Abbildungsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Einführung in die Thematik
2 Theoretische Grundlagen
2.1 Definition und Entstehung der Corona-Pandemie
2.2 Definition und Abgrenzung Supply-Chain-Management
2.3 Definition und Charakterisierung von Global Sourcing
3 Anforderungen sowie Chancen und Risiken von Global Sourcing
3.1 Motive für Global Sourcing
3.2 Rahmenbedingungen für ein effizientes Global Sourcing
3.3 Chancen und Risiken durch Global Sourcing
4 Auswirkungen der Corona-Pandemie auf globale Lieferketten
4.1 Beginn der Pandemie im Jahr
4.2 Störungen innerhalb globaler Lieferketten
4.2.2 Bullwhip-Effekt während der Pandemie
4.3 Lösungsansätze für das Supply-Chain-Management
4.3.1.1 Alternativen zum Global Sourcing
4.3.1.2 Was sind resiliente Lieferketten und wie funktionieren diese?
4.3.1.3 Logistik 4.0 Begriff und Definition sowie Supply-Chain-4.0 Technologien
4.4 SWOT-Analyse zum Global Sourcing mit abschließendem Fazit
5 Fazit und Schlussfolgerung
Literaturverzeichnis
Abbildung 1 Tagesschau Bestätigte Infektionen Stand 09.03.2023
Abbildung 2 Kosten je geleistete Arbeitsstunde in der Privatwirtschaft 2018
Abbildung 3 Motive für Global Sourcing
Abbildung 4 Lagerbedarfsportfolio nach Risiko und Bedarf
Abbildung 5 Bullwhip-Effekt
Abbildung 6 Resiliente Lieferkette
Abbildung 7 genutzte bzw. geplante Logistik 4.0- Technologien aus 2022
BG Berufsgenossenschaft
bspw Beispielsweise
bzw Beziehungsweise
ca circa
EDV Elektronische Datenverarbeitung
ERP Enterprise-Ressource-Planning
etc et cetera
KI Künstliche Intelligenz
ö. a oder ähnliches
o. g oben genannten
SAP Systemanalyse Programmentwicklung
SCM Supply-Chain-Management
SWOT Strenghts,Weaknesses, Opportunities, Threats
USA United States of America
Vgl Vergleiche
z. B zum Beispiel
Die Corona-Pandemie - ein Thema, das in den letzten zwei bis drei Jahren sowohl in den Medien als auch in der Öffentlichkeit, aber auch in den sozialen Netzwerken immer wieder präsent war. Von einem Tag auf den anderen hat sich der Alltag der Menschen drastisch verändert. Schnell und unvorhersehbar verbreitete sich das Virus mit enormen Auswirkungen auf die Öffentlichkeit und den Alltag.
Eine große Unsicherheit machte sich breit, da die Öffentlichkeit mit der Pandemie zu kämpfen hatte und eine Besserung vorerst nicht abzusehen schien. Auch Unternehmen waren davon betroffen und mussten sich fragen, ob die Corona-Pandemie auch ihre internationalen Geschäftsaktivitäten beeinflussen würde. Global Sourcing ist in Zeiten der stetigen Globalisierung ein wichtiger Faktor für Unternehmen geworden. In den Jahren 2019/2020 hat sich jedoch auch gezeigt, welche Risiken mit dem Global Sourcing verbunden sein können.
In der ostchinesischen Stadt Wuhan, in welcher das Corona-Virus seinen Ursprung1 hat, wurden umgehend Fabriken geschlossen und die Produktion eingestellt. Dies hatte zur Folge, dass auch in vielen deutschen Betrieben die Produktion bis auf weiteres eingestellt wurde. Nicht die staatlich verordneten "Lockdowns", sondern die Unterbrechung der Lieferketten auf dem globalen Beschaffungsmarkt waren die Gründe für den Produktionsstopp in Deutschland. Die Pandemie hat also gezeigt, wo die Schwachstellen der weltweit vernetzten Versorgungsketten liegen. Vor dem Hintergrund der genannten Risiken in global vernetzten Wertschöpfungsketten stellt sich die Frage, inwieweit Aspekte wie Kostenorientierung oder risikoreiche Beschaffungsstrategien wirksam sind und, ob die Covid-19-Pandemie uns gelehrt hat, bestehende Beschaffungsstrategien auf nationaler Ebene zu überdenken oder, ob Unternehmen weiterhin auf ihre Strategie zur Erzeugung von Robustheit in der Lieferkette und damit möglicherweise auf die Globalisierung setzen.
Ziel dieser Arbeit ist es, das Global Sourcing und die Resilienz im Beschaffungsmanagement unter den Auswirkungen der im Jahr 2019/2020 aufgetretenen Corona-Pandemie zu untersuchen und die Chancen und Risiken zu analysieren. Die zentrale Forschungsfrage lautet: Welche Auswirkungen hat die im Jahr 2019/2020 aufgetretene Corona-Pandemie auf das Global Sourcing und welche Gegenmaßnahmen wurden zur Aufrechterhaltung der Supply Chains umgesetzt? Vor diesem Hintergrund wird zur Darstellung und Charakterisierung der Corona-Pandemie im zweiten Kapitel zunächst auf die theoretischen Grundlagen eingegangen. Des Weiteren soll Global Sourcing erläutert und von anderen Beschaffungsmethoden abgegrenzt werden.
Das dritte Kapitel beschäftigt sich mit den Anforderungen sowie den Chancen und Risiken, die Global Sourcing an Unternehmen stellt. Dabei wird auf die Gründe und Motive für das Global Sourcing eingegangen und es werden die Voraussetzungen definiert, die für ein effizientes und erfolgreiches Global Sourcing notwendig sind. Anschließend werden die wichtigsten Aspekte des Kapitels zusammengefasst.
Im vierten Kapitel werden die Auswirkungen der Corona-Pandemie auf die globalen Lieferketten diskutiert. Dabei wird ein Blick zurück auf das Jahr 2020 geworfen, in dem die Pandemie begonnen hat. Des Weiteren werden die Unterbrechungen der Lieferketten mit Hilfe von Grafiken und Modellen veranschaulicht. Darüber hinaus werden Lösungsansätze für das Management von Versorgungsketten vorgestellt und auf das Thema Resilienz von Supply-Chains verwiesen. Eine SWOT-Analyse des Global Sourcing mit Fazit und Ausblick schließt das vierte Kapitel ab.
Das fünfte und letzte Kapitel schließt diese Arbeit ab. Hier werden alle Fakten und Erkenntnisse dieser Arbeit noch einmal zusammengefasst und zur zentralen Forschungsfrage Stellung genommen.
Was ist nun die Corona-Pandemie, wo liegt der Ursprung des Virus und wie konnte es sich in so kurzer Zeit so schnell und unvorhersehbar ausbreiten? Das Coronavirus ist, wie bereits in der Einleitung erwähnt, zum ersten Mal in China in Erscheinung getreten. Ursache ist ein RNA-Virus-Transfer aus der Gruppe der Coronaviren zwischen Tier und Mensch2.
Aus medizinischer Sicht kann das Coronavirus aufgrund der nachgewiesenen Wildtier-Mensch-Übertragung in die Gruppe der Zoonosen eingeordnet werden. Bekannte Zoonosen sind z. B. Tollwut und Pest, aber auch Influenza und Ebola. Da sich Zoonosen auf unterschiedliche Weise entwickeln, ist es schwierig, ihren Ursprung festzustellen. Bei den Zoonosen der Corona-Pandemie wird der Ursprung auf einem Markt für Meeresfrüchte in Wuhan vermutet3. Auf diesem Markt wurden neben Meeresfrüchten und Fischen auch lebende und frisch geschlachtete Wildtiere angeboten. Zu den Tieren, die vor Ort angeboten werden, zählen z. B. Biber, Stachelschweine, Schlangen sowie Bambusratten und andere Nagetiere.
Mangelnde Hygiene und unsachgemäße Haltung begünstigen daher die Übertragung von Bakterien und Viren. In diesem Zusammenhang wird versucht, den Ursprung des Virus auf Wildtiere zurückzuführen, die auf dem Markt angeboten wurden. Es ist sehr wahrscheinlich, dass das Virus schon früher auf Wildtiere übertragen wurde und sich im Laufe der Zeit im Körper der Tiere weiterentwickelt hat. Ein weiteres Indiz für die Herkunft des Virus vom Markt, ist der Nachweis von Antikörpern im Blut der Bevölkerung in der Umgebung von Wuhan4. Die Antikörper im Körper richteten sich gegen verwandte Viren sowie gegen virales Erbgut.
Covid-19, so der Name des Coronavirus von 2019/2020, war nicht die erste Corona- Pandemie, die nachgewiesen wurde. In den Jahren 2002/2003 brach das Coronavirus mit der Bezeichnung SARS erstmals wieder in China aus5. Zu dieser Zeit wurde es durch die Übertragung zwischen Menschen und Fledermäusen verursacht.
Doch wie gelangte das Virus von einem Wildtiermarkt im Osten Chinas nach Europa, Amerika, Australien und in den Rest der Welt? Die Globalisierung und der internationale Handel machen es leichter als je zuvor Infektionskrankheiten von einem Land in ein benachbartes Land zu übertragen. Auch das Reisen und Arbeiten im In- und Ausland mit vielen Kontakten und Partnern fördert die Übertragung von Infektionen und Krankheiten. Im Falle des Corona-Virus konnte ein einfaches Händeschütteln, Husten oder Niesen ausreichen, um das Virus von einem Wirt auf einen anderen zu übertragen6. Zudem war das Virus zu Beginn schwer zu erkennen, da die Symptome von Corona ähnlich wie Grippeviren aufgebaut sind und eine Infektion erst nach Stunden oder Tagen nachweisbar war7. Zur Veranschaulichung der weltweit bestätigten Infektionen dient die nachstehende Abbildung.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1 Tagesschau Bestätigte Infektionen Stand 09.03.2023 8
Die Abbildung zeigt, dass die Corona- Infektionen global aufgetreten ist und ca. 10% der gesamten Weltbevölkerung betroffen waren. Bis heute forderte die globale Pandemie weltweit ca. 7,1 Millionen Todesopfer. Durch zahlreiche Maßnahmen und Einschränkungen konnte die Zahl der Todesfälle reduziert werden. Zu den Maßnahmen zählen z. B. die Verhängung von Ausgangssperren, das Tragen von Mund-, und Nasenschutz, Kontaktbeschränkungen sowie ein öffentliches Impfangebot von Bund und Ländern.
Will man Supply-Chain-Management ins Deutsche übersetzen, so stößt man auf Begriffe wie Lieferkettenmanagement, Management der Versorgungskette oder Management der Lieferkette9. Diese zahlreichen Synonyme bedeuten im Grunde dasselbe, nämlich die Koordinierung und Verwaltung der Lieferkette10. Der Begriff Supply-Chain-Management wird in dieser Bachelorarbeit mit SCM abgekürzt. Häufig werden die Begriffe SCM und Logistik synonym verwendet, jedoch muss eine klare Unterscheidung getroffen werden.
In dieser Arbeit wird infolgedessen die Definition vertreten, dass die Logistik ein Teilbereich des SCM ist, der sich auf die Planung, Durchführung und Kontrolle des effizienten und effektiven Flusses und der Lagerung von Gütern, Dienstleistungen und den damit verbundenen Ver- und Entsorgungsinformationen zwischen Liefer- und Empfangszeitpunkt bezieht, um die Anforderungen der Kunden zu erfüllen11.Stellt man die Frage nach den Zielsetzungen der Logistik, so stößt man häufig auf die Definition der Seven Rights oder ,, 7-Rs", die davon ausgehen, dass die Logistik für die Produktion und Sicherstellung der Verfügbarkeit zuständig ist. Die nachstehende Auflistung veranschaulicht noch einmal die ,,7-Rs"12.
Die richtigen Güter, für den richtigen Kunden, zur richtigen Zeit, am richtigen Ort, in der richtigen Menge, mit der richtigen Qualität und zu den richtigen Kosten.
Nach der Definition der Logistik wird auch das SCM definiert und dessen Zielsetzung erläutert. Aufgrund der Vielzahl von Definitionen und Auffassungen des Begriffs SCM wird in dieser Arbeit, wie auch beim Begriff der Logistik, mit folgender Definition gearbeitet. SCM umfasst die Gestaltung, Planung, Steuerung und kontinuierliche Verbesserung von unternehmensübergreifenden Material-, Informations- und Kapitalflüssen. Ziele sind zum einen die effiziente und gleichzeitig flexible Gestaltung der unternehmensinternen Prozesse, der Organisationsstruktur und der Infrastruktur. Zum anderen steht die integrative Gestaltung unternehmensübergreifender Aktivitäten im Kontext vertikal verknüpfter Unternehmensnetzwerke im Mittelpunkt der langfristigen Ziele zur Steigerung des Kundennutzens13.
Damit eine Supply-Chain reibungslos funktioniert, bedarf es einer Reihe an Faktoren. Ein wichtiger Faktor wäre beispielsweise die Zusammenarbeit der Supply-Chain- Partner. Voraussetzungen hierfür wären ein gutes Beziehungsmanagement, Vertrauensverhältnisse zwischen den einzelnen Supply-Chain-Partnern sowie eine Effizienz durch Integration in der Supply-Chain14. Ein in der Praxis häufig genutztes Beispiel wäre die Kontraktlogistik.
Unter Kontraktlogistik versteht man eine langfristige, in der Regel vertraglich vereinbarte Zusammenarbeit zwischen einem Auftraggeber als Verlader und einem Logistikdienstleister als Auftragnehmer. Dabei geht es nicht nur um eine reine Zusammenarbeit bei operativen logistischen Transport- und Liefertätigkeiten, sondern auch um Zusatzleistungen, die sowohl logistische als auch nicht-logistische Tätigkeiten umfassen können15. Häufig ist die Zusammenarbeit beider Parteien auf ein individuelles Leistungsspektrum zugeschnitten, wodurch beide Seiten eng miteinander verbunden sind. Häufig bestehen dadurch auch gegenseitige Abhängigkeiten durch den Transfer von z. B. Personal, Soft- und Hardwareinformationen sowie weiteren Komponenten entlang der Supply-Chain16.
Der Begriff Global Sourcing ist bis heute nicht eindeutig definiert. Eine der gängigsten Definitionen stammt von Arnold. Er definiert Global Sourcing als ein Beschaffungskonzept, bei der die Beschaffung systematisch auf internationale Bezugsquellen ausgeweitet wird, wobei Aspekte wie Kostenorientierung und Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit zur Unterstützung anderer Geschäftsbereiche eine Rolle spielen17. Daraus lässt sich schlussfolgern, dass Global Sourcing nicht nur rein operative Aspekte umfasst, sondern Auswirkungen auf alle Tätigkeitsbereiche eines Unternehmens hat.
Somit erzielt Global Sourcing neben der reinen Logistik und dem SCM auch Erfolge für andere Unternehmensbereiche. Die Begriffe Internationaler Einkauf und Global Sourcing sind strikt voneinander zu trennen. Beide Beschaffungsstrategien ähneln sich in der räumlichen und zeitlichen Dimension, weisen jedoch Nuancen in den qualitativen Merkmalen auf. So ist das Hauptmerkmal des internationalen Einkaufs die Deckung des Materialbedarfs eines Unternehmens mit dem vorrangigen Ziel der Senkung der Beschaffungskosten unter Berücksichtigung internationaler Lieferanten. Letztlich geht es beim internationalen Einkauf darum, den Beschaffungshorizont auf ausländische Märkte auszuweiten18.
Demgegenüber definiert Global Sourcing neben der räumlichen Ausdehnung des Beschaffungshorizonts auch eine strategische und globale Gestaltung der Beschaffungsprozesse, unter Berücksichtigung operativer und strategischer Aufgaben im Unternehmen19. Reine Kosteneinsparungen sind beim Global Sourcing nicht die einzigen entscheidenden Aspekte bei der Lieferantenauswahl. Vielmehr erfolgt die Auswahl unter Berücksichtigung eines strategischen Lieferanten, der sich in das SCM integrieren lässt und einen nachhaltigen Mehrwert für die Wertschöpfungskette liefert. Neben dem Global Sourcing gibt es auch weitere Beschaffungsstrategien, die in dem Kapitel 4.3.1 vorgestellt und thematisiert werden.
Zusammenfassend lässt sich also sagen, dass Global Sourcing nicht nur die Beschaffung von Waren und Gütern aus dem Ausland definiert, sondern die systematische und operative Nutzung des internationalen Beschaffungsmarktes.
Nachdem Global Sourcing definiert und charakterisiert wurde, widmet sich dieses Kapitel den Motiven, warum Unternehmen zunehmend auf diese Beschaffungsstrategie zurückgreifen.
Global Sourcing bringt eine Vielzahl von Motiven und Vorteilen mit sich. Durch den hohen Wettbewerbsdruck und die steigende Konkurrenz auf internationalen Märkten werden Unternehmen durch das dort vorkommende Niedrigpreisniveau des Global Sourcing dazu veranlasst ihre Waren und Güter global zu beschaffen. Auch durch die Kostenführerschaft von Wettbewerbern werden Unternehmen indirekt zum Global Sourcing gezwungen. Zudem ist die Beschaffung aufgrund begrenzter Kapazitäten in Unternehmen ständig gefordert ihre Strategien zu optimieren und neue Potenziale zu erschließen, um weiterhin Unternehmenserfolge zu erzielen20.
Ein in der Literatur häufig genanntes Argument für das Betreiben von Global Sourcing ist die Ausschöpfung von Kosteneinsparungspotenzialen. Da im Vergleich z. B. Deutschland oder Dänemark einen gesetzlich geregelten Mindestlohn haben, gibt es in Ländern wie Indien, China oder Singapur keinen oder nur einen minimalen geregelten Mindestlohn. Zudem gelten in jedem Land andere Steuergesetzgebungen, so dass im internationalen Vergleich einige Länder in dieser Hinsicht für Unternehmen attraktiver erscheinen als andere. Daraus ergibt sich für die sogenannten Low Cost Countries zu Deutsch Niedrigpreisländer die Option, ihre Waren entsprechend günstiger anzubieten als die Konkurrenz21. Die Folge ist, dass auf dem globalen Beschaffungsmarkt eine enorme Niedrigpreispolitik betrieben wird. Die nachfolgende Graphik des Statistischen Bundesamtes stellt die Kosten pro Arbeitsstunde in der Privatwirtschaft im EU-Vergleich gegenüber.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2 Kosten je geleistete Arbeitsstunde in der Privatwirtschaft 2018 22
Die Grafik zeigt, dass die Lohnkosten von Land zu Land variieren und insbesondere in den osteuropäischen Ländern niedriger sind, so dass diese Preise entsprechend gestaltet werden können. Global Sourcing empfiehlt sich daher vor allem für lohnintensive Güter und Dienstleistungen23. Aber nicht nur die reinen Lohnkosten sprechen für Global Sourcing. Ein weiteres Argument für die Anwendung dieser Beschaffungsstrategie ist die Erweiterung des Beschaffungsspektrums. Dadurch erhoffen sich Unternehmen attraktivere Zahlungs- und Lieferkonditionen, als im In- und Ausland. Auch die Abhängigkeit zu einzelnen Lieferanten kann durch eine globale Beschaffungsstrategie verringert werden. Durch die Vielzahl der auf dem Weltmarkt vertretenen Lieferanten ist es für Unternehmen heute leichter denn je, Zulieferer zu ersetzen oder auszutauschen.
Durch die Erweiterung des Beschaffungsmarktes steigert das Unternehmen seine Versorgungssicherheit und Flexibilität. Wirtschaftliche und soziale Risiken werden durch Global Sourcing minimiert, da wie bereits erwähnt, die Auswahl an Lieferanten groß ist. Durch das globale Agieren von Unternehmen werden Informationen und Know-how zwischen Lieferanten und Kunden transferiert. Darüber hinaus können Unternehmen durch den Informationstransfer neue potenzielle Absatzkanäle erschließen, die ihnen vorher nicht bekannt waren24.
Außerdem können globale Trends erörtert und im eigenen Land visualisiert werden, um sich einen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen25. Nicht zuletzt spielen auch Aspekte wie der Zugang zu neuen Technologien und Ressourcen eine wichtige Rolle im Global Sourcing.
Zum Abschluss dieses Kapitels werden die in diesem Kapitel genannten Motive für Global Sourcing noch einmal in einer kleinen Grafik zusammengefasst.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3 Motive für Global Sourcing 26
,,Wer von Global Sourcing profitieren will, muss das Thema zur Chefsache machen und darf die Verantwortung für Implementierung und Durchführung nicht allein auf den Einkaufsleiter verlagern."27 Aus diesem Zitat soll abgeleitet werden, dass die Global Sourcing Strategie nicht nur von einzelnen Organisationen oder Personengruppen umgesetzt werden kann, sondern eine Allianz von Know-how und anderen Unternehmensbereichen erfordert, um langfristige Erfolge zu erzielen. Grundvoraussetzung für ein erfolgreiches Global Sourcing ist die interne Zusammenarbeit der Beschaffungsorganisation mit anderen Organisationseinheiten des Unternehmens28.
Um von Global Sourcing profitieren zu können, gilt es eine Reihe von Anpassungen und Veränderungen im Unternehmen vorzunehmen29. Unter anderem werden traditionelle und überflüssige Prozesse abgebaut oder durch neue Prozesse ersetzt. Mit der Umstellung auf Global Sourcing kommen neue Anforderungen und Hürden auf die Beschaffungsorganisation zu. Verfolgte das Unternehmen in der Vergangenheit die Beschaffungsstrategie des Local Sourcing, bei den Gütern und Dienstleistungen aus der Umgebung oder demselben Land beschafft wurden, so ist zukünftig eine Neuausrichtung der Beschaffungsorganisation erforderlich. Global Sourcing zeichnet sich im Vergleich zu Local Sourcing durch eine höhere Komplexität und Vielfalt aus.
Insbesondere in der Einführungsphase sind daher Investitionen in die Faktoren Zeit, Geld und Kapazitäten notwendig. Maßnahmen, die zu den Kapazitätsveränderungen gehören, sind bspw. Mitarbeiterschulungen in Form von Sprachkursen oder Trainings. Auch ist es notwendig, z. B. in der Einkaufsabteilung eine neue Organisation einzurichten, die sich bspw. auf den Import von Waren aus dem Ausland konzentriert und sich auch um Formalitäten und Zölle kümmert.
Um Global Sourcing realisieren zu können, ist eine intensive Betrachtung bzw. Analyse des Unternehmens notwendig, um feststellen zu können, ob das Unternehmen alle Rahmenbedingungen erfüllt, um Global Sourcing betreiben zu können oder nicht. Hierzu eignet sich eine SWOT-Analyse des Unternehmens, bei der Chancen und Risiken aber Stärken und Schwächen des Unternehmens identifiziert werden sollen. Die zeitbezogene Analyse des Unternehmens soll erste Aufschlüsse liefern, welche Maßnahmen umgesetzt werden müssen. Nachdem das Unternehmen eine Realitätsprüfung durchgeführt hat, müssen zwei weitere Aspekte abgedeckt werden. Zum einen stellt sich die Frage, welche Anforderungen an die Einkaufsorganisation und welche Anforderungen an dessen Mitarbeiter gestellt werden. Zunächst wird auf den Aspekt der Anforderungen an die Mitarbeiter verwiesen.
Durch den Umschwung von lokaler zu globaler Beschaffung kommt es, wie bereits erwähnt, zu einer Ausweitung des Beschaffungsmarktes und damit auch zu einer Ausweitung der Beschaffungsorganisation. Mit der Erweiterung der Organisation ist auch eine Erweiterung der Mitarbeiterqualifikationen notwendig30. Fremdsprachenkenntnisse, insbesondere Englisch, sollten von den Mitarbeitern der Organisation verhandlungssicher gesprochen werden können. Darüber hinaus sollten Fach- und Sachkenntnisse Grundvoraussetzungen bei der Auswahl der Mitarbeiter für die internationale Geschäftstätigkeit sein. Gruschwitz bezeichnet diese Annahme als doppelte Globalisierung in der Denkhaltung und in der geographischen Ausdehnung des Beschaffungshorizontes31. Soziale Kompetenzen spielen im Rahmen der internationalen Beschaffung eine bedeutende Rolle. Dazu gehören Kommunikationsund Kontaktfähigkeit einerseits und persönliche soziale Kompetenzen wie Durchsetzungsvermögen, Aufgeschlossenheit, Teamfähigkeit und Selbstbewusstsein anderseits.
Ein weiterer wichtiger Aspekt in der globalen Beschaffung ist die Akzeptanz und der Umgang mit neuen Kulturen. So sollten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auf den Kontakt mit neuen Menschen aus fremden Kulturen vorbereitet sein und Kenntnisse zur Vermeidung von unangenehmen Situationen/Ereignissen mitbringen. Durch Schulungen, regelmäßigen Austausch mit Lieferanten und Mitarbeitern aus anderen Regionen sowie durch Auslandseinsätze von Mitarbeitern können die sozialen Kompetenzen verbessert werden32.
Nachdem die Anforderungen an die Mitarbeiter diskutiert wurden, werden nun die Anforderungen an die Beschaffungsorganisation thematisiert.
[...]
1 Vgl. Tagesschau (2022), Online im Internet, (Abruf: 18.03.2023)
2 Vgl. Spangenberg 2020, Online im Internet, (Abruf: 17.03.2023)
3 Vgl. Spangenberg 2020, Online im Internet, (Abruf: 17.03.2023)
4 Vgl. Spangenberg 2020, Online im Internet, (Abruf: 17.03.2023)
5 Vgl. Tagesschau 2020, Online im Internet, (Abruf: 17.03.2023)
6 Vgl. Watta 2020, Online im Internet, (Abruf: 17.03.2023)
7 Vgl. Infektionsschutz.de, Online im Internet, (Abruf: 17.03.2023)
8 Vgl. Tagesschau Bestätigte Infektionen Stand 09.03.2023, Online im Internet, (Abruf: 17.03.2023)
9 Vgl. Deepl 2023
10 Vgl. S. Hohmann Logistik- und Supply Chain Management, Gelsenkirchen 2022, S.7
11 Vgl. Hans-Christian-Pfohl Logistikmanagement, Darmstadt 2020, S. 4
12 Vgl. S. Hohmann Logistik- und Supply Chain Management, Gelsenkirchen 2022, S.4
13 Vgl. Lukas Biedermann Supply Chain Resilienz, Bremen 2018, S.34 ff.
14 Vgl. S. Hohmann Funktionen der Logistik und Beschaffungslogistik, Gelsenkirchen 2020, S.70
15 Vgl. S. Hohmann Logistik- und Supply Chain Management, Gelsenkirchen 2022, S.72
16 Vgl. S. Hohmann Logistik- und Supply Chain Management, Gelsenkirchen 2022, S.72
17 Vgl. Arnold. U Global Sourcing, Strategiedimension und Strukturanalyse, Handbuch Industrielles Beschaffungsmanagement, Wiesbaden, 2002 S. 106 f
18 Vgl. Arnold. U Beschaffungsmanagement, Stuttgart 2002, S. 107
19 Vgl. Piontek, P. D Global Sourcing, München 1997 S. 21
20 Vgl. welt-der-bwl, Niedrigpreisstrategie, Online im Internet, (Abruf: 24.03.2023)
21 Vgl. F. Bedacht Global Sourcing 1995, S.52
22 Vgl. Suhr, F. (2019), Online im Internet, (Abruf: 24.03.2023)
23 Vgl. F. Bedacht Global Sourcing, Wiesbaden 1995, S.52
24 Vgl. F. Bedacht Global Sourcing, Wiesbaden 1995, S.53
25 Vgl. F. Bedacht Global Sourcing, Wiesbaden 1995, S.53
26 Vgl. Eigene Darstellung in Anlehnung an Bedacht, F.(1995), S.52
27 Vgl. Ludwig T. in Kerkhoff, G. (2005), S. 65
28 Vgl. F. Bedacht Global Sourcing, Wiesbaden 1995, S.109
29 Vgl. Kerkhoff, G. (2005), S. 65
30 Vgl. Gruschwitz, A. (1993), S.181
31 Vgl. Gruschwitz, A. (1993), S.181- 182
32 Vgl. Kohl D. / Löw M. (2009), S.346
