Interkulturelle Unternehmungsführung

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Theoretische Konzeption und Abgrenzung der Begriffe2 2.1 Der Kulturbegriff in der Betriebswirtschaftslehre
2.2 Gegenstand der Unternehmungsführung

3. Komparative Betrachtung der Unternehmungsführung in Europa, Asien und den USA
3.1 Richtlinien des Vergleichs und die Auswahl der zu vergleichenden Elemente der Unternehmungsführung
3.2 Planung
3.3 Organisation
3.4 Personal
3.5 Führung
3.6 Kontrolle
3.7 Zusammenfassung von Ergebnissen des Vergleichs

4. Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1

Abb. 2

1. Einleitung

In der heutigen Zeit der Globalisierung gewinnt die Notwendigkeit ökonomischer Intensivierung und territorialer Ausbreitung des Wettbewerbs für die Unternehmungen immer mehr an Bedeutung. Nicht nur große Konzerne, sondern zunehmend auch mittelständische und kleinere Unternehmungen richten ihre Aktivitäten global aus. Dies bewirkt eine enorme Zunahme der Wichtigkeit von kulturellen Faktoren in der Betriebswirtschaft. Diese kulturellen Faktoren sind ihrerseits nichts Anderes als die Bestandteile einer Landeskur, welche die besonderen Denk-, Fühl- und Handlungsweisen von Kulturzugehörigen verkörpert.

Inwieweit der landeskulturelle Einfluss für den betriebliche Leistungsprozess eine Rolle spielt, wird unterschiedlich bertachtet. Es existieren seit mehreren Jahren zwei konträre Standpunkte zu diesem Thema auf der einen Seite die „Kulturalisten“ und auf der anderen die „Universalisten“.¹ Die Universalisten („universal approach“) gehen davon aus, dass sich die kulturellen Einflussfaktoren nicht in den Führungsbesonderheiten der Unternehmungen niederschlagen. Die Kulturalisten (culture-bound“-These) dagegen betonen kulturelle Abhängigkeit aller Managementkonzepte und -instrumente.²

In den zahlreichen empirischen Untersuchungen war es aber schon mehrmals bestätigt, dass die kulturbedingten Wertvorstellungen und Verhaltensmuster eine unmittelbare Auswirkung auf die Unternehmungskultur und Managementprozesse haben .³ Deshalb ist es von großer Bedeutung diese Frage zu erörtern: Wie unterscheiden sich die in einem landeskulturellen Milieu entwickelten Unternehmungsführungstechniken von denen aus einem anderen landeskulturellen Milieu? Die sorgfältige Auseinandersetzung mit dieser Frage verhilft zur Entwicklung der sogenannten „interkulturellen Kompetenz“. Dies gewährleistet allen international tätigen Unternehmungen einen zusätzlichen Vorteil in der erfolgreichen Unternehmungsführung im Rahmen einer fremden Kultur.⁴

Das Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, die wichtigsten Unternehmungsführungsfunktionen (Planung, Organisation, Personal, Führung und Kontrolle) im interkulturellen Kontext und insbesondere im Hinblick auf ihre kulturbedingten Besonderheiten in Europa (am Beispiel Deutschland), Asien (am Beispiel China) und in den USA, kritisch zu betrachten und zu vergleichen.

Zu Beginn der Arbeit wird in Kapitel 2 die theoretische Konzeption und Abgrenzung der Begriffe „Kultur“ und „Unternehmungsführung“ dargestellt. Im Mittelpunkt des Kapitels 3 steht der Vergleich der Unternehmungsführungskonzepte in Europa, Asien und den USA, beginnend mit Aufstellung von Vergleichskriterien und -vorgehensweisen, mit fortlaufender vergleichender Betrachtung von einzelnen Führungsfunktionen (Planung, Organisation, Personal, Führung und Kontrolle) im Rahmen der europäischen (am Beispiel Deutschland), asiatischen (am Beispiel China) und der US-amerikanischen Kultur. Das Ende des Kapitels beinhaltet die zusammenfassende Betrachtung des Vergleichs. Kapitel 4 enthält das Fazit und den Ausblick.

2. Theoretische Konzeption und Abgrenzung der Begriffe

2.1 Der Kulturbegriff in der Betriebswirtschaftslehre

Der Begriff „Kultur“ weist eine lange Entwicklungsgeschichte nach und hat heutzutage durch seine ständige Ausweitung und Umdeutung mehrere Interpretationsmöglichkeiten in Abhängigkeit von unterschiedlich gesetzten Schwerpunkten. Die erste allgemeine Definition stammt von Tylor: „Kultur als Zivilisation im weitesten ethnographischen Sinne ist jeder Inbegriff von Wissen, Glauben, Kunst, Moral, Gesetz, Sitte und allen übrigen Fähigkeiten und Gewohnheiten, welche der Mensch als Glied der Gesellschaft sich angeeignet hat.“⁵

Aus dieser Definition geht hervor, dass Kultur ein menschengeschaffenes und trotzdem überindividuelles, soziales Phänomen darstellt, welches sich in Symbolen niederschlägt, übermittelt und erlernt wird. Das ist soziales Erbe einer Gesellschaft.⁶ Für die Träger der Kultur ist dieses Erbe etwas Selbstverständliches, womit man sich nur implizit auseinandersetzt, bis die eigenkulturell geprägten Denkmuster und Verhaltensweisen nicht einmal in der Umgebung einer fremden Kultur versagen.⁷

In der Betriebswirtschaftslehre hat der Begriff Kultur zwei Dimensionen: Landeskultur (Kultur als externe Variable) und Unternehmungskultur (Kultur als interne Variable). Unter Unternehmungskultur versteht man ein Gebilde aus Werten, Normen und Denkfiguren von Organisationsmitgliedern, das in einer Unternehmung gelebt wird und das Verhalten der Individuen steuert.⁸ Landeskultur, wie schon oben definiert, steht für den Ausdruck von gemeinsamen geteilten Werthaltungen in einer Gesellschaft, ein Teil der nicht beeinflussbaren Umwelt.

Im Rahmen dieser Arbeit wird unter dem Kulturbegriff in erster Linie Landeskultur verstanden. 2.2 Gegenstand der Unternehmungsführung

Vor der Auseinandersetzung mit Unternehmungsführung, ist es wichtig anzudeuten, was man unter Unternehmung selbst versteht, die geführt werden soll. In der modernen Betriebswirtschaftslehre verkörpert Unternehmung ein vielseitiges Phänomen mit mehreren wichtigen Teilbereichen, solchen wie Menschen, Aufgaben, Situationen und Ziele.⁹

Damit die Unternehmung als Ganzes funktionieren kann, wird Koordination einzelner Teilbereiche benötigt. Eine solche Koordination bezeichnet man als Management, Unternehmenspolitik, Administration sowie Unternehmens- oder Unternehmungsführung.¹⁰ Im Rahmen dieser Arbeit wird der Terminus „Unternehmungsführung“ bevorzugt. Unternehmungsführung wird einerseits als Institution und andererseits als Funktion verstanden.

Unternehmungsführung als Institution umfasst alle Personen und Personengruppen in der Unternehmenshierarchie, die über sämtliche Entscheidungs- und Anordnungsbefugnisse verfügen.¹¹ Im deutschen Sprachraum wird dieser Begriff noch enger gefasst und bezeichnet nur die obersten und oberen Führungskräfte einer Unternehmung.¹²

Unternehmungsführung als Funktion hängt nicht von den Positionen oder Personen ab. Das sind Aufgaben, die erfüllt werden müssen, damit die Unternehmung erfolgreich in der Erreichung ihrer Ziele gesteuert werden kann. Somit versteht man unter dem funktionalen Begriff der Unternehmungsführung „ein Komplex von Steuerungsaufgaben. ... Diese Aufgaben stellen sich ihrer Natur nach als immer wiederkehrende Probleme dar, die im Prinzip in jeder Leitungsposition zu erfüllen sind, unabhängig davon in welcher Hierarchieebene und in welcher Organisation sie anfallen.“¹³

Die funktionale Unternehmungsführung wird klassisch in fünf Teilbereiche untergliedert, in die sogenannten Unternehmungsführungsfunktionen.¹⁴ Dazu zählen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Diese Funktionen bilden den klassischen Unternehmungsführungsprozess, der den folgenden Phasenablauf hat: Planung – Organisation – Personaleinsatz – Führung – Kontrolle.

Planung eröffnet den Managementprozess und legt fest, was erreicht werden soll, Bestimmung der Ziele, und wie sie erreicht werden sollen, Auswahl der Maßnahmen zur Zielerreichung.

Organisation, auch Umsetzung des Geplanten, sorgt für Spezifizierung der Aufgaben und deren gegenseitige Anschließbarkeit, sowie für die horizontale und vertikale Verknüpfung der ausdifferenzierten Stellen und Abteilungen zu einer Einheit bei der Aufgabenerfüllung.

Personaleinsatz (Syn. Personal)¹⁵ beinhaltet eine effiziente Besetzung mit Personal und fortlaufende Sicherstellung und Erhaltung der Human Ressourcen in der Unternehmung. Darunter fallen vor allem die Aufgaben der Personalbeurteilung und der Personalentwicklung, sowie der leistungsgerechten Entlohnung.¹⁶

Führung verknüpft Planung und Realisation und konzentriert sich hauptsächlich auf die Weitergabe der geplanten Aufgabenpaketen an die Mitarbeiter, so dass sie sich mit den Aufgaben vertraut fühlen und bereit sind, sie erfolgreich umzusetzen.

Den Abschluss des Führungsprozesses bildet die Kontrolle. Diese Funktion der Unternehmungsführung setzt sich kritisch mit den Ergebnissen des Handelns der Unternehmung auseinander. Dabei wird festgestellt, ob der angestrebte Erfolg eingetreten ist oder gegebenfalls andere Maßnahmen ergriffen werden müssen.¹⁷

3. Komparative Betrachtung der Unternehmungsführung in Europa, Asien und den USA

3.1 Richtlinien des Vergleichs und die Auswahl der zu vergleichenden Elemente der Unternehmungsführung

Um die Frage zu beatworten, inwiefern sich die Unternehmungsführungskonzepte in Europa, Asien und den USA von einander unterscheiden, muss in erster Linie klar gestellt werden, was konkret im Rahmen dieser Arbeit unter Europa, Asien und den USA verstanden wird. Dies ist notwendig im Hinblick auf den oben aufgeführten Begriff „Kultur“, der für eine Gesellschaft und somit für eine Nation definiert ist. Europa und Asien sind in dem Sinne keine Nationen.

[...]

¹ Vgl. Schreyögg (1991), S. 19.

² Vgl. Perlitz (2004), S. 267.

³ Vgl. Küsters (1998), S. 5 ff.

⁴ Vgl. Corsten/Reiß (1995), S. 198 ff.

⁵ Tylor (1873), S. 1-7 (zitiert nach Keller (1982), S. 113.

⁶ Vgl. Keller (1982), S. 114-117.

⁷ Vgl. Perlitz (2004), S. 249.

⁸ Vgl. Macharzina/Wolf (2005), S. 240 ff.

⁹ Vgl. Hungenberg/Wulf (2007), S. 1,21.

¹⁰ Vgl. Macharzina/Wolf (2005), S. 38.

¹¹ Vgl. Dichtl/Issing (1993), S. 1361.

¹² Vgl. Sellien/Sellien (1988), S. 259.

¹³ Steinmann/Schreyögg (2005), S. 6.

¹⁴ Vgl. Steinmann/Schreyögg (2005), S. 10.

¹⁵ Für die bessere Verständlichkeit wird weiter in der Arbeit für den Begriff „Personaleinsatz“ der synonyme Begriff „Personal“ verwendet.

¹⁶ Vgl. Steinmann/Schreyögg (2005), S. 11.

¹⁷ Vgl. Hungenberg/Wulf (2007), S. 24 ff.