folgenden drei Kernkriterien werden die in der einschlägigen Literatur am häufigsten erwähnten Merkmale aufgezeigt und kurz erläutert:^[52]

- zeitliche Befristung (bedeutet zeitliche Abgeschlossenheit eines Arbeitsvorhabens, das mit dem zuvor festgelegten Projektbeginn und seinem Abschlusszeitpunkt das Merkmal der zeitlichen Endlichkeit bzw. der Temporarität trägt)
- relative Neuartigkeit (ist in den Bedeutungszusammenhang der Einmaligkeit eines Vorhabens zu stellen, bei dem aufgrund dessen Innovativität^[53] sowohl Erfahrungswissen der Beteiligten als auch bestehendes Unternehmenswissen nicht oder nur in geringem Maße zur Verfügung steht)
- Komplexität und Interdisziplinarität (ist gegeben bei Vorhaben, die der Mitwirkung mehrerer fachlicher Bereiche bedürfen - interdisziplinäre Zusammen- arbeit - und die sich durch eine Vielzahl an im Voraus nur schwer zu bestimmenden und interdependenten Teilaktivitäten auszeichnen)

Der Abschluss des Diskurses über den Projektbegriff soll mit einer letzten Definitionsalternative abgeschlossen werden. Beck vertritt dabei die Position, dass allein die Merkmale der Komplexität und der zeitlichen Befristung als Charakteristik eines Projekts zu sehen sind. Das oben angeführte Merkmal des Neuigkeitsgrads wird von ihm mit der Begründung vernachlässigt, dass für den Fall einer wiederholten Durchführung eines bereits zuvor betriebenen Projekts oder Teilprojekts der Neuigkeitsgrad - je nach situativer Ausprägung - in seiner Tendenz gegen Null strebt.^[54] Dieser Argumentation zu folgen erscheint jedoch aus Zweckmäßigkeitsgesichtspunkten hier nicht angezeigt, da auch das Merkmal der Neuartigkeit für eine situationsbezogene Bewertung einer u.U. gegebenen Projektaufgabe herangezogen werden kann.^[55]

Projektarten

Projekte können unterschiedlich ausgerichtet bzw. beeinflusst sein. Die nach wie vor abstrakten Ausführungen zum Projektbegriff lassen dies erahnen. Um Projekte auf der Grundlage ihrer Merkmale transparent erfassen und ihrer Art nach zuordnen zu können, ist es daher sinnvoll, zwischen sog. Projektarten zu unterscheiden - z.B. entsprechend des nachstehenden Kategorisierungsschemas von Frese:^[56]

I. Sachziel-/prozessorientierte Projekte II. Extern (un-)beeinflusste Projekte III. Ausprägung des Neuigkeitsgrades

Eine weitere Form der Projektartendifferenzierung betrachtet die Aufgabenstellung eines Projekts in Abhängigkeit seiner sozialen Komplexität:^[57]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Projektarten - Quelle: Kuster, J. et al. (2006), S. 5.

Eine systematische Zuordnung und Kategorisierung von Projekten in Anwendung des vorstehenden Modells kann insbesondere Hilfestellung bei der Durchführung des Projektmanagements (z.B. Auswahl des Projektleiters, Art der Projektorganisation) geben. Dabei können sich einzelne Projekte im zeitlichen Verlauf hinsichtlich ihrer typologischen Zuordnung ändern.^[58]

2.2.2 Aufgaben und Ziele des Projektmanagements

Der Begriff des Projektmanagements umfasst die Planung, Steuerung und Kontrolle von Projektaktivitäten, die unter den Bedingungen der für ein Projekt definierten Zeit-, Kosten- und Qualitätsziele vorgenommen werden.^[59] Dabei soll das Projektmanagement durch die Anwendung von geeigneten Instrumenten und Methoden dazu beitragen, dass die Sicherheit für das Erreichen eines definierten projektspezifischen Arbeitsziels erhöht wird.^[60] Der Zielrahmen, unter dem der Projektmanagementprozess stattfindet, beeinflusst den Projekterfolg maßgeblich und lässt sich auch durch das sog. „magische Dreieck des Projektmanagements“^[61] darstellen. In diesem Zusammenhang ist es wesentlich, dass sich diese Einflussfaktoren in einem permanenten Zielkonflikt befinden. D.h.: Werden Zeit, Kosten und Qualität unabhängig voneinander variiert, so sind Auswirkungen auf die jeweils anderen Messgrößen die Folge.^[62]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Das magische Dreieck des Projektmanagements - Quelle: Kuster, J. et al. (2006), S. 149.

In Anlehnung an die Darstellung des Managementbegriffs der allgemeinen Betriebswirtschaftslehre kann auch hier eine Unterscheidung zwischen funktionalem, institutionalem und instrumentalem Projektmanagement vorgenommen werden.^[63] Während die funktionale Sicht ihren Blick auf den Projektmanagementprozess und dessen Funktionen richtet, stellt die institutionale Perspektive die in einem Projekt handelnden Personen und deren Aufgaben bzw. Rollen in den Mittelpunkt ihrer Betrachtung. Dabei ergänzen die funktionale und die institutionale Sichtweise einander und sind somit als komplementär zu betrachten. Eine dritte noch zu benennende Begriffsdimension stellt das instrumentale Projektmanagement dar, das die in einem Projekt zur Planung und Steuerung eingesetzten Instrumente in den Fokus nimmt.^[64]

Hinsichtlich der über die benannten Grundlagen hinaus gehenden Erläuterungen, beschränkt sich der Verfasser an dieser Stelle aus pragmatischen Gründen auf eine grundlegende Darstellung der funktionalen Sichtweise^[65], insbesondere auch deshalb, weil unter dem Punkt 2.2.4 noch auf Fragen der Projektorganisation - und damit auch auf das institutionale Projektmanagement - gesondert eingegangen wird. Auf eine ausführliche Darstellung der instrumentalen Perspektive des Projektmanagements, wie z.B. dem Einsatz von Kreativitätstechniken, Projektstrukturplänen, Balkendiagrammen, der Netzplantechnik etc., soll aufgrund der Ausrichtung der Arbeit gänzlich verzichtet werden.^[66]

Die relevanten Aufgaben des funktionalen Projektmanagements sind nach Krüger u.a. die Projektdefinition, Projektplanung, Projektrealisation, Projektdokumentation, das Projektcontrolling und das projektbezogene Qualitätsmanagement. Des Weiteren beschreibt er das Ressourcen-, Personal- und Einflussmanagement als übergreifende Aufgabenkomplexe, die das Projektmanagement zu leisten hat.^[67] Es sollen exemplarisch zu drei der grundlegenden Funktionen Anmerkungen erfolgen, die auch dem Zweck dienen, auf wesentliche Mindeststandards hinzuweisen, die es in der praktischen Projektarbeit zu berücksichtigen gilt:

Maßgebliche Bedeutung ist der Projektdefinition beizumessen, schon allein aufgrund ihres grundlegenden Charakters hinsichtlich der Projektzielbestimmung.^[68] Ihr „obliegt zunächst die Aufgabe der Präzisierung der Ziele sowie eine sachliche, zeitliche und soziale (Interessengruppen) Projektabgrenzung“^[69]. Dabei ist mindestens zwei grundlegenden Prinzipien bei der Definition von Projektzielen Rechnung zu tragen. Zum einen bedarf es einer aus der Aufgabenstellung abgeleiteten Zielbestimmung, die allen Projektbeteiligten in ihrer Konzeption und Herleitung klar und transparent ist.^[70] Es ist jedoch auch für eine spätere Bewertung eines Projekts und damit für das Erreichen und Zuordnen eines Projektergebnisses erforderlich, dass Projektziele darüber hinaus messbar dargestellt werden.^[71] Die für ein Projektvorhaben definierten Ziele werden zwischen dem Auftraggeber (Projektsponsor, i.d.R. Linienverantwortlicher) und dem Auftragnehmer (Projektleiter) durch einen Projektauftrag respektive Projektvertrag festgeschrieben.^[72]

Eine weitere Kernkategorie des Projektmanagements stellt die Projektplanung dar. Sie stellt die Ablaufplanung und die entsprechende Reihenfolge der durchzuführenden Projektaktivitäten in das Zentrum ihrer Betrachtung und legt die Basis für einen späteren Soll-Ist-Abgleich.^[73] Da die in der wissenschaftlichen Literatur geführten Bezeichnungen der Projektphasen sich ähnlich heterogen wie in der Frage der Projektbegriffsdefinition darstellen, nimmt sich der Autor die Freiheit - nach Verdichtung des Gelesenen - von einem in fünf Teile gegliederten Phasenkonzept auszugehen:

I. Initialisierung
II. Vorstudie
III. Konzept
IV. Realisierung
V. Einführung

Die jeweiligen Phasen bauen in ihrer zeitlichen Folge logisch aufeinander auf und können zeitlich voneinander getrennt werden.^[74] Um die sich in einem Projektverlauf ergebenden Risiken frühzeitig zu identifizieren und ihnen sach- und zeitgerecht begegnen zu können, bedarf es der stetigen Rückkoppelung von Projektteilergebnissen durch den Auftragnehmer mit dem Auftraggeber eines Projekts. Zum Ende einer jeden Phase bedarf es somit einer Entscheidung über die Fortsetzung, den Abbruch oder ggf. einer Neuausrichtung des Projekts.^[75] Die folgende Abbildung stellt dies dar:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 6: Das Phasenkonzept - Quelle: Kuster, J et al. (2006), S. 15.

Eine ergänzende Untergliederung der einzelnen Phasen eines Projekts kann durch sog. Arbeitspakete erfolgen und ermöglicht so eine Feststellung des Projektfortschritts während einer laufenden Projektphase. Die zeitliche Zuordnung von wesentlichen Projektereignissen, wie der Erreichung von vordefinierten Teilzielen, erfolgt über eine sog. Meilensteinplanung, die ihrerseits maßgebliche Grundlage für die Projektüberwachung ist.^[76]

Der für eine verbindliche Arbeitsorganisation erforderliche Formalisierungsgrad wird durch die Projektdokumentation gewährleistet und erfolgt durch ein sog. Projektberichtswesen.^[77] Diesem Berichtswesen ist neben der Dokumentationsfunktion des Projektverlaufs auch eine „Initialfunktion für antizipative Aktivitäten zur Zielerreichung“^[78] - und damit eine Motivationsfunktion - beizumessen. Schließlich erfolgt über dieses Berichtswesen auch die regelmäßige Informationsübermittlung hinsichtlich des allgemeinen Projektstands (Projektstatusberichte), der Kostenentwicklung und der Termineinhaltung.^[79]

Erst auf der Grundlage einer detaillierten und vollständigen Dokumentation der Projektaktivitäten kann somit auch eine wirkungsvolle Projektüberwachung erfolgen. Die Projektdokumentation unterstützt somit auch die Sicherstellung der Wirksamkeit der in einem Projekt ergriffenen Maßnahmen [ Projektcontrolling ].^[80]

2.2.3 Projektmanagement - Chancen und Risiken

Nach der Darstellung der wesentlichen Funktionen des Projektmanagements soll nunmehr eine Bewertung dieser Arbeitsform erfolgen. Es sei hier auch die Frage gestellt, worin die Vorteile der Anwendung des Projektmanagements begründet sind. Zugleich wird thematisiert, welche nachteiligen Wirkungsmechanismen innerhalb der Organisation durch die Integration von Projektarbeit ausgelöst werden können, mit denen in der Folge umgegangen werden muss.

Ein bewusst an den Beginn dieses Abschnitts gesetzter vorteilhafter Aspekt des Projektmanagements ist sein Innovationspotential.^[81] Die hierzu durchgeführte Analyse der wissenschaftlichen Literatur hat deutlich gemacht, dass der innovationsfördernden Wirkung dieser Arbeitsform eine besondere Stellung beigemessen wird. Staehle verweist in diesem Zusammenhang bei vergleichender Betrachtung von Primärorganisation (Linie) und Sekundärorganisation (hier: Projekt) auf einen deutlichen Mangel an Innovationsfähigkeit der verrichtungsorientierten Bereiche. Deren Vorteile hinsichtlich der Bearbeitung von Routineaufgaben werden nicht in Zweifel gezogen, jedoch die Durchführung von parallel-organisatorischen Maßnahmen wie die Einrichtung von Projektorganisationen insbesondere bei komplexer und noch unscharfer Problembeschreibung empfohlen.^[82]

Die Frage nach der Ursache des erstgenannten Vorteils führt mittelbar zu einem weiteren Komplex an Stärken des Projektmanagements. Bereits zur Beschreibung des Projektbegriffs wurde ausgeführt, dass sich die Projektarbeit durch ihre interdisziplinäre und damit bereichsübergreifende Ausrichtung charakterisieren lässt. Dabei führt zum einen die Entsendung von Führungskräften und Mitarbeitern der Linienbereiche in eine Projektgruppe zu einem erhöhten Maß an Flexibilität hinsichtlich des Personal- und Kapitaleinsatzes.

[...]

---

^[1] Da es nicht Aufgabe der vorliegenden Arbeit sein soll, sämtliche bestehende Managementansätze darzustellen, und zudem eine paradigmatische Diskussion vom Thema tendenziell wegführen würde, wird hierzu auf die gesichtete Literatur verwiesen: Vgl. hierzu u.a. Staehle, W.H. (1999); Steinmann, H. / Schreyögg, G. (2005); Drucker, P.F. (2002).

^[2] Zur Unterscheidung der funktionalen und institutionellen Managementperspektive wird auf Steinmann, H. / Schreyögg, G. (2005), S. 6 ff., verwiesen.

^[3] Vgl. Steinmann, H. / Schreyögg, G. (2005), S. 6-7.

^[4] Steinmann, H. / Schreyögg, G. (2005), S. 7.

^[5] Vgl. Staehle, W.H. (1999), S. 81.

^[6] Vgl. Steinmann, H. / Schreyögg, G. (2005), S. 8 ff.

^[7] Vgl. Staehle, W.H. (1999), S. 27 f.

^[8] Vgl. Gutenberg, E. (1967), S. 25 f.

^[9] Steinmann, H. / Schreyögg, G. (2005), S. 133.

^[10] Malik, F. / Helsing, S. (1988), S. 168.

^[11] Vgl. Malik, F. / Helsing, S. (1988), S. 168 f.

^[12] Steinmann, H. / Schreyögg, G. (2005), S. 133 f.

^[13] Vgl. hierzu auch Lehner, J.M. (1996) sowie Steinmann, H. / Schreyögg, G. (2005), S. 133 f.

^[14] Vgl. hierzu auch Mintzberg, H. (1994) sowie Steinmann, H. / Schreyögg, G. (2005), S. 133 f.

^[15] Zur Erläuterung des Total Quality Managements vgl. auch Staehle, W.H. (1999), S. 726.

^[16] Zur Erläuterung des Wissensmanagements vgl. auch Staehle, W.H. (1999), S. 920.

^[17] Vgl. Steinmann, H. / Schreyögg, G. (2005), S. 134.

^[18] Vgl. Steinmann, H. / Schreyögg, G. (2005), S. 134.

^[19] Vgl. Staehle, W.H. (1999), S. 82 und Steinmann, H. / Schreyögg, G. (2005), S. 135.

^[20] Steinmann, H. / Schreyögg, G. (2005), S. 137.

^[21] Vgl. Frech, M. et al. (1999), S. 239.

^[22] Vgl. Steinmann, H. / Schreyögg, G. (2005), S. 138 sowie Staehle, W.H. (1999), S. 81 f.

^[23] Vgl. Staehle, W.H. (1999), S. 41 ff., zu systemtheoretischen Managementansätzen.

^[24] Vgl. Luhmann, N. (1984), S. 34, und Steinmann, H./Schreyögg, G. (2005), S. 149 ff.

^[25] Vgl. Steinmann, H. / Schreyögg, G. (2005), S. 149 ff.

^[26] Vgl. Steinle, C. (2005), 67 f.

^[27] Vgl. Steinmann, H. / Schreyögg, G. (2005), S. 150 f.

^[28] Vgl. Steinmann, H. / Schreyögg, G. (2005), S. 155.

^[29] Vgl. Thom, N. / Ritz, A. (2004), S. 37.

^[30] Vgl. hierzu Weber, M. (1972) oder kürzer gefasst Kieser, A. / Walgenbach, P. (2007), S. 38 ff., bzw. Staehle, W.H. (1999), S. 29 f., zum Bürokratiemodell.

^[31] Vgl. hierzu auch Pollitt, C. (1990), S. 138, zum Begriff des “managerialism”.

^[32] Vgl. Hill, H. (2004), S. 15.

^[33] Aus Gründen der Praktikabilität werden fortan die Begriffe Neues Steuerungsmodell (NSM) und New Public Management (NPM) synonym verwendet.

^[34] Vgl. Thom, N. / Ritz, A. (2004), S. 38 f.

^[35] Vgl. Budäus, D. / Grüning, G. (1998), S. 4 f.

^[36] Vgl. KGSt Bericht 5/1993, S. 9 ff., sowie Jann, W. (2005), S. 57 f.

^[37] Vgl. hierzu auch KGSt Materialie Nr. 1/2007 zu der Formulierung von Wirkungszielen.

^[38] Nagel, E. / Müller, R. W. (1999), S. 3.

^[39] Vgl. Nagel, E. / Müller, R. W. (1999), S. 3.

^[40] Vgl. Hill, H. (2004), S. 9 f.

^[41] Vgl. KGSt-Bericht 2/2007, S. 3 f. u. 61.

^[42] Vgl. Hill, H. (2004), S. 17.

^[43] Vgl. KGSt-Bericht 2/2007, S. 61.

^[44] Vgl. Jann, W. (2002), S. 249 ff.

^[45] Vgl. Hill, H. (2004), S. 17.

^[46] Vgl. KGSt-Bericht 2/2007, S. 3 f., sowie Hill, H. (2004), S. 17.

^[47] Griesche, D. (1998), S. 119.

^[48] Vgl. Frese, E. (2005), S. 512.

^[49] Vgl. Griesche, D. (1998), S. 119 f.

^[50] DIN 69901 (1987).

^[51] Vgl. Corsten, H. (2000), S. 4.

^[52] Vgl. u.a. Corsten, H. (2000), S. 1 ff.; Frese, E. (2005), S. 512 f.; Kuster, J. et al. (2006), S. 4 f.; Vahs, D. (2005), S. 92 f.; Kieser, A. / Walgenbach, P. (2007), S. 149; Madauss, B. (1991), S. 7; Rosenthal, T. / Wagner, E. (2004), S. 241; Daum, A. / Lawa, D. (1999), S. 915.

^[53] Vgl. Hauschildt, J. / Salomo, S.(2007), S. 88 ff.

^[54] Vgl. Beck, T. (1996), S. 56 f.

^[55] Vgl. Corsten, H. (2000), S. 5.

^[56] Vgl. Frese, E. (2005), S. 513 ff.

^[57] Vgl. Kuster, J. et al. (2006), S. 5.

^[58] Vgl. Kuster, J. et al. (2006), S. 6.

^[59] Vgl. Frese, E. (2005), S. 513, und Corsten, H. (2000), S. 7 ff.

^[60] Leitfaden zum Projektmanagement der Landeshauptstadt Düsseldorf (ohne Jahresangabe), S. 4.

^[61] Ewert, W. et al. (1996), S. 92 ff.

^[62] Vgl. Kuster, J. et al. (2006), S. 149.

^[63] Vgl. Corsten, H. (2000), S. 7.

^[64] Vgl. Corsten, H. (2000), S. 7 ff.

^[65] In diesem Zusammenhang sollen [und können] lediglich die organisatorischen Mindeststandards aufgezeigt werden. Für einen weitergehenden Einblick steht dem Leser die bereits zitierte PM- Literatur in ihrer vollständigen Fassung zur Verfügung. Vgl. u.a. auch Fußnote 52.

^[66] Vgl. hierzu auch die Ausführung zur vorstehenden Fußnote.

^[67] Vgl. Krüger, W. (1994), S. 381 ff.

^[68] Vgl. Winkelhofer, G. (2004), S. 122 ff.

^[69] Corsten, H. (2000), S. 20.

^[70] Vgl. Madauss, B. J. (1991), S. 59.

^[71] Vgl. Ewert, W. et al. (1996), S. 91 f.

^[72] Vgl. Rosenthal, T. / Wagner, E. (2004), S. 276 f.

^[73] Vgl. Corsten, H. (2000), S. 8 und S. 20.

^[74] Vgl. Andersch, B. / Belzer, V. (2005), S.

^[75] Vgl. Kuster, J. et al. (2006), S. 15.

^[76] Vgl. Kuster, J. et al. (2006), S. 21 und S. 106.

^[77] Vgl. Daum, A. / Lawa, D. (1999), S. 934.

^[78] Corsten, H. (2000), S. 33.

^[79] Vgl. Corsten, H. (2000), S. 33.

^[80] Vgl. Madauss, B. J. (1991), S. 211 sowie Daum, A. / Lawa, D. (1999), S. 939.

^[81] Vgl. Hauschildt, J. / Salomo, S.(2007), S. 88 ff.

^[82] Vgl. Staehle, W.H. (1999), S. 772 f.