Operatives Controlling als integraler Bestandteil der Unternehmensführung

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

1.1 Aufbau und Zielsetzung der Arbeit

1.2 Controlling

1.2.1 Begriff und Ursprung

1.2.2 Ziele und Aufgaben des Controlling

1.2.3 Abgrenzung zu verwandten Bereichen

1.2.4 Die Entwicklungsstufen des Controlling

1.3 Das operative Controlling-Konzept

1.3.1 Begriff

1.3.2 Ziele und Aufgaben des operativen Controlling

1.3.3 Abgrenzung zum strategischen Controlling

1.3.4 Funktionen des operativen Controlling

1.3.4.1 Planung

1.3.4.2 Information

1.3.4.3 Kontrolle

1.3.4.4 Steuerung

1.3.5 Controlling und Unternehmensführung

2 Die Budgetierung als Methode der Planung

2.1 Begriff der Budgetierung

2.2 Ziele und Aufgaben der Budgetierung

2.3 Anforderungen an die Budgetierung

2.4 Die Budgetarten

2.5 Die traditionelle Budgetierung

2.5.1 Aufgaben der Budgetierung

2.5.2 Ablauf der Budgetierung

2.5.3 Vor- und Nachteile der Budgetierung

2.6 Die Gemeinkosten-Wertanalyse als Instrument des Kostenmanagements

2.6.1 Begriff der GWA

2.6.2 Ablauf und praktische Erfahrungen der GWA

2.6.3 Vor- und Nachteile der GWA

2.7 Die Zero-Base-Budgetierung als Analyse- und Planungsinstrument

2.7.1 Begriff der ZBB

2.7.2 Zielsetzung der ZBB

2.7.3 Ablauf der ZBB

2.7.4 Die Vorteile und Grenzen der ZBB

2.8 Die Activity- Based Budgeting - eine prozessorientierte Budgetierung

2.8.1 Zielsetzung der ABB

2.8.2 Methodik der ABB

2.8.3 Der Ablauf der ABB

2.8.4 Die Organisation der ABB

2.8.5 Vor- und Nachteile der ABB

2.9 Das Budgethandbuch als Budget-Unterstützung

3 Die Prozesskostenrechnung als Informationssystem

3.1 Der Controller als Informationsmanager

3.1.1 Aufgaben des Informationsmanagers

3.1.2 Der Wirkungsweg der Information

3.2 Die Prozesskostenrechnung als Informationssystem

3.2.1 Zielsetzung der Prozesskostenrechnung

3.2.2 Aufgaben der Prozesskostenrechnung

3.2.2.1 Transparenz

3.2.2.2 Prozessoptimierung

3.2.2.3 Prozessorientierung der Kalkulation

3.2.2.4 Verbesserung des Gemeinkostenmanagements

3.2.3 Implementation der Prozesskostenrechnung

3.2.3.1 Information der Mitarbeiter

3.2.3.2 Analyse der Prozesse

3.2.3.3 Bestimmung der Kostentreiber

3.2.3.4 Ermittlung der Prozesskostensätze

3.2.3.5 Kalkulation mit Prozesskosten

3.3 Prozesskostenmanagement

4 Die Budgetkontrolle im operativen Controlling

4.1 Der Ablauf der Budgetkontrolle

4.2 Die Abweichung als Chance

4.2.1 Der Umgang mit Abweichungen

4.2.2 Die Abweichungsanalyse

4.2.2.1 Plan-Ist-Vergleich

4.2.2.2 Plan-Soll-Ist-Vergleich

4.2.2.3 Die Ursachen von Abweichungen

4.2.3 Forecast als zukunftsgerichtete Abweichungsanalyse

4.2.4 Benchmarking

4.2.4.1 Begriff und Organisation

4.2.4.2 Zielgrößen

4.2.4.3 Ablauf

4.2.4.4 Praktische Erfahrungen

4.3 Kennzahlen und Kennzahlensysteme

4.3.1 Die Kennzahl

4.3.2 Kennzahlensysteme

5 Prozessorientiertes Performance Measurement als Steuerungsinstrument

5.1 Begriff des PPM

5.2 Aufbau und Ablauf des PPM

5.3 Instrumente des PPM

5.4 Die Balanced Score Card als Instrument des Performance Measurement

5.4.1 Begriff der BSC

5.4.2 Aufbau der BSC

5.4.3 Die operative Umsetzung der BSC am Beispiel

6 Lean-Controlling als Zukunft

6.1 Verbesserungsfelder des Controlling

6.1.1 Kundenorientierung

6.1.2 Einfaches und verständliches Controlling

6.1.3 Flexibilität

6.2 Lean-Controlling zur Optimierung der Controlling-Prozesse

6.3 Lean-Controlling durch Selbst-Controlling

6.4 Konzept zur Leistungssteigerung des Controlling

7 Zusammenfassung

Zielsetzung und thematische Schwerpunkte

Die Diplomarbeit widmet sich der Bedeutung des operativen Controllings als integraler Bestandteil der Unternehmensführung in einem zunehmend dynamischen Marktumfeld. Das primäre Ziel der Arbeit ist es, ein Controlling-Konzept vorzustellen, das Unternehmen bei der Koordination ihrer Ressourcen unterstützt, um Wettbewerbsfähigkeit durch systematische Planung, Informationsversorgung, Kontrolle und Steuerung zu sichern.

• Grundlagen und historische Entwicklung des operativen Controllings
• Methoden der operativen Planung wie Budgetierung, GWA, ZBB und ABB
• Die Rolle der Prozesskostenrechnung als Informationssystem
• Durchführung der Budgetkontrolle und Einsatz von Abweichungsanalysen
• Anwendung des Prozessorientierten Performance Measurements (PPM) und der Balanced Score Card (BSC)
• Zukunftsansätze durch Lean-Controlling und Selbst-Controlling

Auszug aus dem Buch

Zusammenfassung der Kapitel

1 Einleitung: Die Einleitung beleuchtet die steigenden Anforderungen an Unternehmen durch eine zunehmende Umweltdynamik und definiert die grundlegenden Aufgaben und Ziele eines operativen Controllings.

2 Die Budgetierung als Methode der Planung: Dieses Kapitel erläutert verschiedene Budgetierungsansätze wie die traditionelle Budgetierung, die GWA, die ZBB und das Activity-Based Budgeting als zentrale Instrumente der operativen Planung.

3 Die Prozesskostenrechnung als Informationssystem: Es wird die Rolle des Controllers als Informationsmanager hervorgehoben und die Prozesskostenrechnung als präzises Instrument zur verursachungsgerechten Gemeinkostenzurechnung vorgestellt.

4 Die Budgetkontrolle im operativen Controlling: Dieses Kapitel behandelt den Prozess der Budgetkontrolle, die Abweichungsanalyse, das Forecast als zukunftsgerichtetes Instrument sowie das Benchmarking zur Leistungsoptimierung.

5 Prozessorientiertes Performance Measurement als Steuerungsinstrument: Hier werden ganzheitliche Steuerungsinstrumente wie das Performance Measurement und die Balanced Score Card zur Umsetzung strategischer Unternehmensziele erläutert.

6 Lean-Controlling als Zukunft: Das Kapitel diskutiert den "Lean-Gedanken" für das Controlling, um Effizienz durch die Eliminierung nicht-wertschöpfender Aktivitäten zu steigern.

7 Zusammenfassung: Die Arbeit schließt mit einer Synthese der vorgestellten Controlling-Instrumente und betont die Bedeutung des Controlling-Gedankens für den Unternehmenserfolg.

Schlüsselwörter

Operatives Controlling, Unternehmensführung, Budgetierung, Prozesskostenrechnung, Gemeinkosten-Wertanalyse, Zero-Base-Budgetierung, Activity-Based Budgeting, Budgetkontrolle, Abweichungsanalyse, Benchmarking, Performance Measurement, Balanced Score Card, Lean-Controlling, Selbst-Controlling.

Häufig gestellte Fragen

Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?

Die Diplomarbeit befasst sich mit dem operativen Controlling und dessen Bedeutung als integraler Bestandteil einer effektiven Unternehmensführung in einem dynamischen Wirtschaftsumfeld.

Was sind die zentralen Themenfelder der Arbeit?

Die Schwerpunkte liegen auf der operativen Planung durch Budgetierungsmethoden, der Prozesskostenrechnung als Informationsbasis sowie Steuerungs- und Kontrollinstrumenten wie Performance Measurement und Lean-Controlling.

Was ist das primäre Ziel oder die Forschungsfrage?

Das Ziel ist es, Controlling-Instrumente aufzuzeigen, die Führungskräfte bei der zielgerichteten Koordination von Ressourcen und der Bewältigung von Markt- und Kundenanforderungen unterstützen.

Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?

Die Arbeit basiert auf einer fundierten Literaturanalyse bestehender betriebswirtschaftlicher Konzepte und deren strukturierter Anwendung im Rahmen eines operativen Controlling-Systems.

Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?

Der Hauptteil gliedert sich in die Vorstellung der Budgetierung (traditionell, GWA, ZBB, ABB), die Implementierung der Prozesskostenrechnung, Verfahren zur Budgetkontrolle sowie moderne Steuerungsansätze wie die Balanced Score Card.

Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?

Wichtige Begriffe sind unter anderem Operatives Controlling, Budgetierung, Prozesskostenrechnung, Lean-Controlling, Benchmarking und Balanced Score Card.

Warum wird die Prozesskostenrechnung als Informationssystem bevorzugt?

Sie gilt als genaueste Form der Kostenermittlung, da sie indirekte Kosten verursachungsgerecht auf Produkte oder Dienstleistungen zurechnet und somit eine bessere Entscheidungsbasis bietet als traditionelle Vollkostenrechnungen.

Wie unterscheidet sich die Balanced Score Card von traditionellen Kennzahlensystemen?

Im Gegensatz zu einseitig finanzorientierten Kennzahlen integriert die BSC nicht-monetäre Führungsgrößen aus vier Perspektiven (Finanzen, Kunden, Prozesse, Lernen/Entwicklung) und verknüpft diese über Ursache-Wirkungs-Ketten.