ABBILDUNGSVERZEICHNIS
TABELLENVERZEICHNIS
ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS
1 Einleitung
2 Intraorganisationaler Austausch in transnationalen Unternehmen
2.1 Strategische Ausrichtung der Unternehmen
2.2 Personalwesen in transnationalen Unternehmen
3 Reversive Diffusion als Form des intraorganisationalen Austausches
3.1 Firmenspezifische Faktoren
3.1.1 Reife des Unternehmens
3.1.2 Bereitschaft des Unternehmens
3.1.3 Transferwege
3.2 Praktikspezifische Faktoren
3.3 Kontextfaktoren
3.3.1 National Business System
3.3.2 Dominanz – Effekt
3.3.3 Kulturelle Distanz
4 Kontextfaktoren in England und Deutschland
4.1 National Business Systems beider Länder
4.2 Dominanz der jeweiligen Volkswirtschaften
4.3 Kulturelle Distanz beider Länder
5 Internationalisierung deutscher Unternehmen
5.1 Annäherung an das angelsächsische HRM
5.2 Eine deutsche Version des SIHRM
5.3 Reversive Diffusion als Mittel der Internationalisierung
6 Abschließende Bemerkungen
LITERATURVERZEICHNIS
Abbildung 1: Multinationale, globale und internationale Unternehmen
Abbildung 2: Transnationale Unternehmen
Abbildung 3: Reversive Diffusion von England nach Deutschland
Abbildung 4: Reversive Diffusion als Mittel der Internationalisierung
Tabelle 1: Faktoren zur Unterstützung Reversiver Diffusion
Tabelle 2: Von deutschen Unternehmen übernommene angelsächsische Konzepte
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Die Betrachtung des deutschen Wirtschaftswachstums seit der Jahrtausendwende zeigt eine eher schwache Position Deutschlands im europäischen Vergleich (Eurostat 2009). Eine hohe Arbeitslosenquote sowie stetige Neuverschuldung werden in der Tagespresse als deutliche Zeichen für eine schlechte wirtschaftliche Verfassung des Landes diskutiert. Die Ver-änderungen der internationalen Wirtschaft durch die Privatisierung vieler Dienstleistungen, die vorher in staatlicher Hand waren, die Technologisierung durch Computer und Internet sowie der gesteigerte Wettbewerb durch neue Märkte als Folgen der Globalisierung betreffen alle Industrieländer. Bei Betrachtung des relativ geringen Wirtschaftswachstums scheint Deutschland im europäischen Vergleich Schwierigkeiten bei der Bewältigung dieser neuen Anforderungen an die eigene Wirtschaft zu haben. Dies rechtfertigt eine Untersuchung der deutschen Unternehmen in von der Globalisierung betroffenen Industrien.
International arbeitende Unternehmen sehen sich in solchen global ausgerichteten Industrien Wettbewerbern aus aller Welt gegenüber. Eine Streuung der Unternehmen über die deutsche Zentrale hinaus in zahlreiche Gastländer, mit für die Firma interessanten Märkten oder Ressourcen, scheint notwendig. Mit der Zentrale im Heimatland und mehreren Nieder-lassungen in Gastländern erfahren die Unternehmen einen dualen Imperativ von globaler Integration ihrer Strategien einerseits und Reaktionen auf lokale Gegebenheiten vor Ort andererseits (Liu 2004: 500; Taylor, Beechler, Napier 1996: 962). Die Debatte bezüglich der Übertragung von Praktiken von der Zentrale in ausländische Niederlassungen ist daher sehr lebhaft. Eine Übersicht über diese so genannte ‚Convergence-Divergence’ Debatte kann vielerorts (z.B. in Brewster, Suutari 2005; Faulkner, Pitkethly, Child 2002; Liu 2004; Müller 1999a; Pudelko 2005; Pudleko 2006; Rosenzweig, Nohria 1994; Smith, Meiksins 1995) gefunden werden. Convergence-Vertreter gehen davon aus, dass der Druck des internationalen Wettbewerbs langfristig zu einer weltweiten Angleichung der Managementpraktiken führt und somit wichtiger ist als nationale Unterschiede (Mamman, Akuratiyagamage, Rees 2006). Divergence-Vertreter sehen jedoch die Bedeutung des nationalen sozio-ökonomischen Kontextes für das Management eines Unternehmens als wichtiger an und betonen, dass Managementpraktiken nur innerhalb der Grenzen des jeweiligen Kontextes möglich sind und nicht ohne Weiteres übertragen werden können (Easterby-Smith, Yuan 1995; Faulkner, Pitkethly, Child 2002: 121; Ferner 1997; Hofstede 1980; Poutsma, Ligthart, Veersma 2006; Pudelko 2006: 137).
Die vorliegende Arbeit wird sich nicht an dieser in der Literatur bereits ausführlich geführten Diskussion beteiligen. Es soll vielmehr die Notwendigkeit eines generellenintraorganisatio-nalenAustausches betont werden, wobei eine ‚best practice’ unabhängig ihrer Herkunft in andere Elemente der Firma übertragen werden kann. Eine spezielle Form dieses Austausches ist die rückwärtsgerichtete Übertragung von Praktiken aus einer Niederlassung in eine Unter-nehmenszentrale. Dieser u.a. von Edwards (1998)Reverse Diffusiongenannte Fluss von Informationen ist ein Mittel sich sowohl der Standardisierung als auch der Diversifizierung im Unternehmen zu bedienen, da erfolgreiche Praktiken weiter verbreitet, aber auch vor Ort entwickelt werden können. Dieses Mittel des Austausches können deutsche Unternehmen nutzen um sich langsam an die internationalen Anforderungen des Marktes anzupassen, was im Verlaufe dieser Arbeit gezeigt wird.
Dazu wird zunächst in Kapitel 2 das Umfeld der transnationalen Unternehmen im internatio-nalen Wettbewerb beschrieben. Hierbei kommt es zu einem Austausch von Wissen und Innovation zwischen der Zentrale und den Niederlassungen der Firmen. Die rückwärts gerichtete Übertragung von den Auslandsvertretungen in den Firmenhauptsitz wird in Kapitel 3 erklärt. Darüber hinaus werden Faktoren identifiziert, die diese Form des intraorganisationalen Aus-tausches unterstützen. Im 4. Kapitel werden diese Faktoren für deutsche transnationale Firmen untersucht, woraus hervorgeht, dass deutsche Unternehmen in ihren englischen Niederlassungen eine geeignete Quelle für Reversive Diffusion gefunden haben. Der angelsächsische Kontext wird dabei für international reifer befunden und bietet den deutschen Unternehmen eine Möglichkeit zur Internationalisierung, um sich weiterhin im internationalen Wettbewerb behaupten zu können, wie in Kapitel 5 gezeigt wird. Die abschliel3enden Bemerkungen greifen einige, noch zu untersuchende Aspekte, dieses Phänomens auf und weisen auf zukünftige Forschungsfelder in diesem Bereich hin.
International tätige Unternehmen werden von einer Zentrale im Heimatland der Firma gesteuert und haben darüber hinaus eine oder mehrere ausländische Niederlassungen. Das Verhältnis dieser Unternehmensteile zueinander wird in diesem Kapitel untersucht. Hierzu wird zunächst erläutert, was unter einem transnationalen Unternehmen zu verstehen ist, um anschliel3end den Stellenwert des intraorganisationalen Austausches abzuleiten.
Porter (1990) erläutert, dass sich Unternehmen im internationalen Wettbewerb je nach Industrie auf unterschiedlichem Wege einen Wettbewerbsvorteil sichern können. Auf der einen Seite des Spektrums sind Multi-Inlandsindustrien zu nennen, in denen sich die Unternehmensteile in ihren jeweiligen Ländern auf den binnenländischen Markt konzentrieren und sich dort durch eigene Wettbewerbsstrategien von den Mitbewerbern abheben. Die Auslandsvertretungen werden somit als unabhängige Betriebe gesehen, die mit ihren Aktivitäten nicht die der anderen Niederlassungen beeinträchtigen (Porter 1990: 53ff.). Dies ist insbesondere dann der Fall, wenn die lokalen Märkte ein hohes Maß an Adaption verlangen (Taylor, Beechler, Napier 1996: 967). InglobalenIndustrien hingegen werden Niederlassungen und die hierdurch vorhandene internationale Präsenz des Unternehmens als Quelle für Vorteile für das gesamte Unternehmen gegenüber dessen Mitbewerbern genutzt. Somit sind die Niederlassungen nicht unabhängig, sondern miteinander verflochten. Es kommt daher sowohl zur Integration aller Unternehmenselemente in die Gesamtstrategie als auch zur lokalen Anpassung an die Gegebenheiten im Gastland der jeweiligen Niederlassung. Einer der wichtigsten Aspekte dieser Struktur ist hierbei die Interdependenz der Unternehmenselemente und der dadurch erforderliche Informationsaustausch (Porter 1990: 53 – 68). Industrien werden – nicht zuletzt durch die eingangs genannten Faktoren wie Technologisierung und Bildung neuer Märkte – immer globaler (Porter 1990: 53). Daher wird im Verlauf dieser Arbeit von dem Umfeld der globalen Industrien ausgegangen und im Folgenden zunächst auf die strategische Ausrichtung der Unternehmen in globalen Industrien eingegangen.
Bartlett und Ghoshal (1989) haben drei existierende Strategien aufgezeigt, die Unternehmen nutzen, um sich im internationalen Wettbewerb behaupten zu können. Hierbei ist zunächst dasmultinationaleUnternehmen zu nennen, das von einer dezentralen Organisationsstruktur mit lokaler Adaption in den Niederlassungen z.B. bezüglich der Marktgegebenheiten und der Legislative ausgeht. Die Auslandsvertretungen sind hierbei relativ unabhängig von der Zent-rale. Diese Strategie ist in den von Porter (1990) beschriebenen Multi-Inlandsindustrien zu beobachten. EinglobalesUnternehmen nach Bartlett und Ghoshal (1989) ist eher zentristisch organisiert und setzt weltweit die Strategien der Zentrale um, was zu hoher Abhängigkeit der Niederlassungen führt. Bei eineminternationalenUnternehmen werden Kernkompetenzen im Firmenhauptsitz zentriert und gegebenenfalls in den Niederlassungen adaptiert, was zu einer teilweisen Abhängigkeit führt. Die folgende Abbildung zeigt die jeweiligen Abhängigkeits-verhältnisse, sowie Entscheidungsfreiheiten der Unternehmenselemente. Hierbei gibt die Farbe den Grad der Stärke innerhalb des Unternehmens an, wobei schwarz einen hohen und weiß einen geringen Stellenwert bedeutet.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Multinationale, globale und internationale Unternehmen
Quelle: In Anlehnung an Bartlett und Ghoshal 1989: 50 - 52.
Die Autoren beobachteten jedoch, dass
“[b]y the mid- 1980s, however, the forces of global integration, local differentiation, and worldwide innovation had all become strong and compelling, and none could be ignored. To compete effectively, a company had to develop global competitiveness, multinational flexibility, and worldwide learning capability simultaneously.“(Bartlett, Ghoshal 1989: 16).
Um diesen Anforderungen einer globalen Industrie (Porter 1990: 53 – 68) gerecht zu werden, muss ein Unternehmen einetransnationaleStrategie verflogen, die es als integriertes Netzwerk von Subunits versteht. Diese sind alle voneinander abhängig und tragen ihr Wissen und ihre Ressourcen zusammen und entwickeln sich somit gemeinsam (Bartlett, Ghoshal 1989; Lane 2001: 69 – 74). Die folgende Graphik unterstreicht die Interdependenz sowie die Netzwerkstruktur.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Transnationale Unternehmen
Quelle: In Anlehnung an Bartlett und Ghoshal 1989: 89.
In der Realität ist das transnationale Unternehmen ein zu erreichendes Idealbild, das in einer globalen Industrie angestrebt werden sollte. Somit befinden sich die hier als transnational be-zeichneten Unternehmen tatsächlich auf unterschiedlichen Entwicklungsstufen in Richtung eines vollkommen transnationalen Unternehmens (Bartlett, Ghoshal 1989: 16).
Bereits 1969 hatte Perlmutter (1969) drei mögliche Orientierungen multinationaler Unterneh-men aufgezeigt. EinethnozentrischesUnternehmen orientiert sich an seinem Heimatland und sieht die Autorität in der Zentrale des Unternehmens. Entscheidungen werden dort getroffen und auf die Niederlassungen übertragen. Außerdem werden alle wichtigen Positionen mit Ma-nagern aus dem Heimatland besetzt. Hier sind Parallelen zu der globalen Strategie von Bartlett und Ghoshal (1989) zu beobachten. EinpolyzentrischesUnternehmen hingegen ist dezentral organisiert und lässt den Auslandsniederlassungen ein hohes Maß an Entscheidungsfreiheit. Kernpositionen werden mit Managern aus dem Gastland besetzt. Hier sind Ähnlichkeiten zu der von Bartlett und Ghoshal (1989) beschriebenen Strategie eines multinationalen Unternehmens zu erkennen. Nach Perlmutter (1969) ist von den Unternehmen langfristig einegeozentristischeOrientierung anzustreben, die eine gemeinschaftliche Entscheidungsfindung von der Zentrale und den Niederlassungen vorsieht. Das Unternehmen bildet hier eine Kultur, die nicht ausschließlich vom Heimat- oder Gastland übertragen wurde, sondern eine übernationale Kultur, die wichtige Positionen mit den besten Managern unabhängig von ihrer Nationalität besetzt. Diese Haltung ist für die von Bartlett und Ghoshal (1989) transnational genannte Strategie Voraussetzung.1
Ein nach Perlmutter (1969) geozentrisches oder nach Bartlett und Ghoshal (1989) trans-nationales Unternehmen ist daher kein hierarchisches Gebilde, in der die Zentrale an der Spitze steht mit den Niederlassungen darunter, sondern ein Netz von mehreren voneinander abhängigen und miteinander verflochtenen Teilen (O’Donnell 2000: 526).2 Hedlund (1986) beschreibt dies auch in seinem Konzept der ‚heterarchical MNC’. Im weiteren Verlauf beschäftigt sich diese Arbeit mit dem Idealtyp des transnationalen Unternehmens mit geozentrischer Ausrichtung in einer globalen Industrie.
Die Verflechtung der voneinander abhängigen Elemente des Unternehmens fordert einen Fluss von Informationen und Ressourcen. Dieser geschieht durch die Übernahme und Akzep-tanz von Methoden, zunächst in den Köpfen der Mitarbeiter und später durch die Imple-mentierung dieser Konzepte. Am ehesten spürbar sind dabei die Veränderungen im Personal-wesen, d.h. in der Organisation der Arbeit, der Bezahlung, der Kommunikation usw., da hier die Mitarbeiter direkt und persönlich betroffen sind. Eine Betrachtung der Übertragung von Personalkonzepten und -praktiken scheint daher besonders interessant zu sein. In jedem Fall ist, durch die direkte Wirkung viele dieser Neuerungen auf die Mitarbeiter, das Personal-wesen als ständiger Berater bei diesen Veränderungen mit einzubeziehen. Die Inter-nationalisierung betrifft das gesamte Unternehmen (Perlitz 2000: 9) und somit auch die Funktion des Personalwesens, das jedoch oft aufgrund der Abhängigkeit von der Gesetz-gebung sehr an lokale Gegebenheiten angepasst wird (Edwards 2004: 395; Farndale, Paauwe 2005: 9; Müller 1999a: 466; Rosenzweig, Nohria 1994: 230). Diese konträren Ansprüche an das Personalwesen, sowie die besondere Bedeutung des Personalwesens für die Entwicklung zu einer transnationalen Firma, rechtfertigt die genauere Betrachtung dieser Unternehmens-funktion.
Der Wandel vom traditionellen Personalwesen zu dem aus den USA der 80er Jahre des letzten Jahrzehnts stammenden Ansatz des Human Resource Managements (HRM) wird als eine ef-fektivere Nutzung der menschlichen Ressourcen zur Erreichung eines Wettbewerbsvorteils begriffen und somit zu einer Schlüsselstrategie im Unternehmen (Guest 1990: 378; Müller 1999a: 465; Müller 1999b:126). Das HRM kann als eine Reihe von Methoden verstanden werden, die das Engagement der Mitarbeiter, die Flexibilität, d.h. auch Individualität des Arbeitnehmers, die Arbeitsqualität und die Integration des Personalwesens in die Organisation fördern (Guest 1987).3 Von Putsma, Lighthart und Veersma (2006) wird es als kalkulativ, d.h. leistungsorientiert beschrieben. Dies unterscheidet sich vom kollaborativen eher europäischen Ansatz, der die Interessen von Arbeitgeber und Arbeitnehmern vereinbart (Putsma, Lighthart, Veersma 2006: 516; Whitley 2001: 39).
Dieses HRM ist in die Strategie eines Unternehmens einzubinden, um erfolgreich umgesetzt werden zu können. Diese weiterentwickelte Form des Personalwesens wird in der Literatur als Strategic Human Resource Management (SHRM) bezeichnet (u.a. Müller 1999a: 465; Taylor, Beechler, Napier 1996; Wolf 1996: 120). Eine international tätige Unternehmung benötigt daher ein international auf die Strategie des Unternehmens abgestimmtes und international ausgeführtes Personalwesen, was u.a. Taylor, Beechler und Napier (1996) alsStrategic International Human Resource Management(SIHRM) beschreiben. Bei der Internationalisierung der Unternehmen ist ein fortgeschrittenes SIHRM eine Voraussetzung für die Entwicklung zu einem transnationalen Unternehmen (Bartlett, Ghoshal 1989: 71).
Taylor, Beechler und Napier (1996) identifizieren drei mögliche Orientierungen des SIHRM.4 DieadaptiveAusrichtung orientiert sich am lokalen Umfeld der Niederlassungen und schafft HR Systeme, die die lokalen Gegebenheiten reflektieren. Dies führt zu geringer interner aber zu hoher externer Konsistenz mit dem Umfeld im Gastland. Dementsprechend werden die Niederlassungen polyzentrisch besetzt, was bedeutet, dass vor Ort Manager mit Wissen über die lokalen Gegebenheiten eingesetzt werden (Perlmutter 1969). Geeignet ist diese strategische Ausrichtung insbesondere für multinationale Unternehmen (Bartlett, Ghoshal 1989).
Unter derexportivenAusrichtung des SIHRM versteht man den völligen Transfer des Personalsystems der Zentrale auf alle Niederlassungen, was eine hohe interne und eine geringe externe Konsistenz bedeutet. Dies beinhaltet die von Perlmutter (1969) als ethnozentrischen Ansatz betitelte Ausrichtung der Besetzungsstrategie und ist für das globale oder internationale Unternehmen (Bartlett, Goshal 1989) empfehlenswert.
In einer globalen Industrie (Porter 1990) bzw. für ein transnationales Unternehmen (Bartlett, Ghoshal 1989) ist jedoch derintegrativeSIHRM Ansatz zu verwenden, bei dem jeweils die besten Funktionen in der gesamten Organisation eingesetzt werden und es somit eine globale Integration mit lokaler Differenzierung gibt (Taylor, Beechler, Napier 1996: 966 f.). Dies bein haltet die von Perlmutter (1969) beschriebene geozentrische Haltung, bei der unabhängig von der Nation die beste Person für eine Position eingesetzt wird. Hier wird die strategische Rolle der Niederlassung in einem Netzwerk deutlich, in dem sie nicht nur ein Empfänger von über-tragenen Konzepten ist, sondern auch als Quelle von Expertise dient, die auf andere Nieder-lassungen oder das gesamte Unternehmen übertragen werden kann.
Zusammenfassend ist zu sagen, dass transnationale Unternehmen, mit integrativem SIHRM als integrierte Netzwerke, den Fluss von Informationen in beide Richtungen (d.h. von der Zentrale in die Niederlassung und umgekehrt) als Wettbewerbsvorteil ausnutzen können. Nach Edwards (2000) ist es die „... ’transnational’ form which is most likely to encourage ‘flow’ diffusion, of which ‘reverse’ diffusion can be a part, since it is based on the sharing of specialist knowledge wherever this originates...“ [Hervorherbungen im Original] (Edwards 2000: 121. Ähnlich argumentieren auch Edwards et al. 2005: 1280). Im Folgenden wird nun die ‚reverse diffusion’ als Teil des intraorganisationalen Austausches untersucht.
Nach Edwards (1998) Definition wird der Transfer von Wissen, Innovation und Praktiken von der Zentrale in eine Niederlassung ‚forward diffusion’ genannt, während die Übertragung von einer Niederlassung in die Zentrale ‚reverse diffusion’ genannt wird. Hierbei muss zwischen ‚flow reverse diffusion’ und ‚strict reverse diffusion’ unterschieden werden. Die erste Variante bezieht sich auf den Transfer von einer Niederlassung zu einer oder mehreren anderen Niederlassungen. Die zweite Variante bezieht sich auf die Übertragung ausschließlich in die Zentrale (Edwards 1998: 696; Edwards 2000: 116). Diese Form derReversiven Diffusion(RD)5 hat eine hohe Relevanz, da geschätzte 60 Prozent der insgesamt 73 Millionen Mitarbeiter von multinationalen Unternehmen weltweit in den jeweiligen Zentralen dieser Firmen arbeiten (UNCTAD 1994: 163) und somit mehr Personen durch Reversive Diffusion betroffen sind, als durch vorwärts gerichtete Diffusion.6 Daher soll diese Arbeit die ‚strict reverse diffusion’ von der ausländischen Niederlassung in den Firmenhauptsitz des Unternehmens behandeln. Diese kann laut Edwards et al. (2005) evolutionär oder transformativ, also umgestaltend sein. Die erste Form bedeutet einen Transfer von der Nutzung gewisser Ressourcen innerhalb eines existierenden Modus Operandi, wobei es nur geringfügige Anpassungen gibt. Die transformative RD führt zu einer Veränderung, die eine komplett neue Vorgehensweise einführt und somit die stärkere Form der Diffusion darstellt, die auch zeit- und kostenintensiver ist als die evolutionäre Variante. Um herauszufinden, in welchen Fällen es zu Reversiver Diffusion kommen kann, wird im Folgenden ein Kriterienkatalog erstellt, der untersucht, welche Faktoren Diffusion fördern und welche sie hemmen.
Zunächst ist anzunehmen, dass die Faktoren, die die vorwärts gerichtete Diffusion beeinflus-sen, auch die Reversive Diffusion beeinflussen (Ferner, Varul 2000b: 120), weshalb sich der Kriterienkatalog der Literatur über Diffusion von Praktiken und Ressourcen im Allgemeinen bedient und die für RD relevanten Faktoren mit einbezieht. Nach Brewster und Suutari (2005) sind die Aspekte zunächst nach exogenen und endogenen Faktoren zu unterscheiden. Exogene oder externe Faktoren sind äußere Umstände, die ein Unternehmen beeinflussen, aber von ihm nicht selber beeinflusst werden können (Dickmann 2003: 269). Endogene Faktoren sind firmenspezifische und praktikspezifische Aspekte, die die Diffusion von Wissen und Praktiken unterstützen. Diese werden im folgenden Abschnitt für ein Unternehmen mit transnationaler Ausrichtung untersucht. HR Praktiken sind oft innerhalb eines Landes in den jeweiligen Firmen sehr unterschiedlich (Beechler, Yang 1994: 474), was die Untersuchung der endogenen Faktoren rechtfertigt.
In der Literatur wird Reife, d.h. das Alter einer Unternehmung als ein unterstützender Faktor für die Übertragung von Praktiken angesehen (Edwards 1998: 698; Edwards 2000: 124). Perlmutter (1969) unterstreicht, dass die Entwicklung einer Firma mit höherer Lebenszeit eher eine geozentrische Ausrichtung annimmt. Auch nach Bartlett und Ghoshal (1989) nimmt die transnationale Organisationsform bei internationaler Erfahrung zu (Farndale, Paauwe 2005: 10). Diese strategische Ausrichtung wird, wie in Kapitel 2.1 erläutert, am wahrscheinlichsten zu intraorganisationalem Austausch führen. Daher kann angenommen werden, dass die Voraussetzungen für Reversive Diffusion mit der Lebensdauer der Unternehmung zunehmen, wie im Folgenden gezeigt wird.
Unternehmen, die im Ausland nicht nur Verkaufsniederlassungen, sondern ganze Geschäfts-bereiche angesiedelt haben, besitzen mehr Möglichkeiten für die Übertragung von Praktiken aus dem Ausland in die Zentrale. Insbesondere wenn Firmen durch Zukäufe ausländischer Firmen wachsen, ist ein Nährboden für Reversive Diffusion geschaffen (Edwards 1998: 697).7 Diese so genannten ‚brownfield sites’ sind zugekaufte Unternehmen, die eine ideale Quelle für Reversive Diffusion bieten, da sie firmenfremde Praktiken verfolgen und jahrelang ihr eigenes HRM System hatten (Edwards 1998: 697; Ferner, Varul 2000b: 133; Rosenzweig, Nohria 1994: 237; Taylor, Beechler, Napier 1996: 976). Eine ‚greenfield site’, das heißt eine selbst neu aufgebaute Niederlassung, hat eine größere Ähnlichkeit mit der Zentrale und bietet somit weniger Möglichkeiten zur Übertragung. Weiterhin kann als Faktor die geographische Streuung der Firma genannt werden (Edwards 2000: 126). Je verstreuter das Unternehmen weltweit ist, desto mehr wird es von den internationalen Märkten und seinen ausländischen Niederlassungen beeinflusst. Der Einfluss der internationalen Vertretungen ist daher größer, was wiederum die Wahrscheinlichkeit der Reversiven Diffusion erhöht. Der Einfluss der Größe des Unternehmens für die Übertragung von Praktiken ist in der Literatur widersprüchlich. Für die RD scheint dieser Faktor keinen Einfluss zu haben und wird daher nicht näher behandelt.8
Edwards (2000) sagt voraus, dass die beschriebenen Charakteristika, die die Reversive Diffusion begünstigen, in Zukunft weiter verbreitet sein werden, da sich mehr Firmen in die Rich-tung eines geozentrischen, transnationalen Unternehmens entwickeln werden um in globalen Industrien zu bestehen. Somit werden die Firmen international reifer und erleichtern somit RD. Dies unterstreicht erneut die Relevanz des Themas der RD, da sie in Zukunft an Bedeutung gewinnen wird (Edwards 2000: 126).
[...]
1 Die Strategien von Porter (1990), Perlmutter (1969) und Barlett und Ghoshal (1989) werden auch bei Edwards (2000: 124); Farndale, Paauwe (2005: 8); Ferner, Quantanilla (1998: 717) sowie Wolf (1996: 135) auf die gleiche Weise in Beziehung zueinander gesetzt.
2 Der Aspekt der Kontrolle von der Zentrale über die Niederlassungen soll hier eher vernachlässigt werden, da auf die hohe strategische Bedeutung der Auslandsvertretung für das Gesamtunternehmen und den daraus resultierenden intraorganisationalen Austausch hingewiesen werden soll.
3 Eine genaue Definition mit einer Abgrenzung zum traditionellen Personalmanagement ist bei Guest (1987) zu finden. Für den Kontext dieser Arbeit reicht jedoch die oben gegebene Definition aus. Im Folgenden wird daher zwischen dem traditionellen Personalwesen und dem modernen HRM unterschieden. Letzteres ist, wie im Text beschrieben, für ein transnationales Unternehmen ein in die Unternehmensstrategie zu integrierendes Konzept.
4 Taylor, Bechler und Napier (1996) weisen daraufhin, dass im Laufe einer Firmentätigkeit diese strategische Ausrichtung und die damit verbundene Ausrichtung des SIHRM an die Erfahrung und Leistung des Unternehmens angepasst und somit verändert werden kann.
5 Konsistent mit dem Terminus „reversive Diffusion“ bei Dobsz-Bourne (2006), wird dies im Verlauf dieser Arbeit als Übersetzung von ‚reverse diffusion’ verwendet. Sie bezieht sich hier auf die Übertragung von Konzepten aus der Niederlassung eines transnationalen Unternehmens in ihre Zentrale. Zur Unterstreichung dieser Bedeutung wird Reversive Diffusion als Eigenname verwendet und daher mit Majuskeln begonnen.
6 Die Zahl der Mitarbeiter in ausländischen Niederlassungen in Deutschland ist von 1985 bis 2007 um ca. 6% angestiegen (UNCTAD 2007: 11). Dennoch ist der Anteil der Mitarbeiter in den inländischen Zentralen wie terhin größer als in den Niederlassungen und das Thema der Reversiven Diffusion daher relevant.
7 Dieses Wachstum durch Akquisition von Firmen entspricht der geozentrischen Ausrichtung nach Perlmutter (1969), da somit in jedem Land die beste Vorgehensweise identifiziert und für das Unternehmen dazugekauft wird (Edwards 2000: 125).
8Je größer ein Unternehmen ist, d.h. je mehr Menschen es im Gastland beschäftigt, desto größer ist der Druck, sich an die dort bestehenden Gegebenheiten anzupassen (Müller 1998: 747). Andererseits sind größere Niederlassungen jedoch auch fähiger sich gegen lokale Restriktionen zu wehren und firmenweite Praktiken durchzuführen (Rosenzweig, Nohria 994: 237). Eine Aussage über den Einfluss der Größe einer Unternehmung ist daher nicht eindeutig zu treffen.
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