Avant-propos
Présentation de l' administration de l'ESTIIM'
Remerciement
Résumé
Abstract
Liste des abréviations et acronymes
Liste des tableaux
Liste des figures
Sommaire
INTRODUCTION
PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE DE L'ETUDE
Chapitre I : Fondements théoriques sur l'Administration/Management Section 1 : Généralités sur l'Administration / Management Section 2 : Evolution de l' Administration / Management
Chapitre II : Fondements théoriques sur l'offre de service de santé.
Section 1 : Généralités sur l'offre de service de santé
Section 2 : La qualité d'une offre de service de santé
DEUXIEME PARTIE : RELATION ENTRE ADMINISTRATION/MANAGEMENT ET QUALITE DE L'OFFRE DE SERVICE DE SANTE
Chapitre III : Etude du cas de la DRSP Vatovavy
Section 1 : Présentation globale de l'administration/management de la DRSP Vatovavy
Section 2 : Méthodologie
Section 3 : Résultats
Section 4 : Discussion
Chapitre IV : Analyse et proposition d'amélioration
Section 1 : Analyse de la contribution de l'administration/management dans l 'amélioration de la qualité de l'offre de santé publique dans la DRSP Vatovavy
Section 2 : Proposition d'amélioration
CONCLUSION
BIBLIOGRAPHIE
ANNEXES
TABLES DES MATIERES
L'Engineering School of Tourism, Informatics, Interpretership and Management (ESTIIM') joue un role de premier plan dans l'enseignement supérieur privé. Le programme scientifique de l'Université a été établi en tenant compte des besoins du milieu professionnel aussi bien national qu'international, et en visant l'excellence et le leadership dans des créneaux de pointe de la recherche académique.
L' Administration / Management vise â développer les connaissances, les habilités et les attitudes pour intervenir de fa?on créative, éthique et efficace au sein des organisations, renforcer la capacité d'analyse et esprit critique pour accroitre les aptitudes â prendre des décisions complexes. Ouvrer dans un contexte de mondialisation requiert cet état d'esprit.
Le domaine de la santé publique qui est en perpétuel évolution nécessite une remise en question permanente de son organisation, d'Administration / Management pour répondre aux besoins sociocommunautaires en concert avec le développement socioéconomiques et mondiaux. Manager la performance des organisations de santé est un défi de tous les jours. Le système de santé est en effet confronté â des enjeux de coordination de ses composantes dans une logique de mobilisation efficiente des ressources qui lui sont allouées, comme de prise en compte de la qualité du service. Les pratiques de gestion sont en plein changement et il y a plus de parties prenantes au management des organisations de santé, aussi, il est parfois difficile d'acquérir des connaissances et des compétences intégrant cette complexité.
La Direction Régionale de la Santé Vatovavy (DRSP) a été mise en place avec la création de la 23ème Région, du découpage territorial de Madagascar, ainsi de la décentralisation de pouvoir publique avec la déconcentration des directions et services, branches des Ministères. Avec son enclavement géographique et son retard socio-économique et d'atteindre la performance requise, que la présente étude intéresse l'Administration / Management de la DRSP Vatovavy.
Au Directeur Général de l'ESTIIM',
«Qui nous a accepté au sein de l'établissement pour poursuivre nos études, nous vous en sommes très reconnaissant.»
A notre Président de Mémoire,
«Qui a fait l'honneur de présider le présent mémoire malgré ses emplois du temps surchargés, veuillez accepter notre sincère reconnaissance.»
Aux membres de Jury,
«Qui ont accepté d'examiner et d'apporter des améliorations au présent mémoire malgré ses lourdes préoccupations, veuillez accorder notre sincère reconnaissance.»
A nos Encadreurs : Pédagogique et Professionnel,
«Qui ont accepté de nous encadrer, sur la finalisation du présent mémoire, malgré ses temps surchargés, veuillez accorder l'assurance de notre sincère reconnaissance.»
A tous les Enseignants et Personnels de l'ESTIIM',
« Vous avez accepté de nous partager votre connaissances, savoirs et expériences, malgré vos multiples responsabilités et occupations, nous vous en sommes très reconnaissants.»
A tous ceux qui ont contribué de près ou de loin â la réalisation de ce travail,
«Nous VOUS en sommes TOUS très reconnaissant, Nos vifs et sincères remerciements».
Manager la performance des organisations de santé est un défi de tous les jours. La présente étude a pour objectifs de déterminer les défis d'Administration/Management de santé publique dans le DRSP Vatovavy, afin d'apporter des suggestions ou recommandation d'amélioration.
La présente étude est descriptive rétrospective. La population d'étude constitue le personnel de santé au poste des sites de supervision durant la période de descente de supervision, dans le SDSP Nosy-Varika de la DRSP Vatovavy. La période étudiée s'étale de 06 a 10 juin 2022.
Les 57,14% [28,86%-82,34%] de la population étudiée ont déclaré gagner moins de 1 million d'Ariary mensuel, 29,41% [15,10%-47,48%] assument la responsabilité â la fois technique et administrative, 73,33% [54,11%-87,72%] ont déclaré d'avoir une surcharge de travail, 23,53% [10,75%-41,17%] ne sont pas motivé dont 37,50% [15,20%-64,57%] ont attribué aux facteurs administratives, managements et organisationnelles leur source de démotivation, 23,53% [10,75%- 41,17%] non satisfaits au travail dont 57,14% [28,86%-82,34%] ont mentionné d'ordre administratives, gestionnaires et organisationnelle, leur source d' insatisfaction
L'hypothèse a été vérifié sur la contribution de l'Administration / Management de la DRSP a la performance du système, a l' amélioration de qualité des prestations de services, des offres de soins de santé par la motivation et fidélisation au poste de personnels. Le facteur Administration / Management est le principal déterminant de la démotivation et d' insatisfaction de personnel au travail dans le SDSP Nosy Varika, DRSP Vatovavy mise en évidence par la présente étude.
Mots clés : Défis, Administration / Management, DRSP Vatovavy.
Managing the performance of healthcare organizations is a daily challenge. The present study aims to determine the challenges of Public Health Administration/Management in the DRSP Vatovavy, in order to provide suggestions or recommendations for improvement.
This study is retrospective descriptive. The study population constitutes the health personnel at the post of the supervision sites during the supervision descent period, in the SDSP Nosy-Varika of the DRSP Vatovavy. The period studied extends from 06 to 10 June 2022.
57.14% [28.86%-82.34%] of the population studied declared earning less than 1 million Ariary monthly, 29.41% [15.10%-47.48%] assume both technical and administrative responsibility, 73.33% [54.11%-87.72%] said they had a work overload, 23.53% [10.75%-41.17%] did not are not motivated, of which 37.50% [15.20%-64.57%] attributed administrative, management and organizational factors as their source of demotivation, 23.53% [10.75%-41.17%] not satisfied at work of which 57.14% [28.86%-82.34%] mentioned administrative, managerial and organizational reasons, their source of dissatisfaction.
The hypothesis has been verified on the contribution of the Administration / Management of the DRSP to the performance of the system, to the improvement of the quality of the services provided, of the offers of quality health care through motivation and loyalty. in the staff position. The Administration / Management factor is the main determinant of the demotivation and dissatisfaction of staff at work in the SDSP Nosy Varika, DRSP Vatovavy highlighted by this study.
Keywords : Challenges, Administration / Management, DRSP Vatovavy.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tableau I: Répartition de la population étudiée selon le genre.
Tableau II: Répartition de la population étudiée selon la situation matrimoniale
Tableau III: Répartition de la population étudiée selon la nombre d'enfants â charges
Tableau IV: Répartition de la population étudiée selon le salaire mensuel moyenne
Tableau V: Répartition de la population étudiée selon le corps professionnel d'appartenance
Tableau VI: Répartition de la population étudiée selon la fierté au corps professionnel d'appartenance
Tableau VII: Répartition de la population étudiée selon le poste de fonction
Tableau VIII: Répartition de la population étudiée selon l'ancienneté au poste
Tableau IX: Répartition de la population étudiée selon la fierté au poste
Tableau X: Répartition de la population étudiée selon l'ancienneté au travail
Tableau XI: Répartition de la population étudiée selon la fierté au travail
Tableau XII: Répartition de la population étudiée selon les charges de travail quotidien
Tableau XIII: Répartition de la population étudiée selon les heures de travail quotidien
Tableau XIV: Répartition de la population étudiée selon la motivation au travail
Tableau XV: Répartition de la population étudiée selon les facteurs de démotivation au travail
Tableau XVI: Répartition de la population étudiée selon la satisfaction au travail
Tableau XVII: Répartition de la population étudiée selon les facteurs d'insatisfaction au travail
Tableau XVIII: Répartition de la population étudiée selon l'appréciation des leurs équipements techniques
Tableau XIX: Répartition de la population étudiée selon la perception des leurs mobiliers de bureau
Tableau XX: Répartition de la population étudiée selon la perception des leurs infrastructures
Tableau XXI: Répartition de la population étudiée selon la perception d'électrification
Tableau XXII: Répartition de la population étudiée selon la perception d'adduction en eau potable
Tableau XXIII: Répartition de la population étudiée selon la perception en couverture réseaux
Figure 1: Pyramide des besoins fondamentaux de Maslow
Figure 2: Théorie de motivation d'Herzberg
Figure 3: Maison de Toyota du modèle de management Japonais
Figure 4: Grands types de styles sociaux de management
Figure 5: Relation entre styles sociaux de management et les besoins fondamentaux
Figure 6: Styles sociaux de management en rapport au temps...
Figure 7: Sous-styles des styles sociaux de management
Figure 8: Organigramme de la DRSP Vatovavy
Figure 9: Représentation sur diagramme d'Ishikawa de l'analyse des facteurs déterminants de la qualité de service et offre de soins de santé dans la région sanitaire Vatovavy
Les systèmes de santé de qualité permettent, chaque année, de prévenir 2,5 millions de décès dus aux maladies cardiovasculaires, 900 000 décès dus a la tuberculose, 1 million de décès néonatals et la moitié de tous les décès maternels. A l'échelle mondiale, les structures essentielles pour des soins de qualité sont insuffisamment développées : 1 établissement de santé sur 8 n'a pas de service d'eau, 1 sur 5 n'a pas de service d'assainissement, et 1 sur 6 ne dispose pas d'installations d'hygiène des mains aux points de soins. D'après les estimations, 1,8 milliard de personnes, soit 24 % de la population mondiale1, vivent dans des contextes de fragilité ou il est difficile de dispenser des services de santé essentiels de qualité (OMS, Services de santé de qualité, 10 Aoüt 2020).
La santé, un droit inaliénable pour chaque citoyen, Madagascar a souscrit aux Objectifs de Développement Durable (ODD) et y a fait figurer la santé parmi les priorités dans la politique publique. L'analyse approfondie de la situation socio-sanitaire et culturelle de Madagascar a permis d'identifier des problèmes2, des enjeux et des défis auxquels le système de santé est confronté (MinSanP, Plan de developement du secteur santé 2020 - 2024, 2021).
Le profil démographique de Madagascar est caractéri sé par une pyramide a base très large. L'Indice Synthétique de Fécondité (ISF) est de 4,6. L'espérance de vie est de 66,5 ans en 2018. Madagascar figure parmi les pays pauvres du monde3 et se place au 151ème rang sur 188 pays15 par rapport â l'Indice de Développement Humain (IDH)4. Plus de 92% de la population vit avec moins de 2 dollars par jour (INSTAT, Décembre 2020).
La Politique Nationale de Santé (PNS) de Madagascar poursuit les buts d'améliorer l'état de santé des populations. Le pays s'est doté d'un Plan de Développement du Secteur de la Santé (PDSS), un document de référence devant guider le processus de redressement sanitaire. Le système de santé est échelonné a quatre niveaux, la Direction Régionale de la Santé Publique (DRSP) a pour mission de planifier, conduire, suivre et évaluer la mise en reuvre des programmes d'intéret national au niveau des Services du District de Santé Publique (SDSP). Le SDSP consiste a coordonner et a appuyer les Centres de Santé de Base (CSB) les Centres Hospitaliers de Référence de District (CHRD). La Politique National de Santé Communautaire (PNSC) dispose d'un ancrage institutionnel qui implique la mise en place de structures de pilotage et de coordination revetant un aspect intersectoriel et interdisciplinaire (MinSanP, Politique nationale de santé communautaire a Madagascar, juillet 2017).
L'accès de la population aux soins de santé de qualité demeure insuffisant, près de 40% de la population est localisée a plus de 5km d'une structure sanitaire . Un déficit en Ressources Humaines de Santé (RHS) tant en quantité qu'en qualité persiste5. Les régions disposent des 88,5% de professionnels de santé dont 42% sont des paramédicaux. Les 72% des médecins opèrent dans les centres urbains mais couvre seulement 21% de la population. Les 46,6% des Centre de Santé de Base niveau II (CSBII), censés etre tenus par un Médecin n'en disposent pas, et 51,9% des CSB sont gérés par un seul Agent (MinSanP, Plan de developement du secteur santé 2020 - 2024, 2021).
La qualité des médicaments n'est pas toujours conforme aux normes fixées par l'Organisation Mondiale de la Santé (OMS) et les problèmes d'approvisionnement ne sont pas seulement liés a l'enclavement saisonnier, mais également aux défaillances a la distribution entre les pharmacies de district et la Centrale d'Achat des Médicaments (SALAMA) (OMS, Stratégie de Coopération de l'OMS avec Madagascar 2016-2020, 2015).
Les autres difficultés a surmonter pour accélérer les progrès sont de nature systémique et technique (OMS, Stratégie technique mondiale de lutte contre le paludisme 2016-2030, 2015).
S'ajoute au contexte de pandémie de Covid-19, renforcer le système de santé est une des priorités mondiales, dans une vision globale d'une Couverture Santé Universelle (CSU). Mais la part du budget de la santé dans le budget de l'État a Madagascar, moins de 6,7%, reste loin de l'engagement d'Abuja d'allouer 15% a la santé. Madagascar est en dessous de la moyenne régionale, aussi bien concernant la part du budget national consacrée a la santé (9,37% au niveau régional en 2019) qu'en terme de part dans le PIB (2,36% au niveau régional en 2019)6 (Unicef, Decembre 2020).
Le secteur affecte le capital humain sur le plan social et économique, mais la surcharge de travail s'accroit avec la croissance démographique. La fidélisation de personnel au poste, dans les zones enclavées, avec les contraintes sociopolitiques s'avère encore un problème. Sur ses faits, l'Administration/Management de santé constitue un grand défi. Ce qui suscite la réflexion : « quelles sont les relations qui existent entre l'Administration / Management et la qualité de l'offre de santé publique ? ».
La présente étude explore le cas de la DRSP Vatovavy et a pour objectifs de déterminer les défis d'Administration/Management dans le DRSP Vatovavy, afin d'apporter des suggestions d'amélioration. La méthodologie s'est procédée par l' exploration des littératures des déférentes sources bibliographiques, suivi d'une enquete rapide sur terrain, des agents de santé, durant notre mission de supervision dans le SDSP Nosy Varika, de la DRSP Vatovavy.
La présente étude est présentée en deux parties, la première partie est consacrée au cadre théorique de l'étude, et la deuxième partie â la relation entre l'Administration/Management et la qualité de l'offre de service de santé
L'analyse des organisations, ce courant articule sociologie et psychanalyse, individu et institution, observe l' organisation â travers des principes liés â la part de l'inconscient et de l'irrationnel. L'analyse institutionnelle offre un mode d'intervention clinique adapté â certaines situations. L'anthropologie et l'ethnologie apportent leur part â la compréhension des organisations, â travers l'étude des mythes et des rites, et de la place accordée aux phénomènes de socialisation et de culture d' entreprise.
Afin d'explorer le cadre théorique de la présente étude, sillonner les fondements théoriques sur l' Administration / Management s'avère nécessaire, suivi des fondements théoriques sur l'offre de service de santé
SECTION 1 : G ENERALITES SUR L 'A DMINISTRATION / M ANAGEMENT
Le concept de management est resté longtemps a la périphérie des organisations sociales et médico-sociales7. Le secteur est pourtant concerné par toutes les évolutions intervenues. Les éléments qui assurent le succès des organisations, ce sont les travailleur talentueux, pleins d'enthousiasme et doté des aptitudes pertinentes, motivé et bien équipé. Les Ressources Humaines sont une valeur, une source, une richesse et des compétences qu'il faut gérer avec efficacité pour pouvoir assurer les intérets et réaliser ses objectifs.
Le concept de management recouvre l'ensemble des techniques d'organisation et de gestion. En d'autres termes, l'expression management est utilisée pour décrire les techniques et les compétences visant a optimiser l'organisation, la planification, la direction et le controle des structures et des activités.
Le management est défini comme un « art ou une action, qui permet de conduire une organisation, de la diriger, de planifier son développement, de la controler ». Il conduit a obtenir des personnes que les tâches soient accomplies dans les meilleures conditions. Il recouvre toutes les fonctions attachées a l'organisation de la production, la gestion des ressources humaines, le développement, la recherche ou l'innovation8... (Lefèvre, Mai 2001).
Deux niveaux peuvent etre repérés comme constitutifs du management, qui permettent de se situer dans une multiplicité de théories et stratégies : l'analyse des organisations, comme construit social et fonctionnement, le comportement des individus et des groupes, le facteur humain.
Trois noms sont attachés a la recherche et aux évolutions :
- Max Weber, penseur de la rationalisation et de la bureaucratie, propose de remettre en question le modèle de l'organisation traditionnelle et charismatique, en s'appuyant sur des procédures explicites de fonctionnement. On lui doit le concept « d'organisation rationnelle légale »9 ;
- Frédéric W. Taylor, inventeur de l'organisation scientifique du travail, propose une différenciation formelle des tâches confiées aux dirigeants et aux exécutants, mais il identifie et structure les différentes fonctions de l'entreprise. Il introduit des méthodes psychotechniques de sélection des individus (the right man in the right place) et explique la bonne fa?on d'accomplir une tâche (the one best way)10 ;
- pour Henri Fayol, la division du travail, hiérarchie et centralisation, l'unité de commandement, constituent les bases du management scientifique et ont permis de définir le modèle de l'École classique11.
Ces approches ont conduit a de réelles innovations au sein des organisations12, mais elles correspondent â un moment de l'histoire des entreprises industrielles. Elles restent des repères utiles dans le management, fondés sur la structuration formelle des niveaux organisés et des places. On peut leur reprocher d'évoluer vers la bureaucratie et le cloisonnement, et d'avoir été plus a daptées a des systèmes fermés et des environnements stables, d'avoir négligé par ailleurs les facteurs de pouvoir et de conflits humains.
Le concept de « rationalité généralisée » comporte des limites liés a l'incertitude des environnements et a une certaine irrationalité du comportement humain13.
Elton Mayo est le premier a mettre en évidence le facteur humain et le champ de la motivation14. Les courants relatifs a la dynamique des groupes, sous l'impulsion de Kurt Lewin, apportent des pistes nouvelles pour comprendre et intégrer l'action collective, notamment les phénomènes de leadership et le fonctionnement des groupes restreints15. Parfois en contradiction avec les théories rationnelles managériales dans les entreprises, cette approche a inauguré les analyses sur les phénomènes de pouvoir, les communications informelles16.
Lié a la direction, le management participatif s'intéresse au mode de gouvernement et a la construction des organigrammes, des relations humaines et sociales, et au processus de motivation et de participation des cadres et salariés17.
On peut la décomposer en plusieurs niveaux :
- la Direction Participative Par Objectifs (DPPO)18,
- les cercles de pilotage et de qualité19,
- l'entreprise apprenante et formatrice20.
Il s'agit principalement de mettre en reuvre des processus de délégation et de consultation, comme des éléments de la décision, impliquant la responsabilité et l'autonomie des acteurs, â tous les niveaux de l'organisation. Les démarches de projet se sont largement inspirées de cette philosophie qui concilie a la fois délégation et démocratisation de l'action organisée.
L'ensemble des facteurs culturels de japon a engendré un management japonai s hors du commun porté par des principes comme l'emploi â vie, les carrières non spécialisées, le respect total de l'autorité, le collectivisme, la vision â long terme ainsi que la fidélité â l'entreprise. Au-delâ de ces principes, l'organisation japonaise se caractérise également par un processus décisionnel unique. Le consensus par la méthode du « bottom-up » en est l'illustration la plus frappante21.
Le collectivisme est un phénomène de premier plan au sein des entreprises japonaises. La culture d'entreprise tourne autour du fait que l'employé est membre d'une communauté. Celle-ci est constituée d'un ensemble d'individus formant un ensemble d'expériences individuelles rassemblées en un tout qui constitue un actif et une force. Dans la cu lture d'entreprise japonaise, un individu devient performant lorsqu'il s'allie â d'autres pour former un ensemble. Afin de s'assurer que les nouveaux employés soient conscients de l'importance du collectivisme, l'immersion de ceux-ci a l'entreprise est une étape essentielle. Plusieurs méthodes d'immersion sont présentes dans les entreprises japonaises, et en voila un exemple : certaines entreprises envoient les recrues passer un week-end a la campagne ou toutes les activités auront comme objectif de faire vivre une expérience commune au groupe. Tous devront collaborer ensemble aux opérations de la vie quotidienne (repas, travail, etc.), ce qui inévitablement, créera une chimie et développera le collectivisme22.
L'esprit de groupe dominant dans les entreprises japonaises n'empeche pas la hiérarchie d'etre respectée et d'occuper une place prédominante. Le système « d'emploi a vie » a comme conséquence d'accorder les promotions essentiellement en fonction de l'expérience. L'âge dans les entreprises japonaises in dique donc le niveau auquel l'employé est arrivé. Les Japonais étant a la base respectueuse de leurs ainés, ils respectent donc le cadre hiérarchique ou leurs supérieurs sont plus âgés et plus expérimentés qu'eux-memes23.
Étant donné qu'un individu est sensé rester au sein de la meme entreprise toute sa vie, sa fidélité envers cette entreprise ne devrait pas amener de questionnements. Un employé qui tenterait de passer d'une entreprise a une autre se trouverait devant un défi énorme. Au Japon, la fidélité envers l'organisation est une valeur plus qu'importante. En ce sens, un employé qui quitterait son emploi serait per^u comme n'ayant pas les qualités requises pour occuper un emploi dans une autre entreprise. Une jeune recrue qui quitte un emploi verra son avenir probablement noirci a long terme par ce geste. Ce phénomène s'observe surtout dans les grandes entreprises et on peut constater qu'il y a plus de mobilité dans les petites entreprises. Pour ce qui est des cadres, ils se déplacent d'une entreprise a une autre seulement lorsqu'il y a un accord de conclu entre ces dernières. Inversement, un fait intéressant a noter est qu'un employé est très rarement mis a pied par son employeur. S'il est incompétent, on incombera sa malhabileté a son formateur plutot qu'â lui-meme.
Un autre principe fondamental du management japonais découle une fois de plus de « l'emploi â vie », il s'agit de la vision â long terme. Il est impératif que lorsque les employés sont membres d'une entreprise pour toute la durée de leur vie active, que leur vision tende vers un horizon éloigné. Les résultats a court terme sont considérés comme moins importants, car pour un gestionnaire japonais, le développement a long terme sera gage de réussite24.
En Occident, les hauts gestionnaires travaillent en fonction de résultats tangibles pour les actionnaires. Au Japon, la priorité va au bien-etre et â l'équilibre des employés. Ce fait peut sembler paradoxal, par contre il importe de considérer que les employés, eux, sont extremement préoccupés par la santé et la compétitivité de l'entreprise dont ils font partie25.
Un moyen d'illustration efficace de cette mentalité caractéristique du management japonais est la situation des syndicats au Japon. Les syndicats japonais se considèrent comme attachés a l'entreprise ; il y a donc absence de climat de confrontation. Les syndicats sont prets â faire des sacrifices lorsque la situation l'impose et les gestionnaires sont enclins a faire bénéficier les travailleurs de meilleurs résultats sous forme, exemple, de bonis26.
Ce fait engendre un environnement de respect mutuel et la préoccupation des dirigeants sont de faire profiter, avant tout, les employés d'une bonne santé financière. Cette situation contraste grandement avec celle qui prévaut dans les entreprises occidentales.
Au japon, le processus de prise de décision est ascensionnel. Il part d'un certain niveau de la hiérarchie pour ensuite remonter a la toute dernière personne de l'exécutif ou du conseil d'administration, en quelque sorte la pointe de la pyramide hiérarchique. Ce processus de décision est depuis plusieurs années un succès auprès des organisations japonaises. Cela permet une grande participation des employés dans le processus de décision, dans la mesure ou on les sollicite.
En effet, l'initiative personnelle est rare et passablement mal interprétée : donner son opinion sans en avoir la permission est a éviter. Cette méthode est communément appelée la prise de décision par « consensus » ou le « bottom-up », appelée également au Japon le « ringi-sho ».
La décision est prise avec la recherche du consensus par un processus rigoureux ou tous les détails seront analysés. Chacun des interlocuteurs japonais concernés s'exprime et finit par se ranger a la décision du groupe.
Hormis les petites entreprises familiales, le « general manager » est la personne adéquate pour discuter affaires. C'est en effet a partir de ce niveau que va remonter l'information et l'avis favorable ou défavorable. Rencontrer un « président » est par conséquent inutile puisque celui-ci ne pourra pas prendre de décision. Pire encore, outrepasser le « working level » risque de froisser les personnes administratives et d'empecher toute promotion fructueuse.
La stratégie de prise de décision des organisations japonaises constitue un avantage décisif et une source de motivation pour les employés. Ceux-ci ont l'impression de jouer un véritable role dans l'entreprise, nécessaire pour atteindre les objectifs.
C'est donc un sentiment d'appartenance solide qui se crée entre l'employé et l'organisation.
Cette stratégie de décision « buttom-up » répartie la responsabilité d'une décision non pas a une personne mais au groupe d'individus qui a parti cipé â la décision. Cela a une influence positive sur le stress des cadres et évite les baisses de rendement que l'on constate parfois dans des entreprises occidentales pour des situations de management analogue (Yvon Pesqueux, 2010) (Guillaume Béland).
Pour Barney il existe quatre attributs des avoirs tangibles et intangibles : valeur, rareté, imitabilité, substituabilité27. Ces attributs émanent de compétences tacites et de processus sociaux complexes, dissuadant d'autres firmes de copier la stratégie. Une perspective fondée sur les ressources est intéressante pour expliquer les « bénéfices intangibles » de la responsabilité sociale. Quatre catégories de mécanismes médiateurs sont identifiées, stimule la responsabilité sociale. Ces mécanismes créent de la valeur parce qu'ils forment du capital immatériel constitutif de la performance28:
- la réputation,
- les compétences internes,
- la différenciation stratégique et
- le capital humain.
Ces mécanismes interagissent les uns avec les autres. La motivation des employés influence positivement les compétences internes et la réputation, tandis que l'accroissement des compétences permet la différenciation29. Pour autant, chacun de ces mécanismes consiste en un ensemble d'attributs, et a ce titre, il est opportun de les distinguer (Barraquier, 2014).
La sociologie des organisations s'est fortement développé et allie deux approches : celle relative a l' organisation elle-meme et celle relative aux individus qui la composent. La sociologie des organisations s'intéresse aux facteurs individuels et a l'action collective, traite de la socialisation et de la culture, de l'analyse et de la régulation du pouvoir. La sociologie des organisations peut se décomposer en plusieurs courants essentiels.
Michel Crozier et Erhard Friedberg regardent l' organisation comme un système politique, qui résulte notamment du jeu des acteurs, de leur capacité a développer des stratégies et a tirer profit des zones d' incertitude au sein de l' organisation.
Jean-Daniel Reynaud apporte un éclairage important sur la place des règles dans l'organisation montrant comment les règles implicites ou explicites participent de la socialisation des individus et des groupes. Il distingue deux sortes de règles, celles du controle et celles liées a l'autonomie de l'individu.
Renaud Sainsaulieu apporte de nombreux éclairages sur les phénomènes identitaires et sur le développement des cultures professionnelles ou organisationnelles. Il tente de comprendre les organisations a partir des mondes sociaux qui la composent, de l'autonomie de chacun, et identifie plusieurs modèles d'intégration sociale :
- l'entreprise communauté qui fonctionne sur des normes explicites et intériorisées, et sur le sentiment d'appartenance de chacun â l' organisation30.
- l'entreprise modernisée qui concerne les entreprises fragilisées par les contextes et menacées par les environnements, qui s'adaptent et inventent une recomposition technologique et organisationnelle. Le changement global accompagne la démarche31.
- l'entreprise bureaucratique caractérise plutot le secteur des administrations publiques et privées et s'appuie sur la prégnance de normes, de règles et de hiérarchies qui structurent l'action collective et limitent l'autonomie des acteurs, mais qui tendent â pérenniser l'organisation32.
- l'entreprise duale qui répond a la contrainte de performance et de concurrence par une rationalisation accrue de la production, et par une flexibilité de l'organisation et des tâches. “Les démarches de projet se sont largement inspirées de la philosophie du management participatif”.
L' organisation par projet33 est aujourd' hui légitime et peut etre utilisée au service de l'efficacité, du développement des ressources et de la démocratie dans les associations, les établissements privés et publics. Elle peut accompagner la désinstitutionalisation sans que des ruptures trop brutales n'interviennent, dans le respect des personnes, qu'il s'agisse des usagers ou des salariés. Le compromis et la négociation s'imposent, un management renouvelé, moins centré sur la reproduction et le maintien des équilibres antérieurs, davantage créatif et prospectif, capable de se centrer a la fois sur l'évènement quotidien et sur la mise en perspective du futur, la légitimation du management transitionnel.
La qualité du management repose sur la capacité des organisations a fonder des repères pour penser l'action collective, la motivation et la compétence des acteurs34. Elle ne peut plus etre liée au seul charisme des dirigeants, elle renvoie a la force de l'organisation définie autour de sa culture, de ses normes fonctionnelles, a la compétence de ses dirigeants et cadres capables de susciter et d'accompagner le changement humain et technique. Plusieurs stratégies sont susceptibles d 'apporter des garanties aux établissements et services35:
- la formalisation des projets, associant acteurs internes et partenaires,
- les démarches qualité, permettant la confiance et la sécurisation des environnements,
- la définition des responsabilités et des délégations,
- l'analyse des emplois et des compétences,
- le management des trajectoires professionnelles et la mobilité des personnels.
Les ressources humaines sont nées avec la réflexion sur les organisations et le management. Regroupant a la fois stratégies et méthodes, elles touchent aussi bien la gestion et l'administration, l' organisation du travail, l'implication et la dynamisation des acteurs, la prospective, l'anticipation et la gestion prévisionnelle, le dialogue social, les études quantitatives et qualitatives. Des modèles sont repérables a travers plusieurs logiques36:
- productiviste, celle de la rationalité du travail,
- gestionnaire, celle de l'analyse des couts,
- la logique de la prévision et de l'anticipation, celle de la motivation et de l'implication,
- la logique des compétences et de la formation,
- enfin celle du dialogue et des relations sociales.
Le management est la mise en reuvre des moyens humains et matériels pour atteindre ses objectifs humains. Lorsqu'il concerne l'entreprise tout entière on peut généralement l'assimiler a la fonction de direction, la « fonction administrative » de H. Fayol. Le management est ici dans sa version prédominante, d'autres formes existent en particulier dans les approches en gouvernance partagée37. Le management consiste a :
- fixer des objectifs (stratégiques et opérationnels),
- choisir les moyens de les atteindre,
- mettre en reuvre ces moyens (recherche d'efficience),
- controler la mise en reuvre et les résultats obtenus,
- assurer une regulation a partir de ce controle (Gouvernance).
Il comprend une dimension technique, principalement liée a la comptabilité analytique et aux méthodes de controle de gestion visant a optimiser les ressources, et une dimension humaine, liée a la nécessité d'obtenir la motivation et la coopération des membres composant l'organisation. Le management désigne aussi les responsables de la fonction managériale, a ses différents niveaux. Les différentes dimensions du management ont été théorisées a travers les théories des organisations.
Selon Mintzberg, manager implique de répondre a dix roles de base que l'on peut répartir en trois groupes. Les roles interpersonnels considèrent que le manager joue une fonction de modèle pour les salariés, de liaison externe et de leader ; les roles de traitement de l'information voient en ce manager un centre nerveux du système d'information de l'organisation et les roles de prise de décision suggèrent que le manager est au creur du système de décision portant sur l'allocation des ressources organisationnelles, sur l'amélioration du système global et la régulation des perturbations. Du fait de l'énorme charge que représente la responsabilité du fonctionnement de ces systèmes, le manager est souvent appelé a effectuer son travail a un rythme effréné, et son travail se caractérise par la variété, la discontinuité et la brièveté. Par métonymie, le terme management désigne aussi l'ensemble du personnel responsable d'une entreprise ou d'une organisation, les personnes dont la tâche relève spécifiquement du management, et qu'on nomme en fran^ais « cadres », « dirigeants », ou « gestionnaires ».
La norme AFNOR X50-185 (2005) définit le management de l'information comme : « activités de coordination pour orienter et controler un organisme en matière de gestion de l'information appartenant aux services de l'organisation : dimension politique, économique, planification, pilotage et coordination.
La meme norme définit la gestion de l'information38: un processus couvrant le cycle de vie de l'information : production interne, repérage des sources, collecte, traitement, diffusion, conservation et destruction éventuelle ce que les professionnels appellent les opérations ou processus documentaires (Guyot, 2012).
Souvent les domaines de la veille stratégique et de l'intelligence économique, restent inaccessibles a bon nombre de collaborateurs (Olivier Mevel, 2009).
L'information correspond donc â une donnée ou â une série (ou des séries) de données qui font sens parce que l'ensemble des informations ou bribes d'informations qu'elles contiennent a été décrypté par des savoirs tacites ou explicites dans un contexte d'apprentissage individuel ou collectif spécifique39.
Pour l'organisation, l'information est donc devenue un contributeur essentiel de la performance, un facteur de production aussi important que les matières premières et les ressources humaines pour produire efficacement. Cependant, certaines informations dites « floues » ne sont pas directement admissibles au sein du système d'information automatisé de la firme alors meme que ces informations peuvent s'avérer signifiantes voire déterminantes pour les acteurs. Une organisation reste un système coordonné d'individus qui a besoin de données opérationnelles mais aussi d'informations anticipatives â forte charge informationnelle pour ambitionner comprendre et prévenir les perturbations de son environnement. Les signaux faibles sont des éléments porteurs d'une information de nature anticipative.
Le concept de signal faible trouve sa place en Sciences de gestion dans un large continuum de travaux qui s'intéressent et appellent a une forme de vigilance globale et proactive vis-a-vis de l'environnement. Les ruptures inattendues, au sein meme de la firme ou dans son environnement, renferment une valeur de surprise qui constitue l'essence meme de la vie économique. L'intensité de la rupture varie depuis l'inattendu fort qui s'impose brusquement a l'organisation jusqu'a l'inattendu faible qui peut complètement passer inaper^u alors qu'il est souvent porteur d'une menace ou d'une opportunité.
L'inaper^u émet pourtant un signal faible qui, s'il est collecté et correctement traité, est de nature a alerter l'organisation en lui donnant la possibilité d'anticiper la rupture a venir. Nous appelons « signaux faibles », des informations partielles et fragmentaires, fournies par l'environnement éventuellement en parallèle de signaux forts, qui sont porteuses d'un « ordre spécifique » et révélées comme telles a l'organisation après un traitement approprié.
Tandis que les signaux forts assurent la couverture des échanges d' informations opérationnelles indispensables a la synchronisation et a la coordination ininterrompues des activités directement créatrices de valeur (commandes des clients, achats auprès des fournisseurs, état des stocks, ...), les signaux faibles s'apparentent plutot a des « bruits » dont la valeur n'est perdue qu'après un traitement approprié du signal (individuel ou collectif).
Précisément, les signaux faibles désignent des informations qui sont le plus souvent extraverties, de nature prospective, plus qualitatives que quantitatives, d'une durée de vie limitée et rapidement obsolète. Elles sont incertaines, imprécises et fragmentaires ; peu signifiantes prises individuellement, elles ne s'enrichissent que recoupées et agencées les unes par rapport aux autres. Ces caractéristiques en font des éléments clés du processus d'apprentissage collectif par lequel l'entreprise se met â l'écoute anticipative de son environnement dans le but créatif d'ouvrir des fenetres d'opportunités et de réduire son incertitude et ses risques.
La maitrise des signaux faibles est devenue un enjeu majeur qui pose très directement le problème de la gestion de la complexité de son environnement par l'entreprise-système. Cela concerne aussi bien le décodage individuel et collectif des signaux faibles que la lecture et le décryptage, par la firme, des bruits qui sont émis par l'environnement. L'entreprise-système moderne est une organisation de connaissance qui doit savoir traiter et comprendre les effets relatifs a un état de « complexité par le bruit ».
Tous les signaux faibles ne sont pas sources d'informations pertinentes pour le management. Si d'un point de vue informationnel, l'environnement de la firme est constitué de bruits, de signaux forts et de signaux faibles, l'interaction productrice de nouveauté et de différenciation surgit souvent par hasard au travers de la réception, du traitement et du décryptage d'un si gnal de faible intensité. Le hasard charrie â la fois des informations porteuses d'ordre et des informations annonciatrices de perturbation. Tout semble alors se passer dans l' entreprise comme chez les etres vivants ou « le hasard entraine ponctuellement des désorganisations suivies de réorganisations a. un niveau de complexité plus élevé ».
Le fait d'atteindre un palier supérieur en matière de gestion de la complexité de l'environnement doit permettre â la firme de contourner et de profiter â plein du phénomène de « complexité par le bruit ».
Atlan a décrit la complexité par le bruit comme un phénomène naturel que les systèmes vivants savent naturellement surmonter parce qu'ils sont porteurs d'un processus d'ordre, de capacités créatives et d'une téléologie qui leur est propre40.
Les capacités créatives développées par les organisations biologiques les autorisent a distinguer les quelques informations capitales a reconnaitre absolument au travers de la masse des bruits charriés par leur milieu extérieur.
Pour la firme et ses acteurs, entreprise-système, comme pour tout système biologique, la richesse informationnelle réside dans « l'ordre par le bruit » a condition, toutefois, qu'ils possèdent ensemble les connaissances et les savoirs nécessaires au traitement des différents bruits dérivés du bourdonnement continu créé par leur environnement. Tout comme « le cancer est dü ä la mutation, dans certaines cellules de l'organisme, de gènes dont la fonction normale est de contröler la division cellulaire en l'adaptant au besoin de l'organisme », une organisation malade est une organisation qui est devenue progressivement et durablement insensible aux bruits et aux signaux de régulation qui proviennent, a la fois, de son milieu intérieur et de son environnement extérieur.
Il s'agit donc prioritairement de savoir caractériser, de manière globale, les signaux de regulation interne et externe propre a une organisation, puis de les profiler, pour différents types de données analysées, les différentes informations pertinentes qui sont susceptibles d'en etre extraites et d'anticiper sur l'intéret des connaissances qui pourront etre alors synthétisées.
Pour l' entreprise, l'intéret d'établir ces profils de signaux de régulation est multiple. Il peut etre d'identifier, dans un premier temps et dans des contextes particuliers, l'apprentissage organisationnel d'une typologie de séries de signaux de régulation propre a permettre de statuer sur un état transitoire de l'environnement. Si elle y parvient, l'objectif second pourra etre d'associer a chaque profil de signal une ou plusieurs informations anticipatives susceptibles de faire émerger un pronostic décisionnel d'un point de vue stratégique. Les signaux faibles dits de régulation parti cipent alors d'une approche thérapeutique nou velle conduisant a une saine gestion du processus informationnel de l'organisation.
La caractérisation et le profilage des signaux de régulation sont réalisés dans l'optique de mettre en évidence des représentations nouvelles de l'environnement. La nécessité est de permettre â l'entreprise de disposer d'un système de gestion dynamique ou la perception des signaux faibles peut se faire sans « pré formatage » du signal attendu. Pour cela, il importe que la caractérisation et le profilage des signaux de régulation puissent également se faire de fa?on dynamique. En cela, il est donc nécessaire que ce dynamisme ne résulte pas d'une règle ou d'une codification venant « du haut » ou d'un service spécialisé et qui s'imposerait â chaque individu comme un cadre formel, alors que le potentiel dynamique peut s'imposer par la pratique d'un mode organisationnel qui conduirait les acteurs â faire évoluer eux-memes le profilage des signaux faibles. Le traitement que peut faire un acteur des bruits et des faits auxquels il est en permanence confronté serait conditionné, entre autres, par trois grands facteurs explicatifs.
Trois grands principes41 d'intelligibilité ont été structuré :
- Le premier principe est temporel et historique (H comme histoire). Il rend compte de ce qui s'est passé ex-ante, c'est-a-dire des événements sans lesquels les bruits et signaux faibles actuels n'auraient pu se produire ni acquérir une quelconque signification. De fait, chaque acteur dans l'organisation est porteur d'une histoire unique et originale faite d'expériences et d'acquisition de connaissances.
- Le second principe d'intelligibilité du modèle est darwinien puisqu'il cherche a mettre en lumière les relations causales simples ou complexes entretenues par les différents éléments qui structurent l'Univers de l'organisation. A ce niveau, il est capital de savoir identifier les enchainements d'actions mécaniques (M comme mécanismes causaux) qui rythment ou ont rythmé l'histoire de l'entreprise.
- Le troisième principe se situe au-dela d'une logique temporelle et causale puisqu'il cherche a mettre a jour le lien structural qu'entretient l'organisation avec un certain nombre d'éléments qui peuvent etre considérés comme relativement stables a court terme (I comme invariants).
Au travers de l'examen des grands et petits invariants de l'environnement de l'organisation (institutions, concurrents, fournisseurs, cadre législatif...), le modèle met en perspective le cadre économique et réglementaire spécifique qui s'applique a la firme et conditionne l'émission de signaux faibles entre les différents acteurs et parties prenantes au marché.
De ces trois principes d'intelligibilité découlent des facteurs qui vont influencer le comportement de l'acteur lorsqu'il est en présence de don nées multiples (profusion informationnelle) alors meme qu'il doit assurer l'opération de captage des signaux faibles présents dans ce qui peut lui apparaitre comme de simples éléments bruités de son environnement (complexité par le bruit).
La population des individus dans l'organisation n'est pas homogène. Cela ne tient pas seulement a la différenciation liée a la fonction de chacun. Pour un meme poste, des memes compétences, il existe toujours de nombreux facteurs qui différencient les individus. De fait, sur le captage et le traitement des signaux faibles, l'étude ne peut pas se baser sur le postulat d'une homogénéité des acteurs de l'organisation au sein d'un meme groupe (équipe, atelier, catégorie.). Un système de captage des signaux faibles doit pouvoir s'appliquer sans tenir compte de la situation propre a l'acteur opérationnel en termes de connaissances, de compétences et de capacités. Considérant le modèle mathématique du réseau de neurones, le réseau est constitué d'éléments, reliés entre eux. Suivant la forme du réseau, certains neurones (ou tous) sont reliés a l'extérieur et per^oivent des signaux entrants. Ces informations sont ensuite traitées par le neurone qui, éventuellement, renvoi un signal aux autres neurones. Les signaux sont ainsi diffusés dans le réseau. Le réseau émettra des signaux en sortie, résultant des captages, des traitements et des échanges. Le neurone réceptionne en entrée des signaux ayant pour origine un ou plusieurs canaux provenant de l'extérieur du réseau et/ou d'autres neurones. Chaque canal est affecté d'une « constante » qui va soit atténuer, soit renforcer, soit inverser la valeur du signal re?u (voire ne rien changer a la valeur re?ue). Le niveau de ces constantes est totalement aléatoire au début de l'apprentissage du réseau et c'est le neurone qui re^oit l'ensemble des signaux d'entrée (corrigés par les constantes) qui va alors traiter l'information.
Mac Culloch et Pitts ont mis en évidence une fonction « Seuil ». Si l'agrégation des signaux d'entrée n'atteint pas un certain seuil (charge cognitive), le neurone n'émet aucun signal en sortie. Par contre, si ce seuil est dépassé, les signaux d'entrée sont adressés aux neurones suivants, ou â l'extérieur du réseau. A la genèse du réseau, le niveau de ce seuil déclenchant la transmission du signal par le neurone est totalement aléatoire42.
1. LA THEORIE BIFACTORIELLE DES BESOINS
La théorie de Frederick Herzberg a mise en évidence : les deux types de besoins, les facteurs extrinsèques ou d' hygiène et les facteurs intrinsèques ou de motivation source de satisfaction, comme déterminants du Management43.
La motivation des collaborateurs est un élément clé du management. En matière de motivation au travail, l'etre humain est complexe. La théorie de Herzberg apporte quelques pistes de réflexion sur le sujet.
La théorie de Frederick Herzberg, ou théorie des 2 facteurs de motivation, énonce que toute motivation repose sur une satisfaction optimale induite par 2 types de facteurs :
- les facteurs d'hygiène (physiologiques ou externes) : propres a tout etre humain, ils se réfèrent notamment aux conditions de travail. Ils peuvent influencer l'insatisfaction et le mécontentement. L'absence de ces facteurs, ou leur disparition, ne peut a elle seule engendrer la motivation.
- les facteurs moteurs (psychologiques ou internes) : propres a chacun, très personnels, ils se réfèrent a l'épanouissement personnel et sont source de motivation si tant est que l'individu n'éprouve aucune insatisfaction en parallèle.
Selon Frederick Herzberg, éminent psychologue américain dans les années 50, également professeur de management : la satisfaction et insatisfaction ne sont ni liées ni contraires, chacun de ces sentiments agissant de manière totalement indépendante44. Cette théorie, parfois fortement critiquée, a toutefois le mérite de mettre en exergue la complexité de la nature humaine, notamment en matière de motivation. Frederick Herzberg estime qu'absence de satisfaction ne signifie pas pour autant insatisfaction. Selon lui, pour motiver, il faut absence d'insatisfaction et satisfaction.
La pyramide de Maslow dessine l'analyse faite par son créateur quant aux motivations des etres humains qui prend naissance dans des besoins internes a satisfaire hiérarchisés en 5 niveaux :
1. besoins physiologiques,
2. de sécurité,
3. d'appartenance,
4. d'estime
5. et d'accomplissement de soi.
Les besoins situés en bas de la pyramide devant etre comblés en priorité.
Figure 1: Pyramide de Maslow
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Source : A Theory of Human Motivation,1943.
Herzberg se détache de cette hiérarchisation des besoins et affirme que les facteurs purement externes (hygiène) ne peuvent a eux seuls engendrer la motivation. Au mieux, ils évitent l'insatisfaction et/ou la non-satisfaction et peuvent donner naissance a une certaine satisfaction. De la meme manière, les moteurs internes engendrent la satisfaction, mais ne sont pas responsables de l'insatisfaction. Au pire, ils induisent de la non-satisfaction.
Pour Herzberg, la motivation d'un individu émane dès lors que ses besoins physiologiques (hygiène) sont suffisamment comblés pour générer de la satisfaction et que ses besoins psychologiques (moteurs) trouvent égalementles réponses a leurs attentes. En d'autres termes, Herzberg estime qu'il ne suffit pas de motiver "matériellement" un individu, mais qu'il est également nécessaire de prendre en compte ses besoins psychologiques et ses aspirations pour que ce dernier soit performant. Et que tout ceci soit défini et intégré dans l'organisation et la distribution des différents postes.
Pour motiver efficacement les individus, Herzberg estime qu'il est nécessaire non seulement de remplir certains de leurs besoins d'hygiène afin d'éviter mécontentement et insatisfactions, mais également de mettre en marche certains moteurs internes.
- Facteurs d'hygiène - Insatisfaction
Ses facteurs, qui sont externes a l'individu, poussent les collaborateurs a avancer, mais ne seraient pas source de véritable motivation. Ils comblent certains besoins, qui, non présents, induisent frustration, insatisfaction et mécontentement, sans pour autant engendrer une réelle motivation. Parmi, on peut citer :
- conditions de travail,
- ambiance de l'équipe, du service,
- rémunération,
- modes de management,
- relations avec le supérieur hiérarchique et les collègues,...
- Facteurs de satisfaction - Motivation
Des moteurs incitent les collaborateurs a faire les efforts nécessaires et se surpasser dans le but de satisfaire leurs besoins internes :
- intéret des diverses tâches et missions confiées,
- autonomie et responsabilités,
- perspectives d'évolution, promotion,
- valorisation du travail accompli,
- défis, challenges,
Selon la théorie d'Herzberg, 4 combinaisons sont possibles, a maintenir au travail45
1. Haut degré d'hygiène (pas ou très peu d'insatisfaction) et haut degré de motivation: il s'agit de la situation idéale. La motivation des collaborateurs est a son paroxysme et les réclamations sont rares sinon inexistantes.
2. Haut degré d'hygiène et faible degré de motivation: les collaborateurs ont peu de revendications, mais ne sont pas pour autant motivés. Le travail est per^u comme étant "alimentaire".
3. Faible degré d'hygiène (nombreuses insatisfactions) et haut degré de motivation: les collaborateurs sont motivés, leurs missions sont suffisamment intéressantes, mais les conditions de travail, l'ambiance de travail ou encore les salaires ne sont pas satisfaisants.
4. Faible degré d'hygiène et faible degré de motivation: la pire des situations. Non seulement la motivation des collaborateurs est en berne, mais les critiques sont également nombreuses.
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