Vorwort
Abkürzungsverzeichnis
1. Problemstellung und Zielsetzung
2. Bedeutung und Positionierung des Human Resources Managements in Unternehmen
2.1. Bedeutung des Human Resources Managements
2.1.1. Definition des Human Resources Managements
2.1.2. Aufgaben des Human Resources Managements
2.1.3. Schlüsselrolle des Human Resources Managements
2.1.3.1. Integration von Personalentwicklung und Organisationsentwicklung
2.1.3.2. Strategischer Gedanke des Human Resources Managements
2.1.3.3. Personalmarketing
2.2. Abgrenzung zum klassischen Personalmanagement
2.2.1. Personalmanagement als Wertschöpfungskette
2.2.1.1. Aufgaben des Personalmanagements
2.2.1.2. Ableitung einer Wertschöpfungskette
2.2.1.3. Aufbau einer Personalstrategie
2.2.2. Personalmanagement- derzeitige Praxis
2.2.2.1. Studie: Human Resources Management in der New Economy
2.2.2.1.1. Untersuchungsziel
2.2.2.1.2. Methodischer Ansatz
2.2.2.1.3. Teilnehmer der Befragung
2.2.2.1.4. Ergebnisse und Schlussfolgerungen
2.2.2.1.5. Zusammenfassung und Ausblick
2.2.2.2. Outsourcing des Personalmanagements
2.2.3. Visionen eines neuen Personalmanagements
2.3. Electronic Human Resources Management: Virtualität in der Personalarbeit
3. Einsatz von Electronic Human Resources Management in der Praxis
3.1. Grundlagen des Einsatzes
3.1.1. Ziele des Einsatzes
3.1.2. Anforderungen für ein effizientes Electronic Human Resources Management
3.1.3. Formen des Einsatzes
3.1.3.1. Basistechnologien
3.1.3.1.1. Internet
3.1.3.1.2. Intranet
3.1.3.1.3. Extranet
3.1.3.2. Einsatzfelder moderner Technologien im Personalmanagement
3.1.4. Bedingungen des Einsatzes
3.1.4.1. Unternehmensgröße
3.1.4.2. Unternehmensalter
3.1.4.3. Organisation
3.2. Einsatz in Unternehmen
3.2.1. Studie „Electronic Human Resources- Revolution der Personalarbeit?“
3.2.1.1. Teilnehmer der Befragung
3.2.1.2. Begriffsdefinition Electronic Human Resources
3.2.1.3. Geplante und bereits implementierte Electronic Human Resources-Lösungen
3.2.1.4. Zielsetzung von Electronic Human Resources-Lösungen
3.2.1.5. Veränderungen der Personalarbeit durch den Einsatz von Electronic Human Resources Management
3.2.1.6. Bedeutungswandel des Personalmanagements
3.2.1.7. Bewertung von Electronic Human Resources
3.2.1.8. Entwicklungsstand von Electronic Human Resources
3.2.2. Einführung
3.2.3. Nutzung
3.3. Folgen des Einsatzes
3.3.1. Akzeptanz in Unternehmen
3.3.2. Datenschutz in Unternehmen
3.3.3. IT-Sicherheit in Unternehmen
4. E-Administration zur Verwaltung organisationsrelevanter Daten
4.1. Das Personalinformationssystem (PIS)
4.1.1. Begriff der Personalinformation
4.1.2. Informationsaktivitäten im Unternehmen.
4.1.3. Ziele eines Personalinformationssystems
4.1.4. Aufgaben eines Personalinformationssystems
4.1.5. Aufbau eines Personalinformationssystems
4.1.6. Typen von Personalinformationssystemen
4.1.7. Einsatz von Personalinformationssystemen
4.1.7.1. Anwendungsschwerpunkte von personalwirtschaftlicher Software
4.1.7.2. Eingesetzte Softwarepakete
4.1.8. Problemfelder beim Einsatz
4.2. Studie „Electronic Human Resources Management“
5. E-Recruiting zur optimalen Personalbeschaffung
5.1. Begriffsdefinition
5.2. Erfolgsfaktoren des E-Recruiting
5.3. Mögliche Voraussetzungen eines erfolgreichen E-Recruiting
5.3.1. Recruitainment
5.3.1.1. Karrierejagd durchs Netz
5.3.1.2. Challenge-Unlimited
5.3.2. Talent Relationship Management
5.3.3. E-Outsourcing
5.4. Ablauf des Recruiting-Prozesses
5.4.1. Kandidatenbeschaffung
5.4.2. Organisation und Abwicklung des Bewerbungseingangs
5.4.3. Bewerberauswahl
5.4.4. Bewerberbetreuung und Angebotsverfolgung
5.5. Vergleich zu herkömmlichen Recruiting-Methoden
5.5.1. Kostenersparnis
5.5.2. Zeitersparnis
5.5.3. Imageförderung
5.5.4. Internationalität
5.5.5. Bewerberqualität
5.6. Formen des E-Recruiting
5.6.1. Externes Recruiting
5.6.1.1. Bekannte Jobbörsen im Internet
5.6.1.1.1. Jobpilot (www.jobpilot.de)
5.6.1.1.2. Stepstone (www.stepstone.de)
5.6.1.1.3. Firmenvergleich Jobpilot und Stepstone
5.6.2. Vergleich von Jobbörsen
5.6.2.1. Leistungen der Jobbörsen
5.6.2.2. Anwenderfreundlichkeit der Jobbörsen
5.6.3. Recruiting am Beispiel der T-Systems
5.6.3.1. Marketing & Recruiting-Instrumente
5.6.3.1.1. arrive!
5.6.3.1.2. Profis suchen Profis
5.6.3.2. Externe Recruiting-Events
5.6.3.2.1. Karrieremessen
5.6.3.2.2. Hochschulmessen
5.6.3.3. Interne Recruiting-Events
5.6.3.3.1. cont[r]act
5.6.3.3.2. Bewerber-Brunch
5.6.3.3.3. Stellenmarkt im Intranet
5.6.4. Studie „Electronic Human Resources Management“
5.6.4.1. Externe und interne Nutzung der E-Reruiting-Möglichkeiten
5.6.4.2. Bewerbervorgänge im Unternehmen
6. Portale als Kommunikations- und Informationsmittel
6.1. Das Human Resources-Portal als Business-to-Business Plattform
6.1.1. Formen von Portalen
6.1.1.1. Publishing Portals
6.1.1.2. Collaborative Portals
6.1.1.3. Decision Portals
6.1.1.4. Operational Portals
6.1.2. Bekannte und genutzte Human Resources Portale
6.1.2.1. HRforum (www.hrforum.de)
6.1.2.2. HRgate (www.hrgate.de)
6.1.2.3. Mwonline (www.mwonline.de)
6.1.3. Studie „Electronic Human Resources Management“
6.1.3.1. Bekanntheitsgrad
6.1.3.2. Nutzung
6.2. Das Mitarbeiterportal als Business-to-Employee Plattform
6.2.1. Attribute von Mitarbeiterportalen
6.2.1.1. Personalisierung
6.2.1.2. Informationsaggregation
6.2.1.3. Single sign on
6.2.1.4. Permanente und globale Verfügbarkeit
6.2.2. Vorgehensmodell für die Einführung eines Mitarbeiterportals
6.2.2.1. Analyse
6.2.2.2. Konzeption
6.2.2.3. Realisierung
6.2.2.4. Betrieb
6.2.3. Entwicklungsstände bei Mitarbeiterportalen
6.2.4. Vorteile durch Mitarbeiterportale
6.2.5. Gründe für das Scheitern von Mitarbeiterportalen
6.2.6. Employee Self Service (ESS)
6.2.6.1. Begriffsdefinition
6.2.6.2. Vorteile des Employee Self Service
6.2.6.3. Anwendungsmöglichkeiten
6.2.7. Studie „Electronic Human Resources Management“
6.2.7.1. Angebote im Intranet
6.2.7.2. Erfahrungen mit den Angeboten
6.2.7.3. Technische Details
7. Fazit und Ausblick.
8. Abbildungen im Text
9. Literaturverzeichnis
Diese Diplomarbeit ist in Zusammenarbeit mit der T-Systems GEI GmbH Projektbereich Human Resources in Dresden entstanden.
Ich möchte mich ganz herzlich für die gute Zusammenarbeit und tatkräftige Unterstützung bei allen aus der Abteilung bedanken.
Mein besonderer Dank gilt meinen Betreuern Herrn Torsten Schmack und Herrn Michael Walter, deren Hilfe ich jederzeit in Anspruch nehmen konnte. Außerdem danke ich Frau Silke Schwalbe, die mir durch ihre fundierten Kenntnisse im Bereich Recruiting oft geholfen hat.
Mein Dank gilt auch Herrn Gerd Diesing und Frau Nina Weiss, die mir Material zum internen Recruiting der T-Systems zur Verfügung gestellt haben. Weiterhin danke ich Frau Dörte Wolf und Herrn Peter Herrmann für Ihre Unterstützung.
Ich bedanke mich bei Herrn Wolfgang Jäger von der Fachhochschule Wiesbaden, Herrn Joachim Fischer von Cap Gemini Ernst & Young und Frau Daniela Eisele von der Universität Stuttgart für die Unterstützung bei meiner umfangreichen Recherche zu verschiedenen Studien des Electronic Human Resources Management.
Zum Schluss möchte ich meinem Betreuer Herrn Prof. Klaus Olfert von der HTWK Leipzig danken, der durch stilistische Verbesserungsvorschläge der Gliederung zum letztendlichen Gelingen der vorliegenden Arbeit beigetragen hat.
Leipzig, den 30.12.2002
Silke Karaus
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
In den kommenden Jahren wird sich die Arbeitswelt durch die externen Einflüsse maßgeblich verändern[1].
Abb. 1: Externe Einflüsse auf das Personalmanagement
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: In Anlehnung an: Peuntner, Thomas: Braucht die Personalfunktion der Zukunft professionelle Standards?, in: Personalführung 06/2001, S. 26
Das Management der Humanressourcen steht vor Herausforderungen, die neben anderen Problemfeldern die neuen Informations- und Kommunikationstechnologien an sie stellen Jäger spricht von einem strukturellen Wandel der Personalarbeit durch den verstärkten Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnologie[2].
Traditionelle Vorstellungen über die Personalarbeit[3], bei welcher der Personalbetreuer im persönlichen Kontakt mit dem Mitarbeiter steht, müssen von Grund auf neu überdacht werden. Scholl sieht den zukünftigen Personalmanager als Change-Agent und Vermögensberater für die Mitarbeiter[4]. Dem Humankapital sollte im Unternehmen Zukunft, Wachstum und Selbstverwirklichung eröffnet werden. So ist der Mitarbeiter in einer stimulierenden, zukunftsorientierten Arbeitswelt zu höchst kreativen Leistungen fähig[5].
Abb. 2: Klassische und neue Anforderungen an das Human Resources Management
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: In Anlehnung an: Hauer, Gabriele/Schüller, Achim/Strasmann, Jochen: Kompetentes Human Resources Management, Wiesbaden 2002, S. 26
Rosenstiehl möchte den Menschen im Arbeitsprozess motivieren, indem er ihn grundsätzlich prägt und erzieht und seine Situation aktivierend gestaltet[6]. Bereits heute können nahezu alle Abläufe und Dienstleistungen durch die neuen Informations- und Kommunikationstechnologien unterstützt werden. Zunächst beschränkt auf die Administration von Lohn- und Gehaltsabrechnungen, hat mit der Einführung von Personal Management-Systemen das Zeitalter der Digitalisierung der Personalarbeit begonnen. Die Einsatzmöglichkeiten erstrecken sich über zahlreiche Funktionen von der klassischen Personalverwaltung mit Personalinformationssystemen bis zur Personalbeschaffung per E-Recruiting. Portale als Kommunikationsplattformen für Führungskräfte und Mitarbeiter sollen sowohl die technische wie auch die menschliche Dimension der Kommunikation für die moderne Personalarbeit übernehmen[7]. Elektronische Informationssysteme und digitale Kommunikation bilden zukünftig das Grundgerüst des Personalmanagements. „Neue Kommunikationsmittel sind keine hilfreichen Werkzeuge, sondern Voraussetzung für die selbst bestimmte Organisation der Arbeit“[8]. Die Zielsetzung dieser Arbeit ist es, aus Unternehmenssicht die geänderten Anforderungen der Personalarbeit für die Nutzung von modernen Informations- und Kommunikationstechnologien zu untersuchen. Anhand von zahlreichen Studien werden die Anwendungsmöglichkeiten verglichen und bewertet hinsichtlich ihrer Nutzung und Akzeptanz in Unternehmen. Die Problemstellung zeigt sich vorrangig an der bisher fehlenden einheitlichen Begriffsbildung und wissenschaftlicher Grundlagenforschung zum digitalen Personalmanagement. Infolge der zunehmenden Geschwindigkeit der Veränderungen[9] im Electronic Human Resources Management können jeweils nur einige exemplarische Aussagen zu den Anwendungsmöglichkeiten getroffen werden.
Die Positionierung des Human Resources Managements im Managementsystem und seine Vernetzung mit dessen übrigen Bereichen unterstreicht und gewährleistet seine strategische Bedeutung.
Abb. 3: Notwendigkeit der Internationalisierung des Personalmanagements
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: In Anlehnung an: Caspers, Rolf: Anforderungen an internationale Manager im Zeitalter der Globalisierung in European Business School (Hrsg.): Erfahrung-Bewegung-Strategie, Schriftenreihe der European Business School, Band 3, Wiesbaden 1996, S. 274 ff.
Caspers verwendet in seinen Ausführungen die Begriffe Human Resources Management HRM und Strategisches Personalmanagement SPM synonym. Strategisches Personalmanagement ist für ihn neben der Internationalisierung des Wettbewerbs der zweite Megatrend, der eine Internationalisierung des Personalmanagements IHRM notwendig machen[10].
Abb. 4: Gestaltungsalternativen des Personalmanagements
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: In Anlehnung an: Caspers, Rolf: Anforderungen an internationale Manager im Zeitalter der Globalisierung in European Business School (Hrsg.): Erfahrung-Bewegung-Strategie, Schriftenreihe der European Business School, Band 3, Wiesbaden 1996, S. 274 ff.
Human Resources ist für Frau Mumenthaler die PR-Agentur in-house. „Sie hat eine ähnliche Funktion: Die Human Resources-Abteilung muss dafür sorgen, dass die Kultur im Haus dem entspricht, was Mitarbeiter als korrekt empfinden, um sich so einen guten Ruf zu schaffen. Gelingt das nicht, fehlen dem Unternehmen rasch einmal die Ressourcen[11] “.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Frau Elke betrachtet das Human Resources Management als Integratives Management.
Abb. 5: HRM: Integratives Management
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Elke, Gabriele: Vom Personalmanagement zum Human Resource Management (Teil I & Teil II)
im Fach: Arbeits- und Organisationspsychologie, Vorlesung: Organisationsspsychologie I auf http://www.auo.psy.ruhr-uni-bochum.de/
vom 21.10.02
Das Management führt Organisationen mit Hilfe von Gestaltung, Lenkung und Entwicklung auf drei Ebenen.
Abb. 6: Managementebenen
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: In Anlehnung an: Bleicher, Knut : Das Konzept integriertes Management. , New York: 1991 auf: http://archiv.tu-chemnitz.de/pub/2001/0004/data/2_managementsysteme_und_ihre_.htm vom 21.10.02
Alle drei Managementebenen konkretisieren sich in Aktivitäten, Strukturen und Verhalten.
Abb. 7: Vertikale Integration der Managementebenen durch die Aspekte: Struktur, Aktivität und Verhalten
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: In Anlehnung an: Bleicher, Knut : Das Konzept integriertes Management , New York: 1991 auf: http://archiv.tu-chemnitz.de/pub/2001/0004/data/2_managementsysteme_und_ihre_.htm vom 21.10.02
Die Integration der drei Ebenen und der drei Aspekte verlangt nach einer Managementphilosophie[12].
Abb. 8: Politik und Strategie
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Lichtsteiner, René A.: Personalpolitik und Personalführung, INSOS- Kongress 2001, DMS Consulting Group, Genf 10.9.2001, S. 15
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Wie aus den vorherigen Ausführungen erkennbar ist, nimmt die Wichtigkeit von Human Resources Management zu. Badoux beschreibt sehr treffend die zukünftige Rolle des Human Resources Management. Es wird zum Partner des Managements in der Strategieumsetzung, zum Experten der Arbeitsorganisation, zum Anwalt der Beschäftigten und zum Handlungsbeauftragten für den Wandel[13].
Der Begriff des Human Resources Management wird zunehmend populär. Die Frage eines Paradigmawandels[14] in der Personalwirtschaft wird gestellt. Nach mehr als zehnjähriger intensiver Diskussion des Human Resources Management gibt es keine einheitliche Definition oder Theorie des Human Resources Management[15]. Vielmehr wird Human Resources Management auch synonym zu Begriffen wie Personalwirtschaft, Personalmanagement (PM) oder Strategischem Personalmanagement (SPM) verwendet[16].
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 9: Definition Human Resource Management
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Human resource management
A philosophy of people management based on the belief that human resources are uniquely important to sustained business success. An organization gains competitive advantage by using its people effectively, drawing on their expertise and ingenuity to meet clearly defined objective. HRM is aimed at recruiting capable, flexible and committed people, managing and rewarding their performance and developing key competencies.
Personalmanagement
Die Philosophie der Personalwirtschaft basiert auf dem Glauben, dass menschliche Ressourcen eindeutig wichtig sind zur Unterstützung des Geschäftserfolges. Eine Organisation gewinnt Wettbewerbsvorteile, indem sie ihre Mitarbeiter effektiv einsetzt. Aufbauend auf ihre Sachkenntnis und ihren Scharfsinn, um klare Ziele zu definieren. HRM zielt auf das Einbeziehen fähiger, flexibler und qualifizierter Menschen. Es managt und belohnt ihre Leistung und entwickelt Schlüsselkompetenzen.
Der Ursprung des Begriffes liegt im amerikanischen Schrifttum vor rund 15 Jahren. Es wurde eine Zweiteilung von personalwirtschaftlichen Lehr- und Praktikerbüchern vorgenommen. Unter der Überschrift Personnel wurden die eher traditionellen Aufgaben der Personaladministration abgehandelt[17].
Auf der anderen Seite stehen das Human Resource Management beziehungsweise Human Resources Management. Der zweite Begriff ist grammatikalisch korrekter, aber aufgrund der auf Vereinfachung abzielenden amerikanischen Sprache im Rückgang begriffen. In deutschen Arbeiten wird er öfter verwendet[18]. Human Resources Management bezieht sich auf die ganzheitlich strategische Dimension der Personalfunktion[19].
Sie versucht, Unternehmen mit seinen Mitarbeitern in eine strategisch erfolgreiche Position zu bringen[20]. Wächter spricht bei der Philosophie eines Humanressourcen-Managements von der Vorstellung einer geplanten Evolution[21], (Vgl. Kapitel 3.2.1.7.).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 10: Die geplante Evolution
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: In Anlehnung an Wächter, Hartmut/Metz, Thomas (Hrsg.): Professionalisierte Personalarbeit?, München/Mehring 1995, S. 155
Aufgrund der synonymen Begriffsverwendung können dem Human Resources Management die Aufgaben des Personalmanagements zugeordnet werden.
Abb. 11a: Aufgaben des HRM
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
- Entwicklung und Implementierung von Strategien
- Beschäftigung: Gewinnung und Reduktion
- Beurteilung: Eignung und Leistung
- Belohnung
- Arbeitsgestaltung
- Entwicklung: Qualifizierung und Karriere
- Führung
- Administration
- Beziehungen zu AN- / AG-Organisationen
Quelle: In Anlehnung an www.unizh.ch/ifbf/grundstudium/Fokus_und_Ansaetze.pdf vom 22.10.02
Jung schreibt dem Human Resources Management allerdings mehr strategische Bedeutung zu[22].
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 11b: Strategisches Personalmanagement – Human Resources Management
Quelle: Eigene Erstellung
Das Human Resources Management ist ein zentrales Element der Mitarbeiterkommunikation im Unternehmen. Human Resources Management und Kommunikation hängen stark voneinander ab und müssen bei vielen Kommunikationsprozessen miteinander interagieren. So können viele Kernaufgaben des Human Resources Management in Kommunikationsprozesse integriert werden[23].
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 12: Interne Aufgaben des HRM
Quelle: In Anlehnung an: http://www.agenturcafe.de/internet/index_12848.htm vom 22.10.02
Ringlstetter spricht von Gestaltungsdimensionen des Human Resources Management.
Abb. 12: Die Gestaltungsdimensionen eines Humanressourcen- Managements
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Er stellt anhand der Ausgangssituation die Handlungsfelder und den notwendigen Handlungsbedarf des Human Resources Management dar. Anhand dieser Soll-/Istabweichungen zwischen Leistungsniveau und Leistungsniveauanforderungen leitet er die Aufgabenfelder des Human Resources Management ab[24].
Abb. 13: Übersicht aller Aufgabenfelder eines HRM
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: In Anlehnung an: Kaiser, Stephan/Ringlstetter, Max: Grundlagen des Humanressourcen- Management in Organisationen, o. O. 2002, S. 14
Schwuchow benennt die Aufgaben konkret als Aktivitäten der Personalabteilungen.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 14: Activities of HR- Departments
Quelle: Schwuchow, Karlheinz: Human Resources Management, Hochschule Bremen 2001, S. 62
Interessant ist hierbei auch die Einteilung nach ihrem strategischen Wert[25].
Abb. 15: HR- Activities and their Strategic Value
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Für Jochmann gehört in die unmittelbare Zuständigkeit von Personalbereichen, Gestaltungsträger für Human Resources zu sein. Die Personalabteilung muss bei ihrer Aufgabenausführung Vorbild für Veränderungskompetenz und strategischen Fit sein. Der Leiter des Personalmanagements sollte in alle wichtigen Unternehmens-Projekte involviert sein[26]. Sehr treffend beschreibt Kienbaum die personalwirtschaftlichen Aufgaben in seinen einführenden Gedanken zum visionären Personalmanagement. Der Personalbereich des 21. Jahrhunderts ist verantwortlich für das unternehmensweite Soft Factor-Management.
Er ist Auslöser für entscheidende Entwicklungs- und Realisierungsimpulse der Unternehmensleitbilder. Die Personalabteilung entwickelt People-Strategies, optimiert interne Kommunikationsprozesse und unterlegt die internen Change-Management-Projekte mit dem wichtigen personalwirtschaftlichen Faktor[27]. Anhand dieser Äußerungen wird deutlich, wie eng die Begrifflichkeiten ineinander übergehen. Die Humanressource steht im Mittelpunkt des strategisch neu ausgerichteten Personalmanagements.
Abb. 16: Personal als Ressource
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: In Anlehnung an: Bühler, Wolfgang/ Siegert, Theo (Hrsg.): Unternehmenssteuerung und Anreizsysteme, Stuttgart 1999, Schwalbach, Joachim: Motivation, Kompensation und Performance, S. 171
Human Resources Management mit allen seinen Aufgaben in den Personalabteilungen der Unternehmen kommt dabei eine Schlüsselrolle zu.
Die Schlüsselrolle des Human Resources Management begründet sich bereits in der Bedeutung und strategischen Positionierung in Unternehmen. Keine Personal- oder Human-Resources-Abteilung kann sich mehr dem wachsenden Bedürfnis der Menschen nach einem Gleichgewicht zwischen Berufs- und Privatleben verschließen. Ein Megatrend, der im Bereich der Personalführung weiter an Bedeutung gewinnen und im Wettbewerb der Unternehmen um Talente eine Schlüsselrolle spielen wird[28]. Das neue Unternehmen ist offen, lernbereit und veränderungsfähig. Es kann sich ohne Aufgabe der strategischen Zielrichtung an die wechselnden ökonomischen und sozialen Veränderungen anpassen[29].
Das verfügbare Wissen nimmt rapide zu, während die Halbwertszeit der Einzelerkenntnisse immer kürzer wird. Dieser Umstand erfordert von den Unternehmen Flexibilität und Lernfähigkeit. Langfristige Visionen und mittelfristige Strategien müssen um die Fähigkeit der permanenten Anpassung ergänzt werden. Folglich ändert sich das Gesicht des Unternehmens[30]. Diese neue Form von Unternehmen trifft auf neue Mitarbeiter und neue Arbeitsformen[31]. Ein neuer Typus von Mitarbeitenden entwickelt sich in der Arbeitswelt. Seine Namen sind vielfältig: Portfolio-Worker, Freelancerin[32], selbständiger Projektarbeiter, Job-Nomade oder Lebensunternehmerin. Diese Mitarbeiter versuchen, ihr Wissen und ihre Fähigkeiten auf dem Arbeitsmarkt optimal einzusetzen und zu entwickeln. Ihre Arbeitskraft stellen sie wechselnden Unternehmen zur Verfügung[33].
Baitsch[34] spricht in diesem Zusammenhang von einer Labilisierung der Arbeitsverhältnisse und von Flexibilisierung der Kooperationsformen, die eine hohe fachliche und organisatorische Veränderungsrate mit entsprechenden Lernanforderungen und Bereitschaft zur Umorientierung sowie Selbstverantwortung der Beschäftigten verlangen[35].
Sonnenholzer unterstreicht die Orientierung der Mitarbeiter, die motivierend wirkt. Nicht nur die Qualifizierung ist Motivationsfaktor, sondern auch die Perspektive, die dem Mitarbeiter im Unternehmen geboten wird[36].
Abb. 17: Checkliste Strategische Motivation
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
- Gibt es in Ihrem Unternehmen eine klare strategische Ausrichtung?
- Ist darin schriftlich die Entwicklungsperspektive von Branche und Unternehmen festgehalten?
- Welche Qualifizierung brauchen Ihre Mitarbeiter, um die Unternehmensstrategie zu realisieren?
- Ist überhaupt ein Bewußtsein dafür vorhanden, dass langfristige Entwicklungsperspektive und strategische Orientierung die Motivationsfaktoren schlechthin sind?
- Oder wird nur bei kurzfristigem Bedarf qualifiziert?
- Ist die Erfassung der Ist- Qualifizierung der Mitarbeiter und Manager vollständig, systematisch und regelmäßig?
- Werden damit zumindest Fach-, Methoden-, Kommunikations-, Problemlösungs- und Sozialkompetenz erfasst?
- Werden Qualifizierungsmaßnahmen mit Unternehmensstrageie und Wertesystem abgeglichen?
- Werden sie für mehrere Jahre im Voraus geplant?
- Ist klar, welche neuen Mitarbeiter aufgrund der Unternehmensstrategie eingestellt werden und wie sie qualifiziert werden müssen?
- Werden dem Mitarbeiter in einem persönlichen Veränderungsprozess ausreichend Motivationsmöglichkeiten gegeben?
- Entsprechen Ihre Qualifizierungsmaßnahmen dem neuesten Stand der Technik der Personalentwicklung? Oder setzen Sie noch ganz gewöhnliche Seminare ein?
- Werden Maßnahmen ganzheitlich oder nach dem Bauchladenprinzip geplant?
Quelle: In Anlehnung an: Sonnenholzer, Dieter A.: Personalorientierung. Der vergessene Motivationsfaktor auf: www.sonnenholzer.de/html/hauptteil_motivation0300.html vom 25.10.02
Das Human Resources Management kann die Chance eröffnen, ein großes Potenzial hochqualifizierter Arbeitskräfte flexibel kombinieren und nutzen zu können. Die Kooperation mit den Mitarbeitern erzeugt Loyalität und Bindung zum Unternehmen und ermöglicht gemeinsame Lernprozesse. Hartmann verweist in diesem Zusammenhang auf die zentralen Aufgabenfelder[37], (siehe nachfolgende Unterkapitel).
Wunderer nennt fünf strategische Herausforderungen für das Human Resources Management, welche die Schlüsselrolle des Human Resources Management eindeutig begründen[38].
Abb. 18: Strategische Herausforderungen für das HRM
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Eigene Erstellung in Anlehnung an: Wunderer; Rolf: Neue Herausforderungen an das Personalmanagement, Vortrag Personalfachkongress Basel 2002, o. S.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Um alle Herausforderungen erfüllen zu können, muss die Personalabteilung effizient in die Organisation des Unternehmens integriert werden. Organisation ist ein Instrument zur Erreichung einer bestimmten Zielsetzung, zum Beispiel zur Erfüllung von Managementaufgaben[39]. Diese Aufgaben gehören dann eindeutig in den Funktionsbereich eines funktionierenden Human Resources Management. Jede Organisation ist bestimmten Rahmenbedingungen unterworfen.
Abb. 19: Organisationsinterne und externe Rahmenfaktoren
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Kaiser, Stephan/Ringlstetter, Max: Grundlagen des Humanressourcen- Management in Organisationen, o. O. 2002, S. 21
Wunderer bezeichnet die Organisation des Human Resources Management als Wertschöpfungs-Center, das nach Management-, Service- und Businessdimensionen differenziert werden sollte[40]. Die Organisation sollte in diesem Zusammenhang nicht nur als Basis gesehen werden. So könnte sie leicht mit Stillstand verwechselt werden. Das Management von Humanressourcen stellt einen dynamischen Prozess dar[41]. Erst die Organisationsentwicklung führt zu einer motivierenden Organisation. Comelli definiert Organisationsentwicklung als gezielt unternommenen und umfassenden Veränderungsprozess[42].
Abb. 20: Kriterien der Organisationsentwicklung im Vergleich zu traditioneller Managemententwicklung und Organisationsplanung
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: In Anlehnung an: Comelli, Gerhard: Führung durch Motivation, a.a.O., S. 248
Aufbau von Wissen und Fertigkeiten bei ausgewählten Einzelindividuen (ohne Berücksichtigung der gegebenen organisatorischen Strukturen und Abläufe)
Steigerung der Effizienz der Organisation (ohne Berücksichtigung der Bedürfnisse, Einstellungen und Verhaltensweisen der Menschen)
Eder nennt die Organisationsmitglieder als traditionellen Ansatzpunkt der Organisationsentwicklung. Die Erreichung der individuellen Zielsetzung der Organisationsentwicklung setzt bestimmte Fähigkeiten der handelnden Personen voraus.
Der personale Ansatz der Organisationsentwicklung beschreibt, dass die Ziele der Organisationsentwicklung in erster Linie durch die Veränderung der beteiligten Individuen zu erreichen sind.
Abb. 21: Personaler Ansatz
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: In Anlehnung an: Eder, Klaus Johann: Personalentwicklung Teil 1, Wien 2002, S. 7/23
Die Personalentwicklung ist ein Instrument der Organisationsentwicklung. Das Menschenbild und somit der Umgang mit Mitarbeitern innerhalb der Organisation stellen das Fundament des Personalmanagements dar. Daher ist die enge Verknüpfung von Organisationsentwicklung und Personalentwicklung im Unternehmen bedeutsam[43].
Die Lernprozesse in Unternehmen sind nur durch die effiziente Nutzung und Entwicklung von Qualifikationen denkbar[44].
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 22: Zusammenhang der Managementfunktionen Organisation, Personalmanagement und Führung
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Scherer, Andreas: Der Beitrag des Personalmanagement zum Strategischen Management, Vortrag im Hauptseminar "Personalmanagement“ - Motivation, Steuerung und Anreizsysteme, Universität Konstanz, 17. Oktober 2000, S. 12; Löhr, A./Bischof, B.: Die Führungsfunktion Leitung. Eine rollentheoretische Verankerung im strategischen Managementprozess, Diskussionsbeitrag Nr. 75, Lehrstuhl für ABWL und Unternehmensführung, Nürnberg 1991, S. 5
Frau Tombeil spricht von agilen, flexibleren und dynamischen Organisationsstrukturen. Sie müssen Vielfalt ermöglichen und Raum schaffen für Eigenverantwortung, Identifikation und Individualität. Sie müssen einen Rahmen setzen, in dem Kreativität und Wissen gedeihen können[45]. Das Endziel der Organisationsentwicklung ist die lernende Organisation[46]. Sie setzt eine umfassende Kenntnis von vergangenen Entscheidungen und deren Konsequenzen voraus. Lernende Organisationen verzichten weitgehend auf feste Organisationsstrukturen, da sie sich an den permanenten Wandel anpassen müssen[47]. Bei diesen Prozessen kann und muss das Human Resources Management einen entscheidenden Beitrag leisten.
Unternehmen, die neue Arbeitsformen und Mitarbeitertypen erfolgreich nutzen, erarbeiten sich schon jetzt eine bedeutende Grundlage für die Formulierung zukünftiger Unternehmensstrategien. Die flexible Anstellung von engagierten, erfolgsorientierten Mitarbeitern mit spezifischen Fähigkeiten und Erfahrungen aus anderen Bereichen eröffnen dem Unternehmen außergewöhnliche Kreativitätspotentiale und neue Perspektiven für Innovationsprozesse[48].
Abb. 23: Personalpolitik und HR- Strategie
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Lichtsteiner, Rene`: Was sollte der Personalchef tun?, Gastreferat Uni Bern, Vorlesung Personal I bei Prof. Dr. Norbert Thom, 22. Mai 2002, S. 45
Lichtsteiner erklärt die spezifische Rolle des Personalchefs für ein strategisches Human Resources Management[49].
Abb. 24: Strategisches HRM
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Lichtsteiner, Rene`: Was sollte der Personalchef tun?, Gastreferat Uni Bern, Vorlesung Personal I bei Prof. Dr. Norbert Thom, 22. Mai 2002, S. 45
Caspers spricht grundsätzlich von der strategischen Bedeutung des Humankapitals. Humankapital definiert er als die Gesamtheit der Fähigkeiten, Fertigkeiten, Erfahrungen und Kenntnisse von Individuen; ebenso ihr Wissen, Können und ihre Kreativität. Aus dem Begriff Humankapital ist ersichtlich, dass es an den Menschen gebunden beziehungsweise mit ihm verbunden ist. Der Mensch ist kein Träger sondern Eigentümer seines Humankapitals. Menschen investieren in ihr Humankapital durch Ausbildung und Fortbildung. Die Nutzung des Humankapitals ist rivalisierend und bei einem Arbeitsplatzwechsel nimmt der Mitarbeiter sein Humankapital mit. Klar abzugrenzen ist das Humankapital des Einzelnen vom ungebundenen Wissen, welches ohne Rivalität von mehreren gleichzeitig genutzt werden kann. Hier handelt es sich vorrangig um Grundlagenwissen. Das anwendungsorientierte spezifische Wissen wird zum strategischen Produktionsfaktor, da es von Unternehmen rivalisierend genutzt werden kann. Die Mitarbeiter als Träger des Wissens wenden altbekanntes oder neu generiertes Wissen an und können es Ertrag bringend nutzen. Caspers nennt diesen Vorgang Transformation von individuellem Humankapital in intellektuelles Kapital, das in das Eigentum des Unternehmens übergeht[50]. Human Resources selbst müssen zum Produktivfaktor des Unternehmens gemacht werden. Erst dann kann das Human Resources Management als strategischer Partner der Geschäftsleitung Gestalt annehmen[51].
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: In Anlehnung an: Hauer, Gabriele/Schüller, Achim/Strasmann, Jochen: Kompetentes Human Resources Management,
a.a.O., S. 30
Abb. 25: Human Resources als Produktivfaktor
Quelle: In Anlehnung an: Hauer, Gabriele/Schüller, Achim/Strasmann, Jochen: Kompetentes Human Resources Management, a.a.O., S. 30
Oechsler meint, das strategische Human Resources Management legt durch die Integration mit unternehmenspolitischen Grundsätzen, Zielen und Strategien die normative Basis für das Handeln bei der Arbeit[52].
Hartmann bezeichnet das Personalmarketing als Employer Branding. Dieser Begriff basiert auf der Mitarbeiter-als Kunde-Denkhaltung und nutzt das gesamte Instrumentarium des modernen Marketings bei der Entwicklung und Gestaltung eines ganzheitlichen Personalmarketings. Das Unternehmen als Arbeitgeber steigert sein Image und seine Attraktivität professionell und systematisch. Es wird zum Employer of Choice. Er verweist auf den bewährten Vier-Phasen-Ansatz[53].
Abb. 26 : Vier- Phasen-Ansatz
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: In Anlehnung an: Hartmann, Rene`: Die Firma- eine einmalige Marke, HR- Today, 03/2002,
o. S.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Frau Becker nennt als theoretische Grundlage des Personalmarketings die Anreiz-Beitrags-Theorie.
Abb. 27: Zentrale Aussagen zur Anreiz-/Beitragstheorie
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Eine Organisation ist ein System von wechselseitig abhängigen sozialen Verhaltensweisen einer Anzahl von Personen, die als Organisationsteilnehmer bezeichnet werden.
- Organisationen motivieren Individuen durch Anreize zur Teilnahme.
- Durch ihre Teilnahme leisten die Individuen Beiträge.
- Diese Beiträge sind die Quelle, aus der Organisationen die Mittel schöpfen, die sie den Teilnehmern als Anreize bieten.
- Individuen leisten nur solange Beiträge, wie die gebotenen
Anreize so groß sind wie die Beiträge oder sie gar übertreffen
(auf Basis individueller Wertmaßstäbe und offenstehender
Alternativen).
- Organisationen befinden sich nur solange im Gleichgewicht,
wie die Beiträge ausreichen, so viele Anreize zu schaffen,
dass die Individuen zu weiteren ausreichenden Beiträgen
motiviert werden.
Problem: Motive ändern sich laufend (Relativierung der materiellen Motive und Anreize; immaterielle Anreize: soziale Beziehungen, Qualität der Arbeit, Prestige)
Maßnahmen zur Herstellung des Gleichgewichts: Bieten von Anreizen und Beeinflussung der Bedürfnisse
Quelle: In Anlehnung an: Becker, Fred: Abbildungsskript „VL Organisationstheorie - WS 1999/2000“ auf: http://www.wiwi.uni-bielefeld.de/~becker/lst/lehre/downloads/index.html vom 15.11.02, S. 2
Entscheidungen bezüglich Unternehmenseintritt, Leistung und Verlassen des Unternehmens basieren auf einem Vergleich zwischen vom Unternehmen gewährten Anreizen und vom Individuum zu leistenden Beiträgen. Das Personalmarketing strebt die Optimierung des Anreiz-Beitrags-Verhältnisses unter Kosten-Nutzen-Gesichtspunkten an[54].
Frau Elias verarbeitet den Zusammenhang zwischen Anreiz und Arbeitsmotivation im Human Resources-Ansatz[55].
Abb. 28: Arbeitsmotivation nach dem Human-Relations-Ansatz
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 29: Unterstellter Zusammenhang zwischen Anreiz und Arbeitsmotivation nach dem HR-Ansatz
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: In Anlehnung an: Elias Sabine: Incentives und ihre Wirkung auf Mitarbeiter a.a.O., S. 10
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Oft werden die Leistungen der Personalabteilung im Unternehmen nicht ausreichend gewürdigt. Ulrich bezeichnete 1998 die Personalabteilung als die letzte Bürokratie[56]. Er ist der Meinung, dass die Personalabteilungen bei der Geschäftsführung kein Gehör finden. Sie dienen lediglich als Unterstützung und nehmen in vielen Organisationen noch heute die Stabstelle ein.
Die Fachhochschule Mainz hat in Zusammenarbeit mit Praxis-Trainings aus Großgerau und dem Luchterhandverlag im Oktober 2002 eine Studie durchgeführt. Es galt herauszufinden, in welchem Umfang die Personalabteilungen deutscher Unternehmen Marketing in eigener Sache betreiben, um ihren Ruf zu verbessern. Interessant sind die Selbsteinschätzung des Personalbereichs über seine Dienstleistungen und seine Bewertung durch interne und externe Kunden.
Das Ergebnis der Selbsteinschätzung erbrachte, dass die Personalabteilung ihre Beratungsleistung für Führungskräfte und externe Kunden wesentlich besser einschätzt als für ihre Mitarbeiter. Die Personalabteilungen begründeten die Benotungsdifferenz mit der Konzentration auf diese Zielgruppen. Gesamt schätzten sich die Personalabteilungen größerer Unternehmen bei ihren Dienstleistungen schlechter ein[57].
Abb. 30: Selbsteinschätzung der Leistungen des Personalbereichs
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Sie klagen über den hohen Anteil administrativer Aufgaben und mangelnden Kundenkontakt. Bei kleineren Unternehmen ist die Mitarbeiterzahl überschaubarer und ermöglicht eine individuellere Dienstleistungsberatung mit einer deutlich kleineren Produktpalette. Die Mitarbeiter von Personalabteilungen von Handels- und Dienstleistungsunternehmen verfügen über ein stärker ausgeprägtes unternehmerisches Denken und eine bessere Kundenorientierung. Die Bewertung von externen Kunden wurde so durchgeführt, dass die Personalabteilungen ihre Leistungen aus Kundenperspektive einschätzten. Der Human Resources-Bereich bewertete seine Leistungen bei externen Kunden mit einer Durchschnittsnote von 2,0. Dagegen beurteilten die Mitarbeiter die Leistungen durchschnittlich mit 2,4.
Es wird ersichtlich, dass die Führungskräfte besser bewertet haben als die Mitarbeiter. Selbstkritisch begründeten die Personalabteilungen dieses mit der Schwerfälligkeit und mangelndem Fachwissen ihres Bereiches.
[...]
[1] Vgl. Peuntner, Thomas: Braucht die Personalfunktion der Zukunft professionelle Standards?, in:
Personalführung 06/2001, S. 24 ff.
[2] Vgl. NN: Technik bestimmt die HR-Zukunft, in: Personalwirtschaft 11/2001, S. 8
[3] Vgl. Freimuth, Joachim: Rollen und Rollenkonflikte des Personalmanagements in flexiblen Organisationen, in: Wächter, Hartmut/Metz, Thomas: Professionalisierte Personalarbeit, München/Mehring 1995, S. 163 ff.
[4] Vgl. Scholl, Jürgen: Umgestaltung der Arbeitswelt, in: Personalwirtschaft 12/2001, S. 12 f.
[5] Vgl. Liebscher, Dierck-Hartmut: Grundmerkmale eines modernen Personalmanagements nach einer
erfolgreichen Umstrukturierung, in: Steinle, Claus/Bruch, Heike: Führung und Qualifizierung, Frankfurt/M. 1993, S. 240 ff.
[6] Vgl. VonRosenstiel, Lutz/Comelli, Gerhard: Führung durch Motivation, München 1995, S. 5
[7] Vgl. NN: Auf dem Weg zu professionellen Standards, in: Personalführung 09/2002, S. 84 f.
[8] Hauer, Gabriele/Schüller, Achim/Strasmann, Jochen: Kompetentes Human Resources Management,
Wiesbaden 2002, S. 28
[9] Vgl. Scholz, Christian: Entwicklungsmöglichkeiten und Tätigkeitsschwerpunkte der Personalführung in den 90er Jahren, in: Ackermann, Friedrich/Scholz, Hartmut (Hrsg.): Personalmanagement für de 90er Jahre, Stuttgart 1991, S. 1 ff.
[10] Vgl. Caspers, Rolf: Anforderungen an internationale Manager im Zeitalter der Globalisierung in European
Business School (Hrsg.): Erfahrung- Bewegung- Strategie, Schriftenreihe der European Business School,
Band 3, Wiesbaden 1996, S. 274 ff.
[11] Mumenthaler, Maria: Human Resources ist die PR-Agentur in-house,
in: contact 2002_3 auf www.ascom.com
[12] Vgl. Lichtsteiner, Rene`A. : Strategische Personalpolitik: praktische Erfahrungen auf
http://www.dmsconsulting.ch/pdf/H05-News-012StrategischePersonalpolitikA.pdf, Dezember 2000, S. 2
[13] Vgl. Badoux, Bernhard: Human Resources Management, Zfu-Kompetenzzentrum Human Resources auf:
http://www.zfu.ch/pdf/pmp.pdf vom 21.10.02
[14] Vgl. NN: Theoretische und methodische Grundlegung, Culture in Business, S. 6 auf:
www.ruhr-uni-bochum.de/cubus/Dateien/info3/info.pdf vom 22.10.02
[15] Vgl. Scholz, Christian: Human Resources Management = Personalmanagement? Eine persönliche Stellungnahme, Diskussionsbeitrag Nr. 45 des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Organisation, Personal- und Informationsmanagement an der Universität des Saarlandes, Saarbrücken 1996
[16] Vgl. Caspers, Rolf: a.a.O., S. 274 ff.
[17] Vgl. Lawler, John J.: Human Resource Management in International Settings, Institute of Labour and Indus
trial relations, auf: http://www.ips.uiuc.edu/gap/ vom 22.10.02
[18] Vgl. Scholz, Christian: Human Resource Management = Personalmanagement? Eine persönliche
Stellungnahme, a.a.O., S. 1ff.
[19] Vgl. Scholz, Christian: Human Resource Management = Personalmanagement? Eine persönliche
Stellungnahme, a.a.O., S. 1ff.
[20] Vgl. Hauer, Gabriele/Schüller, Achim/Strasmann, Jochen: a.a.O., S. 30
[21] Vgl. Ringlstetter, Max/Kniehl, Axel in: Wächter, Hartmut/Metz, Thomas (Hrsg.): Professionalisierte
Personalarbeit?, München/Mehring 1995, S. 153 f.
[22] Vgl. Jung, Hans: Personalwirtschaft, 4. Aufl., München/Wien 2001, S. 8
[23] Vgl. Bernard, Frederik: Human Resources im Corporate Intranet auf
http://www.agenturcafe.de/internet/index_12848.htm vom 22.10.02
[24] Vgl. Kaiser, Stephan/Ringlstetter, Max: Grundlagen des Humanressourcen-Management in Organisationen,
o. O. 2002, S.14 ff.
[25] Vgl. Schwuchow, Karlheinz: Human Resources Management, Hochschule Bremen 2001, S. 62 ff.
[26] Vgl. Jochmann, Walter: Change Management: Eine Zwischenbilanz. Wo liegen notwendige
Verbesserungsfelder?, in: Handelsblatt, 04.10.2000, o. S.
[27] Vgl. Kienbaum, Jochen: Personalmanagement, 3. Aufl., Stuttgart 2001, S. VII
[28] Vgl. NN: The War for Talents, Die neue Arbeitswelt und die Personalpolitik der Zukunft auf:
www.zukunftsinstitut.de vom 23.10.02, S. 7
[29] Vgl. Hartmann, Rene`: HRM: Komplexität meistern in: Management und Qualität, 07-08/2002, S. 10 ff.
[30] Vgl. Hartmann, Rene`: Arbeit und Unternehmen neu denken, auf:
http://www.fhso.ch/pdf/human/medieninfo1.pdf vom 25.10.02, o. S.
[31] Vgl. Hartmann, Rene`: HRM: Komplexität meistern, a.a.O., S. 10 ff.
[32] Vgl. Friedenberger, Thomas/Staufenbiel, Joerg E.: Karriere in der New Economy. Neue Jobs- Neues Business-Neue Chancen, Köln 2001, S. 196
[33] Vgl. Hartmann, Rene`: Arbeit und Unternehmen neu denken, a.a.O., o. S.
[34] Vgl. Baitsch, Christof: Neue Arbeit -Auf der Suche nach der verlorenen Identität, Personalleitertagung
12. März 2002, S. 2; Internetrecherche vom 25.10.02 http://www.fh-psy.ch/kurse/leiter.html#Baitsch
[35] Vgl. Hartmann, Rene`: Arbeit und Unternehmen neu denken, a.a.O., o. S.
[36] Vgl. Sonnenholzer, Dieter A.: Personalorientierung. Der vergessene Motivationsfaktor auf:
www.sonnenholzer.de/html/hauptteil_motivation0300.html vom 25.10.02
[37] Vgl. Hartmann, Rene`: HRM: Komplexität meistern, a.a.O., S. 10 ff.
[38] Vgl. Wunderer; Rolf: Neue Herausforderungen an das Personalmanagement, Vortrag Personalfachkongress
Basel 2002, o. S.
[39] Vgl. Börnecke, Dirk: Organisation und Organisationsentwicklung in: Börnecke, Dirk (Hrsg.): Basiswissen für Führungskräfte. Die Elemente erfolgreicher Organisation, Führung und Strategie , 2. Aufl., Erlangen 2001, S. 277 ff.
[40] Vgl. Wunderer; Rolf: Neue Herausforderungen an das Personalmanagement, a.a.O., o. S.
[41] Vgl. Dobiéy, Dirk: Evolutionäre Unternehmenskultur in der New Economy-machbar oder nicht?, Inter- view mit Competence Site, September 2001 auf: http://www.competence.de vom 28.10.2002, o. S.
[42] Vgl. Comelli, Gerhard: Führung durch Motivation, München 1995, S. 249
[43] Vgl. Eder, Klaus Johann: Personalentwicklung Teil 1, Wien 2002, S. 6/23
[44] Vgl. Weber, Christina: Die Rolle der Zeit im Prozess organisationalen Lernens, in: Personalmanagement 2001, ZfB, Wiesbaden 2001, S. 119 ff.
[45] Vgl. Tombeil, Anne-Sophie/Ganz, Walter (Hrsg.): Das Management von Wachstum und Erfolg. Ergebnisse einer Kurzstudie zur Organisations- und Personalentwicklung in schnell wachsenden Unternehmen, Stuttgart 2001, S. 26
[46] Vgl. Börnecke, Dirk: Organisation und Organisationsentwicklung in: Basiswissen für Führungskräfte,
a.a.O., S. 277 ff.
[47] Vgl. Pischulti, Helmut/Olfert, Klaus (Hrsg.): Unternehmensführung, Ludwigshafen 1999, S. 178
[48] Vgl. Hartmann, Rene`: Arbeit und Unternehmen neu denken, a.a.O., o. S.
[49] Vgl. Lichtsteiner, Rene`: Was sollte der Personalchef tun?, Gastreferat Uni Bern, Vorlesung Personal I bei
Prof. Dr. Norbert Thom, 22. Mai 2002, S. 37
[50] Vgl. Caspers, Rolf: a.a.O., S. 274 ff.
[51] Vgl. Hauer, Gabriele/Schüller, Achim/Strasmann, Jochen: a.a.O., S. 30
[52] Vgl. Oechsler, Walter Anton: Personal und Arbeit, 7. Aufl., München/Wien 2000, o. S.
[53] Vgl. Hartmann, Rene`: Die Firma- eine einmalige Marke, HR-Today, 03/2002, o. S.
[54] Vgl. Becker, Larissa/ Schadeck, Sandra/Krüger, Wilfried (Hrsg.): Personalmanagement als
Wertschöpfungskette, Arbeitspapier Nr. 1/2000, Universität Gießen, S. 3
[55] Vgl. Elias, Sabine: Incentives und ihre Wirkung auf Mitarbeiter, Berlin 2000, S. 10
[56] Vgl. Ulrich, Dave: Das neue Personalwesen. Mitgestalter der Unternehmenszukunft, in: Harvard Business
Manager, 20. Jahrgang, Nr. 4, S. 59 ff.
[57] Vgl. Wickel-Kirsch, Silke/ Krüger, Nicole/ Schön, Stefanie: Auf dem Weg zu mehr Akzeptanz, in:
Personalwirtschaft 10/2002, S. 42 ff.
