Mitarbeitermotivation: Die klassischen Motivationstheorien und modernen Anreizsysteme

Table of Contents

Index of Illustrations

Index of Tables

1 Einleitung
1.1 Allgemeine Einführung
1.2 Aufbau der Arbeit
1.3 Ziel der Arbeit

2 Grundlagen der Motivation
2.1 Einführung
2.2 Führungsbegriff
2.3 Führungsbegriff
2.4 Manager und Führer
2.5 Situationstheoretischer Ansatz der Führung
2.6 Menschenbilder
2.6.1 Menschenbild nach Schein
2.6.2 Menschenbild nach Maccoby
2.6.3 Bildung von Menschenbildern
2.6.4 Einteilung der Menschenbilder

3 Motivationsstrukturen
3.1 Bedürfnisse und Motive
3.1.1 Motivation und Arbeitsmotivation
3.1.2 Intrinsische und extrinsische Motivation
3.1.3 Motivationsprozess
3.2 Der Human Relation Ansatz

4 Motivationstheorien
4.1 Motivationstheoretische Ansätze
4.2 Inhaltstheorien
4.2.1 Murray
4.2.2 Bedürfnispyramide von Maslow
4.2.3 ERG Theorie von Alderfer
4.2.4 Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg
4.2.5 Bedürfnisarten von McClelland
4.2.6 XY-Theorie von McGregor
4.2.7 Theory Z
4.2.8 Leistungsmotivationstheorie nach Atkinson
4.2.9 Zusammenführung
4.3 Prozesstheorien
4.3.1 VIE Theorie von Vroom
4.3.2 Weg-Ziel-Modell von House und Evans
4.3.3 Erwartungs-Wert-Modell von Porter und Lawler
4.3.4 Gerechtigkeitstheorie von Adams
4.3.5 Anreiz-Beitrags-Theorie von March und Simon
4.3.6 Zielsetzungstheorie von Locke
4.3.7 Zusammenführung
4.4 Aktionstheorien
4.4.1 Situation
4.4.2 Emotion
4.4.3 Intuition
4.4.4 Volition
4.4.5 Zusammenführung

5 Motivations- und Anreizsysteme
5.1 Lohn
5.2 Sozialleistungen
5.3 Personalentwicklungsmaßnahmen
5.3.1 Job Rotation, Job Enlargement und Job Enrichment
5.3.2 Qualitätszirkel
5.3.3 Karriere- und Laufbahnplanung

6 Zusammenfassung

Bibliography

Internet (25.09.2007)

Index of Illustrations

Illustration 1: Scientific classification of motivation

Illustration 2: Basic tasks of leadership

Illustration 3: Depiction of situation theoretical approach of management

Illustration 4: Control circuit of the manager

Illustration 5: Technology development and conceptions of men (according to Altmann)

Illustration 6: Generation of the conception of men

Illustration 7: Conceptions of men through the ages

Illustration 8: Simplified presentation of motivation

Illustration 9: Base representation of human (work) motivation

Illustration 10: Forms of job satisfaction and dissatisfaction

Illustration 11: Forms of motivation

Illustration 12: Examples for immaterial and material motivation

Illustration 13: Model of motivation

Illustration 14: Determinants of performance in the human relations-approach

Illustration 15: Three classical motivational theoretical approaches

Illustration 16: Maslows hierarchy of needs (5 levels)

Illustration 17: Maslows pyramid of needs (7 leves)

Illustration 18: Alderfer’s ERG theory

Illustration 19: Hygiene factors and motivators from 12 studies

Illustration 20: Herzberg’s continuum of hygiene factors/motivators

Illustration 21: Satisfaction and dissatisfaction through different characteristics of similar factors

Illustration 22: Juxtaposition of Herzberg’s and Maslow’s theories

Illustration 23: Distribution of need behaviors

Illustration 24: Will to power

Illustration 25: Theory X and Y in relationship to management and staff

Illustration 26: Confirming cycle of theory X and Y

Illustration 27: McGregor’s theory X and theory Y (managerial strategies)

Illustration 28: Value of resulting tendency and the success and failure tendency dependant of the subjective success probability, if (a) the success motive of a person outweighs the motive for failure, if (b) the failure motive outweighs the motive for success

Illustration 29: Reconciliation of the theories of content

Illustration 30: Vroom’s process theory of motivation

Illustration 31: Key terms and managerial implications of Vroom’s expectancy theory

Illustration 32: Motivational theory by Porter and Lawler

Illustration 33: Adam’s equity (fairness) theory, in classic illustration as scale

Illustration 34: Adam’s equity theory

Illustration 35: Determinators of participation decisions

Illustration 36: Locke’s goal-setting theory

Illustration 37: Process theories of motivation

Illustration 38: Motivational sources

Illustration 39: Action phases of the rubicon-model

Illustration 40: Extension of action of the theory of actions

Illustration 41: Mediator function of incentive systems

Illustration 42: Dimensions of compensation justice

Illustration 43: Work area enlargement measures

Illustration 44: Principle of job rotation

Illustration 45: Principle of job enlargement

Illustration 46: Principle of job enrichment

Illustration 47: Basic principles of quality circle

Index of Tables

Table 1: Comparison of manager and leader

Table 2: Types of the superiors according to Maccoby

Table 3: Different definitions of the term motivation

Table 4: Needs according to Murray

Table 5: Alderfer’s hierarchy of motivational needs (constructed as pyramid of needs)

Table 6: Impact of motivators and hygiene factors

Table 7: Motive-Related job role criteria

Table 8: Attempt to compare theories X, Y and Z

Table 9: Basic conflicts of theories X, Y and Z

Table 10: Contribution and incentive of organizational participants (according to Simon)

Table 11: Multi-Dimensionality of emotion

Table 12: Six dangerous myth about pay

Table 13: Personnel development measures

Table 14: Classic four career phases

Index of Appreviation

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Allgemeine Einführung

Das Thema Motivation beschäftigt die Menschheit seit den Anfängen der Zivilisation, seit diese sich in Gruppen sozialisierten und dazu in der Lage waren, ihr Handeln zu reflektieren.^[1]

Sobald sich zwei oder mehr Menschen in einer Gruppe organisieren, entstehen Koordinierungsprobleme, deren Lösung der Führung bedarf.^[2] Es kommen die ersten gruppendynamischen Prozesse auf, es gilt die Vorgehensweise zu überdenken, Richtlinien zu beachten, abschließend Entscheidungen zu treffen und auszuführen. Diese müssen im Kontext mit der übergeordneten Hierarchie stehen und auch dort verantwortet werden.

Eine fähige Führungskraft, mit umfassenden Erfahrungen in den Bereichen der Motivation, kann hier viel bewirken.

Erst recht trifft dies auf Entscheidungsträger in mittleren und höheren Funktionsebenen zu, wo es gilt eine Vielzahl von Menschen anzuleiten. Um dies sachgerecht auszuführen, sind gute Kenntnisse in den Geisteswissenschaften nötig, speziell in den Wirtschaftswissenschaften.

Sie sind dem akademischen Fach des Personalmanagement (international als Human Resource Management bezeichnet) angegliedert, dezidiert der Personalführung, welche die Optimierung des Verhältnisses, die Kommunikation und Interaktion, zwischen Führungskraft und unterstellten Mitarbeiter, auf der Basis einer durch organisatorische Regelungen festgelegten Rollendifferenzierung erfolgt,^[3] im Hinblick auf eine angestrebte Integration von Unternehmens- und Individualzielen.^[4]

In dieser Ausarbeitung wird dabei gezielt auf die:

- Motivationsgrundlagen
- Motivationsmodelle
- Motivationsansätze
- Motivations- und Anreizsysteme

eingegangen.

Dazu wird immer wieder ein Praxisbezug hergestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Wissenschaftliche Einordnung von Motivation und Führung^[5]

1.2 Aufbau der Arbeit

Die Kernfragen dieser Ausarbeitung lauten:

- Was sind und wie wirken motivationstheoretische Modelle, Motivations- und Anreizsysteme, Führungsstile, Management Prinzipien sowie Führungsmittel und wie können diese in der Praxis umgesetzt werden?
- Wie ist der funktionale Zusammenhang zwischen Führungskraft, Motivations-methoden und dem Verhalten der Mitarbeiter?

Als weitere Forschungsfragen ergeben sich:

- Was ist Gegenstand der Forschung?
- Welche Methoden und wissenschaftliche Modelle werden angewandt?
- Welche Aussagen ergeben sich daraus?
- Wie lassen sich diese praktisch nutzen?

Im Kapitel 1 wird in das Thema eingeführt, der strukturierte Aufbau der Arbeit in den einzelnen Kapiteln erläutert und das Ziel beschrieben.

In Kapitel 2 werden die Grundlagen der Motivation erläutert, der Führungsbegriff, und die Führungsfunktionen. Die unterschiedlichen Managertypen werden gegenübergestellt, ebenso wie die differenzierten Menschenbilder.

Im Kapitel 3 werden die Motivationsbegriffe, die Definitionen, die Unterschiede der verschiedenen Motivationsarten, die Arbeitsmotivation sowie der Ausgangspunkt der Human Realtions beschrieben.

In Kapitel 4 werden die Motivationstheorien innerhalb der unterschiedlichen Ansatzvarianten erläutert. Hierbei wird auf die Theorien der bedeutendsten Wissenschaftler zurückgegriffen, die sich jahrzehntelang mit den Kerninhalten der Motivation beschäftigten, aber dennoch teilweise widersprüchliche Modelle aufgestellt haben.

In Kapitel 5 werden abschließend die wichtigsten Motivations- und Anreizsysteme herausgearbeitet. Vor allem in der Gesamtheit ist das Wissen um die Anwendbarkeit der Motivation eine große Hilfe für den Vorgesetzten, da daraus viele positive Rückschlüsse auf bestehende und zukünftige Verhaltensweisen zu ziehen sind.

In Kapitel 6 wird aus den in dieser Arbeit gewonnenen Erkenntnissen eine Zusammenfassung erstellt und alles mit einem sich daraus ergebenden Fazit abgeschlossen.

1.3 Ziel der Arbeit

Das Ziel dieser forschungsorientierten Ausarbeitung ist es zu erkennen, welche Motivations-, und Managementvariante, mit den unterschiedlichen Motivations- und Anreizsystemen, auf wirtschaftswissenschaftlicher Basis, in der jeweiligen Situation, den größten sachgerechten und jederzeit reproduzierbaren strategischen Erfolg garantiert.

Diese Darstellung betrachtet gleichermaßen theoretische, als auch praktische Aspekte und soll einen Beitrag zur gesteigerten Entscheidungskompetenz von Führungskräften leisten.

2 Grundlagen der Motivation

2.1 Einführung

Mit die wichtigste Basis der Personalführung ist die Motivation, daher wird ihr auch ein großer Bereich in den Wirtschaftswissenschaften eingeräumt. Viele der modernen Konzepte des Personalmanagements bauen auf den motivationstheoretischen Grundlagen auf, so dass ihre Kenntnis eine wichtige Voraussetzung für das Verständnis der jeweiligen Modelle und Instrumente ist.^[6]

Die Motivation ist interdisziplinär, auch in anderen akademischen Bereichen, z. B. der Psychologie, der Soziologie und des Sports findet sich der Begriff wieder und hat einen hohen Stellenwert in Theorie und Praxis.

2.2 Führungsbegriff

Bernard M. Bass (1960) unterscheidet auf der Basis von fast 7.500 Quellen elf verschiedene Definitionsmerkmale des Führungsbegriffes in Bezug auf Wirtschaftswissenschaften:^[7]

1. Führung als Mittelpunkt des Gruppenprozesses.
2. Führung als Persönlichkeit des Führers.
3. Führung als Fähigkeit bei anderen Einverständnis zu erreichen.
4. Führung als Ausübung von Einfluss.
5. Führung als Handlung oder Verhalten.
6. Führung als eine Form der Überredung bzw. Überzeugung.
7. Führung als Machtbeziehung.
8. Führung als Instrument der Zielerreichung.
9. Führung als Ergebnis der Interaktion.
10. Führung als Rollendifferenzierung.
11. Führung als Initiierung von Strukturen.

2.3 Führungsbegriff

Zweck der Führung ist es, ein vorgegebenes Ziel durch gemeinschaftliches Handeln zu erreichen, wozu ein bestimmtes Verhalten der Mitglieder des Unternehmens erforderlich ist.^[8]

Die Führung/die Führungskraft soll mit den verschiedenen Führungsmethoden effektiv:

- Ziele planen.
- Ziele vorgeben.
- Organisieren.^[9]
- Staffing (Personalausstattung).^[10]
- Informationen sammeln und Monitoring.
- Controlling.^[11]
- Bewerten (evaluating)^[12]
- Koordinieren.
- Informieren.^[13]
- Beraten.
- Entscheiden.
- Verwalten.
- Motivieren.^[14]
- Repräsentieren.^[15]

Mit die wichtigste Aufgabe der Führung, der „kollektiven Handlungsstruktur“,^[16] ist die zielorientierte Gestaltung, der „zweiseitige Kommunikationsprozess“,^[17] das Bilden und Vorgeben von Zielen und Visionen und die Zielvorgabe. Darauf bauen die drei wichtigsten Führungsfunktionen auf.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Grundlegende Aufgaben der Führung^[18]

Ziele sind für die Führungskräfte sowie für die ausführenden Beschäftigten wichtige Leit- und Richtlinien. Dabei ist allerdings zu beachten, dass die vorgegebenen Ziele stets erreichbar sind.

Sie sollten darüber hinaus klar nach Inhalt, Zeitrahmen und Erfüllungsgrad definiert sein. Selbstverständlich können diese Ziele nur in den wenigsten Fällen/Lebensplanungen erreicht werden. Durch diese hohen Ziele erreichen die Führungskräfte eine Orientierung ihrer Mitarbeiter, identifizieren sie mit der Organisation und ermöglichen ihnen kleinere Erfolge zu erzielen.

In Organisationen werden Aufgaben geteilt und spezialisiert, deswegen bedarf es auch der Koordination. Im Rahmen des Planungsprozesses wird die Zielvorgabe analysiert und beurteilt, die beste Handlungsalternative gewählt und durch Personen- und Sachmittel durchgeführt.

Die Führungskräfte überwachen, kontrollieren und koordinieren die ordnungsgemäße Durchführung der delegierten Aufgaben.

Die Koordinierung setzt dabei eine geeignete Position in der Unternehmenshierarchie, Erfahrung, Weitblick und eine ganzheitliche Denkweise voraus.

Motivation ist dabei eine wesentliche Führungsfunktion, die die Kompetenz der Führung voraussetzt. Insbesondere die Führung von Gruppen stellt dabei hohe Anforderungen an die Fähigkeiten der Führer zur Motivation.^[19] Zielgerichtetes Verhalten hängt immer mit Motivation zusammen.^[20] Die Arbeitsleistung und die Arbeitszufriedenheit sind dabei untrennbar miteinander verbunden.

2.4 Manager und Führer

Abraham Zaleznik (1977) unterschied als einer der Ersten wissenschaftlich zwischen den Begriffen Manager und Führer.^[21] Seiner Ansicht nach lag der entscheidende Unterschied im mentalen Grundmuster, insbesondere im Umgang mit „chaos and order.“

Während Manager vor allem problem- und prozessorientiert aus der Distanz führen,^[22] denken würden, ernannt werden^[23] und dabei rational nach Stabilität und Kontrolle suchen, seien Leader eher mit Künstlern zu vergleichen.

Leader würden das Chaos tolerieren, die Einhaltung von Deadlines niedriger priorisieren, sie würden der Arbeit jedoch einen Sinn geben, durch Visionen ihre Mitmenschen begeistern, andere dazu zu bewegen, jenseits der von der formalen Autorität diktierten Aktion zu funktionieren^[24] und sie damit wertvoll machen.^[25]

Generell müssen Führungskräfte zuerst über sich selbst Kontrolle erlangen, bevor sie andere führen können.^[26]

Auch wenn sich die meisten Forscher einig sind, dass beide Begriffe positiv besetzt sind, schneiden die Leader doch etwas besser ab. Beide können nicht in einer Person vereint sein.^[27] (Es existiert allerdings auch die Mindermeinung, dass es Unterschiede zwischen Management und Leadership gibt, diese aber in einer Person vereint sind.^[28] )

Leader haben etwas visionäres, etwas beeindruckendes, etwas verherrlichendes. „The difference between being a manager and being a leader is simple. Management is a career. Leadership is a calling.”^[29] Viele Forscher setzen den Führer aufgrund seiner Visionen über den traditionellen Manager.

Sie definieren den Leader als jemanden, der andere dazu bringt, das zu wollen, was er erreichen will, eine Führungspersönlichkeit zwingt andere nicht gegen ihren Willen zum Wandel.^[30]

Warren G. Bennis und Burt Nanus (1985)^[31] stellten den berühmten Grundsatz: „Managers do things right, Leaders do the right things.”^[32] Sie nutzten das für Ihre Ausarbeitung zum Gegensatz von Management und Führung, deren Tenor ist, das zuviel verwaltet und zuwenig geführt werde.

Sie wiesen nach, dass die Quintessenz von Führung sich in vier Strategien unterteilt:^[33]

- Mit einer Vision Aufmerksamkeit erzielen.
- Sinn vermitteln durch Kommunikation.
- Eine Position einnehmen und damit Vertrauen erwerben.
- Entfaltung der Persönlichkeit durch ein positives Selbstwertgefühl.

John Kotter (1990)^[34] unterscheidet Manager und Führer aufgrund der Kernprozesse und Ergebnisse. Manager stehen für Organisation, Kontrolle und Stabilität, Führer für Visionen, die Zukunft, die Orientierung und Motivation für den Wandel.^[35]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Gegenüberstellung von Manager und Leader^[36]

2.5 Situationstheoretischer Ansatz der Führung

Bei Betrachtungsweise des situationstheoretischen Ansatzes, auch kontingenztheoretischer Ansatz genannt, wird spezifisiert, unter welchen situativen Voraussetzungen ein Führungsverhalten angebracht ist und zum Erfolg führt.^[37]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Darstellung des situationstheoretischen Führungsansatzes^[38]

Hierbei gilt es die ständigen Veränderungen der wirtschaftlichen, politischen und gesellschaftlichen Unternehmensumwelt wahrzunehmen und diese zu berücksichtigen. Diese Vorgehensweise wird als situative Führung bezeichnet.

Aber auch der Mitarbeiter ändert sich. Sein Reifegrad schwankt im Laufe der Zeit (er wird besser, er wird fauler, etc.), daher ist das Führungsverhalten ständig zu überprüfen und angemessen anzupassen.

Situatives Führen ist ein dynamischer Prozess und kann als Regelkreis gesehen werden.^[39]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Regelkreis des Führens^[40]

2.6 Menschenbilder

Menschenbilder sind einfache, standardisierte Muster von menschlichen Sicht- und Verhaltensweisen;^[41] die Personen glauben im Laufe der Zeit, lokalisieren/einteilen zu können.^[42]

Das sind vereinfacht formuliert empirische und/oder normative Aussagen über das „Wesen“ des Menschens, über seine Stellung in der Welt, über das „Woher“ und „Wohin“.^[43]

Menschen werden aufgrund ihres Verhaltens, ihrer Fähigkeiten, ihrer Einstellungen und ihrer individuellen Reaktionen einem Schema zugeordnet. Menschenbilder entstehen aufgrund von Meinungen einer beurteilenden Person über eine andere.

Das Menschenbild unterliegt einem ständigen Wandel, der sich im Wesentlichen auf die Bereiche Werthaltungen, Lebensstil, Erziehung und Beruf sowie Organisationsphilosophie bezieht.^[44]

2.6.1 Menschenbild nach Schein

Edgar H. Schein (1980) geht davon aus, dass Führungskräfte bewusst oder unbewusst Annahmen, Meinungen über ihre Mitarbeiter treffen und diese Annahmen in ihr Führungsverhalten mit einfließen lassen.^[45]

Aufgrund von Literaturaussagen und seinen Forschungen hat er vier Menschenbilder kreiert:

1. Die erste Phase war der Homo Oeconomicus, der Economic Man, sie war geprägt vom Taylorismus sowie des rationalen Verhaltens.^[46]

Kennzeichnend waren hier die wirtschaftlichen Bedürfnisse^[47] des Menschen, er war finanziell motiviert^[48] und strebte somit primär nach Geld.^[49]

2. In der zweiten Phase wurde die soziale Motivation des Menschen entdeckt, was zum Human-Relations-Mensch, auch Sozial Man genannt, führte. Hier war die Annahme, dass der Mensch überwiegend von sozialen Beziehungen^[50] zu anderen Menschen geleitet wird. Dieses führte zum intensiven Ausbau der sozialen Betreuung der Mitarbeiter im Betrieb.^[51] Das zentrale Interesse sollte jetzt dem Menschen und seinem Verhalten gelten.^[52]

3. Die dritte Phase wurde als Self-Actualizating-Man bezeichnet. Der Mensch steht als differenziertes, dynamisches Individuum mit einer komplexen Motivationsstruktur und dem Bedürfnis der Selbstentfaltung im Mittelpunkt. Aber auch psychologisches Wachstum und Autonomie sind zentrale Begriffe, die auch in Maslows Bedürnispyramide die obersten Plätze einnehmen.^[53]

4. In der jetzigen vierten Phase steht der Complex Man im Vordergrund, hier werden die interindividuellen Unterschiede, vielschichtigen Neigungen und Komplexität stärker berücksichtigt. Die Arbeit wird als Teil des Lebens angesehen.^[54] Es betont die menschliche Flexibilität, Wandlungs- und Anpassungsfähigkeit.^[55]

Heute besteht die Ansicht, dass die ersten drei dieser Menschenbilder sehr einseitige Betrachtungen sind, die eine starke Vereinfachung darstellen.

Das vierte Menschenbild entspricht der aktuellen Sichtweise, das sich durch komplexe technologische Veränderungen, durch Aufgabenerweiterungen und Arbeit in teilautonomen Gruppen zusammenstellt.^[56]

Diese Sichtweise erfordert ein hohes Maß an Flexibilität hinsichtlich der einzusetzenden Autoritätsbasis und der Auswahl der Machtmittel.^[57] Die Führungskraft ist gezwungen, auf die Bedürfnisse der Mitarbeiter einzugehen, deren Bedürfnisse und Motive zu erkennen, zu nutzen und situativ zu reagieren.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Technologieentwicklung und Menschenbilder (nach Altmann)^[58]

2.6.2 Menschenbild nach Maccoby

Nach einer Studie an 250 US-Topmanagern hat Michael Maccoby (1976) vier verschiedene Managertypen/Menschenbilder abgeleitet:^[59]

1. Der Fachmann (Crafts Man).
2. Der Dschungelkämpfer (Jungle Fighter).
3. Der Firmenmensch (Company Man).
4. Der Spielmacher (Games Man).

Der Gamesman, dessen Hauptziel es ist, immer Sieger im Leben zu sein,^[60] war lange Jahre sein präferiertes Vorbild.^[61]

Später kam Maccoby (1981) zu der Erkenntnis, dass ein kompetenter Führer an der Spitze des Unternehmens alleine nicht ausreicht,^[62] sondern dass Teams auf allen Ebenen der Organisation gute Führer benötigen, die über einen social character verfügen, der sich aus:^[63]

- Respekt
- Verantwortung und Empathie gegenüber Personen
- Flexibilität gegenüber Personen und Organisationsstrukturen
- partizipative Führung und die Bereitschaft Macht zu teilen

zusammensetzt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Vorgesetztentypen nach Maccoby^[64]

Alle Typen haben teils positive, teils negative Züge.^[65] Aus der Darstellung (Tabelle 2) ist der große Praxisbezug hervorzuheben, wohl jeder Vorgesetzte kann (zumindest teilweise) in diese Schemata eingeordnet werden.

2.6.3 Bildung von Menschenbildern

Bei der Erstellung von Menschenbildern gibt es immer eine Person, die sich ein Bild

macht, und eine andere Person, von der ein Bild gemacht wird. Das kann je nach Erfahrung/Zustand des Beobachters subjektiv, objektiv, fair oder unfair sein.

Aus solcher Sichtweise ergeben sich acht unterschiedliche Wege zur Bildung von Menschenbildern, wie sie z. B. in der Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter zum Ausdruck kommen:^[66]

1. Die Führungskraft macht sich ein subjektives Bild vom Mitarbeiter und geht davon

aus, dass er einen bestimmten Grundtyp von Menschen repräsentiert. Eine derartige

Erstellung von Menschenbildern besagt allerdings noch nichts darüber aus, wie

differenziert die Führungskraft vorgeht und wie realistisch das gemachte Bild ist.

2. Ebenso macht sich der Mitarbeiter ein Bild von der Führungskraft. Er tut dies, indem er diese auf typische Muster zuordnet und entsprechend handelt.

3. Externe Beobachter (Forscher) entwickeln ebenfalls Bilder von den zu führenden

Personen. Weiter treffen sie empirisch begründete Annahmen über Motive und Fähigkeiten der Mitarbeiter. Diese Menschenbilder beeinflussen die Entwicklung von

Führungstheorien.

4. Exakt das Gleiche gilt für die Bilder, die sich der externe Beobachter von den Führungskräften und ihren charakterisierenden Eigenschaften macht. Diese Annahmen gehen ebenfalls, wenn auch meistens unbewusst, in die Gestaltung von Führungsvorschlägen ein.

5. Die Mitarbeiter machen sich ihrerseits Bilder von den externen Beobachtern und ordnen sie zu.

6. Die Führungskräfte ordnen sich selbst unbewusst auf Menschenbilder zu. Das

liegt an der Existenz und dem hohen Bekanntheitsgrad diverser Menschenbilder.

Die Zuordnung erfolgt unterbewusst, dennoch geht davon ein verhaltensprägender

Einfluss aus.

7. Die Auffassungen der Mitarbeiter über ihre eigene Identität lassen sich analog zu

den Führungskräften ebenfalls zu dezidierten Menschenbildern zuordnen.

8. Abschließend wird das Verhalten des externen Beobachters von dem Bild gesteuert, das er von sich selber hat.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Generierung von Menschenbildern^[67]

2.6.4 Einteilung der Menschenbilder

Die beschriebenen/enstandenen Menschenbilder lassen sich in zwei Grundformen einteilen:

1. Der pluralistische Ansatz geht von einer Vielzahl verschiedener Arten von Menschenbildern aus. Die zuvor, beschriebenen Ansätze von Schein und Maccoby sind hier die bekanntesten und praxiseffizientesten.

2. Der dualistische Ansatz unterscheidet dagegen nur zwei gegensätzliche Arten, die pessimistischen (negativ belegten) und die optimistischen (positiv belegten) Menschenbilder.

Beim pessimistischen Menschenbild (Augustinus) ist der Mensch durch die Erbsünde bedingt unvollkommmen und fehlerhaft, beim optimistischen Menschenbild (Humanismus) ist der Mensch gut und kraft seiner Vernunft imstande, das Gute zu erkennen/verwirklichen, aus der sittlichen Einsicht oder Erkenntnis/Erfahrung der sozialen Notwendigkeit heraus.^[68]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Menschenbilder im Wandel der Zeit^[69]

3 Motivationsstrukturen

3.1 Bedürfnisse und Motive

Die Begriffe Bedürfnisse und Motive werden in der Literatur oft synonym verwendet, dabei gehen aber einige wichtige Aspekte der Verhaltensdeutung verloren.^[70]

Als Bedürfnis bezeichnet man einerseits ein generelles psychologisches Mangelgefühl und andererseits biologische Notwendigkeiten, wie beispielsweise der Flüssigkeitsbedarf.

Es läßt sich in primäre Bedürfnisse wie Hunger, Durst und Neugierde (vitale Grundbedürfnisse) und sekundäre Bedürfnisse unterscheiden. Letztere beinhalten die im Lernprozess erworbenen Bedürfnisse nach Geld, Macht und Ansehen.^[71]

Der Mensch strebt danach, seine Bedürfnisse und Triebe zu befriedigen.

Hieraus resultieren Verhaltensbereitschaften, die als Motive bezeichnet werden. Sie können als Beweggründe menschlichen Verhaltens angesehen werden, die periodisch zwischen der Empfindung eines Mangelzustandes und einer Sättigung hin und her pendeln.^[72] Psychologisch gesehen sind Motive (Wertungs-) Dispositionen, die meist nicht angeboren, sondern im Rahmen der individuellen Entwicklung, insbesondere in der Kindheit, ausgebildet werden und zeitlich relativ stabil sind.^[73] Die Ziele eines einzelnen Individuums werden weitestgehend durch dessen Motive bestimmt.^[74]

Der Ursprung des Begriffes Motiv kommt aus dem Lateinischen „motivus“, was mit Bewegung oder Antrieb zu übersetzten ist.^[75] Von einem Motiv wird ausgegangen, wenn man einen isolierten, zunächst noch nicht aktualisierten Beweggrund des Verhaltens herausgreift.^[76]

Während ein Motiv immer zwingend auf einem Bedürfnis basieren muss, führt umgekehrt ein Bedürfnis nicht zwangsläufig zu einem Motiv.^[77]

Ein Bedürfnis wird dann zu einem Motiv, wenn es als so dringend empfunden wird, dass es den Menschen zu einer Handlung anleitet.

Motive treten nie isoliert sondern immer in Kombination auf, sie bestimmen das Verhalten einer Person und jeder Mensch weist dabei eine unterschiedliche Motivationsstruktur auf.^[78]

3.1.1 Motivation und Arbeitsmotivation

Der Begriff der Motivation kommt aus dem lateinischen „in movitum ire“, bedeutet in das einsteigen, (was den Menschen bewegt) und bezieht sich auf die Beweggründe und Ziele, die eine Person veranlassen zu handeln, aktiv zu werden und etwas zu bewegen.

So ist die Frage nach der Motivation die Frage nach dem Warum des menschlichen Verhaltens.^[79]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Vereinfachte Darstellung der Motivation^[80]

Der Motivationsbegriff kann als aktivierte Verhaltensbereitschaft eines Menschen hinsichtlich der Erreichung bestimmter Ziele definiert werden,^[81] er ist entscheidend dafür, ob eine Handlung ausgeführt oder unterlassen wird.^[82]

Dennoch ist der Begriff Motivation komplex und vieldeutig,^[83] er hat den Bedeutungsumfang/Bedeutungsinhalt von:

- Jemanden mit Motiven ausstatten, die dieser vorher noch nicht hatte.
- Jemanden mit seinen Motiven ansprechen und Möglichkeiten zur Realisierung bieten.
- Erfolgsgarantie, wichtiger Faktor für die Führungskraft.
- Verhaltensweisen mit subjektiver Bedeutung/Wichtigkeit aufladen.
- Animieren, ermuntern, ermutigen, inspirieren.^[84]
- Anreiz, Ansporn, treibende Kraft, Beweggrund.^[85]
- Einem positiven Arbeitsklima.
- Die Bereitschaft härter und glücklicher zu arbeiten.
- Personelles Wesen, Bereitschaft, Ziele setzen und erreichen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 3: Unterschiedliche Definitionen des Begriffes Motivation^[86]

Die Motivation ist ein, wenn nicht der wesentliche Faktor für die Arbeitszufriedenheit. Arbeitszufriedenheit führt zwar nicht automatisch zu einer Leistungssteigerung, aber sie hält den Status Quo, während die unzufriedenen Mitarbeiter meistens die gute Leistung blockieren.

Die Arbeitsmotivation wiederum bedeutet eine individuelle Bereitschaft, eigenaktiv Arbeit zu übernehmen und sich anzustrengen, sie erklärt Richtung, Ausdauer und Intensität menschlichen Verhaltens.^[87]

Die Arbeitsmotivation beschäftigt sich mit dem Aspekt der Motivation, der mit dem Verhalten von Individuen in hierarchischen und arbeitsteiligen Organisationen verbunden ist.^[88] Für das Erreichen von Unternehmenszielen sind nicht nur die persönlichen Fähigkeiten und Fertigkeiten der Mitarbeiter ausschlaggebend. Die Bereitschaft der Mitarbeiter, ihre Kenntnisse zweck- und zielorientiert einzusetzen, ist für den Unternehmenserfolg von ebenso großer Bedeutung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 9: Basis Darstellung der menschlichen (Arbeits-) Motivation^[89]

Darher sollte jedes Unternehmen bestrebt sein, die Arbeitsmotivation seiner Mitarbeiter so zu fördern, dass diese bereit sind, durch einen bestmöglichen Einsatz ihrer Fähigkeiten und Fertigkeiten ihre Ziele zu erreichen,^[90] um die Umsetzung der Unternehmensziele anzustreben.^[91]

Ohne diese Produktivität kann in keiner Organisation das unabdingbare positive Arbeitsklima entstehen, mit dem (auch andere) die Mitarbeiter in einen Zustand hoher Leistungsbereitschaft versetzt werden.^[92]

Denn je höher die Arbeitszufriedenheit, desto:^[93]

- Geringer die Fehlzeiten und der krankheitsbedingte Ausfall.
- Geringer die Fluktuation.
- Geringer die Unfallhäufigkeit.
- Höher die Leistung.

Es gibt verschiedene Arten der Arbeitszufriedenheit (und –unzufriedenheit), nachfolgend sind diese in der Abbildung 10 dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 10: Formen der Arbeitszufriedenheit und –unzufriedenheit^[94]

3.1.2 Intrinsische und extrinsische Motivation

Der Begriff der Motivation ist generell in intrinsische (innere) und extrinsische (äußere) Motivation unterteilt.^[95]

Bei der intrinsischen, auch als Eigen- oder Selbstmotivation bezeichnet,^[96] die viele Gemeinsamkeiten mit der primären Motivation^[97] hat, ist es die Arbeit selbst, die befriedigt und Freude macht (Aufgabenvielfalt, interessante und ganzheitliche Aufgaben, Lernmöglichkeiten). Tätigkeiten werden um ihrer selbst Willen betrieben, aus einem inneren Anliegen,^[98] ohne dass es hierzu externer Anreize bedarf.^[99]

Sie wird auch auf eine Art der Motivation bezogen, die sich aus den Bedürfnissen nach Selbstbestimmung und Kompetenz herleitet oder sie wird auch mit Interesse und Involviertheit gleichgesetzt.^[100]

Da sie frei gewählt bzw. freiwillig ist, kann sie nicht eingefordert werden, allerdings können günstige Voraussetzungen für ihr Entstehen geschaffen werden.^[101] „Sie ankert im schwer veränderlichen emotionalen Bereich der Psyche“^[102] und lässt sich kaum verstärken.

Eine der wenigen Möglichkeiten, dies dennoch zu erreichen, ist der so genannte positive „Self-Talk“ bei dem gebetsmühlenartig erlernte Lerninhalte wiederholt werden, bis sie im Extremfall reflexartig abgerufen werden können.

Intrinsisch motivierte Mitarbeiter lassen sich in drei Typen von Menschen unterteilen:^[103]

1. Der Loyale, der meist langjährige Mitarbeiter, der die Ziele und Wünsche der Organisation zu seinen eigenen gemacht hat.
2. Der Formalist, der die als richtig geltenden Organisationsverfahren internalisiert hat, er befolgt diese strikt und lässt sich davon nicht abbringen.
3. Der Selbstbestimmte, der sich persönliche, nicht materielle Ziele setzt und diese mit seinen eigenen Methoden erreicht und sich dabei um andere nicht kümmert.

Die intrinsische Motivation, die echte Motivation,^[104] ist weitgehend der Auslöser für die Selbstmotivation.

[...]

---

^[1] Comp. Bass, B. (1990) Handbook of Leadership, P. 225

^[2] Comp. Bröckermann, R. (2001) Personalwirtschaft, P. 273

^[3] Comp. Holtbrügge, D. (2005) Personalmanagement, P. 170

^[4] Comp. Scholz, C. (2000) Personalmanagement, P. 775

^[5] (2007) Eigene Darstellung des Autors

^[6] Vgl. (2007) www.themanagement.de/HumanResources/Motivationstheorien.htm

^[7] Vgl. Baas, B. (1960) Leadership, psychology and organizational behavior

^[8] Vgl. Jodl, H. / Kriebaum, W. (2001) Betriebsorganisation und Personalführung, S. 27

^[9] Vgl. (2007) www.utb-stuttgart.de/1082_Einleitung.pdf

^[10] Vgl. (2007) www.payer.de/arbeitkapital/arbeitkapital01303.htm

^[11] Vgl. Armstrong, M. (2000) Führungsgrundlagen, S. 56 f.

^[12] Vgl. (2007) www.payer.de/arbeitkapital/arbeitkapital01303.htm

^[13] Vgl. Staehle, W. (1999) Management, S. 134

^[14] Vgl. (2007) www.utb-stuttgart.de/1082_Einleitung.pdf

^[15] Vgl. Bea, F. / Dichtl, E. / u. a. (1997) Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S. 9

^[16] Vgl. Kirsch, W. (2005) Die Führung von Unternehmen, S. 432

^[17] Vgl. Maas, J. (2001) Führungsorganisation und Führungsinstrumente als Voraussetzung des Wandels, S. 180

^[18] (2007) Eigene Darstellung des Verfassers

^[19] Vgl. Bea, F. / Dichtl, E. / u. a. (1997) Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S. 8

^[20] Vgl. Armstrong, M. (2000) Führungsgrundlagen, S. 234

^[21] Vgl. Zaleznik, A. (1977) Managers and Leaders

^[22] Vgl. Neuberger, O. (2002) Führen und führen lassen, S. 48

^[23] Vgl. Piskanin, A. (2002) Ausführungen zu den Management Theorien, S. 72

^[24] Vgl. Piskanin, A. (2006) Management, S. 96

^[25] Vgl. Zaleznik, A. (1977) Managers and Leaders, S. 74 f.

^[26] Vgl. Zaleznik, A. (2004) Managers and Leaders, S. 75

^[27] Vgl. (2007) www.harvardbusinessmanager.de/img/cat/HBMO/leadership-Was.pdf

^[28] Vgl. Yukl, G. (2002) Leadership in Organisations, S. 5

^[29] Vgl. (2007) www.management.about.com/od/leadership/a/FromMgr2Ldr05.htm

^[30] Vgl. Hammer, M. / Champy, J. (1994) Buisness Reengineering, S. 135 f.

^[31] Vgl. Bennis, W. / Nanus, B. (1985) Leaders

^[32] Vgl. (2007) www.see.ed.ac.uk/~gerard/MENG/ME96/Documents/Intro/leader.html

^[33] Vgl. Bennis, W. / Nanus, B. (1985) Leaders S. 34 f.

^[34] Vgl. (2007) www.harvardbusinessmanager.de/img/cat/HBMO/leadership-Was.pdf

^[35] Vgl. (2007) www.harvardbusinessmanager.de/img/cat/HBMO/leadership-Was.pdf

^[36] Vgl. (2007) www.poynter.org/column.asp?id=34&aid=62579

^[37] Vgl. Steyrer, J. (1996) Theorien der Führung, S. 203

^[38] (2007) Eigene Darstellung des Verfassers

^[39] Vgl. (2007) www.anleiten.de/fuehrung/situativefuehrung.html

^[40] Vgl. (2007) www.anleiten.de/fuehrung/situativefuehrung.html

^[41] Vgl. Wunderer, R. (2001) Führung und Zusammenarbeit, S. 612

^[42] Vgl. Scholz, C. (2000) Personalmamagement, S. 117

^[43] Vgl. Lilge, H. (1980) Wertgrundlagen partizipativer Führung, S. 53

^[44] Vgl. Hentze, J. / Brose, P. (1986) Personalführungslehre, S. 105

^[45] Vgl. Schein, E. (1980) Organizational Psychology

^[46] Vgl. (2007) www.bpb.de/popup/popup_lemmata.html?guid=RKFU7Q

^[47] Vgl. Frey, B. / Osterloh, M. (2002) Motivation, der zwiespältige Produktionsfaktor, S. 23

^[48] Vgl. Frey, B. (2002) Wie beeinflusst Lohn die Motivation, S. 92

^[49] Vgl. Rosenstiel, L. / Molt, W. / u. a. (1995) Organisationspsychologie, S. 41 f.

^[50] Vgl. Jacob, H. (1981) Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S. 1114

^[51] Vgl. (2007) www.teialehrbuch.de

^[52] Vgl. (2007) www.human_relations_bewegung.know-library.net

^[53] Vgl. Neuberger, O. (2002) Führen und führen lassen, S. 79

^[54] Vgl. (2007) www.kecos.de/script/52menschenbilder.htm

^[55] Vgl. Wunderer, R. (2001) Führung und Zusammenarbeit, S. 612

^[56] Vgl. Greif, S. (1995) Geschichte der Organisationspsychologie, S. 16

^[57] Vgl. Schein, E. (1965) Organizational Psychology, S. 70 f.

^[58] Vgl. (2007) www.tu-cottbus.de/BTU/Fak2/TheoArch/wolke/deu/Themen/961/bartsch/bild10.gif

^[59] Vgl. Maccoby, M. (1979) Die neuen Chefs

^[60] Vgl. Maccoby, M. (1977) Gewinner um jeden Preis, S. 37

^[61] Vgl. Staehle, W. (1999) Management, S. 869

^[62] Vgl. Maccoby, M. (1981) The Leader, S. 21

^[63] Vgl. Maccoby, M. (1981) The Leader, S. 221

^[64] Vgl. Bisani, F. (1995) Personalwesen und Personalführung, S. 743 (modifizierte Darstellung des Verfassers)

^[65] Vgl. Staehle, W. (1999) Management, S. 869

^[66] Vgl. Scholz, C. (2000) Personalmanagement, S. 117 f.

^[67] Vgl. Scholz, C. (2000) Personalmanagement, S. 118

^[68] Vgl. (2007) www.psychologie.uni-bonn.de/kap/cur/online/Klinische/April_12.pdf

^[69] Vgl. Drumm, H. (2005) Personalwirtschaft, S. 158

^[70] Vgl. Staehle, W. (1999) Management, S. 166

^[71] Vgl. Tewes, U. / Wildgrube, K. / u. a. (1999), Psychologie Lexikon, S. 53

^[72] Vgl. Nerdinger, F. (2003) Motivation von Mitarbeitern, S. 3

^[73] Vgl. Berthel, J. / Becker, F. (2003) Personalmanagement, S. 18

^[74] Vgl. Jost, P. (2000) Organisation und Motivation, S. 20

^[75] Vgl. Duden (2007) Das Synonymwörterbuch, S. 905

^[76] Vgl. Freund, F. / Knoblauch, R. (2003) Praxisorientierte Personalwirtschaftslehre, S. 138

^[77] Vgl. Fakesch, B. (1991) Führung durch Mitarbeiterbeteiligung, S. 18

^[78] Vgl. Oppermann-Weber, U. (2001) Handbuch Führungspraxis, S. 151

^[79] Vgl. Sprenger, R. (2002) Mythos Motivation, S. 22

^[80] (2007) Eigene Darstellung des Verfassers

^[81] Vgl. Hentze, J. / Kammel, A. / u. a. (1997) Personalführungslehre, S. 117

^[82] Vgl. (2007) www.sign-lang.uni-hamburg.de/projekte/slex/SeitenDVD/Konzepte/L53/L5305.htm

^[83] Vgl. Sprenger, R. (2002) Mythos Motivation, S. 21

^[84] Vgl. Duden (2007) Das Synonymwörterbuch, S. 624

^[85] Vgl. Textor, A. (2000) Sag es treffender, S. 87

^[86] (2007) Eigene Darstellung des Verfassers

^[87] Vgl. (2007) www.uni-oldenburg.de/fs-psychologie/scripte/ABO/Arbeitszufriedenheit

^[88] Vgl. Wunderer, R. / Grunwald, W. (1980) Führungslehre, S. 171

^[89] Vgl. Gaines, L. / Southerland, M. / u. a. (1991) Administration, S. 154

^[90] Vgl. Schuler, H. (2001) Lehrbuch der Personalpsychologie, S. 351

^[91] Vgl. Kleinbeck, U. (1996) Arbeitsmotivation, S. 14

^[92] Vgl. Becker, H. (1990) Führung, Motivation und Leistung, S. 13

^[93] Vgl. Rosenstiel, L. (2003) Arbeitszufriedenheit, S. 223 f.

^[94] Vgl. Rosenstiel, L. (2003) Arbeitszufriedenheit, Darstellung nach Agnes Bruggemann, S. 220

^[95] Vgl. Niermeyer, R. (2001) Motivation, S. 46

^[96] Vgl. Klein, M. (2002) Konflikte am Arbeitsplatz, S. 35 f.

^[97] Vgl. Maeck, H. (1987) Motivation und Manipulation in der Führungspraxis, S. 15

^[98] Vgl. Echter, D. (2007) Was Topmanager antreibt, S. 76 f.

^[99] Vgl. Rheinberg, F. (2002) Motivation, S. 152

^[100] Vgl. Rheinberg, F. (2006) Intrinsische Motivation und Flow-Erleben, S. 352

^[101] Vgl. Wunderer, R. (2001) Führung und Zusammenarbeit, S. 411

^[102] Vgl. Gerbert, F. (2006) Die Alpha Faktoren, S. 95

^[103] Vgl. Frey, B. (2002) Wie beeinflusst Lohn die Motivation, S. 93

^[104] Vgl. Klein, M. (2002) Konflikte am Arbeitsplatz, S. 36