1 Einleitung
TEIL I
2 Corporate Identity
2.1 Was ist Corporate Identity?
2.2 Merkmale
2.2.1 Personencharakter
2.2.2 Ganzheitlichkeit
2.2.3 Prozesscharakter
2.2.4 Langfristigkeit
2.2.5 Vertrauen und Identifikation
2.3 Entstehung
2.3.1 CI in der Wirtschaft
2.3.2 CI in der Wissenschaft
3 Die Elemente des Corporate Identity-Managements
3.1 Corporate Culture
3.2 Corporate Philosophy
3.3 Corporate Identity-Instrumente
3.3.1 Corporate Behavior
3.3.2 Corporate Communication
3.3.3 Corporate Design
3.4 Corporate Image
4 Ziele von CI
4.1 Interne Ziele
4.2 Ziele nach außen
TEIL II
5 Warum CI an Schulen?
5.1 Gesellschafts- und bildungspolitische Anforderungen
5.2 Die Suche nach pädagogischer Identität
6 Grundgedanken zur Umsetzung von CI an Schulen
6.1 Vorbereitung
6.2 Information
6.3 Akzeptanzschaffung
6.4 Motivation
6.5 Das CI-Team
7 Die Schritte des CI-Prozesses
7.1 Analyse
7.1.1 Der Mannheimer C.I.-Test
7.1.2 Die Spinnenanalyse
7.2 Planungsphase
7.2.1 Von der Schulkultur zum Leitbild
7.2.2 Schulprogrammentwicklung und Corporate Identity
7.3 Strategische Maßnahmen
7.3.1 Corporate Behavior an Schulen
7.3.2 Corporate Communication an Schulen
7.3.3 Corporate Design an Schulen
7.4 Praktische Umsetzung
7.4.1 Rasteranalyse nach Regenthal
7.4.2 Kriterienbeschreibung mit Hilfe des ‘Orientierungsrahmens’
7.5 Kontrolle (und Steuerung)
7.5.1 Evaluation
7.5.2 Controlling
8 Schulprofil und Schulimage
9 Nutzen für die Schule
9.1 Schulinterner Nutzen
9.2 Nutzen nach außen
TEIL III
10 Widerstände und Kritik
10.1 Grenzen von CI
10.2 Kritik
10.3 Gegenargumente
11 Fazit und Ausblick
12 Quellenverzeichnis
TEIL IV
13 Anhang
13.1 Die Hans-Thoma-Schule, Malsch, als Praxisbeispiel
13.2 Die Spinnenanalyse
Persönliche Motivation
Das Thema Corporate Identity an Schulen beschäftigt mich seit Jahren. Genau genommen, seit 1996/97, als ich ein Jahr an einer texanischen High School verbrachte. Im Alter von 16 Jahren interessierte ich mich allerdings noch nicht für Corporate Identity – geschweige denn, dass ich überhaupt wusste, was das ist. Damals war ich nur begeistert, welches Ge-meinschaftsgefühl an der Schule herrschte und genoss die vielen angebotenen Aktivitäten.
Zunächst verwunderte mich, welchen Stellenwert die High School bei Lehrern, Schülern, Eltern, aber vor allem auch in der Gemeinde hatte. Sie war eigentlich immer präsent: Ob Aufkleber auf Autos (z.B. mit der Aufschrift „Proud parents of a BHS student“1 ) oder rie-sige Banner im Stadtzentrum, die das nächste Football-Spiel der Schule ankündigten, über-all waren die Schulfarben (lila und grau) oder das Logo (ein stilisierter „Greyhound“2 ) zu-gegen. Obwohl keine Schuluniform existierte, trugen viele Lehrer und Schüler (freiwillig) die schuleigenen, lila Poloshirts oder weiße T-Shirts mit dem aufgedruckten Signet der Schule. Insbesondere an den zahlreichen schulischen Veranstaltungen, die durchaus auch am Wochenende stattfanden, wurde das „Wir-Gefühl“ deutlich. Die Schule engagierte sich für wohltätige Zwecke, nahm an wissenschaftlichen Wettbewerben teil, beteiligte sich an Paraden und veranstaltete selbst verschiedene Feste zu den unterschiedlichsten Anlässen.
All das machen deutsche Schulen vielleicht auch. Doch wie kommt es, dass kaum jemand davon erfährt? Warum besuchen unbeteiligte Anwohner kein Schulfest? Wieso wollen Schüler nach Schulschluss nichts mehr von ihrer Schule wissen? Und weshalb wehren sich viele Lehrer über jeglichen zusätzlichen Einsatz, den sie bringen müssen?
Diese Fragen lassen sich zum Teil sicherlich sachlich begründen: Bestimmt tragen das völ-lig verschiedene Schulsystem, die Größe der Institutionen und andere Anstellungsbedin-gungen der Lehrkörper zu den Unterschieden bei – aber eben nur zum Teil.
Während meines Studiums in International Management erfuhr ich, wie Führungskräfte in Unternehmen vorgehen, damit ihr Betrieb nicht nur wirtschaftlich erfolgreich ist, sondern gleichzeitig ein gutes Image bei ihren Beschäftigten und Kunden hat. Das Corporate Iden-tity-Konzept klang viel versprechend.
Mein Lehramtsstudium einerseits und die bildungspolitischen Diskussionen um Schulent-wicklung sowie die Überlegungen zur Abschaffung der Hauptschulen andererseits, moti-vierten mich dazu, die Denkweisen des Managementkonzepts mit der aktuellen Situation an Schulen zu verbinden.
Abbildung 1: Die Elemente des Corporate Identity Managements
Abbildung 2: CI-Instrumente
Abbildung 3: Die Schritte des CI-Prozesses
Abbildung 4: Rasteranalyse zur Ermittlung der praktischen Maßnahmen
Abbildung A 1: Das „alte“ Logo der Hans-Thoma-Schule
Abbildung A 2: Das überarbeitete Zeichen der Hans-Thoma-Schule
Abbildung A 3: Bestandteile des Design-Konzepts an der Hans-Thoma-Schule
Abbildung A 4: Auswertung einer Identitäts- und Imageanalyse (Tabelle)
Abbildung A 5: Beispiel einer Identitäts- und Imageanalyse (Spinnenwebdiagramm)
Zunehmender Wettbewerb, Komplexität, Kompetenzerweiterungen, kurzfristige Erfolge und Flops charakterisieren die aktuelle Situation auf dem Markt. Von ständigen Verände-rungen sind längst nicht mehr nur Wirtschaftsunternehmen betroffen. Die gesamte Gesell-schaft befindet sich permanent im Wandel.
Gleichzeitig prägen Begriffe wie Identitätssuche, Selbstverwirklichung und Individualität den alltäglichen Sprachgebrauch. Grund genug, den Zusammenhang genauer zu beleuch-ten: Um sich am Markt, in der Gesellschaft oder im privaten Bereich behaupten zu können, ist eine starke Persönlichkeit gefragt. Klare Vorstellungen und Ziele, eindeutig Stellung beziehen, schlüssig handeln und sicher auftreten sind (menschliche) Eigenschaften, die für ganze Organisationen notwendig werden.
Auch die Erwartungen an Schulen haben sich geändert. Damit sie am Schulmarkt bestehen können, müssen sie sich genau positionieren und profilieren. Gerhard Regenthal, Manage-menttrainer und Schulberater, schreibt:
Das reine Angebot guter Unterrichts- und Bildungsqualität reicht den Eltern und Schülern überhaupt nicht mehr aus (das setzen sie voraus) – sie wollen effektive und effiziente Or-ganisationen und Abläufe und im Rahmen des Schullebens besondere Angebote, spezifi-sche Werte oder etwas Besonderes. (Regenthal 2006: 47)
In der Wirtschaft ist diese Problematik seit Jahren bekannt. Wissenschaftler und Praktiker haben deshalb bereits Methoden entwickelt, um den Anforderungen gerecht zu werden. Corporate Identity, im Folgenden auch mit CI abgekürzt, ist ein solches Konzept, das an erfolgreichen Unternehmen wie Coca-Cola3 Anwendung findet. Indem es eine ökonomisch und ethisch akzeptable Identität schafft, stärkt es die Binnenstruktur und bewirkt gleichzei-tig eine glaubwürdige Außenwahrnehmung. (vgl. Birkigt 1985: 16)
Während sich Privatschulen der Sache annehmen und neben Leistung und Qualität auch ihr Image pflegen (und dadurch großen Zulauf verzeichnen)4, kommt der Prozess an staatli-chen Schulen erst allmählich in Gang. Der zunehmende Druck, der aufgrund sinkender Anmeldezahlen und Abschaffungsdiskussionen vor allem auf Hauptschulen lastet, macht ein Umdenken erforderlich und Lösungsstrategien notwendig.
Die vorliegende Hausarbeit zielt darauf ab, Corporate Identity analytisch zu entfalten und widmet sich der Frage, das Konzept auf (staatliche) Schulen zu übertragen. Im ersten Teil wird Corporate Identity daher zunächst allgemein beschrieben: Kapitel zwei bis vier die-nen der Erläuterung von Hintergründen, Bestandteilen und (unternehmerischen) Zielen. Der zweite Teil bringt die einzelnen Elemente in den schulischen Kontext: Nach der Frage ‘Warum CI an Schulen?’ konkretisieren Kapitel sechs und sieben die praktische Umset-zung. Schulprofil und Schulimage finden im nachstehenden Abschnitt Berücksichtigung. Unter Punkt neun wird der Nutzen von CI an Schulen zusammengefasst. Eine Auseinan-dersetzung mit Widerständen und allgemeiner Kritik sind Inhalt des dritten Teils, bevor ein abschließendes Fazit und ein kurzer Ausblick erfolgen. Im Anhang werden schließlich Bei-spiele aufgeführt, die zum besseren Verständnis beitragen (Teil IV).
Corporate Identity ist ein in der Betriebswirtschaft bekanntes Managementkonzept und Bestandteil moderner Unternehmenspolitik und leistet daher einen Beitrag zur ökonomi-schen Bildung. Auf Schulen angewendet, verbindet CI zudem wirtschaftliche (Er-) Kenntnisse mit pädagogischen Gesichtspunkten. Im Sinne von Schul- und Qualitätsent-wicklung ist Corporate Identity auch bildungspolitisch interessant.
Als Basis der vorliegenden Hausarbeit dient einerseits allgemeine Literatur zum Thema Corporate Identity; andererseits werden aktuelle Veröffentlichungen zu Schulqualität und Schulentwicklung herangezogen. Wirtschaftswissenschaftliche und pädagogische Texte bilden somit die Grundlage für weiterführende Ideen. Der Einsatz von Internetquellen bleibt beschränkt. Vielfach zitiert wird der Autor Gerhard Regenthal, der zahlreiche Bü-cher zu schulischen Veränderungen veröffentlicht hat und als Leiter der CI-Akademie die Corporate Identity auch auf den Non-Profit-Bereich ausdehnt.5
Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird auf die Kursivstellung fremdsprachlicher Aus-drücke verzichtet, weil die Thematik ohne das Englische nicht auskommt. Um den Lese-fluss nicht unnötig zu behindern, wird zudem die jeweils weibliche Form vernachlässigt.
TEIL I
In der deutschsprachigen Literatur findet sich weder eine Übersetzung noch eine einheitli-che Definition von Corporate Identity. Daher wird der Begriff – ausgehend vom Wortlaut – anhand seiner inhaltlichen Merkmale näher bestimmt.
Auf der Suche einer deutschen Entsprechung des Ausdrucks werden die beiden Worte zu-nächst getrennt betrachtet: Das aus dem Englischen stammende Adjektiv „corporate“ be-deutet einerseits ‘gemeinsam’, ‘geschlossen’ oder ‘vereinigt’ und andererseits ‘Gesell-schafts-...’ oder ‘Unternehmens-...’.
„Identity“, mit dem deutschen Fremdwort ‘Identität’ übersetzt, meint in diesem Zusam-menhang ‘Persönlichkeit’ oder ‘Selbstverständnis’. (vgl. Herbst: 18)
Sofern die betriebswirtschaftliche Fachliteratur nicht beim englischen Original bleibt, be-zeichnet sie Corporate Identity häufig als ‘Unternehmensidentität’ oder ‘Unternehmensper-sönlichkeit’. (vgl. Stender-Monhemius 1999: 47)
Sich mit der wörtlichen Übersetzung auseinanderzusetzen, führt bereits zu den wesentli-chen Aspekten der Corporate Identity. So wird zum einen die ganzheitliche Betrachtung der Gemeinschaft oder Vereinigung deutlich; zum anderen schreibt sie der ganzen Organisation unverwechselbare, „menschliche“ Eigenschaften zu.
Herbst, der die Parallelen zwischen Mensch und Unternehmen auflistet, weist zunächst darauf hin, dass sich jede Organisation aus Menschen zusammensetzt. Eigenschaften einer Person, also wie sie sich verhält, denkt und arbeitet, prägen somit auch das Selbstbild des Unternehmens. Will sich der Mensch seiner Identität bewusst werden, muss er sich fragen, was ihn als Individuum ausmacht. Dabei wird er das, was ihn von anderen unterscheidet als seine „Einzigartigkeit“ erkennen. Allerdings trifft dieses ‘Selbstverständnis’ auch auf Erwartungen von außen (der Familie, der Gesellschaft etc.), d.h. Außenstehende haben eine bestimmte Vorstellung davon, wie jemand ist bzw. zu sein hat. Ähnlich ergeht es Un-ternehmen, die als „jung“, „dynamisch“, „innovativ“ oder „konservativ“ und „altmodisch“ beschrieben werden. Damit dieses Fremdbild oder Image möglichst positiv ausfällt, darf es der eigenen „Persönlichkeit“ nicht widersprechen. Genau diese Voraussetzungen, also ein besonderes Profil und eine möglichst große Übereinstimmung von Fremd- und Selbstbild, sind wichtige Ziele des Corporate Identity Managements.
Ebenso, wie sich Menschen weiterentwickeln, sind auch Unternehmen entwicklungsfähig. Sich ändernde Umstände führen dazu, dass die „Identitätsfindung“ nie abgeschlossen ist, sondern einem lebenslangen Lernprozess gleicht. Während Menschen jedoch ihre Persön-lichkeit selbst entfalten können, muss die Unternehmenspersönlichkeit gestaltet werden und es bedarf Verantwortliche, die sich der Gestaltung einer Unternehmenspersönlichkeit annehmen. (vgl. Regenthal 2006: 66ff., vgl. Herbst 2006: 23ff.)
Die bisherigen Vergleiche zeigen, dass Menschen wie Organisationen komplexe Systeme sind. Unternehmensintern und mit dem betrieblichen Umfeld bzw. im Innern einer Person und mit ihrem sozialen Umfeld bestehen Wechselwirkungen. Um die eigene Persönlichkeit zu stärken, müssen alle Handlungen, Aktionen und Maßnahmen so aufeinander abge-stimmt werden, dass sich ihre Effekte nicht widersprechen sondern begünstigen. Nur so entstehen Synergien, die – bezogen auf Organisationen – schließlich Kosten und Zeit spa-ren. Herbst fordert daher die Unternehmensführung zu einer ganzheitlichen Sichtweise auf. Er vergleicht Corporate Identity mit einem „Mosaik, in dem alle Steine vorhanden sein müssen, damit ein komplettes Bild entsteht“ (Herbst 2006: 20f.).
Auch Regenthal erkennt die vielschichtigen Zusammenhänge und sieht daher in der For-mulierung „Ganzheitlicher Identitätsprozess“ eine geeignete Übersetzung des Corporate Identity-Begriffs. (vgl. Regenthal 2001: 55) Dieser Ausdruck enthält neben der Ganzheit-lichkeit weitere entscheidende Hinweise auf die Merkmale von CI.
Corporate Identity als Prozess ergibt sich aus den internen und externen Veränderungen. Entsprechend dem lebenslangen Lernen von Individuen, entwickelt sich der Markt oder die Gesellschaft kontinuierlich weiter. Eine statische Zielerreichung widerspricht daher dem Corporate Identity-Gedanken. Vielmehr müssen die vorherrschenden Denk- und Hand-lungsweisen immer wieder überarbeitet und neuen Situationen (Wünschen, Erwartungen) angepasst werden. Nach Regenthal umfasst auch der Identitäts begriff das „aktive und wie-derholte Neubestimmen“ (Regenthal 2006: 27). Eine starke Persönlichkeit ist also beweg-lich und weder kurzfristig erreichbar noch von kurzer Dauer.
Die eigene Persönlichkeit oder das gemeinsame Selbstverständnis einer Organisation sind nicht plötzlich gegeben, sondern müssen wachsen. So wie ein Mensch eigene Ansprüche und Erwartungen von außen erfüllt, muss ein Unternehmen regelmäßig kontrollieren, ob es seine Ziele erreicht und den Anforderungen der eigenen Mitarbeiter und der Öffentlichkeit gerecht wird. Aufgabe der Geschäftsführung ist demnach, ein langfristiges Programm zu entwerfen, dessen Maßnahmen auch kurzfristig greifen. Birkigt und Stadler weisen dem Corporate Identity-Management daher auch eine unternehmenspolitische Funktion zu und bezeichnen CI als „[...] strategisch geplante und operativ eingesetzte Selbstdarstellung und Verhaltensweise eines Unternehmens nach innen und außen [...]“ (Birkigt 1985: 23).
Eine langfristige Ausrichtung ist zudem notwendig, um Kunden, aber auch das eigene Personal, stärker an das Unternehmen zu binden.
Damit sich die Beziehung zwischen der Organisation und ihren Zielgruppen festigt, muss sie sich als glaubwürdig erweisen. Nur wenn sich ihre Visionen und Prinzipien auch in konkreten Aktivitäten widerspiegeln, entsteht eine authentische Vorstellung. Herbst weist darauf hin, dass das Ziel, „dass sich Selbstbild und Fremdbild annähern und im Idealfall übereinstimmen“ (Herbst 2006: 37) Studien zu folge das Vertrauen steigere. Ein Unter-nehmen muss sich mehrfach „bewähren“, damit sich Beschäftigte und Kunden darauf ver-lassen (können). Besonders erstrebenswert ist daher die Identifikation der Bezugsgruppen mit der geschaffenen Identität, was einen ehrlichen Arbeitgeber und ein aufrichtiges Leis-tungsangebot voraussetzt. (vgl. Birkigt 1985: 55) Nach Birkigt und Stadler sind Sicherheit und Vertrauen wesentliche Gebote der CI-Konzeption:
Die Corporate Identity entsteht aus der Absicht heraus, eine in sich geschlossene, harmoni-sche, überzeugende Firmenpersönlichkeit [zu] sein und auch so auftreten zu wollen. Der nur mittel- bis langfristig mögliche Aufbau heißt dann: Aufbau von Vertrauenskapital für morgen, wobei die Zinsen häufig erst übermorgen anfallen. Es entsteht aber nur dann Ver-trauen – und daraus Kapital – wenn eine Einheit von Absicht, Erklärung und Handlung stattfindet, [...]. (Birkigt 1985: 49)
Zusammenfassend ist festzuhalten, dass Corporate Identity eine unternehmenspolitische Funktion hat, die von der Führungsebene gestaltet wird. Eine Firmenidentität als gemein-sames Selbstverständnis entsteht dadurch, dass sich möglichst alle intern und extern Be-troffenen mit der Organisation identifizieren können. Dabei ist die ganzheitliche Betrach-tung ebenso notwendig wie Kontinuität und Veränderungsbereitschaft. Die von der Unter-nehmensleitung entwickelte Strategie und die daraus abgeleiteten Ziele sind langfristig wirksam und greifen zugleich im operativen Bereich. (vgl. Birkigt 1985: 23, 53, 55)
Dass der Corporate Identity-Gedanke nicht nur für die Geschäftswelt von Bedeutung ist, zeigt der nachfolgende Abschnitt zur Entstehungsgeschichte.
Corporate Identity existiert bereits sehr lange, wenn auch nicht bewusst und nicht unter Verwendung des Begriffs. Gemeinsame Denkweisen und vereinte Ziele zu vermitteln, sind Ansprüche, die z. B. das Militär auch heute noch an sich stellt. Einheitliche Uniformen zeigen die Zugehörigkeit und steigern die Identifikation der Beteiligten. Fürstentümer ver-folgten mit ihren Stadtwappen ähnliche Absichten. Auch die seit der Erfindung des Buch-drucks im 15. Jahrhundert bekannten Ex Libris (Bucheignerzeichen) standen für besondere Qualität und dienten der Identitätszuordnung. (vgl. Hartling, Daniel: „Die Geschichte der Corporate Identity“. URL: http://www.hartling.name/corporate_identity/geschichte.html [Stand: 04.02.08])
Im ökonomischen Kontext gilt die Stuttgarter Firma Bleyle (unter Wilhelm Bleyle, 18501915) als Vorreiter der Corporate Identity-Idee in Deutschland. Der „Bleyle Matrosenan-zug“ wurde insbesondere deshalb bekannt, weil das Unternehmen geschlossen auftrat und ein einheitliches Erscheinungsbild prägte. (vgl. Bleyle GmbH: „Von der Geburt einer Mar-ke. Die demokratische Tat des Wilhelm Bleyle“. URL: http://www.bleyle.de/Geschichte/ Matrosenanzug/Geschichte Matrosenanzug Auszug.htm [Stand: 04.02.08])
Birkigt und Stadler unterscheiden vier Epochen, um die historische Entwicklung von CI an Unternehmen zu erläutern:
1. In der traditionellen Phase, die zeitlich etwa bis zum Ende des Ersten Weltkriegs andauerte, prägte insbesondere der Unternehmensgründer die Identität seiner Firma. Seine Visionen, sein Verhalten, seine Auswahl an optischen Merkmalen und letztendlich seine Person bestimmten die Unternehmenspersönlichkeit. Als Beispiel wäre Krupp, Bosch oder Siemens zu nennen.
2. Die markentechnische Periode ist zwischen den beiden Weltkriegen anzusiedeln. Die Unternehmensidentität wurde fortan maßgeblich durch Markenartikel beein-flusst. Neben einer beständigen Produktqualität sollte die Ware gleich verpackt werden und einen einheitlichen Preis haben. Die eigene Bezeichnung sorgte dafür, dass sich das Erzeugnis von Konkurrenzartikeln abhob. Maggi, Tesa und Tempo erreichten sogar, dass ihr Name eine ganze Produktkategorie bestimmte.
3. Anfang der 1950er Jahre begann die Designphase, in der zunächst die Produktge-staltung und dann das Erscheinungsbild des Unternehmens als Ganzes an Bedeu-tung gewannen. Das Bewusstsein für Ästhetik weitete sich auch auf Kommunikati-onsmaßnahmen aus, die nun ebenfalls einheitlich gestaltet wurden. Braun, AEG und Lamy (Schreibgeräte) verdeutlichen diesen Abschnitt.
4. Als in den 1970er Jahren das Unternehmensimage wichtig wurde, um sich von der Konkurrenz abzuheben, entstand schließlich der Begriff „Corporate Identity“. Erst langsam entwickelte sich das Denken weg von den Einzelmaßnahmen hin zu einem ganzheitlichen Identitätsgedanken. In der so genannten strategischen Phase wird CI erstmalig als Instrument der Unternehmenspolitik verstanden. Aral, BMW, Adidas und Ikea sind die Pioniere dieser Zeit. (vgl. Birkigt 1985: 37ff.)
Die „Geschichte“ zeigt, dass viele bekannte Unternehmen die Corporate Identity-Konzeption erfolgreich genutzt haben und weiterhin nutzen. Die Entwicklung von einer Marketingtaktik hin zu einer ganzheitlichen Unternehmenspolitik hat sich bewährt, so dass Corporate Identity schließlich auch wissenschaftlich erforscht wurde.
Ausgehend von verschiedenen Theorien wurden einzelne Aspekte des Corporate Identity-Konzepts untersucht:
Zum einen führten Erkundungen über das Unternehmensimage (Imageforschung) dazu, sich nicht nur Gedanken über das Fremdbild, sondern auch über das Selbstbild und deren Verknüpfung zu machen. Zum anderen erkannte die Unternehmensforschung und Mana-gementwissenschaft (Scientific Management), dass eine Organisation nur dann im Innen-und Außenverhältnis akzeptiert wird, wenn Zweck, Ziele und Verhaltensgrundsätze über-einstimmen. Eine weitere Anregung bildete das soziologische Interesse an der Unterneh-menspersönlichkeit, das das Verhalten der Geschäftsführer und Angestellten untersuchte (Organisations- und Industriesoziologie).
Seit 1975 widmen sich kommunikations- und wirtschaftswissenschaftliche Autoren den Elementen der Corporate Identity, die ihre Aufsätze und Fallbeispiele in entsprechenden Journalen veröffentlichen. (vgl. Birkigt 1985: 29-35)
Dass die strategische und konzeptionelle Denkweise rund um die Identität einer Organisation noch immer zeitgemäß ist, zeigen die zahlreichen aktuellen Publikationen zum Thema. Herbst zufolge häufen sich die Überlegungen, dieses (historisch gesehen in vielen Berei-chen erfolgreiche und) vor allem in der Wirtschaft mittlerweile fest etablierte Konzept auch auf andere Institutionen auszudehnen: „Ob Großunternehmen, Anwaltskanzlei, Wer-beagentur, Schuster, Konditorei, Lebensrettungsgesellschaft, karitative Vereinigung, Kir-che – jede Organisation kann von den Vorteilen des Corporate Identity Managements (CIM) profitieren.“ (Herbst 2006: o. Seitenzahl)
In Kapitel 5 wird daher erläutert, ob und warum Corporate Identity auch eine Möglichkeit, wenn nicht Notwendigkeit, für Schulen darstellt.
Herbst geht davon aus, dass jede Organisation eine Persönlichkeit hat. Ebenso wie beim Menschen kann diese stark oder schwach ausgeprägt sein. Wie zuvor bereits angedeutet, zeichnet sich eine starke Unternehmenspersönlichkeit dadurch aus, dass Mitarbeiter und Kunden die einmaligen und unverwechselbaren Merkmale erkennen und Wert schätzen. Erst dann ist das Unternehmen nicht mehr beliebig austauschbar. Das Corporate Identity-Management unterstützt den Prozess, eine strategisch durchdachte Unternehmensidentität zu etablieren, die der Identifikation, Differenzierung und Profilierung dient. (vgl. Herbst 2006: 22f.)
Wer einen ‘Ganzheitlichen Identitätsprozess’ gestalten möchte, muss verschiedene Aspek-te berücksichtigen, die wechselseitig voneinander abhängen: Als Grundlage dient die Un-ternehmenskultur (Corporate Culture), auf der ein bewusst formuliertes Leitbild aufbaut. Die so genannte Corporate Philosophy beinhaltet die Ziele und Richtlinien des Unterneh-mens. Daran orientieren sich wiederum die drei Instrumente der Corporate Identity: Ver-halten, Kommunikation und Design. Sie vermitteln die Unternehmenspersönlichkeit nach innen und außen und tragen somit zum Fremdbild der Organisation bei. Das Corporate Image beeinflusst dagegen die Unternehmenskultur, was den Prozess von neuem anstößt. (vgl. Herbst 2006: 46ff.)
Eine schematische Darstellung soll das CI-Gefüge verdeutlichen. (vgl. Hartling, Daniel: „Die Struktur der Corporate Identity“. URL: http://www.hartling.name/corporate_identity/ struktur.html [Stand: 04.02.08])
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Die Elemente des Corporate Identity-Managements
In Anlehnung an dieses Diagramm werden die Bestandteile im Folgenden genauer analy-siert.
Unternehmenskultur lässt sich – ebenso wenig wie Corporate Identity selbst – eindeutig definieren. Die Kultur einer Organisation wird maßgeblich dadurch geprägt, welche Werte und Normen den Verantwortlichen wichtig sind. Von ihren Einstellungen und ihrem Stil geht der größte Einfluss aus. Wie bedeutend die Vorbildfunktion der Unternehmensfüh-rung ist, hat Zürn ermittelt:
Vor allem aber geht es immer und immer wieder um das gelebte, das eigene Beispiel derer, die für die Führung und Gestaltung verantwortlich sind. Unternehmenskultur folgt der Selbstkultur der maßgeblichen Menschen und ihrer Spur im Tun und Lassen des betriebli-chen Alltags. (Zürn 1985: 220)
Die vorhandenen Werte hängen also zum einen von der Haltung der Geschäftsleitung, häu-fig aber auch von Traditionen, regionalen Gegebenheiten und besonderen Situationen ab.
Sichtbar wird die Unternehmenskultur in der Denkweise und dem Verhalten aller Beschäf-tigten. Die unterschiedlichen Persönlichkeiten der einzelnen Mitarbeiter wirken dabei stärker als ihre vorschriftsmäßige Arbeit. Jede Organisation verfügt also – mehr oder weniger bewusst – über eine eigene Kultur. Als Basis der Unternehmensidentität sollte diese jedoch nicht dem Zufall überlassen werden, sondern sich langfristig bewähren und allgemeine Anerkennung finden. Nur so stabilisiert sie die zu entwickelnde Persönlichkeit. Wenn die Beschäftigten und Zielgruppen den verfolgten Prinzipien zustimmen und sich mit den Werten identifizieren können, entsteht Verlässlichkeit. (vgl. Herbst 2006: 47f.) Da von der Sicherheit und dem Vertrauen alle Beteiligten – das Unternehmen, seine Belegschaft, Kunden wie Lieferanten – profitieren, weist Zürn auf den Einfluss der Unternehmenskultur hin: „Mit der Zeit wird daraus etwas Verbindliches und Verbindendes, etwas für das Un-ternehmen sehr Wertvolles, das mehr zu bedeuten hat als alle Zahlen in der Bilanz.“ (Zürn 1985: 219)
Die z. T. unbewusst gelebte Kultur erkennbar zu machen, ist eine der ersten Handlungen des Corporate Identity-Managements. Um eine gemeinsame Unternehmenspersönlichkeit zu entwickeln, muss es die bestehende Kultur mit den Anforderungen der Bezugsgruppen abgleichen und sinnvollerweise in einem konkreten Leitbild festhalten. (vgl. Herbst 2006: 52)
Ein vereintes Selbstverständnis setzt gemeinsame „Spielregeln“ voraus. Ausgehend von der vorhandenen Kultur und den Anliegen der intern und extern Beteiligten, formuliert die Geschäftsleitung ihre angestrebte Identität. Das Leitbild stellt somit die Vision, Philoso-phie oder „Verfassung“ des Unternehmens dar, an dem sich alle Bezugsgruppen orientie-ren können. Herbst erläutert den Zusammenhang folgendermaßen: „Beschreibt die Unter-nehmenskultur die verkörperten Werte (Ist), formuliert das Leitbild die gewünschte Unter-nehmenskultur (Soll).6 “ (Herbst 2006: 52)
Zu den Inhalten eines Leitbildes zählen Werte, Arbeitsgrundsätze und Verantwortlichkei-ten, aber auch Ziele und Zukunftsvorstellungen. Eine Geschäftsführung, die sich zu Corporate Identity bekennt, verfasst realistische Prinzipien und setzt diese um. Da leere Worthül-sen unglaubwürdig machen, sind konkrete Verhaltensnormen und Richtlinien sinnvoll. Nur so kann das Unternehmen prüfen, ob die Grundsätze eingehalten bzw. die angestrebten Ideen erreicht werden. Außerdem sollte das Leitbild als Corporate Philosophy den Betei-ligten nicht „übergestülpt“ werden, sondern konsensfähig sein. Damit alle Betroffenen die Inhalte nicht nur kennen sondern auch verstehen, ist auf eine einfache und prägnante Wortwahl zu achten. Herbst schlägt zudem vor, das Leitbild zu gliedern: Während die Leit-idee den Sinn und Nutzen für die Gesellschaft (Markt, Kunden) verdeutlichen soll, beinhal-ten die Leitsätze, „Werte, Ziele und Erfolgskriterien“ (Herbst 2006: 56) des Unternehmens. Sie definieren die Verhaltensnormen der einzelnen Abteilungen und zeigen die Leistungen und Vorzüge des Unternehmens auf. Zuletzt schlägt Herbst vor, aus der Leitidee und den Leitsätzen einen Spruch oder Slogan abzuleiten, der die Unternehmensphilosophie in ei-nem Satz, dem so genannten Motto, zusammenfasst. (vgl. Herbst 2006: 52ff.)
Wer sich intensiv mit der Formulierung des Leitbilds auseinandersetzt, weiß meist auch, worauf er bei der Vermittlung des angestrebten Selbstverständnisses achten muss. Die In-strumente der Corporate Identity tragen dazu bei, dass die Aspekte der Unternehmensper-sönlichkeit tatsächlich berücksichtigt werden.
Obwohl die Literatur keine einheitliche Definition von Corporate Identity bietet, sind sich die meisten Autoren zumindest über deren Struktur einig. So wie sich ein Mensch darüber definiert, wie er aussieht, kommuniziert und handelt, setzt sich die Persönlichkeit einer Organisation aus dem Erscheinungsbild, der Kommunikation und dem Verhalten zusam-men. (vgl. Birkigt 1985: 22f.) Diese „drei Säulen“ (Regenthal 2001: 58) dienen – ganzheit-lich betrachtet – zugleich als Instrumente der Identitätsvermittlung.
Ihre Bezeichnungen können dabei variieren. Je nach dem, welches Wissenschaftsgebiet der Verfasser vertritt oder für welche Zielgruppe er schreibt, werden die Instrumente unter-schiedlich gewichtet und benannt. Die Fachsprache verwendet hauptsächlich folgende Begriffe:
1. Das Corporate Behavior als (Unternehmens-)Verhalten oder schlüssiges Handeln,
2. die Corporate Communication als strategisch orientierte Kommunikation oder „ver-balvisuelle Botschaftsübermittlung“ (Birkigt 1985: 26) und
3. das Corporate Design als das visuelle Erscheinungsbild oder als optischer Auftritt.
(vgl. Birkigt 1985: 23; Herbst 2006: 58; Stender-Monhemius 1999: 47f.; Regenthal 2001: 58)
Parallel zum den Unternehmen üblicherweise bekannten Marketing-Mix, das aus den vier Marketinginstrumenten „ product, price, place and promotion (also Produkt, Preis, Distribution und Absatzförderung)“ (Kotler 1999: 138) besteht, verwendet Stender-Monhemius den Begriff des „CI-Mix“. (Stender-Monhemius 1999: 47) Sein Mittelpunkt bildet dabei nicht ein definierter Markt sondern die Unternehmenspersönlichkeit. Sie ist zugleich Ur-sprung und Ziel aller „Identitäts-Instrumente“, so dass sich Interdependenzen ergeben. In Anlehnung an Birkigt und Stadler verdeutlicht Abbildung 2 die wechselseitigen Abhängig-keiten. (vgl. Birkigt 1985: 23)
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: CI-Instrumente
Regenthal macht darauf aufmerksam, dass sich alle drei Instrumente an der Unterneh-menskultur (Corporate Culture) sowie dem bewussten Leitbild (Corporate Philosophy) der Organisation orientieren müssen. Ganzheitlich betrachtet, könnten so Synergieeffekte er-zielt werden:
Die CI-Strategie erfordert eine Abstimmung der einzelnen Organisationsbereiche der CI, nämlich der Darstellungsweisen von Design, Verhalten und Kommunikation. Die harmoni-sche Verbindung dieser drei Unterbereiche soll Gegensätzlichkeiten ausschließen und Ein-zelwirkungen verstärken. (Regenthal 2006: 25)
Der ‘CI-Mix’ wirkt dabei nicht nur im Innenverhältnis, sondern auch nach außen. Das heißt er betrifft sowohl die Beschäftigten als auch die Kunden und Lieferanten (Öffentlich-keit).
Obwohl die Instrumente ganzheitlich zu betrachten sind, werden sie zum besseren Ver-ständnis in den folgenden Abschnitten getrennt voneinander erläutert.
Wenn die Unternehmenspersönlichkeit sowohl intern als auch extern wirksam sein soll, muss die Philosophie mit den (theoretisch) aufgestellten Grundsätzen realisiert werden. Deshalb wird dem Handeln aller Beteiligten, dem ‘Unternehmens-Verhalten’, innerhalb der Corporate Identity die größte Bedeutung beigemessen (vgl. Birkigt 1985: 24; Herbst 2006: 65f.). Eine Erläuterung des Begriffs bietet u. a. Stender-Monhemius: „ Corporate Behavior bezweckt die in sich schlüssige und damit widerspruchsfreie Ausrichtung aller Verhaltensweisen der Unternehmensmitglieder (vom Top-Management bis zum Pförtner).“ (Stender-Monhemius 1999: 48)
Das Corporate Behavior zeigt sich vor allem im Sozialverhalten – im alltäglichen Umgang der Beschäftigten untereinander und dem Benehmen gegenüber Kunden und Lieferanten. Insbesondere im Dienstleistungssektor und bei Non-Profit-Organisationen spielt das Han-deln der Mitarbeiter eine wichtige Rolle. Da in diesen Fällen meist keine materiellen Leis-tungen bewertet werden können, beurteilt z. B. ein Kunde das Unternehmen danach, wie freundlich, zielgerichtet und umfassend ihm geholfen wird. (vgl. Herbst 2006: 65f.) Dies beweist, dass neben den sozialen Interaktionen auch sachlichere Inhalte wie z.B. die Pro-duktpolitik oder das Preis- und Finanzierungsverhalten ein einheitliches und stimmiges Handeln voraussetzen. (vgl. Birkigt 1985: 25) Das Corporate Behavior ist folglich verant-wortlich dafür, ob die Philosophie des Unternehmens nur auf dem Papier Bestand hat oder tatsächlich gelebt wird. Hierin zeigt sich erneut, dass die Stärke einer Organisation von ihrer Glaubwürdigkeit abhängt.
[...]
1 ‘Stolze Eltern eines BHS-Schülers’ (BHS = Boerne High School)
2 Der ‘Windhund’ diente als generelles Erkennungszeichen.
3 Coca-Cola (mit dem unverwechselbaren Schriftzug) ist die bekannteste und wertvollste Marke der Welt. Die Coca-Cola GmbH Deutschland verfügt über einen eigenen Fachbereich zur Corporate Identity, Kommu-nikation und Öffentlichkeitsarbeit (vgl. Coca-Cola GmbH, Deutschland. URL: http://www.coca-cola-gmbh.de/karriere/fachbereiche/publicaffairs/index.html [Stand: 15.03.2008])
4 vgl. Koch, Julia (2006): „Die Marken-Schule“. URL: http://www.spiegel.de/spiegel/0,1518,438790,00.html [Stand: 25.03.2008]
5 Weitere Angaben zum Autor und dessen Arbeit finden sich unter URL: http://www.ci-akademie.de/index.php?id=23 [Stand: 14.03.2008]
6 Original kursiv, Kapitälchen; Normalschreibweise durch den Verfasser.
