Ansätze zur Entwicklung einer Balanced Scorecard am Beispiel des Technischen Vertriebsbereichs eines Halbleiterherstellers

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung:

1.1 Aktueller Bezug

1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

2. Grundlagen:

2.1 Historie der BSC

2.2 Begriffe und Definitionen:

2.2.1 Ziele und Eigenschaften

2.2.2 BSC und wertorientierte Unternehmensführung

2.2.3 Die Perspektiven

2.2.4 Balanced und Scorecard

2.2.5 Weitere Begriffe

2.3 Skizzierung des Unternehmens General Semiconductor

2.4 Die Abteilung „Technical Sales Europe“

3 Abgrenzung in Bezug auf andere Managementsysteme

3.1 Vergleich TQM – BSC

3.2 Vergleich EFQM – BSC

3.3 Vergleich Business Reengineering – BSC

4. Entwicklung und Aufbau der Team-BSC

4.1. Mitarbeiterperspektive

4.1.1 Erfolgspotential/Ziel: Höherqualifizierung des Teams

4.1.2 Erfolgspotential/Ziel: Teamproduktivität steigern

4.1.3 Zusammenfassung

4.2. Prozessperspektive

4.2.1 Erfolgspotential/Ziel: Mehr Geschäft mit kundenspezifischen Lösungen

4.2.2 Erfolgspotential/Ziel: Mehr verwertbare Kundenwünsche identifizieren

4.2.3 Erfolgspotential/Ziel: Erschließung des MOS-FET Marktes

4.2.4 Zusammenfassung

4.3. Kundenperspektive

4.3.1 Erfolgspotential/Ziel: Neuproduktfreigaben bei bestehendem Direktkundenstamm forcieren

4.3.2 Erfolgspotential/Ziel: Motivation der Händler steigern

4.3.3 Erfolgspotential/Ziel: Gewinn durch kundenspezifische Lösungen steigern

4.3.4 Erfolgspotential/Ziel: MOSFET Umsätze in Zielsegmenten steigern

4.3.5 Zusammenfassung

4.4 Finanzperspektive

4.4.1 Erfolgspotential/Ziel: Innovator-Image durch Neuproduktgeschäft

4.4.2 Erfolgspotential/Ziel: Neuproduktumsatz /Gewinn in den Kundensegmenten steigern

4.4.3 Erfolgspotential/Ziel: Überdurchschnittliche Profitabilität

4.4.4 Zusammenfassung

5. Ursache-Wirkungskette

5.1 Ursache-Wirkungsbeziehungen

5.2 Korrelationsanalyse und strategischer Lernprozess

6. Verknüpfung von Zielerreichung und Gehaltsanpassung

7. Kritische Würdigung und Ausblick

7.1 Ressourceneinsatz und Zielererreichung

7.2 Mögliche Nachteile einer Abteilungs-BSC

7.3 Lösungsansätze

Zielsetzung und thematische Schwerpunkte

Das Hauptziel dieser Arbeit ist die Entwicklung einer Balanced Scorecard für die Abteilung „Technical Sales Europe“ eines Halbleiterherstellers, um die Unternehmensstrategie operativ umsetzbar zu machen. Die zentrale Forschungsfrage untersucht, wie abteilungsspezifische Ziele so angepasst werden können, dass sie die unternehmensweite Zielsetzung optimal unterstützen und wie eine entsprechende Kennzahlenstruktur auszusehen hat.

• Anpassung von abteilungsspezifischen Zielen an die Unternehmensstrategie
• Entwicklung eines Kennzahlentableaus für vier BSC-Perspektiven
• Verknüpfung von Zielerreichung mit Gehaltsanpassungsmodellen
• Analyse von Ursache-Wirkungsbeziehungen innerhalb der Scorecard

Auszug aus dem Buch

Zusammenfassung der Kapitel

1. Einleitung: Beschreibt den aktuellen unternehmerischen Kontext und die strategische Neuausrichtung des Halbleiterunternehmens sowie die Zielsetzung der Arbeit.

2. Grundlagen: Erläutert die historische Entwicklung der Balanced Scorecard sowie zentrale Begriffe und das Unternehmensumfeld von General Semiconductor.

3 Abgrenzung in Bezug auf andere Managementsysteme: Vergleicht die BSC mit TQM, EFQM und Business Reengineering, um deren komplementäre oder überlegene Eigenschaften hervorzuheben.

4. Entwicklung und Aufbau der Team-BSC: Detaillierte Ausarbeitung der BSC für die Abteilung „Technical Sales Europe“ unterteilt in Mitarbeiter-, Prozess-, Kunden- und Finanzperspektive.

5. Ursache-Wirkungskette: Analysiert die logischen Zusammenhänge zwischen den definierten Kennzahlen und deren Beitrag zur strategischen Zielerreichung.

6. Verknüpfung von Zielerreichung und Gehaltsanpassung: Stellt Modelle zur monetären Anreizgestaltung vor, die direkt an die Zielerreichung innerhalb der BSC gekoppelt sind.

7. Kritische Würdigung und Ausblick: Reflektiert die methodischen Grenzen der BSC sowie Nachteile einer rein abteilungsspezifischen Implementierung und bietet Lösungsvorschläge an.

Schlüsselwörter

Balanced Scorecard, Halbleiterbranche, Strategieumsetzung, Leistungstreiber, Ergebniskennzahlen, Technischer Vertrieb, Innovationsprozess, Ursache-Wirkungskette, Mitarbeiterqualifizierung, Kundenorientierung, Performance-Measurement, Gehaltsanpassung, Wertorientierte Unternehmensführung, Design-Win, Neuproduktentwicklung

Häufig gestellte Fragen

Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?

Die Arbeit befasst sich mit der Implementierung einer Balanced Scorecard (BSC) in der Abteilung „Technical Sales Europe“ eines Halbleiterherstellers, um die Unternehmensstrategie durch operative Ziele und Kennzahlen erfolgreich umzusetzen.

Was sind die zentralen Themenfelder?

Die zentralen Felder umfassen die Mitarbeiterperspektive (Qualifizierung), die Prozessperspektive (Innovationsmanagement), die Kundenperspektive (Marktbearbeitung) und die Finanzperspektive (Umsatz- und Profitabilitätssteigerung).

Was ist das primäre Ziel der Arbeit?

Das primäre Ziel ist es, ein Kennzahlentableau für den Technischen Vertrieb zu entwickeln, das sicherstellt, dass 25% des Umsatzes in 2003 mit Produkten erwirtschaftet werden, die nicht älter als drei Jahre sind.

Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?

Es wird die Methode der Balanced Scorecard nach Kaplan und Norton verwendet, ergänzt durch Ansätze zur strategischen Prozessgestaltung und wertorientierten Unternehmenssteuerung.

Was wird im Hauptteil behandelt?

Der Hauptteil gliedert sich in die detaillierte Entwicklung der vier BSC-Perspektiven, die Erstellung von Ursache-Wirkungsketten zur Veranschaulichung der Strategie sowie die Verknüpfung von Zielvorgaben mit monetären Anreizsystemen.

Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?

Die Arbeit ist geprägt von Begriffen wie Balanced Scorecard, Strategieumsetzung, Leistungstreiber, Neuproduktentwicklung, Design-Win und leistungsorientierter Vergütung.

Wie unterscheidet sich diese Abteilungs-BSC von anderen Managementsystemen?

Im Gegensatz zu TQM oder EFQM liegt der Fokus dieser BSC auf der unternehmensspezifischen Verknüpfung von operativen Maßnahmen mit übergeordneten strategischen Finanzzielen und der expliziten Messbarkeit von Leistungstreibern.

Welche Rolle spielt die Mitarbeitermotivation?

Die Mitarbeitermotivation wird aktiv durch die Einbindung in den Zielbildungsprozess (Bottom-up Ansatz) und die direkte Koppelung von Zielerreichung an Gehaltsanpassungen gefördert, wodurch das Verständnis für die strategische Relevanz der eigenen Arbeit gestärkt wird.