1. Einleitung
1.1 Relevanz der Thematik
1.2 Fragestellung
1.3 Ziel der Arbeit
1.4 Aufbau der Arbeit
1.5 Methodische Vorgehensweise
2. Führung
2.1 Definition
2.1.1 Etymologie von Führung
2.1.2 Überblick über ausgewählte Führungsdefinitionen
2.1.3 Funktionale Führungsdefinition
2.1.4 Personale Führungsdefinition
2.1.5 Eigenschaftsorientierte Führungsdefinition
2.1.6 Prozessuale Führungsdefinition
2.1.7 Zusammenfassende Führungsdefinition
2.1.8 Fazit
2.2 Führungsstile
2.2.1 Definition
2.2.2 Überblick über ausgewählte Führungsstile
2.2.3 Traditionelle Führungsstile
2.2.3.1 Patriarchalischer Führungsstil
2.2.3.2 Charismatischer Führungsstil
2.2.3.3 Autokratischer Führungsstil
2.2.3.4 Bürokratischer Führungsstil
2.2.4 Klassische Führungsstile
2.2.4.1 Autoritärer Führungsstil
2.2.4.2 Laissez-faire Führungsstil
2.2.4.3 Demokratisch-kooperativer Führungsstil
2.2.5 Moderne Führungsstile
2.2.5.1 Dienender Führungsstil
2.2.5.2 Transaktionaler Führungsstil
2.2.5.3 Transformationaler Führungsstil
2.2.5.4 Agiler Führungsstil
2.2.5.5 Situativer Führungsstil
2.2.6 Fazit
2.3 Führungstechniken
2.3.1 Definition
2.3.2 Management-By-Techniken
2.3.2.1 Überblick über ausgewählte Führungstechniken
2.3.2.2 Management by Exception
2.3.2.3 Management by Objectives
2.3.2.4 Management by Results
2.3.2.5 Management by Delegation
2.3.2.6 Management by Participation
2.3.2.7 Management by Motivation
2.3.2.8 Management by Systems
2.3.3 Fazit
3. Motivation
3.1 Definition
3.2 Extrinsische und intrinsische Motivation
3.2.1 Extrinsische Motivation
3.2.2 Intrinsische Motivation
3.2.3 Wechselwirkungen zwischen extrinsischer und intrinsischer Motivation
3.3 Motivationstheorien
3.3.1 Überblick über ausgewählte Motivationstheorien
3.3.2 Inhaltstheorien
3.3.2.1 Bedürfnispyramide nach Maslow
3.3.2.2 Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg
3.3.2.3 ERG-Theorie nach Alderfer
3.3.2.4 Leistungsmotivationstheorie nach McClelland
3.3.3 Prozesstheorien
3.3.3.1 Lerntheorie nach Skinner
3.3.3.2 Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungstheorie nach Vroom
3.3.3.3 Zielsetzungstheorie nach Locke
3.3.4 Fazit
3.4 Einfluss der Führung auf die Mitarbeitermotivation
3.4.1 Einfluss der Führungskraft auf die Mitarbeitermotivation
3.4.2 Einfluss des Führungsstils auf die Mitarbeitermotivation
4. Bedeutung für die Führungspraxis der Sozialen Arbeit
4.1 Führungsstile in der Sozialen Arbeit
4.1.1 Charismatischer Führungsstil
4.1.2 Transformationaler Führungsstil
4.1.3 Situativer Führungsstil
4.1.4 Fazit
4.2 Führungskompetenzen von Sozialarbeitenden
4.2.1 Fachkompetenz
4.2.1.1 Definition
4.2.1.2 Fachkompetenz von Sozialarbeitenden
4.2.2 Selbstkompetenz
4.2.2.1 Definition
4.2.2.2 Selbstkompetenz von Sozialarbeitenden
4.2.3 Sozialkompetenz
4.2.3.1 Definition
4.2.3.2 Sozialkompetenz von Sozialarbeitenden
4.2.4 Methodenkompetenz
4.2.4.1 Definition
4.2.4.2 Methodenkompetenz von Sozialarbeitenden
4.2.5 Strategisch-organisatorische Kompetenz
4.2.5.1 Definition
4.2.5.2 Strategisch-organisatorische Kompetenz von Sozialarbeitenden
4.2.6 Sozialpolitische Kompetenz
4.2.6.1 Definition
4.2.6.2 Sozialpolitische Kompetenz von Sozialarbeitenden
4.2.7 Fazit
4.3 Herausforderungen für soziale Organisationen
4.4 Motivation, Motive, Bedürfnisse und Anreize in der Sozialen Arbeit
4.5 Handlungsempfehlungen für die Führung in der Sozialen Arbeit
5. Ergebnis und Diskussion
6. Fazit und Ausblick
7. Literaturverzeichnis
8. Abbildungsverzeichnis
9. Tabellenverzeichnis
10. Anhangsverzeichnis
Anhang 1: Überblick über weitere Führungsstile
In der Sozialen Arbeit spielt die Führung eine wichtige Rolle, da sie einen wesentlichen Einfluss auf die Leistung der Mitarbeitenden und die Qualität der Dienstleistungen hat. Das Thema der Führung hat in diesem Bereich in den letzten Jahren an Bedeutung gewonnen und ist in der Fachliteratur immer populärer geworden. Abbildung 1 zeigt die steigende Anzahl der wissenschaftlichen Publikationen rund um das Thema Führung bzw. Leadership, wobei die Zahl der Suchanfragen im Management in den vergangenen Jahren ebenfalls stark zugenommen hat (vgl. Retzlaff, 2022, S. 2).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Wissenschaftliche Publikationen zum Thema Führung (Retzlaff, 2022, S. 3)
Vor dem Hintergrund dieser Entwicklungen erweist es sich als äußerst relevant, die unterschiedlichen Führungsstilein der Sozialen Arbeit zu untersuchen und zu analysieren, um herauszufinden, welcher Führungsansatz am besten dazu geeignetist, die Besonderheiten dieses Feldes zu erreichen. Außerdemist es wichtig zu verstehen, wie Führungskräfte in sozialen Organisationen ihre Mitarbeitenden führen und welchen Einfluss sie damit auf deren Motivation und Leistung haben.
Eine kritische Diskussion über die Bedeutung von Führung und deren Auswirkungen auf die Mitarbeitermotivation in sozialen Organisationen ist für die Soziale Arbeit von großer Relevanz. Die Mitarbeitenden in diesem Bereich sind oft mit komplexen und herausfordernden Situationen konfrontiert und benötigen eine angemessene Führung, um ihre Arbeit effektiv und erfolgreich durchführen zu können. Eine effektive Führung könnte nicht nur die Mitarbeitermotivation erhöhen, sondern auch die Qualität der Dienstleistungen verbessern und die Effektivität sozialer Organisationen steigern.
Durch eine kritische Auseinandersetzung mit den verschiedenen Führungsstilen und deren Auswirkungen auf die Mitarbeitermotivation in sozialen Organisationen kann ein besseres Verständnis dafür geschaffen werden, wie Führung in der Sozialen Arbeit gestaltet werden sollte. Die Ergebnisse der Arbeit können dazu beitragen, bewährte Verfahren zu identifizieren und zu implementieren, um die Mitarbeitermotivation zu steigern und die Effektivität sozialer Organisationen zu verbessern. Die vorliegende Arbeit ist somit von großer Bedeutung für die Soziale Arbeit und kann einen wichtigen Beitrag zur Weiterentwicklung des Führungskonzepts in diesem Bereich leisten.
In dieser Arbeit wird eine umfassende Literaturanalyse der Führungsstile in der Sozialen Arbeit durchgeführt. Hierbei liegt der Fokus auf der These, dass der Führungsstil einen signifikanten Einfluss auf die Motivation der Mitarbeitenden in sozialen Organisationen hat. Folgende Forschungsfragen bilden das Fundament dieser Untersuchung:
-Was wird unter Führungsstilen und Führungskonzepten verstanden und wie werden sie unterschieden?
-Welcher Führungsstil ist für die Soziale Arbeit relevant?
-Welche spezifischen professionellen Kompetenzen bringen Sozialarbeitende als Führungskraft mit?
-Welche theoretischen Grundlagen sind für die Mitarbeitermotivation in der Sozialen Arbeit von zentraler Bedeutung?
-Inwiefern wirkt sich der Führungsstil auf die Motivation der Mitarbeitenden aus?
Das Ziel dieser Arbeit ist es, das Verständnis von Führungsstilen und -konzepten in der Sozialen Arbeit zu klären und den Einfluss des Führungsstils auf die Motivation der Mitarbeitenden zu untersuchen. Dabei werden die unterschiedlichen Führungsstile definiert und ihre Anwendbarkeit in der Sozialen Arbeit betrachtet. Zudem werden die spezifischen Kompetenzen von Sozialarbeitenden als Führungskräfte untersucht und die Bedeutung der theoretischen Grundlagen für die Mitarbeitermotivation erläutert. Die wissenschaftliche Arbeit befasst sich somit mit der Analyse der Zusammenhänge zwischen Führungsstil, professionellen Kompetenzen und Mitarbeitermotivation in der Sozialen Arbeit.
Diese Bachelorarbeit beschäftigt sich mit dem Thema Führungsstile in der Sozialen Arbeit und ist folgendermaßen aufgebaut. Zu Beginn der Arbeit wird zunächst eine allgemeine Definition von Führung gegeben und anschließend verschiedene Aspekte von Führung näher erläutert. Dazu gehören die etymologische Herkunft des Begriffs, sowie funktionale, personale, eigenschaftsorientierte, prozessuale und zusammenfassende Führungsdefinitionen. Darauf folgt eine Übersicht über verschiedene Führungsstile, von traditionellen bis hin zu modernen. Abschließend werden Führungstechniken im Sinne der Management-By- Techniken beschrieben.
Im zweiten Kapitel wird das Thema Motivation beleuchtet. Hier werden zunächst eine Definition und die Unterscheidung zwischen extrinsischer und intrinsischer Motivation erläutert. Es werden verschiedene Motivationstheorien wie die Bedürfnispyramide von Maslow, die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg, die Theorie von Vroom und die Zielsetzungstheorie von Locke beschrieben. Abschließend wird auf die Bedeutung von Führungskräften und deren Einfluss auf die Mitarbeitermotivation eingegangen.
Der dritte Abschnitt beinhaltet eine Perspektive auf die sozialarbeiterische Praxis im Sinne der Führung und Motivation. Dahingehend werden relevante Führungsstile für die Soziale Arbeit identifiziert und die Kompetenzen beschrieben, die Sozialarbeitende als Führungskräfte besitzen sollten. Dazu zählen Fachkompetenz, Selbstkompetenz, Sozialkompetenz, Methodenkompetenz, strategisch -organisatorische Kompetenz und sozialpolitische Kompetenz. Zudem werden am Ende des Abschnitts Herausforderungen in sozialen Organisationen sowie Motive und Anreize in der Sozialen Arbeit verdeutlicht. Das Kapitel endet mit einigen Handlungsempfehlungen für die Führung in der Sozialen Arbeit.
Im vierten Kapitel werden die bereits genannten Fragestellungen untersucht und Aussagen zur Beantwortung dieser Fragen getroffen. Die Ergebnisse werden abschließend diskutiert.
Zuletzt wird im fünften Kapitel ein Fazit gezogen und ein Ausblick auf mögliche zukünftige Forschungen gegeben.
In der Bachelorarbeit wird eine systematische Literaturrecherche zum Thema „Führungsstile in der Sozialen Arbeit“ durchgeführt. Zunächst werden relevante Suchbegriffe definiert, einschließlich „Soziale Arbeit“, „Führung“, „Führungsstile“, „Motivation“, „Mitarbeitermotivation “, „Non-Profit-Organisation“ und „Soziale Organisation “. Anschließend werden anhand dieser Suchbegriffe in verschiedenen Datenbanken, wie Online-Bibliothekskataloge, Bibliotheken von Hochschulen und Google Scholar, relevante Literaturquellen im deutsch- als auch englischsprachigen Raum gesucht.
Bei der Überprüfung der Suchergebnisse werden nur wichtige Textabschnitte, wie Abstracts, Gliederungen, Einleitungen und Fazits, gelesen. Falls eine Quelle für die bereits genannten Forschungsfrage relevant ist, wird sie anhand von Fragen überprüft, um zu bestimmen, ob sie hilfreich ist und wichtige Informationen für die Forschungsfrage enthält.
Nach der Überprüfung dieser Suchergebnisse werden die für die Forschungsfrage relevanten Literaturquellen ausgewählt. Hierbei werden Fragen gestellt, um zu bestimmen, welche Frage sich die verfassende Person beschäftigt, welche Schlüsselbegriffe in der Quelle vorkommen, welche Theorien und Methoden verwendet werden und welche Ergebnisse und Schlussfolgerungen gezogen werden. Außerdem wird die Vertrauenswürdigkeit und Relevanz der Quelle für das Verständnis des Themas überprüft.
Zuletzt werden die ausgewählten Literaturquellen in der korrekten Zitierweise dokumentiert und relevante Informationen notiert, um ein versehentliches Plagiat zu vermeiden und die Quelle jederzeit wiederzufinden.
Dieses Kapitel bietet einen Überblick über das Thema Führung. Dabei geht es auf die Bedeutung und ausgewählten Definitionen von Führung ein und stellt verschiedene Führungsstile und -konzepte vor. Dies soll ein Verständnis für das Handlungsfeld vermitteln und die Grundlage für die Anforderungen und Erwartungen an die Führungskraft in der Sozialen Arbeit bilden, die im Mittelpunkt dieser Arbeit stehen.
Ein erstes Verständnis von Führung wird im Folgenden durch einen etymologischen Ansatz gewonnen, d.h. durch das Herkommen einer Begrifflichkeit aus seiner ursprünglichen Bedeutung. Das deutsche Verb „führen" steht unmittelbar mit „fahren machen “ oder „in Bewegung bringen “ in Verbindung. Während das englische Wort „lead" seine Wurzeln aus dem altenglischen „lithan " (gehen, reisen, wandern) hat, das althochdeutsche „lidan“ besitzt dahingehend dieselbe Bedeutung (vgl. Blessin & Wick, 2014, S. 24).
Weiterhin erhält „lead“ im 9. Jahrhundert die Bedeutung, jemanden mitzunehmen sowie auch eine Person oder ein Tier an einen Ort zu bringen. Im 19. Jahrhundert wurde die Bedeutung dieser Handlung weiter abstrahiert und beinhaltet seitdem auch die Überzeugung oder Beratung von Personen sowie die Argumentation von Entscheidungen. Demnach bedeutete „Leadership“ nach einem Weg zu suchen und Reisende zu begleiten. Laut der Erklärung hängt dies unmittelbar mit der Rolle des Lehrenden zusammen (vgl. Herzka, 2013, S. 24).
Peter Gilbert beschreibt Führungskräfte auch als Menschen, die sowohl die Rolle des Lehrers als auch die des Wegweisers übernehmen (vgl. Gilbert, 2009, S. 106).
Neben den englischen Wurzeln bezieht sich das deutsche Verb „leiten" darauf, etwas in Gang zu bringen oder voranzugehen. Französische Wortbildungen wie „gestiori “ oder „meneur/meneuse“ hingegen, kommen im Deutschen nicht vor, jedoch findet sich das französische Verb „diriger“ in „dirigieren “ und „Direktor“ wieder. Auch das Wort „commander“ entspricht dem deutschen „Kommandieren“ und „Kommandeur“. „Chef“ stammt hingegen vom lateinischen Wort „Caput“ (Haupt) ab und ist somit eng mit dem Wort „Kapital“ verwandt. Das griechische Wort „archeiri“ ist die Grundlage vieler Wortkombinationen, wie Hierarchie, Autarkie, Monarchie, Oligarchie. Endungen auf „-kratie“, zum Beispiel Autokratie und Demokratie, stammen von „kratikos“ ab und bedeuten übersetzt Macht und Stärke (vgl. Blessin & Wick, 2014, S. 24).
In diesem Kapitel werden unterschiedliche Definitionen von Führung und ihre Bedeutung für die Organisation behandelt. Um die Nachvollziehbarkeit zu erleichtern, werden mithilfe einer graphischen Übersichtsdarstellung fünf verschiedene Führungsdefinitionen miteinander verglichen und Begründungen für die ausgewählten Führungsverständnisse erläutert. Die Wahl dieser fünf Definitionen basiert auf ihrer weitverbreiteten Anwendung in der Praxis und der Forschung sowie ihrer Relevanz für die heutige Arbeitswelt. Durch die Diskussion soll ein tieferes Verständnis für die Bedeutung von Führungin Organisationen entwickelt werden.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tabelle 1: Veranschaulichung verschiedener Führungsdefinitionen
(Eigene Darstellung in Anlehnung an Hügelmeyer & Glöggler, 2020, S. 15 ff.)
Nachdem in diesem Kapitel ein Überblick über verschiedene Führungsdefinitionen dargestellt wurde, ist es wichtig zu betonen, dass die folgende Reihenfolge keine Wertung der einzelnen Ansätze beinhaltet. Vielmehr sollen die unterschiedlichen Führungsdefinitionen dazu dienen, ein Verständnis dafür zu entwickeln, wie Führung verstanden werden kann und welche Aspekte dabei eine Rolle spielen. Es wird deutlich, dass Führung ein komplexes und vielschichtiges Thema ist und verschiedene Ansätze und Modelle existieren, die je nach Kontext und Zielsetzung eingesetzt werden können.
Abgesehen vom Wortursprung existieren viele weitere Definitionen zum Begriff „Führung“. Eine der Begriffserklärungen stellt die funktionale Führungsdefinition von Hersey und Blanchard (1988) dar. „Führung hat Zweck und nimmt Einfluss.“ Diese Formulierung gibt es auch in verschiedenen sozialwissenschaftlichen Varianten von unterschiedlichen Autoren. Ein Beispiel hierfür wäre: „Führung ist eine Handlung, Menschen zu einem bestimmten Zweck von A nach B zu bewegen und entsprechende Handlungen und Entscheidungen zu tätigen, welche die Zielerreichung ermöglichen oder erleichtern.“ Diese Definition ist ebenso funktional und im Prinzip identisch, jedoch wird sie in einer komplizierteren Weise ausgedrückt (vgl. Hügelmeyer & Glöggler, 2020, S. 15 f.).
Die Mitarbeitende sind nach heutigem Verständnis der eine Mittelpunkt des Führungshandelns, das Ziel des Führungshandelns der andere. Beides ist für eine gute Führung notwendig. Sehr funktionale Verständnisse berücksichtigen jedoch nur die Zielebene. Dies hat zur Folge, dass die geführten Mitarbeitenden auf ihre Grundfunktion reduziert werden. Sie werden zu einem Werkzeug ihrer Zielerreichung. Dabei findet zu einem gewissen Grad eine Entmenschlichung statt. Allerdings gibt es Elemente jeder Führungsaufgabe, bei denen eine Führungskraft auch funktional reagieren muss. Dies ist beispielsweise bei allen Sicherheitsfragen der Fall. Hier zeigt sich, dass die Erledigung von Aufgaben, die zur Aufrechterhaltung der Sicherheit notwendig sind, vor den Bedürfnissen nach Wachstum und Selbstverwirklichung stehen (vgl. Hügelmeyer & Glöggler, 2020, S. 15 f.).
Weiterhin ist zu erwähnen, dass die funktionale Führungsdefinition den Fokus auf die Aufgaben und Funktionen legt, die für die Steuerung der betrieblichen Prozesse und die Erreichung von Zielen notwendig sind. Dabei geht es um eine ganzheitliche Betrachtung, die unabhängig von der Führungsebene erfolgt. Es geht also nicht nur um die Führungskraft an der Spitze, sondern um alle Führungskräfte in einem Unternehmen (vgl. Hammer, 2015, S. 4).
Die funktionale Führungskraft hat dabei die Aufgabe, die betrieblichen Prozesse zu planen, zu organisieren, zu initiieren und zu kontrollieren. Dies schließt auch die Mitarbeiterführung mit ein. Denn nur wenn die Mitarbeitenden motiviert und zielorientiert arbeiten, können die betrieblichen Prozesse erfolgreich umgesetzt werden (vgl. ebd.).
Ergänzend dazu betont Böhmer, dass funktionale Führung eine Rolle bei der Generierung von Entscheidungen spielen, indem sie Erwartungen schafft und diese in Entscheidungen umsetzt. Hierbei geht es nicht darum, eine Lösung für die Organisation zu bieten, sondern vielmehr darum, die Organisation selbst als Lösung zu betrachten. Führung dient dabei als Kommunikationsmittel, um Erwartungen und Entscheidungen zu verknüpfen und mit den Kontingenzen umzugehen, die damit verbunden sind. Durch die Gestaltung von alternativen Erwartungen wird die Überlebenssicherung der Organisation gewährleistet und Führung bildet somit die Differenzen in der Organisation ab, durch die sich diese konstituieren muss (vgl. Böhmer, 2014, S. 28).
Demgegenüber steht das personale Führungsverständnis, welches Rupert Lay zugeschrieben wird. Dieses Führungsverständnis betont die Würde, Rechte, Freiheiten und Entfaltungsmöglichkeiten der Mitarbeitenden. Es geht davon aus, dass Arbeitgeber zwar über die Arbeitskraft der Arbeitnehmenden verfügen können, jedoch nicht über deren Individuum oder Denkweise. Die Praxis zeigt, dass dieses Recht auf freie Persönlichkeitsentfaltung oft vernachlässigt wird, was sich in steigenden Burn-out-Raten und häufigem Wechseln von Mitarbeitenden ausdrückt. Daher ist das personale Führungsverständnis ein aktuelles Thema (vgl. Hügelmeyer & Glöggler, 2020, S. 16).
Die personale Definition vermittelt auch eine allgemeine Vorstellung davon, was die primären Verantwortungsbereiche von Führungskräften sein sollten. Da viele Menschen ihr Verhalten nicht ändern wollen, müssen Change-ManagementTechniken den Führungskräften bekannt sein, wenn Führung als gezielte Beeinflussung eines bestimmten Verhaltens definiert werden soll. Führung ist der Prozess der Umsetzung langfristiger Veränderungen, der mit routinemäßigen Eingriffen in die persönliche Komfortzone der Mitarbeitenden einhergeht. Um dies zu bewältigen, müssen die Führungskräfte über ein hohes Maß an Konfliktfähigkeit verfügen. Widerstände der Mitarbeitenden sind in dieser Situation zu erwarten und müssen professionell gehandhabt werden. Selten hört es bei einfachen Widerständen auf. Es gibt Personen, die von Natur aus ängstlich und vorsichtig sind oder die aufgrund ihres Persönlichkeitstyps auf relevante Veränderungen mit offenkundigen Ängsten und klinischen Symptomen wie gastrointestinale, kardiovaskuläre und psychische Probleme reagieren. Die Schwierigkeit für Führungskräfte liegt hier darin, Menschen durch Veränderung emotional zu begleiten. Führungskraft zu sein stellt damit einen eigenständigen Beruf dar (vgl. Hügelmeyer & Glöggler, 2020, S. 17).
Weiterhin wird die personale Führung auch als Mitarbeiter- oder Personalführung bezeichnet und hat das Ziel, das Verhalten von Mitarbeitenden zu beeinflussen. Im Angelsächsischen wird hierfür der Begriff "Leadership" verwendet, der jedoch eine viel weiter gefasste Definition von Führung hat als im deutschsprachigen Raum (vgl. Hammer, 2015, S. 3).
Personale Führung findet immer innerhalb des strukturellen Rahmens eines Unternehmens statt. Im Zentrum der strukturellen Führung stehen gemeinsam geteilte Werte und Normen, Ziele und Mittel bzw. Instrumente sowie die Verteilung von Aufgaben und Kompetenzen. Diese Vorgaben werden von der Führungskraft situativ interpretiert, modifiziert, kommuniziert und umgesetzt. Sie dienen auch als Sollwerte für die eigenverantwortliche Mitarbeiterführung. Schließlich sind diese Vorgaben auch für die Selbstorganisation und die Beeinflussung der Führungspersonen durch die Mitarbeitenden von Bedeutung (vgl. Jörg & Steiger, 2019, S. 159 f.).
Die eigenschaftsorientierte Führungsdefinition geht davon aus, dass stabile Eigenschaften, insbesondere die Persönlichkeit, ausschlaggebend für den Führungserfolg sind. Hierbei wird angenommen, dass erfolgreiche Führungskräfte durch bestimmte Persönlichkeitsmerkmale gekennzeichnet sind, die die charakterlichen Merkmale von Menschen umfassen. Die Fähigkeit der Führungskraft, eine hohe Arbeitsleistung und -zufriedenheit zu erzeugen, hängt demnach von personenspezifischen Eigenschaften ab, wie beispielsweise Intelligenz, Belastbarkeit, Entschlossenheit, Integrität und Selbstvertrauen. Insgesamt wird der Persönlichkeit der Führungskraft eine besondere Bedeutung beigemessen, da sie als zentrale Ursache des Führungserfolgs angesehen wird (vgl. Huf, 2022, S. 119).
Frühe Studien von Bird und Stogdill haben eine Vielzahl von Eigenschaften identifiziert, die erfolgreiche Führungspersonen ausmachen, wie beispielsweise Intelligenz, Aufmerksamkeit, Ausdauer, Selbstvertrauen, Initiative, Maskulinität, Dominanz und Extraversion. Obwohl bestimmte Eigenschaften auch heute noch als förderlich für erfolgreiche Führung angesehen werden, konnte bis heute nicht eindeutig bewiesen werden, welche Eigenschaften übersituativ immer dem Führungserfolg zuträglich sind. Darüber hinaus wird in dieser Theorie der Einfluss der Geführten grundsätzlich vernachlässigt. In jüngster Zeit erlebt dieser Ansatz jedoch eine Renaissance, indem der Einfluss von Persönlichkeitseigenschaften und Charisma von Führungspersonen verstärkt untersucht wird (vgl. Pfister & Neumann, 2019, S. 43).
Weiterführend unterscheidet Northouse zwischen dem Prozess und den Eigenschaften der Führungskraft. So stellt sich die Frage, ob Führung nun eine Eigenschaft oder ein Prozess ist. Northouselistet in der Zusammenfassung seiner Forschung folgende Merkmale als die wichtigsten für Führung auf: Intelligenz, Selbstvertrauen, Entschlossenheit, Integrität und Kontaktfreudigkeit (vgl. Retzlaff, 2022, S. 13 f.).
Laut Blanchard und Hodgesist Führung der Prozess der Einflussnahme. Jemand wird zu einer Führungskraft, wenn er sich bemüht, die Meinungen, das Verhalten oder die Entwicklung anderer sowohl in einem beruflichen als auch in einem persönlichen Umfeld zu beeinflussen (vgl. Retzlaff, 2022, S. 14).
Die prozessuale Führungsdefinition geht davon aus, dass Führung als ein dynamischer und situationsbezogener Prozess betrachtet werden sollte, der sich zwischen Führenden und Geführten im Zeitablauf durch ihr Handeln ergibt. Dabei spielen prozessuale Merkmale eine wichtige Rolle. Diese Dimension berücksichtigt somit die Interaktion zwischen Führenden und Geführten sowie die situativen Gegebenheiten, die Einfluss auf den Führungsprozess haben (vgl. Hammer, 2015, S. 4).
Weiterhin bezieht sich diese Führungsdefinition auf den Prozess der Beeinflussung und Motivation von Geführten durch eine Führungskraft zur Erreichung bestimmter Ziele. Die Führungskraft nutzt hierbei verschiedene Ressourcen, um die Geführten zu beeinflussen und zu motivieren. Der Erfolg dieses Prozesses hängt auch davon ab, wie die Führungskraft von den Geführten wahrgenommen wird, ob als Führungskraft oder Nicht-Führungskraft (vgl. Özbek-Potthoff, 2014, S. 3).1
Ant bietet eine Zusammenfassung aus einem umfangreichen Corpus von Führungsdefinitionen. Gemäß seiner Analyse ist Führung ein bewusster und zielgerichteter Einflussprozess, der darauf abzielt, das Verhalten und Handeln von Individuen oder Gruppen in mehr oder weniger strukturierten Arbeitssituationen zu verändern. Hierbei werden entsprechende Mittel, Instrumente, Methoden und Strategien eingesetzt, um die Ziele einer Organisation zu erreichen und die dazugehörigen Aufgaben zu erfüllen. Führung kann als soziales Einflussverhalten angesehen werden, das von Personen ausgeübt wird, die innerhalb einer Organisation eine Führungsrolle einnehmen oder ihnen zugewiesen wurde (vgl. Ant, 2021, S. 105, 112).2
Führungskräfte müssen in der Lage sein, eine Vielzahl an Strategien, Mitteln, Techniken und Verhaltensweisen einzusetzen, um effektiv zu führen. Diese umfassen Konzipieren, Analysieren, Entscheiden, Planen, Organisieren, Kommunizieren, Motivieren, Überzeugen, Vormachen, Erklären, Implementieren, Kritisieren und Evaluieren (vgl. ebd.).
Dies erklärt im Wesentlichen, was mit Führung gemeint ist.3 Wie dies sich von den Führungsstilen unterscheidet, wird im weiteren Verlauf beschrieben.
Zusammenfassend gibt es verschiedene Ansätze zur Definition von Führung, die unterschiedliche Schwerpunkte setzen. Die funktionale Führungsdefinition legt den Fokus auf die Rolle der Mitarbeitenden bei der Zielerreichung, während das personale Führungsverständnis die Entfaltungsmöglichkeiten der Mitarbeitenden betont. Die eigenschaftsorientierte Führungsdefinition setzt auf bestimmte Persönlichkeitsmerkmale erfolgreicher Führungskräfte, während die prozessuale Führungsdefinition betont, dass Führung ein dynamischer und situativer Prozess ist.
Trotz dieser Unterschiede gibt es Gemeinsamkeiten in den verschiedenen Führungsdefinitionen. Alle Definitionen betonen die Bedeutung der Beeinflussung und Motivation von Mitarbeitenden zur Zielerreichung und die Notwendigkeit, über eine Vielzahl von Fähigkeiten wie Planung, Organisation, Kommunikation und Motivation zu verfügen.
Abschließend lässt sich sagen, dass Führung ein komplexer und dynamischer Prozess ist, der auf die Erreichung von Zielen ausgerichtet ist und sowohl die Mitarbeitenden als auch die Organisation im Blick hat. Die konkrete Umsetzung von Führung hängt dabei von verschiedenen Faktoren ab, wie beispielsweise der Führungskraft, den Mitarbeitenden und der konkreten Situation.
Das nachfolgende Kapitel beinhaltet verschiedene Definitionen des Begriffs Führungsstil und bietet einen Überblick über relevante Führungsstile in der aktuellen Forschung.
Eine erste Definition des Begriffs Führungsstil unterstreicht das regelmäßige Verhalten und die grundlegenden Einstellungen einer Führungskraft, die für die Gestaltung des Umgangs mit Mitarbeitenden, der Erfüllung von Aufgaben und des Erfolgs des Unternehmens relevant sind. Diese Verhaltensmuster sind konsistent und haben einen maßgeblichen Einfluss auf den Führungserfolg (vgl. Kraus & Kreitenweis, 2020, S. 193).
Eine alternative Definition bezieht sich auf die Interaktion und Zusammenarbeit zwischen Führungskraft und Geführten, die für eine wirksame Führung erforderlich sind (vgl. Herzka, 2013, S. 24).
Laut Baumgarten ist Führungsstil ein beschreibbares Muster konsistenten Führungsverhaltens, das durch bestimmte charakteristische Eigenschaften ausgeprägt ist (vgl. Baumgarten, 2019, S. 16).
Demnach gilt für diese Arbeit das Verständnis von Führungsstil als ein konsistentes Muster von Verhaltensweisen und Einstellungen, die eine Führungskraft bei der Interaktion und Zusammenarbeit mit Mitarbeitenden zeigt und einen maßgeblichen Einfluss auf den Erfolg des Unternehmens haben.
In diesem Unterkapitel wird ein Überblick über ausgewählte Führungsstile gegeben, welche in Form einer Tabelle dargestellt werden. Dabei werden die wichtigsten Vertreter sowie die relevanten Dimensionen der einzelnen Führungsstile verdeutlicht.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tabelle 2: Veranschaulichung verschiedener Führungsstile
(Eigene Darstellung in Anlehnung an Steffen, 2020, S. 75-79)
Nachdem ein Überblick über verschiedene Führungsstile gegeben wurde, ist es von Bedeutung zu betonen, dass die dargestellte Reihenfolge keine Wertung der einzelnen Stileimpliziert. Die unterschiedlichen Führungsstile sind vielmehr dazu da, ein umfassendes Verständnis dafür zu entwickeln, welche Ansätze in der Führungsforschung existieren und welche Vor- und Nachteile sie mit sich bringen. Es wird deutlich, dass jeder Führungsstil spezifische Merkmale und Charakteristika hat, die in verschiedenen Kontexten und Zielsetzungen zum Einsatz kommen können.
Die traditionellen Führungsstile, bestehend aus autokratischen, patriarchalischen, charismatischen und bürokratischen Ansätzen, zeichnen sich durch eine typologisierende Analyseperspektive aus. Diese Führungsstile sind gekennzeichnet durch bipolar angeordnete Eigenschaften und Verhaltensmuster, die von Führungspersönlichkeiten ausgeübt werden. Die Wurzeln dieser traditionellen Führungsstile können auf die idealtypischen Formen der Herrschaft von Max Weber zurückgeführt werden, die auf einem Eigenschaftsansatz basieren (vgl. Pipus, 2015, S. 34).
Weber stellte sich die Frage, warum sich Menschen unterwerfen und erkannte drei Gründe, die er in drei Formen der Herrschaft formulierte. Die traditionellen Führungsstile unterscheiden sich durch die Art und Weise, wie Führung ausgeübt wird, durch die Art der Führung und ihrer organisatorischen Formen sowie durch die jeweilige Rechtfertigung der Existenz der Führungskraft. Die Mitarbeitenden werden in diesem Kontext stets als Befehlsempfänger und ausführende Elemente betrachtet (vgl. ebd.).
Der patriarchalische Führungsstil bezieht sich auf das Konzept der Autorität, welches von den sozialen Strukturen in Familien auf die Wirtschaft übertragen wurde. Es geht davon aus, dass der Führende in einer Position der absoluten Herrschaft gegenüber den Geführten steht, basierend auf einem Generationen- und Reifeunterschied. Der Patriarch, der aufgrund seines Eigentums die Führungsposition innehat, übt seine Macht aus, indem er Alleinentscheidungen trifft, ohne die Beteiligten anzuhören oder einzubeziehen. Die Geführten sind verpflichtet, Gehorsam zu leisten, auch in Bezug auf Detailanordnungen. Ein spezifisches Merkmal des patriarchalischen Führungsstils ist die Treue- und Fürsorgeverpflichtung, die heute jedoch keine Rolle mehr spielt, da diese Aufgabe größtenteils staatlichen Institutionen überlassen wird (vgl. Baumgarten, 2019, S. 34).
Dieser Führungsstil zeichnet sich durch eine starke Autorität aus, bei der die Entscheidungen ausschließlich von der Führungskraft getroffen werden. Es existiert eine strenge Hierarchie, bei der die Positionen klar definiert sind und ein enger Gehorsam von den Geführten erwartet wird. Die Disziplin ist ebenfalls ein wichtiger Bestandteil dieses Führungsstils, da es eine strikte Einhaltung von Regeln und Verhaltensmaßstäben erfordert. Diese traditionelle Herrschaft stellt einen klassisch patriarchalischen Führungsstil dar, bei dem die Führungskraft absolute Kontrolle ausübt (vgl. Achouri, 2015, S. 176).
Im Gegensatz zu anderen Führungsstilen versteht sich die Führungskraft im patriarchalischen Stil als Vaterfigur und versucht das Vertrauen ihrer Mitarbeitenden zu gewinnen. Ein Vorteil dieses Stils ist, dass das Vertrauen in die führende Person oft hoch ist, was für eine positive Arbeitsbeziehung von Vorteil sein kann. Allerdings kann ein Nachteil sein, dass Veränderungen und Flexibilität schwieriger umzusetzen sind, wenn die Führungskraft an traditionellen Ansichten und Werten festhält (vgl. Steffen, 2020, S. 78).
Der charismatische Führungsstil basiert auf der starken persönlichen Ausstrahlung einer Person, die sich durch magische Fähigkeiten, Offenbarungen, Heldentum oder Macht des Geistes und der Rede manifestiert. Hierbei spielt die starke Persönlichkeit eine entscheidende Rolle für die Anziehungskraft auf die Geführten (vgl. Achouri, 2015, S. 176).
Der charismatische Führungsstil ist gekennzeichnet durch das Vorhandensein bestimmter Eigenschaften bei der Führungsperson. Laut dem Modell von Robert House (1977) bestehen diese Eigenschaften aus Dominanz, starkem Selbstvertrauen, einem Bedürfnis nach Einfluss und einem ausgeprägten Glauben an die eigenen, als richtig angesehenen Werte (vgl. Lang & Rybnikova, 2014, S. 95).
Dieser Stil ist charakterisiert durch eine anziehende Führungspersönlichkeit, die sich aufihre Empathie und charismatische Ausstrahlung stützt. Ein Vorteil dieses Führungsstils ist, dass es zu einem hohen Engagement und einer starken Motivation der Geführten kommen kann. Allerdings besteht das Risiko, dass es zu einer ungleichen Balance zwischen Schein und Sinn kommen kann und dass eine Abhängigkeit von der Führungspersönlichkeit entstehen kann, was wiederum eine Einschränkung der Eigenverantwortung der Geführten zur Folge haben kann (vgl. Steffen, 2020, S. 76).
In einem autokratischen Führungsstil legt die Führungskraft die Arbeitsstrukturen fest und führt auf Distanz, wodurch Entscheidungsgrundlagen sowie übergreifende Ziele unklar bleiben (vgl. Achouri, 2015, S. 179).
Dieser Führungsstil ist geprägt von einem einheitlichen Willenszentrum an der Spitze der Organisationshierarchie. Die Organisationsmitglieder unterordnen ihre eigenen Zielvorstellungen bedingungslos den vom obersten Leitungsorgan formulierten Organisationszielen. Dieser Führungsstil basiert auf einem strikten Hierarchiesystem und ermöglichte in der Vergangenheit den Aufbau großer Organisationen wie z.B. Kirchen. Ursprünglich war die Führung auf Gottesgnadentum ausgerichtet, heute auf Eigentum. Das oberste Leitungsorgan führt nicht direkt, sondern bedient sich eines hierarchisch gegliederten Führungsapparates (vgl. Baumgarten, 2019, S. 37).
Im Rahmen des autokratischen Führungsstils werden alle Entscheidungen von einer Alleinherrscherfigur getroffen, die innerhalb einer streng hierarchischen Struktur operiert. Die Befehle, die von dieser Führungspersönlichkeit ausgehen, gelten als Gesetz und bedürfen keiner Diskussion oder Abstimmung. Die Geführten sind verpflichtet, unbedingten Gehorsam zu zeigen, ohne Widerspruch oder konstruktive Kritik zu äußern. Einer der Vorteile dieses Führungssti ls ist die schnelle Entscheidungsfindung, ohne langwierige Prozesse. Allerdings besteht auch das Risiko, dass Kreativität und Innovationen durch die mangelnde Möglichkeit zur Beteiligung und kritischen Diskussion eingeschränkt werden (vgl. Steffen, 2020, S. 75).
Der bürokratische Führungsstil zeichnet sich durch eine Abkehr von der Willkür eines Alleinherrschers hin zu Legalität, Reglement und fachlicher Kompetenz. Dieses System ist gekennzeichnet durch Arbeitsteilung basierend auf Spezialisierung, eine Hierarchie, abstrakte Regelungen zur Festlegung von Rechten und Pflichten, Verfahrensweisen für die Erledigung von Arbeitssituationen, Unpersönlichkeit der zwischenmenschlichen Beziehungen und Beförderung aufgrund fachlicher Kompetenz. Darüber hinaus sichert das System abstrakter Regelungen eine Disziplinierung der obersten Führungskräfte (vgl. Baumgarten, 2019, S. 38).
Im bürokratischen Führungsstil wird alles nach festgelegten Regeln und Vorschriften ausgeführt. Die Führungspositionen sind in der Regel auf bestimmte Zeit besetzt. Der Vorteil dieses Stils liegt darin, dass alle Prozesse bis ins kleinste Detail geregelt sind und es für jede Situation Richtlinien und Regeln gibt. Diese Strukturen können den Geführten Sicherheit bieten, das dies als Leitfaden benötigt. Allerdings besteht ein Nachteil darin, dass kein Freiraum für flexible Entscheidungen vorhanden ist und die Selbstständigkeit der Geführten eingeschränkt wird (vgl. Steffen, 2020, S. 76).
Traditionelle Führungsstile wurden im Laufe der Zeit anpassungsbedürftig, da sich die Mitarbeitenden weiter qualifizierten und an Entscheidungsprozessen teilnehmen wollten. Kurt Lewin forschte auf der Basis des Verhaltensansatzes und konzipierte drei klassische Führungsstile, die das Auftreten der Führungskraft gegenüber ihren Mitarbeitenden betonen und die Bedeutung von Persönlichkeitseigenschaften für eine erfolgreiche Führung hervorheben. Zu den klassischen Führungsstilen gehören demnach der autoritäre, der Laissez-faire sowie der demokratisch-kooperative Führungsstil (vgl. Pipus, 2015, S. 39).
Beim autoritären Führungsstil stehen Kontrolle, Befehlsgebung und Korrektur im Vordergrund. Vorteilhaft ist, dass Kompetenzen klar definiert und reguliert sind und dass die Entscheidungsbefugnisse und Verantwortung bei einer Person liegen. Allerdings besteht auch ein hoher Druck auf der Führungskraft und das Mit- spracherecht und die Handlungsspielräume für die Geführten sind sehr begrenzt. Eigenverantwortung ist ein Fremdwort und kann auch im Bedarfsfall kaum eingefordert werden (vgl. Steffen, 2020, S. 75).
Trotz dessen ermöglicht dieser Führungsstil ein schnelles Handeln der Führungskraft, während er auf der anderen Seite eine demotivierende Wirkung auf die Geführten haben kann (vgl. Hofert, 2021, S. 45).
Der Laisser-faire Führungsstil ist ein Führungsstil, bei dem die Mitarbeitenden einen großen Freiraum erhalten, was motivierend sein kann, aber auch zu Disziplin- und Orientierungslosigkeit führen kann. Es wurdein den Iowa-Studien festgestellt, dass ohne Führung zu schlechten Ergebnissen und aggressivem Verhalten führen kann, weshalb es abgeleitet wurde, dass jede Art von Führung besser ist als keine (oder Laisser-faire) Führung (vgl. Achouri, 2015, S. 179).
Dieser Führungsstil bedeutet für die Geführten, dass sie selbst entscheiden, wie sie ihre Aufgaben erledigen. Es gibt einen großen Freiraum, was motivierend sein kann, aber auch dazu führen kann, dass es keine klaren Anweisungen gibt. Eigenverantwortung und Selbstbestimmung sind wichtige Aspekte dieses Führungsstils, aber es kann auch zu Konflikten und Unklarheiten kommen, wenn es keine Führungskraft gibt, die eingreift (vgl. Steffen, 2020, S. 77).
Bei der Betrachtung der Laissez-faire Führung wird die Notwendigkeit eines gestaltenden Elements und menschlicher Zuwendung deutlich . Der Führungsstil gibt den Geführten zwar viel Freiraum, birgt jedoch Desorientierung und die fehlende Anleitung der Geführten, sich selbst zu organisieren (vgl. Hofert, 2021, S. 45).
Im demokratisch-kooperativen Führungsstil arbeitet die Führungskraft eng mit den Mitarbeitenden zusammen. Entscheidungen werden gemeinsam getroffen, wodurch die Führungskraft viele Aufgaben an die Geführten delegieren kann. Dies führt zu einer hohen Übernahme von Verantwortung durch die Geführten. Dieser Stil bietet den Geführten Handlungsspielräume, aber auch einen höheren Kommunikations- und Informationsaufwand (vgl. Steffen, 2020, S. 76).
Der demokratische oder auch kooperative Führungsstil ist ein Führungsstil, bei dem die Führungskraft ihre Geführten ermutigt, an Diskussionen und Entscheidungen bezüglich der Arbeitsaufgaben teilzunehmen. Die Führungskraft bietet Rat, Lob und Kritik (vgl. Hügelmeyer & Glöggler, 2020, S. 179).
Dieser Führungsstil fördert die Motivation und ermöglicht es den Menschen, sich selbst zu organisieren. Er legt den Fokus auf den Austausch und die Interaktion und unterstützt die Entwicklung von Selbstverantwortung. Allerdings ist in Situationen, in denen schnelle Entscheidungen erforderlich sind, ein autoritärer Führungsstil möglicherweise überlegen. In einer Welt, die die Vielfalt von Perspektiven, Erfahrungen und Wissen braucht, ist der demokratisch-kooperative Stil jedoch überlegen (vgl. Hofert, 2021, S. 45).
Moderne Führungsstile sind eine Kombination aus verschiedenen Ansätzen, die sich an den Bedürfnissen und Anforderungen der jeweiligen Situation anpassen. Im Alltag in Organisationen wird oft ein demokratischer Führungsstil bevorzugt, aber in Krisensituationen können die Vorteile eines autoritären Führungsstils überwiegen. Wissenschaftler beschäftigen sich seither damit, wie Führungskräfte die vorgegebenen Ziele erreichen und erfolgreich Veränderungsprozesse gestalten können (vgl. Pastoors, Becker, Ebert, & Auge, 2019, S. 5).
Der dienende Führungsstil legt das Augenmerk auf das Aufbauen einer Gemeinschaft, Stärkung von Teamwork und Teilung von Macht. Dieser Führungsstil, der seinen Ursprung in den Arbeiten von Greenleaf in den 1970er-Jahren hat, aber in jüngster Zeit an Popularität gewinnt, fokussiert sich auf die Bedürfnisse der Mitarbeitenden und hilftihnen, kompetenter, freier und autonomer zu werden. Die Führungskraft bezieht Empathie, Zuhören und Verbundenheit mit den Mitarbeitenden ein, hat aber auch gefestigte Grundüberzeugungen und einen zukunftsgerichteten Weitblick (vgl. Tillmann, Hüttermann, & Boerner, 2022, S. 209 f.).
Ein solches Führungsverhalten führt bei den Mitarbeitenden zu hoher Motivation und Engagement. Darüber hinaus wird die Führungskraft als Partner und Unterstützer bei der Entwicklung und dem Erreichen von gemeinsamen Zielen wahrgenommen (vgl. Steffen, 2020, S. 77).
Durch eine persönliche, unterstützende und entwicklungsorientierte Verbindung mit ihren Mitarbeitenden signalisiert eine dienende Führungskraft ein hohes Maß an Verlässlichkeit und positiven Grundabsichten, was die Vertrauensneigung der Mitarbeitenden stärkt. Empirische Untersuchungen zeigen, dass dieser Führungsstil auch zur Entwicklung von affektivem Vertrauen beiträgt (vgl. Tillmann, Hüttermann, & Boerner, 2022, S. 209 f.).
Um Vertrauen zu entwickeln, ist es für eine dienende Führungskraft wichtig, die Mitarbeitenden in essenzielle Entscheidungsprozesse einzubinden und die Kontrolle von Prozessen zu teilen. Dies schafft Freiräume für die Entwicklung der Mitarbeitenden und zeigt Vertrauen in ihre Fähigkeiten. Ein beständiger Informationsfluss ist ebenfalls wichtig, um Vertrauen zu entwickeln (vgl. ebd.).
Ein Nachteil des dienenden Führungsstils besteht darin, dass Personen, welche an klare Vorgaben und Richtlinien gewöhnt sind, sich erst an diesen Stil gewöhnen und ihn erlernen müssen. (vgl. Steffen, 2020, S. 77)
Der transaktionale Führungsstil basiert auf einem Austauschverhältnis zwischen einer Führungskraft und ihren Mitarbeitenden. Es handelt sich um ein Konzept, das auf Management by Objectives (Zielvereinbarungen) aufbaut und in dem Ziele, Regeln und Erwartungen an Mitarbeitende klar definiert werden. Vorteile sind die Erreichung von Zielen, klare Handlungssicherheit und ein Gefühl von Transparenz und Gerechtigkeit. Nachteile sind extrinsische Motivation, emotionales Abstumpfen, Einschränkung von Innovation und Kreativität und geringe Autonomie und Handlungsspielraum für Mitarbeitende (vgl. Helmold, 2022, S. 24).
Beim transaktionalen Führungsstil sitzt der Schwerpunkt auf Belohnungen und Bestrafungen. Diese können von finanzieller oder immaterieller Natur sein. Mitarbeitende werden extrinsisch motiviert, indem ihre Leistung direkt honoriert wird (vgl. Albrecht, 2021, S. 45).
Dieser Stil stützt sich auf einer klaren Zielorientierung und klaren Erwartungen. Hierbei steht die Erreichung von Leistungszielen im Vordergrund und wird im Gegenzug durch Lob und Wertschätzung belohnt. Im Falle des Nichterreichens der Ziele können jedoch auch Sanktionen drohen. Dieser Führungsstil legt damit mehr Wert auf die Zielerreichung als auf die Entwicklung der Mitarbeitenden. Eine starke Fokussierung auf definierte Ziele kann ebenso dazu führen, dass neue Wege oder innovative Ansätze übersehen werden (vgl. Steffen, 2020, S. 79).
Der transformationale Führungsstil ist auf die Motivierung (siehe Kapitel 3.3), Entwicklung und Visionierung der Mitarbeitenden ausgerichtet. Er ist eine höhere Form der Führung, welche sich aus der transaktionalen Führung entwickelt hat und auf den Prinzipien von James MacGregor Burns basiert. Transformationale Führung beinhaltet die Vorbildfunktion der Führungskraft und die Fähigkeit, Visionen zu vermitteln, um die Mitarbeitenden zu inspirieren und zu motivieren (vgl. Hofert, 2021, S. 48).
Dieser Führungsstil ist ein Konzept, bei dem durch das Verändern von Werten und Einstellungen eine Leistungssteigerung stattfinden soll. Transformationale Führungskräfte versuchen, ihre Mitarbeitenden durch intrinsische Motivation zu begeistern und unterstützen ihre individuelle Entwicklung. Der Führungsstil basiert auf den Ansatzpunkten inspirierende Motivation, idealisierter Einfluss, intellektuelle Stimulierung und individuelle Berücksichtigung (vgl. Helmold, 2022, S. 25).
Weiterhin gehört die transformationale Führung zu den aktuell angesagten Führungsstilen, bei der Charisma, Emotionen, intrinsische Motivation (siehe Kapitel 3.2.2) und die Entwicklung der Menschen im Vordergrund stehen. Der Führungsstil ist besonders geeignet für unsichere Zeiten und hat einen starken Einfluss auf die Entfaltung des Potenzials der Mitarbeitenden. Der "4M-Leitsatz" für gute transformationale Führung lautet dabei "Man muss Menschen mögen “ (vgl. Retzlaff, 2022, S. 15).
Vorteilhaft für diesen Führungsstil ist die Steigerung der Motivation, der Leistungsbereitschaft und des Vertrauens, die aus dem Verständnis resultieren, dass die Führungskraft für die (Weiter-) Entwicklung der einzelnen Mitarbeitenden verantwortlich ist. Ein Nachteil des transformationalen Führungsstils ist, dass es dazu führen kann, dass das Erreichen von insbesondere kurzfristigen Leistungszielen in den Hintergrund rückt, was den Erfolg gefährden kann. Es ist jedoch zu beachten, dass ein transformationaler Führungsstil langfristig eine positive Auswirkung auf die Mitarbeitenden und deren Leistungsbereitschaft haben kann (vgl. Steffen, 2020, S. 79).
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1 Das Konzept des Prozessmanagements ist eng mit der prozessualen Führungsdefinition verbunden. Beim Prozessmanagement geht es um die Planung, Steuerung und Kontrolle von Geschäftsprozessen, um bestimmte Ziele zu erreichen. Hierbei können Führungskräfte eine entscheidende Rolle spielen, indem sie die Prozesse beeinflussen und motivieren. Die Führungskraft nutzt verschiedene Ressourcen, um die Prozesse erfolgreich zu gestalten, ähnlich wie im Rahmen der prozessualen Führungsdefinition (vgl. Gericke, Bayer, Kühn, Rausch, & Strobl, 2013, S. 12).
2 Folgende Autor: innen werden bei diesem Führungsverständnis berücksichtigt: Tannenbaum (1961), Stogdill (1974), Baumgarten (1977), Burns (1978), Hersey & Blanchard (1988), Bass (1990), uvm.
3 Weiterführende Literatur: Helmold, M. (2022). Leadership. Wiesbaden: Springer Gabler. S. 1 ff.
