1 EINLEITUNG
1.1 PROBLEMSTELLUNG
1.2 ZIELSETZUNGEN DER ARBEIT
1.3 AUFBAU DER ARBEIT
2 NONPROFIT-ORGANISATIONEN: ALLGEMEINE GRUNDLAGEN UND SPEZIELLE MERKMALE
2.1 NONPROFIT-ORGANISATIONEN ALS ANBIETER VON DIENSTLEISTUNGEN
2.2 NONPROFIT-ORGANISATIONEN UND DAS FEHLEN VON MÄRKTEN
2.3 NONPROFIT-ORGANISATIONEN ALS SACHZIELDOMINIERTE ORGANISATIONEN
2.4 NONPROFIT-ORGANISATIONEN UND DIE BEDEUTUNG DER ERFOLGSERFASSUNG
3 ERFOLG EINER NONPROFIT-ORGANISATION
3.1 ZIELE EINER NONPROFIT-ORGANISATION
3.1.1 ZIELSYSTEM EINER NONPROFIT-ORGANISATION
3.1.2 DAS 3-E-KONZEPT ALS BEZUGSRAHMEN FÜR DIE ERFOLGSBEURTEILUNG
3.1.3 LEISTUNGSWIRKUNGSZIELE UND DEREN OPERATIONALISIERUNG
3.1.3.1 Dimensionen der Zieloperationalisierung
3.1.3.2 Die Balanced Scorecard als Instrument der Zieloperationalisierung
3.2 LEISTUNGEN EINER NONPROFIT-ORGANISATION
3.3 WIRKUNGEN EINER NONPROFIT-ORGANISATION
4 WIRKUNGSERFASSUNG UND WIRKUNGSRECHNUNG IN NONPROFIT- ORGANISATIONEN
4.1 TERMINOLOGIE UND ALLGEMEINE GRUNDLAGEN
4.1.1 VERGLEICHSMÖGLICHKEITEN IN DER WIRKUNGSRECHNUNG
4.1.2 WIRKUNGSTYPEN IN DER WIRKUNGSRECHNUNG
4.2 SCHWIERIGKEITEN BEI DER WIRKUNGSERFASSUNG UND WIRKUNGSRECHNUNG
4.2.1 SCHWIERIGKEIT DER MESSBARKEIT
4.2.2 SCHWIERIGKEIT DER ZURECHENBARKEIT
4.2.3 SCHWIERIGKEIT DER SUBJEKTIVITÄT
4.2.4 SCHWIERIGKEIT DER INFORMATIONSBESCHAFFUNG
4.3 MESSEN UND SKALIEREN
4.3.1 GÜTEKRITERIEN DER MESSUNG
4.3.2 KENNZAHLEN
4.3.3 INDIKATOREN
4.3.3.1 Funktionen von Indikatoren
4.3.3.2 Arten von Indikatoren
4.3.3.3 Anforderungen an Wirkungsindikatoren
4.3.3.4 Entwicklung von Wirkungsindikatoren und Indikatorsystemen
4.3.4 INDIZES
4.4 WEITERE ANSÄTZE DER WIRKUNGSERFASSUNG: EVALUATION, PERFORMANCE MEASUREMENT UND OUTCOME MONITORING
4.4.1 EVALUATION
4.4.1.1 Evaluationstypen
4.4.1.2 Evaluationsstandards
4.4.2 PERFORMANCE MEASUREMENT
4.4.3 OUTCOME MONITORING
4.5 QUALITÄTSMESSUNG
4.5.1 TERMINOLOGIE: QUALITÄT UND DIENSTLEISTUNGSQUALITÄT
4.5.2 QUALITÄTSBEURTEILUNG IN NONPROFIT-ORGANISATIONEN
4.5.3 INSTRUMENTE DER QUALITÄTSMESSUNG
4.6 INFORMATIONSGEWINNUNG FÜR DIE WIRKUNGSERFASSUNG
4.6.1 BEFRAGUNG
4.6.2 BEOBACHTUNG
4.6.3 EXPERIMENT
4.7 WIRKUNGSERFASSUNG UND WIRKUNGSRECHNUNG IN NONPROFIT- ORGANISATIONEN: ZWISCHENERGEBNIS DER THEORETISCHEN AUSEINANDERSETZUNG
5 WIRKUNGSERFASSUNG UND WIRKUNGSRECHNUNG IN DER SCHULDNERBERATUNG UND IN DER SCHULDENPRÄVENTION
5.1 WIRKUNGSERFASSUNG UND WIRKUNGSRECHNUNG IN DER SCHULDNERBERATUNG
5.1.1 ALLGEMEINE ZIELE DER SCHULDNERBERATUNG
5.1.2 LEISTUNGEN DER SCHULDNERBERATUNG
5.1.3 ERFASSUNG DER OUTCOMES IM BERATUNGSABLAUF
5.1.4 ERFASSUNG DER IMPACTS DURCH FESTSTELLEN DER KLIENTENZUFRIEDENHEIT
5.1.4.1 Standardisierte Abschlussberatung
5.1.4.2 Jährliche Klientenbefragung
5.1.4.3 Fachspezifische Befragungen
5.1.4.4 Beschwerdemanagement
5.1.5 INTERVISIONEN, FALLBESPRECHUNGEN UND FALLSUPERVISIONEN
5.1.6 QUALITÄTSAUDIT
5.1.7 QUALITÄTSZIRKEL
5.1.8 KONTROLLE UND EVALUATION DURCH DAS LAND OBERÖSTERREICH
5.1.9 ZWISCHENERGEBNIS: WIRKUNGSERFASSUNG UND WIRKUNGSRECHNUNG IN DER SCHULDNERBERATUNG
5.2 WIRKUNGSERFASSUNG UND WIRKUNGSRECHNUNG IN DER SCHULDENPRÄVENTION
5.2.1 ALLGEMEINE ZIELE DER SCHULDENPRÄVENTION
5.2.2 LEISTUNGEN DER SCHULDENPRÄVENTION
5.2.2.1 Informationsarbeit
5.2.2.2 Bildungsarbeit
5.2.2.3 Kultur- und Medienarbeit
5.2.3 BEFRAGUNGEN UND INTERNE EVALUATIONEN
5.2.3.1 Evaluation des Kinospots „Finanzinfarkt“
5.2.3.2 Evaluation von Bildungsveranstaltungen
5.2.4 INDIKATOREN IN DER SCHULDENPRÄVENTION
5.2.5 BESCHWERDEMANAGEMENT
5.2.6 KONTROLLE UND EVALUATION DURCH DAS LAND OBERÖSTERREICH
5.2.7 ZWISCHENERGEBNIS: WIRKUNGSERFASSUNG UND WIRKUNGSRECHUNG IN DER SCHULDENPRÄVENTION
6 ZUSAMMENFASSUNG
LITERATURVERZEICHNIS
ANHANG 1: FACHSPEZIFISCHE BEFRAGUNG
ANHANG 2: LEITFADEN FÜR DIE INTERVISION
ANHANG 3: EVALUATION DES KINOSPOTS „FINANZINFARKT“
ANHANG 4: EVALUATIONSBOGEN ZUM „LEHR-GELD“-SEMINAR
Abbildung 1: Der NPO-Sektor aus österreichischer Sicht
Abbildung 2: Zielsystem einer NPO nach Horak
Abbildung 3: Das 3-E-Konzept als Bezugsrahmen für die Erfolgsbeurteilung
Abbildung 4: Die Balanced Scorecard für NPO nach Schauer
Abbildung 5: Ansätze und Methoden der abnehmerorientierten subjektiven Qualitätsmessung
Abbildung 6: Die Doppelskala im SERVQUAL-Modell
Abbildung 7: Die Grobstruktur des Beratungsablaufs
Abbildung 8: Fragebogen der jährlichen Klientenbefragung
Tabelle 1: Output-Kennzahlen in der Schuldnerberatung
Tabelle 2: Ergebnisse (Outcomes) der Schuldnerberatung im Jahr 2003
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
„Es dürfte nur wenige Menschen in industrialisierten Ländern geben, die in ihrem Leben nicht über kürzere oder längere Zeit einer oder mehreren Nonprofit-Organisationen angehört haben. Tagtäglich aber werden wir alle mit den Wirkungen, Leistungen oder Forderungen solcher Organisationen konfrontiert.“1
Nonprofit-Organisationen (NPO) spielen im österreichischen Wirtschafts- und Gesell- schaftssystem eine bedeutende Rolle.2 Bedarfswirtschaftliche NPO nehmen heutzutage neben den privaten erwerbswirtschaftlichen Unternehmen einen wichtigen Teil im wirt- schaftlichen und gesellschaftlichen Leben ein. Trotzdem gehören NPO zu den bisher in der Betriebswirtschaftslehre wenig beachteten institutionellen Untersuchungsgegens- tänden. Dies liegt mitunter daran, dass die aktuelle Betriebswirtschaftslehre hauptsäch- lich eine Privatwirtschaftslehre ist, deren Forschungsbemühungen überwiegend formal- zieldominierte Unternehmen betreffen.3
NPO unterscheiden sich nicht zuletzt durch eine Sachzieldominanz von rentabilitäts- und gewinnorientierten erwerbswirtschaftlichen Unternehmen. Eine NPO verfolgt somit kein übergeordnetes Gesamtziel, von dem hierarchisch Unterziele abgeleitet werden können, sondern versucht verschiedene Leistungswirkungsziele zu erreichen.4 Leis- tungswirkungsziele beschreiben die Wirkungen beim Leistungsempfänger, die durch die Leistungen der NPO angestrebt werden.
Während sich der Erfolg eines erwerbswirtschaftlichen Unternehmens relativ leicht an- hand von Rentabilitäts- und Gewinnkennzahlen ermitteln lässt, gestaltet sich die Fest- stellung des Erfolgs einer NPO vergleichsweise schwierig.5 Der Erfolg einer NPO lässt sich in besonderer Weise über eine Wirkungserfassung und eine Wirkungsrechnung, d.h. durch einen Vergleich der beabsichtigten Wirkungen mit den tatsächlich erreichten Wirkungen, bestimmen.
Wirkungserfassung wird verstanden als der Einsatz unterschiedlicher Verfahren zur Gewinnung und Aufbereitung von Informationen, die Wirkungen beschreiben.6 Folglich gibt es verschiedene Ansätze und Möglichkeiten der Wirkungserfassung.
Das Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, die notwendigen theoretischen Grundlagen zu erarbeiten und die verschiedenen Ansätze und Möglichkeiten der Wirkungserfassung zu beschreiben. Am Beispiel der Schuldnerberatung und der Schuldenprävention des Ver- eins für prophylaktische Sozialarbeit soll darauf aufbauend und ergänzend die Praxis der Wirkungserfassung in einer konkreten NPO dargestellt werden. Folgende Fragen gilt es zu beantworten:
- Warum ist die Wirkungserfassung für NPO von Bedeutung?
- Was sind die wichtigsten theoretischen Ansätze und Möglichkeiten der Wirkungser- fassung in NPO?
- Welche typischen Schwierigkeiten können bei der Wirkungserfassung und Wir- kungsrechnung in NPO auftreten?
- Wie kann die Wirkungserfassung in der Praxis durchgeführt werden?
Als methodische Vorgangsweise scheint die deduktive Forschungsmethode am geeig- netsten, die Zielsetzungen dieser Arbeit zu erreichen. Es wird versucht, aus bestehenden Theorien der Sozial- und Wirtschaftswissenschaften ein logisches Modell zu entwi- ckeln, das die Grundlagen und Möglichkeiten der Wirkungserfassung in NPO zum In- halt hat. Darüber hinaus wird die Praxis der Wirkungserfassung im Rahmen einer Fall- studie behandelt.
Im nachfolgenden zweiten Kapitel werden zunächst allgemeine Grundlagen und spezielle Merkmale von NPO erarbeitet. Diese speziellen Merkmale haben Einfluss auf die Erfolgserfassung. In diesem Kapitel wird somit die Bedeutung der Erfolgserfassung in NPO behandelt.
In Kapitel 3 geht es um den Erfolg einer NPO. Die Frage, was unter dem Erfolg einer NPO zu verstehen ist, wird hier behandelt. Es wird der Zusammenhang zwischen Er- folg, Zielen, Leistungen und Wirkungen einer NPO dargestellt.
Das vierte Kapitel handelt von der Wirkungserfassung und Wirkungsrechnung in NPO. Nachdem zunächst allgemeine Grundlagen dazu erarbeitet werden, werden grundsätzli- che Schwierigkeiten beschrieben. Daran anschließend werden verschiedene Ansätze und Möglichkeiten der Wirkungserfassung dargestellt.
Eine Fallstudie in Kapitel 5 beschäftigt sich abschließend mit der Praxis der Wirkungs- erfassung in einer konkreten NPO. Dies geschieht am Beispiel der Schuldnerberatung und der Schuldenprävention des Vereins für prophylaktische Sozialarbeit. Die in dieser NPO praktizierte Wirkungserfassung wird beschrieben und darauf aufbauend werden gegebenenfalls weitere Maßnahmen zur Wirkungserfassung empfohlen.
„Im Nonprofit Sektor gibt es keine dem Gewinnziel entspre- chenden, einfachen und einheitlichen Regeln für Erfolgsmessun- gen.“7
Rolf Eschenbach, Christian Horak
Universitäten, Theater, Kammern, Gewerkschaften, Sportvereine, Kulturvereine, Politi- sche Parteien, Rotes Kreuz und Caritas zählen zu den so genannten Nonprofit- Organisationen (NPO). An dieser unvollständigen Aufzählung kann man erkennen, dass es sich beim NPO-Sektor um einen sehr heterogenen Bereich handelt. Um in dieser Arbeit die Möglichkeiten der Wirkungserfassung in NPO darzustellen, scheint es daher sinnvoll, vorerst festzuhalten, was unter einer NPO zu verstehen ist und wie man diese verschiedenen Organisationen in einem einfachen Modell ordnen könnte.
Der Begriff Nonprofit-Organisation ist im allgemeinen Sprachverständnis noch nicht sehr verwurzelt, obwohl er in den letzten Jahren im Wirtschaftsleben und auch in der Politik gebräuchlicher geworden ist.8 Eine NPO ist ein zielgerichtetes, produktives, so- ziales, offenes, dynamisches, komplexes System, dessen Ziel die Befriedigung von Be- dürfnissen verschiedener Interessensgruppen durch die Erbringung von Sach- und vor allem Dienstleistungen ist, wobei eventuell entstandene Gewinne nicht an Organisati- onsmitglieder verteilt werden dürfen. Das hier ausgedrückte Gewinnausschüttungsver- bot gilt als das wichtigste Unterscheidungsmerkmal aller NPO im Vergleich zu er- werbswirtschaftlichen Unternehmen.9
Zu den NPO zählen insbesondere Vereine, Verbände, Kammern, Wohlfahrtseinrichtun- gen, Kirchen, Parteien und Clubs.10 Der österreichische NPO-Sektor ist in vielfacher Hinsicht heterogen. Diese Vielfalt bezieht sich z.B. auf Größe, politische Orientierung oder Organisationsgrad von NPO sowie auf die Art der Leistungen, die von diesen er- bracht werden.11 Abbildung 1 stellt eine mögliche Systematik des NPO-Sektors aus ös- terreichischer Sicht dar.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Der NPO-Sektor aus österreichischer Sicht12
NPO leisten Dienste für ihre Mitglieder, für Dritte oder für die Allgemeinheit und sind überwiegend dem Dienstleistungssektor zuzuordnen.13 Dienstleistungen sind immate- rielle Leistungen, die sich in der Regel nicht speichern lassen und in einem Interakti- onsprozess zwischen Produzent und Empfänger entstehen. Leistungserstellung und Leistungsabsatz geschehen in der Regel simultan.14 Die Erstellung einer Dienstleistung kann in drei Phasen gegliedert werden: In der Phase der Potentialorientierung wird die Fähigkeit und Bereitschaft zur Erbringung einer Dienstleistung angeboten. Die konkrete Dienstleistungserstellung mit der Integration des externen Produktionsfaktors passiert in der Phase der Prozessorientierung. Die Phase der Ergebnisorientierung beginnt mit Be- endigung des Prozesses. Das Ergebnis einer Dienstleistung kann sowohl materielle als auch immaterielle Komponenten enthalten.15 Für NPO ergeben sich dadurch folgende Implikationen und Herausforderungen:
- Eine NPO muss zunächst ihre Leistungsbereitschaft in Form von Mitarbeitern, Inf- rastruktur, Management und Finanzmittel erstellen, bevor die Leistung in einem in- teraktiven Prozess erbracht werden kann. Die mangelnde Speicherfähigkeit von Dienstleistungen und die geforderte Leistungsbereitschaft führen in der Regel zu Leerkosten, da die Betriebskapazität häufig auf den erwarteten Spitzenbedarf ausge- richtet wird.16
- Dienstleistungen können in der Regel vor dem Kauf weder getestet noch kontrol- liert werden. Leistungen von NPO besitzen teilweise Vertrauensgutcharakter, wenn potentielle Nachfrager den konkreten Nutzen einer bestimmten Leistung nur schwierig einschätzen können.17
- Die Qualität einer Dienstleistung hängt einerseits entscheidend von den Personen ab, die die Dienstleistung verrichten. Deren Motivation, Kompetenz, Persönlichkeit, Erfahrung und Interaktionsfähigkeit prägen den Leistungsprozess und die Zufrie- denheit der Leistungsempfänger. Andererseits beeinflusst der Kunde als externer Faktor die Qualität maßgeblich. Ein nicht entsprechender Input, zum Beispiel ein nicht kooperationsbereiter Leistungsempfänger, wird auf das Leistungsergebnis ne- gativ einwirken.18 Die Integration eines externen Faktors und die Immaterialität ei- ner Dienstleistung erschweren die Messung der Dienstleistungsqualität.
Für die Leistungen von NPO gibt es nur in wenigen Fällen einen funktionierenden Markt. Ein funktionierender Markt, auf dem Angebot und Nachfrage zusammentreffen, wirkt als volkwirtschaftlicher Steuerungs- und Sanktionsmechanismus. Eine gewinnori- entierte Unternehmung, deren Leistungen nicht nachgefragt werden, kann langfristig nicht überleben. Ein funktionierender Markt lenkt die Produktion von Gütern und zwingt erfolglose Betriebe zum Ausscheiden.19 Dieser Steuerungs- und Sanktionsme- chanismus funktioniert nur bei Individualgütern, das sind Güter, an welchen der Käufer ein alleiniges Nutzungsrecht erwirbt. NPO hingegen bieten jedoch häufig kollektive oder öffentliche Güter an. Solche Güter erlauben den Erwerb eines alleinigen Nutzungs- rechtes nicht, da andere von der Nutzung nicht ausgeschlossen werden können. Nicht- Ausschließbarkeit vom Konsum und Nicht-Rivalität im Konsum sind die Hauptmerk- male von kollektiven und öffentlichen Gütern, die dadurch grundsätzlich nicht marktfä- hig sind.20
Bietet eine NPO Individualgüter an, so geschieht dies häufig gratis oder gegen nicht kostendeckende Gebühren. Es besteht häufig eine Nicht-Identität zwischen Leistungs- empfänger und Zahler, indem die Leistungen über Steuern oder Spenden finanziert wer- den.21 Es kann hier noch festgehalten werden, dass es viele gemischte NPO gibt, die sowohl in Märkten als auch außerhalb von Märkten Leistungen abgeben.22 Das voll- ständige oder teilweise Fehlen von Marktmechanismen erschwert aber meines Erach- tens in jedem Fall eine quantitativ und qualitativ optimale Ressourcenallokation.
Als weiteres Charakteristika von NPO gilt die besondere Stellung von Sachzielen. Sachziele beschreiben die Leistungen und Wirkungen einer NPO und stehen im Vorder- grund des Handelns jeder NPO. Im Gegensatz dazu gelten Formalziele, wie Liquidität, Kostendeckung, Produktivität, Wirtschaftlichkeit, aber auch Gewinnerzielung (Sub- stanzmehrung) als Nebenbedingungen für die Aufrechterhaltung der Existenz einer NPO.23
Das Zielsystem einer gewinnorientierten Unternehmung wird vom Formalziel der Ge- winn- bzw. Rentabilitätsmaximierung dominiert. Dieses Formalziel gilt als Ober- und Gesamtziel der Unternehmung und anhand dieses Ziels kann der Erfolg der Unterneh- mung erfasst und gesteuert werden.24
NPO sind dadurch gekennzeichnet, dass ihre vorrangigen Ziele nicht auf Gewinnerzie- lung ausgerichtet sind. Das Ziel von NPO ist das Erbringen verschiedener Leistungen für Mitglieder, Dritte oder die Allgemeinheit. Durch diese Leistungserbringung wird das Erreichen einer bestimmten Wirkung angestrebt.25 Als Oberziele einer NPO sind somit die Leistungswirkungsziele (siehe 3.1.3) zu verstehen. Eine NPO erbringt in der Regel mehrere Leistungen und daher ergibt sich ein Bündel aus verschiedenen Sachzie- len. Es fehlt infolgedessen das Ziel der Gewinn- bzw. Rentabilitätsmaximierung als Ober- und Gesamtziel, anhand dessen der Erfolg einer NPO erfasst werden könnte.26
Die Schwierigkeiten bei der Feststellung der Dienstleistungsqualität, der fehlende Steu- erungs- und Sanktionsmechanismus des Markts und das fehlende Gewinnziel als Ober- ziel machen es schwierig, den Erfolg einer NPO zu erfassen. Der Gesamterfolg einer Profit-Organisation kann durch Gewinn- oder Rentabilitätskennzahlen hinreichend er- fasst werden, während es für NPO ein derart umfassendes Instrument zur einfachen Er- folgserfassung grundsätzlich nicht gibt.27
Für NPO zählt die Erfolgserfassung zu den bedeutendsten Managementschwierigkei- ten,28 trotzdem erfährt sie gerade in Bezug auf folgende zwei Argumente eine besondere Bedeutung:
- Im Sinne des Managementkreises, der bei der Zielsetzung beginnt und über die Pla- nung und Organisation zur Überwachung und von dort wieder zur nächsten Zielset- zung verläuft, ist es notwendig, in der Phase der Überwachung (Kontrolle oder Prü- fung) die Erfolge festzustellen. Mittels eines Soll-Ist-Vergleichs zwischen den Zie- len und den Ergebnissen lässt sich der Erfolg erfassen. Diese Informationen über die Zielerreichung stellen die Grundlage für die nächste Zielsetzung und Planung dar.29
- NPO kommen außerdem zunehmend unter Rechtfertigungsdruck, indem sie ihren Geldgebern Rechenschaft über die erreichten Erfolge geben müssen. Zwischen ver- schiedenen NPO kann somit auch eine Konkurrenz um Subventionen, Spenden und sonstigen Zuwendungen entstehen, die eine möglichst positive Darstellung des Er- folgs verlangt.30
Es lässt sich demnach festhalten, dass die Erfolgserfassung in NPO einerseits von gro- ßer Bedeutung ist, andererseits jedoch schwieriger durchzuführen ist als in Profit- Organisationen. Im folgenden Kapitel soll daher der Frage nachgegangen werden, was unter Erfolg einer NPO zu verstehen ist. Des Weiteren soll im nächsten Kapitel der Zu- sammenhang zwischen Erfolg, Zielen, Leistungen und Wirkungen einer NPO darge- stellt werden.
„Nachdem das grundsätzliche Ziel einer NPO die Erzielung ei- ner bestimmten Wirkung bei seinen Interessensgruppen sein sollte, müsste sich der Erfolg der NPO am besten mittels Über- prüfung der geplanten und tatsächlich erzielten Wirkung bei den Adressatengruppen am exaktesten messen lassen.“31
Christian Horak
Es gilt als objektive Tatsache, dass jede Organisation nach Erfolg strebt, das heißt, das Erreichen von gesetzten Zielen beabsichtigt. Jede Organisation verfolgt bestimmte Zie- le, die sie durch ihre Existenz und Aktivität erreichen möchte. Das Management einer NPO handelt erfolgsorientiert, indem sie Ziele setzt, die Ziele zu erreichen versucht und diese Zielerreichung auf wirtschaftliche Art betreibt.32 Für die Erfolgsfeststellung be- deutet das, dass Ziele klar definiert sein müssen, um die tatsächlichen Ergebnisse an diesen Zielen messen zu können.33
Ziele sind Vorgaben, die von Entscheidungsträgern in der Organisation gesetzt werden und nach denen sich das Handeln der NPO ausrichtet.34 Ein Ziel zeigt somit auf, was als zukünftiger Zustand, als Resultat des Handelns angestrebt wird.35 Wie schon im zweiten Kapitel erwähnt, stehen die Sachziele im Vordergrund des Handelns jeder NPO, wäh- rend Formalziele als Nebendingungen für die Aufrechterhaltung der Existenz einer NPO gelten.36 Eine NPO verfolgt häufig eine Reihe verschiedener Ziele.37 Diese ver- schiedenen Ziele sollten im Idealfall in einem konsistenten Zielsystem geordnet werden. Einen Überblick über das Zielsystem einer NPO, das sich von dem Zielsystem einer er- werbswirtschaftlichen Unternehmung unterscheidet, soll der nächste Abschnitt geben.
Die Ordnung von Einzelzielen wird als Zielsystem bezeichnet. Die Ziele einer Organisa- tion sind die Elemente dieses Zielsystems. Das Ordnungsproblem bei der Erstellung ei- nes Zielsystems besteht in der Herstellung von Beziehungen zwischen den Zielen. Es ist dabei auf Zielbeeinflussung, Zielhierarchie und Zielpriorität zu achten.38 Das Zielsys- tem einer NPO nach Horak ist in der Abbildung 2 dargestellt.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Zielsystem einer NPO nach Horak39
Dieses Zielsystem soll verdeutlichen, dass eine Orientierung sämtlicher Ziele an der Mission und den daraus abgeleiteten Leistungswirkungszielen zu erfolgen hat. Die Ab- bildung veranschaulicht zudem, dass sich die dargestellten Elemente wechselseitig be- einflussen und auch Umfeldeinflüssen ausgesetzt sind. Die einzelnen Komponenten die- ses Zielsystems sind wie folgt charakterisiert:
Die Mission, als umspannende Rahmenbedingung, beinhaltet die Existenzgrundlage ei- ner NPO. Sie soll in möglichst kurzer und prägnanter Form den Zweck der NPO festle- gen. Die Mission gilt als Grundlage zur Ableitung diverser Ziele, die sich alle im Rah- men der Mission bewegen müssen.
Leistungswirkungsziele dominieren das Zielsystem, indem sie den oberen Platz in der Zielhierarchie einnehmen. Leistungswirkungsziele beschreiben die beabsichtigten Wir- kungen. Eine NPO möchte mit ihren Leistungen bestimmte Wirkungen bei den Leis- tungsempfängern erreichen. Leistungswirkungsziele sollen einerseits von der Mission abgeleitet werden und müssen sich andererseits an den Bedürfnissen und Erwartungen der Anspruchsgruppen orientieren.
Leistungserbringungsziele sind Sachziele und beschreiben die konkreten Tätigkeiten und Leistungen einer NPO. Leistungserbringungsziele orientieren sich hauptsächlich an der Mission und an den Leistungswirkungszielen, sie werden aber auch von den Poten- tialzielen und den Zielen der verschiedenen Anspruchsgruppen beeinflusst.
Potentialziele formulieren die Instrumente, Mittel, Ressourcen und Möglichkeiten, die zur Leistungserbringung zur Verfügung stehen. Die Erfüllung von Potentialzielen gilt somit als Voraussetzung für das Erreichen von Leistungserbringungszielen und Leis- tungswirkungszielen.
Als sonstige Formalziele sind beispielsweise Effizienz, Liquidität, Anpassungsfähigkeit usw. zu verstehen. Sie sind als generelle Vorgaben bei der Potentialgestaltung und Leis- tungserstellung zu beachten.
Unter Anspruchsgruppen werden alle Personen und Institutionen verstanden, die gegen- über einer NPO bestimmte Erwartungen bezüglich des Zwecks und der Leistungen die- ser Organisation haben. Die Vielzahl der Anspruchsgruppen und deren unterschiedliche Interessenslagen erschweren eine einheitliche Zielfestlegung.40
Auf Basis der so genannten „Value-for-Money“-Bestrebungen, die den Anspruch der Bürger und Mitglieder ausdrücken, einen angemessenen Gegenwert für die von ihnen aufzubringenden Steuern und Beiträge zu erhalten, hat sich im englischsprachigen Raum das 3-E-Konzept entwickelt. Dieses 3-E-Konzept kann als Bezugsrahmen für die Erfolgsbeurteilung in NPO herangezogen werden.41 Die Terminologie in der Literatur ist in diesem Bereich leider nicht einheitlich.42 Abbildung 3 gibt eine mögliche und für diese Arbeit zielführende Darstellung des 3-E-Konzepts wieder:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3: Das 3-E-Konzept als Bezugsrahmen für die Erfolgsbeurteilung43
„3-E“ steht für Effectiveness (Effektivität), Efficiency (Effizienz) und Economy (Kos- teneffizienz/Sparsamkeit). In der deutschsprachigen Literatur wird dieses Modell als 3-Ebenenkonzept bezeichnet. „Value-for-Money“ kann in einer NPO durch eine spar- same, effiziente und effektive Ausführung von leistungsbezogenen Maßnahmen ge- währleistet werden.44 Im folgenden Abschnitt werden die drei Ebenen und deren Ele- mente genauer beschrieben.
Mit Economy (Kosteneffizienz/Sparsamkeit) wird das Verhältnis zwischen Ist- und Soll-Kosten beschrieben. Eine Leistung ist dann wirtschaftlich, wenn sie gemessen an einem gewissen Standard kostengünstig erstellt wurde.45 Der Prozess der Leistungser- stellung soll sparsam verlaufen, um sicherzustellen, dass die eingesetzten Kosten mini- miert werden.46
„ Efficiency oder Effizienz bezeichnet das Verhältnis zwischen Input- und Output- Größen eines Produktionsprozesses.“47 Mit Input ist der Mittelverbrauch gemeint, wäh- rend Output den Produktausstoß und damit die erbrachten Leistungen einer NPO be- zeichnet. Der beabsichtigte Output wird auch Leistungserbringungsziel genannt (siehe 3.1.1). Der Output besteht im NPO-Bereich vor allem aus Dienstleistungen (siehe 2.1).48 Beispiele für Effizienzgrößen sind die Kosten je Beratung, die Anzahl der Beratungen pro Vollzeitberater und Jahr oder die Anzahl der bearbeiteten Akten pro Vollzeitberater und Jahr.
„ Effectiveness oder Effektivität beschreibt das Verhältnis von erreichtem und angestreb- tem Ziel. Es sagt somit etwas über den Zielerreichungsgrad aus.“49 Es handelt sich dabei um Leistungswirkungsziele. Das erreichte Ziel wird als Outcome bezeichnet, das sind die tatsächlichen Auswirkungen der erbrachten Leistungen. Als Impact werden hinge- gen die subjektiven Einwirkungen auf die Leistungsadressaten verstanden. Während der Outcome die objektiv feststellbaren Auswirkungen bezeichnet, wird der Impact aus der Sicht des Leistungsempfängers beurteilt.50 Als Beispiel für Outcome (Auswirkung) könnte eine Entschuldung des Klienten nach erfolgter Schuldnerberatung (Output) an- geführt werden. Die Zufriedenheit des Klienten bzw. die Verbesserung seiner Lebens- qualität aus seiner Sicht können beispielsweise den Impact (Einwirkung) einer Schuld- nerberatung darstellen.
Entspricht der Outcome den gesetzten Leistungswirkungszielen, so ist von Zielerfolg (produzierte Effektivität) die Rede. Wirkungserfolg (erlebte Effektivität) ist es dann, wenn der Impact mit den Bedürfnissen bzw. Bedarf der Leistungsempfänger überein- stimmt. Im Idealfall überdecken sich Ziel- und Wirkungserfolg.51 In der Praxis und Lite- ratur werden Impact und Outcome kaum unterschieden.52 In der vorliegenden Arbeit scheint es zweckmäßig, teilweise auf diese Unterscheidung zu verzichten und nur von Wirkungen zu sprechen.
Lange Zeit gab man sich damit zufrieden, den Erfolg einer NPO auf den Ebenen der Kosteneffizienz/Sparsamkeit und der Effizienz mittels Kosten- und Leistungsrechung zu ermitteln. Inzwischen hat sich jedoch die Erkenntnis durchgesetzt, dass es nicht auf den Output, sondern auf die Wirkung ankommt. Dementsprechend lautet die Forderung, im Rechnungswesen auch die Wirkungen zu erfassen und den gesetzten Leistungswir- kungszielen gegenüberzustellen.53 Das eigentliche Ziel einer NPO ist das Erreichen ei- ner bestimmten Wirkung bei den Interessensgruppen und daher lässt sich der Erfolg ei- ner NPO am besten mittels Überprüfung der geplanten und tatsächlich erzielten Wir- kungen bei den Adressatengruppen messen.54
Zwischen Effizienz und Effektivität kann ein Zielkonflikt entstehen, den es auszuglei- chen gilt. Es ist zum Beispiel durchaus möglich, dass hocheffiziente Leistungen nicht die erwünschten Wirkungen nach sich ziehen.55 Andererseits sagt eine hohe Effektivität noch nichts darüber aus, ob dieser Zielerreichungsgrad nicht auch mit einem geringerem Input hätte erreicht werden können.56 Schedler57 betont die Bedeutung der Mittel- Effektivität, bei der die Wirkung mit dem Input in Relation gesetzt wird. Schauer58 spricht hier von einem Erfolgsquotienten, der sich aus der Gegenüberstellung von Wir- kungen und Kosten ableitet und im Rahmen einer Kosten-Wirksamkeits-Analyse ermit- telt wird. Wenn zum Beispiel verschiedene Leistungen zur gleichen Wirkung führen, so wird es für eine NPO interessant sein, sich auf jene Leistung zu konzentrieren, die die beste Mittel-Effektivität bzw. den besten Erfolgsquotienten aufweist. Daher sollte das NPO-Rechnungswesen „im Idealfall das gesamte Beziehungsgeflecht abbilden und da- mit steuern lassen.“59 Das Rechnungswesen in NPO soll in diesem Sinn nicht als admi- nistrative Last, sondern als umfassendes Dokumentations-, Entscheidungs- und Steue- rungsinstrument betrachtet werden.60
Ziele müssen so formuliert sein, dass sie als Maßstab genügen.61 Um die Effektivität und somit eine wesentliche Komponente des Erfolgs einer NPO erheben zu können, müssen zuerst klare und operationale Leistungswirkungsziele formuliert werden. Vor allem der Soll-Ist-Vergleich zwischen Leistungswirkungsziel und erreichter Wirkung gibt Auskunft über die Effektivität einer NPO.
Leistungswirkungsziele leiten sich von der Mission ab und beschreiben die beabsichtig- ten Wirkungen bei den Leistungsempfängern. Von einer NPO werden in der Regel ver- schiedene Leistungswirkungsziele verfolgt, die zudem häufig keine unmittelbar beob- achtbaren bzw. wahrnehmbaren Wirkungen bezeichnen und deshalb zahlenmäßig kaum fassbar sind. Um dennoch die Leistungswirkungsziele operationalisieren zu können, ist es erforderlich, einzelne Zieldimensionen festzuhalten, die einer Messung zugänglich sind.62
Im Idealfall werden Ziele anhand folgender Dimensionen operationalisiert:
- Sachdimension: Die Sachdimension beinhaltet den Zielinhalt (Was soll angestrebt werden? z.B. Schuldenstand soll durch Schuldnerberatung gesenkt werden) und das Zielausmaß (Was ist die Größe des Zielinhalts? z.B. Schuldenstand soll um 50 % verringert werden).
- Zeitdimension: Die Zeitdimension bezeichnet den Zeitraum oder den Zeitpunkt, in- nerhalb dessen bzw. bis zu welchem das Ziel erreicht werden soll (z.B. innerhalb des nächsten Geschäftsjahres).
- organisatorische Dimension: Die organisatorische Dimension gibt an, für welche organisatorische Einheit das Ziel gilt und wer für dessen Erreichung zuständig und verantwortlich ist.63
Solchermaßen definierte Ziele werden als operational bezeichnet. Sie ermöglichen es, relativ klare Wirkungsbeziehungen zwischen Ziel und Maßnahmen herzustellen. An operationalen Zielen kann der Erfolg als Ausmaß der Zielerreichung präziser gemessen werden, als an bloß qualitativen Größen.64
Angestrebte Wirkungen beziehen sich in der Regel auf die Verbesserung einer vorhan- denen Situation. Zuerst ist daher der Ist-Zustand zu erheben, in der Folge sind operatio- nale Ziele für die Veränderung festzulegen und letztlich kann durch die Erfassung der veränderten Situation der Zielerreichungsgrad bestimmt werden.65
Leistungswirkungsziele sind im Vergleich zu Leistungserbringungszielen viel schwieri- ger zugänglich für eine operationale Formulierung. Bei den angestrebten Wirkungen handelt es sich vielfach um qualitative Größen und es kann erhebliche Schwierigkeiten bereiten, operationale Leistungswirkungsziele zu formulieren.66 In diesen Fällen kann die beabsichtigte Wirkung indirekt über Indikatoren ausgedrückt werden.67 Indikatoren gelten folglich als wichtige Instrumente für die Zieloperationalisierung und Wirkungser- fassung, im Abschnitt 4.3.3 wird ausführlich darauf eingegangen.
Die von Kaplan und Norton entwickelte Balanced Scorecard (BSC) gilt als mehrdimen- sionales, strategieorientiertes Führungsinstrument, womit strategische Ziele in operatio- nale, prozessorientierte Messgrößen transferiert werden können.68 Strategische Zielset- zungen können somit in konkrete, steuerungswirksame Messgrößen der operativen Pla- nung übertragen werden.69 Die BSC gilt bei richtiger Anwendung als ein Management- system mit einer Balance zwischen kurzfristigen und langfristigen Zielen, monetären und nicht monetären Kennzahlen, Früh- und Spätindikatoren sowie externen und inter- nen Performanceperspektiven.70
Der strategische Handlungsrahmen der BSC besteht aus folgenden vier Elementen:
a) Formulierung der Mission einer Organisation und Wahl der anzuwendenden Strategien
b) Kommunikation der strategischen Ziele an alle Ebenen der Organisation, ver- bunden mit dem Setzen von Leistungsanreizen
c) Festlegung der Planungsvorgaben (Abstimmung strategischer Maßnahmen, Ressourcenverteilung)
d) Strategisches Feedback und Lernen (systematische Strategierevision mit Lernprozessen und Rückkoppelung zu a)71
Die BSC zielt auf Ausgewogenheit, die durch verschiedene Perspektiven und durch die Auswahl der jeweiligen Indikatoren und Kennzahlen zur Beurteilung dieser Perspekti- ven zum Ausdruck kommt.72 Die BSC wurde primär für erwerbswirtschaftliche Unter- nehmen zur Erfolgsmessung und –steuerung entwickelt. Diese Grundstruktur wurde von mehreren Wissenschaftlern auf die Anforderungen von NPO abgeändert. Klingebiel73 schlägt mit Leistungswirkung, Leistungserbringung, Ressourcen, Förderer und Aktuali- tät und Kommunikation fünf Perspektiven vor. Schauer74 hingegen benennt folgende vier Perspektiven: Auftragserfüllung, Kundenorientierung (Leistungsempfänger und Geldgeber), Mitarbeiterorientierung und NPO-interne Prozesse (Wirtschaftlichkeit und Qualität). Die Umsetzung einer Strategie in operative Größen umfasst alle Perspektiven. Jede Perspektive wird in die Dimensionen Ziele, Messgrößen der Zielerreichung, Vor- gaben und Maßnahmen unterteilt.75
Die Abbildung 4 zeigt die BSC für NPO nach Schauer mit den vier Perspektiven als Bindeglied zwischen strategischem Controlling und operativer Umsetzung.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 4: Die Balanced Scorecard für NPO nach Schauer76
Die Abbildung 4 zeigt, dass die BSC zur Überbrückung zwischen vagen Strategiefor- mulierungen und operativen Einzelaktivitäten dienen kann. Die BSC erfüllt eine wichti- ge Brückenfunktion zwischen strategischen und operativen Planungsebenen und ermög- licht es, Leistungswirkungsziele explizit in die Planung aufzunehmen.77
Die Leistungen einer NPO werden wie auch bei anderen Organisationen im Rahmen des Produktionsprozesses durch die Kombination von Produktionsfaktoren erstellt.78 Für ei- ne NPO ist zuerst festzulegen, was als Leistung zu bezeichnen ist. Leistung ist prinzi- piell alles, was nach außen oder an andere Abteilungen abgegeben wird und zur zielori- entierten Befriedigung von kollektiven oder individuellen Bedürfnissen führt.79
Ausgangspunkt für jede Leistungserstellung ist der Leistungsauftrag einer NPO, der auf die Erreichung der gesetzten Leistungswirkungsziele ausgerichtet sein muss. NPO erbringen hauptsächlich Dienstleistungen (siehe 2.1) entweder für die Mitglieder der Organisation (Eigenleistungs-NPO) oder für Personen außerhalb der Organisation (Fremdleistungs-NPO). Viele NPO geben ihre Leistungen sowohl an Mitglieder als auch an außenstehende Leistungsempfänger ab und können daher als Mischfälle be- zeichnet werden.80
Sachlich zusammengehörige Leistungen können zu Leistungspaketen zusammengefasst werden, um die Steuerung zu erleichtern. Leistungspakete sollen so definiert sein, dass sie jeweils nur einem Verantwortungsbereich zuzuordnen sind und dass alle Leistungs- pakete zusammen das gesamte Aufgabenfeld der Organisation abdecken. Darüber hin- aus sollten nur so viele Leistungspakete unterschieden werden, wie für Steuerungszwe- cke notwendig sind. In Abhängigkeit von der Organisationsgröße können Leistungspa- kete in Leistungsgruppen und diese wiederum in Leistungsbereiche zusammengefasst werden.81
Grundsätzlich können die Leistungen einer NPO in marktfähige Güter und nicht- marktfähige Güter unterteilt werden. Nicht-marktfähige Güter werden aufgrund des Ausschlussprinzips von den marktfähigen Gütern abgegrenzt (siehe 2.2). Nicht- marktfähige Güter können in kollektive Güter (deren Nutzen kommt einer bestimmten Gruppe zu) und öffentliche Güter (kommen der Allgemeinheit zu Gute) unterschieden werden. Zu den marktfähigen Gütern gehören neben den Individualgütern auch die me- ritorischen Güter. Diese sind zwar grundsätzlich marktfähig, wobei jedoch eine Gruppe oder der Staat mit dem am Markt erzielten mengen-, qualitäts- oder/und preismäßigen Resultat nicht zufrieden ist und deshalb durch Subventionen oder Steuern auf das Marktergebnis lenkend eingreift.82
Dem 3-E-Konzept (siehe 3.1.2) folgend, wird der Wirkungsbegriff (Outcome/Impact) vom Leistungsbegriff (Output) abgegrenzt. Nicht die Leistungen stellen den eigentli- chen Zweck einer NPO dar, sondern die damit angestrebten Wirkungen. Unter Wirkung versteht man das mittelbare Ergebnis der Leistungserbringung.83 Die Güte einer Leis- tung ist um so höher, je größer ihr Beitrag zur Erreichung der angestrebten Wirkung ist.84
Dienstleistungen im Allgemeinen beabsichtigen eine Veränderung beim Leistungsemp- fänger bzw. an einem von ihm zur Verfügung gestellten Objekt, die als Wirkung be- zeichnet wird. Während in erwerbswirtschaftlich ausgerichteten Dienstleistungsunter- nehmen, der mit der Dienstleistung erzielte Deckungsbeitrag als zentrale Ziel- und Steuerungsgröße gilt, steht für NPO die Wirkung selbst im Mittelpunkt des organisato- rischen Interesses.85
Neben den gewünschten Wirkungen können die Leistungen von NPO auch zu Neben- und Folgewirkungen führen. Neben- und Folgewirkungen können sowohl günstiger als auch ungünstiger Art sein und können den ursprünglichen Adressatenkreis überschrei- ten.86 Perverse Effekte (das Gegenteil der beabsichtigten Wirkung wurde erreicht) und Nulleffekte (keine Wirkung wurde erzielt) sind von den Nebenwirkungen abzugrenzen, da diese Wirkungen innerhalb des Zielgebiets auftreten (Perverse Effekte) oder ausblei- ben (Nulleffekte).87
Entsprechend dem 3-E-Konzept (siehe 3.1.2) kann der Erfolg einer NPO über Effektivi- tät, Effizienz und Kosteneffizienz (Sparsamkeit) bestimmt werden. Effektivität, als we- sentliche Ebene, wird durch einen Vergleich der Leistungswirkungsziele mit den tat- sächlich erzielten Wirkungen ermittelt. Nicht die Leistungen einer NPO, sondern die damit erreichten Wirkungen stehen somit im Zentrum des Interesses. Diese Wirkungs- orientierung im Management von NPO erfordert eine Erfassung der Wirkungen.
Das folgende Kapitel behandelt daher die Wirkungserfassung und Wirkungsrechnung in NPO. Nachdem zuerst die Terminologie und allgemeine Grundlagen der Wirkungser- fassung und Wirkungsrechnung dargestellt werden, werden grundsätzliche Schwierig- keiten bei der Wirkungserfassung und Wirkungsrechnung behandelt. Daran anschlie- ßend werden verschiedene Ansätze und Möglichkeiten der Wirkungserfassung vorge- stellt.
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1 SCHWARZ (2001), S. 13
2 BADELT (2002), S. 63
3 GREILING (2001), S. 42
4 SCHAUER (2003), S. 117
5 SCHWARZ (2003), S. 644
6 LANTZ (2002), S. 112
7 ESCHENBACH/HORAK (2002), S. 606
8 BADELT (2002), S. 63
9 HORAK (1995a), S. 18
10 SCHWARZ u.a. (2002), S. 20
11 BADELT (2002), S. 70
12 verändert übernommen aus: SCHMID (1995), S. 47.
13 MARIK (1995), S. 16
14 SCHWARZ u.a. (2002), S. 44f
15 HALLER (2002), S. 10f
16 LECHNER /EGGER/SCHAUER (2004), S. 409
17 GREILING (2001), S. 49
18 MATUL/SCHARITZER (2002), S. 614ff
19 vgl. SCHWARZ (2001), S. 33; MATUL/SCHARITZER (2002), S. 613f
20 SCHWARZ (2001), S. 33ff
21 SCHWARZ u.a. (2002), S. 24f
22 SCHWARZ (2001), S. 35
23 SCHAUER (2003), S. 40
24 SCHWARZ (2003), S. 644
25 MARIK (1996), S. 21
26 vgl. HORAK (1995a), S. 22; SCHWARZ (1984), S. 146ff
27 SCHWARZ (2003), S. 644
28 SCHWARZ (1996), S. 401
29 LECHNER /EGGER/SCHAUER (2004), S. 65
30 HORAK (1995b), S. 10
31 HORAK (1995a), S. 265
32 SCHWARZ (1984), S. 161
33 HORAK (1995b), S. 11
34 SCHWARZ (1984), S. 135
35 SCHMIDBERGER (1994), S. 177
36 SCHAUER (2003), S. 40
37 GREILING (2001), S. 49
38 SCHWARZ (1984), S. 138f
39 HORAK (1995a), S. 165
40 HORAK (1995a), S. 165ff
41 MARIK (1997b), S. 3
42 Wissenschaftliche Kommission „Öffentliche Unternehmen und Verwaltungen“ (1993), S. 293
43 verändert übernommen aus: BUDÄUS/BUCHHOLTZ (1997), S. 333;
44 SCHAUER (2003), S. 38
45 BUSCHOR (1993b), S. 13, zitiert nach: SCHENKER-WICKI (1996), S. 59
46 MARIK (1995), S. 77
47 BUSCHOR (1993b), S. 13, zitiert nach: SCHENKER-WICKI (1996), S. 59
48 GOLDBACH (2003), S.123
49 BUSCHOR (1993b), S. 13, zitiert nach: SCHENKER-WICKI (1996), S. 59
50 SCHENKER-WICKI (1996), S. 59ff
51 vgl. SCHWARZ u.a. (2002), S. 93f; SCHEDLER (1996), S. 83ff
52 SCHEDLER (1996), 69
53 vgl. BREDE (2001), S. 207; BÜHLER (2002), S. 273ff; HORVATH (2000), S. 34
54 HORAK (1995a), S. 265
55 SCHEDLER/PROELLER (2000), S. 63
56 SCHMIDBERGER (1994), S. 123
57 SCHEDLER (1996), S. 79
58 vgl. SCHAUER (2001), S. 33; SCHAUER (2003), S. 56
59 SCHAUER (2003), S. 38
60 SCHAUER (2001), S. 32
61 LUNG (1998), S. 110
62 SCHAUER (2003), S. 117f
63 SCHWARZ (2003), S. 648
64 SCHWARZ (2003), S. 648f
65 SCHAUER (2003), S. 119
66 vgl. SCHWARZ (2003), S. 648f; SCHEDLER (1996), S. 53
67 HORAK (1995a), S. 265
68 SCHAUER (2002), S. 6
69 HORVATH (2000), S. 39
70 GREILING (2002), S. 191f
71 SCHAUER (2003), S. 185
72 SCHAUER (2002), S. 7
73 KLINGEBIEL (2000), S. 171ff
74 vgl. SCHAUER (2002), S. 12ff; SCHAUER (2003), S. 185ff
75 SCHAUER (2002), S. 7
76 SCHAUER (2002), S. 15
77 SCHAUER (2003), S. 187ff
78 MARIK (1995), S. 92
79 MARIK (1995), S. 40
80 BADELT (2002), S. 71f
81 SCHAUER (2003), S. 120ff
82 SCHWARZ (1984), S. 77f
83 SCHEDLER/PROELLER (2000), S. 61
84 MARIK (1995), S. 40
85 MARIK (1995), S. 176f
86 vgl. SCHWARZ (2003), S. 655; DERLIEN (1976), S. 107
87 VEDUNG (1999), S. 42ff
