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Inhaltsverzeichnis
1 Vorwort
2 Einleitung
3 Die Prozeßorientierung
3.1 Der Prozeß
3.1.1 Prozeßbeschreibung
3.1.2 Die Wertschöpfung
3.2 Kunden- und Marktorientierung der Prozesse
3.3 Prozeßarten
3.3.1 Nutzleistung, Stützleistung, Blindleistung und Fehlleistung
3.3.2 Schlüsselprozesse und unterstützende Prozesse
3.4 Prozeßorganisation und traditionelle Konzepte
3.5 Prozeßkostenrechnung
3.6 Der Qualitätsprozeß
3.6.1 Der Qualitätskreis
3.6.2 Geschichtliche Entwicklung
3.6.3 Qualitätspioniere
3.6.4 Deming-Zyklus (PDCA-Zyklus)
3.7 Prozeßorientierung der ISO9000ff
3.7.1 Normenentwicklung
3.7.2 Prozeßeinteilung der ISO9000ff
3.8 Der Umweltprozeß
4 Managementmodelle mit Prozeßorientierung
4.1 Total Quality Management (TQM)
4.1.1 Umfassendes Qualitätsmanagement (TQM)
4.1.2 The European Quality Award (TEQA)
4.1.3 Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA)
4.1.4 Deming Prize
4.1.5 Österreichischer Qualitätspreis (AQA)
4.1.6 Bayrischer Qualitätspreis
4.2 Business Process Reengineering (BPR)
4.2.1 Reengineering - Grundsätze
4.2.2 Elemente von Business Reengineering
4.2.3 Veränderungen durch Business Reengineering
4.2.4 Mitwirkende im Reengineering-Prozeß
4.2.5 Implementierung des Business Process Reengineering
4.2.6 Fehler im Business Reengineering
4.2.7 Zusammenfassung
4.3 KAIZEN
4.3.1 KAIZEN - Philosophie
4.3.2 KAIZEN - Prinzipien
4.3.3 Aufbau von KAIZEN
4.3.4 Zusammenfassung
5 Vergleich der Managementmodelle
5.1 Innovation versus ständige Verbesserung
5.1.1 TQM versus Business Reengineering
5.1.2 Kaizen versus Business Reengineering
5.1.3 TQM versus Kaizen
5.2 Qualitätsmanagement im Vergleich
5.2.1 The European Quality Award versus ISO 9000ff
5.2.2 The European Quality Award versus Malcolm Baldrige Award
6 Prozeßevaluierung
6.1 Das Audit
6.1.1 Systemaudit
6.1.2 Prozeßaudit und prozeßorientiertes Systemaudit
6.1.3 Produktaudit
6.1.4 Verfahrensaudit
6.2 Self-Assessment nach dem EFQM – Modell
6.2.1 Self-Assessment-Beschreibung
6.2.2 Self-Assessment Prozeß
6.2.3 Bewertungsverfahren
6.2.4 Konsensmeeting
6.2.5 Nutzen des Self-Assessments
6.3 Benchmarking
7 Prozeßkennzahlen
7.1 Kennzahlen zu den Befähigern
7.1.1 Führung
7.1.2 Politik und Strategie
7.1.3 Mitarbeiter
7.1.4 Ressourcen
7.1.5 Prozesse
7.2 Kennzahlen für Ergebnisse
7.2.1 Mitarbeiterzufriedenheit
7.2.2 Kundenzufriedenheit
7.2.3 Gesellschaft und Umwelt
7.2.4 Geschäftsergebnisse
8 Praxisbeispiele von Business Reengineering und TQM
8.1 Reengineering in der Autozulieferindustrie
8.1.1 Entwicklung des Unternehmens
8.1.2 Einführung und Vorgangsweise von Business Reengineering
8.1.3 Schulungen und Teamaktivitäten
8.1.4 Prozeßorganisation
8.1.5 Hauptprozesse und Subprozesse
8.1.6 Prozeßkennzahlen
8.1.7 Qualitätsmanagement in der Prozeßorganisation
8.1.8 Internationale Reengineering-Aktivitäten im Konzern
8.1.9 Zusammenfassung
8.2 TQM und Self-Assessment bei ALCATEL Austria
8.2.1 Indikatoren für die Methode
8.2.2 Indikatoren für die Resultate
9 Zusammenfassung und abschließende Stellungnahme
Zielsetzung & Themen
Die Diplomarbeit untersucht das Konzept der Prozeßorientierung in Unternehmen und analysiert drei zentrale Managementmodelle hinsichtlich ihrer Ansätze zur Qualitätsverbesserung und Effizienzsteigerung. Ziel ist es, den Transformationsprozess von funktionsorientierten hin zu prozeßorientierten Organisationsstrukturen aufzuzeigen, verschiedene Evaluierungsmethoden zu bewerten und praxisnahe Beispiele für die Implementierung dieser Ansätze in der Industrie zu liefern.
- Grundlagen und Definition der Prozeßorientierung
- Analyse und Vergleich der Managementmodelle TQM, BPR und KAIZEN
- Methoden der Prozeßevaluierung durch Audits und Self-Assessment
- Kennzahlensysteme zur Steuerung von Prozessen und Ergebnissen
- Praktische Implementierung in einem Autozulieferunternehmen sowie bei Alcatel Austria
Auszug aus dem Buch
3.1 Der Prozeß
Die Zerlegung der Arbeit in die einfachsten Arbeitsschritte wurde vor mehr als 200 Jahren vom Nationalökonomen Adam Smith ein hoher Stellenwert eingeräumt. Er nahm damals schon die Prinzipien des Taylorismus und des Fordismus vorweg, welche auf Produktivitätssteigerungen durch Spezialisierung beruhen. Spezialisierung bedeutet aber nicht nur, daß eine Gesamtaufgabe in viele Zuständigkeitsbereiche aufgeteilt wird, sondern auch, daß zwischen den Teilaufgaben Schnittstellen entstehen. Jede Schnittstelle ist aber eine Liegestelle und eine Irrtumsquelle. Das bedeutet, daß Schnittstellen organisatorische Probleme erzeugen, weil ein Koordinationsbedarf zeitlicher und räumlicher Art entsteht.
Zur Zeit Taylors war dies aber kein Problem, weil die Umwelt relativ stabil und die Wettbewerbsintensität niedrig war. Flexibilitätsanforderungen und „time to market“ waren unbekannt. Heute sind aber ganz andere Strukturen auf der einen Seite und umfassender ausgebildete Mitarbeiter auf der anderen Seite in den Unternehmen vorhanden, was traditionelle Organisationen nicht mehr effizient erscheinen läßt. Die Grundidee ist daher, Unternehmen nicht mehr vertikal nach Funktionen, sondern horizontal nach Prozessen zu gliedern [vgl. Osterloh (1996), S.22ff]. Diese radikale Strukturierung in Prozessen wird daher genauso revolutionär angesehen, wie vor mehr als 200 Jahren die Arbeitsteilung [vgl. Hammer, Champy (1994), S.12].
3.1.1 Prozeßbeschreibung
Dem Begriff des Prozesses wird schon im Qualitätsmanagement große Beachtung geschenkt. So wird der Prozeß definiert als : „Satz von Wechselbeziehungen stehenden Mittel und Tätigkeiten, die Eingaben in Ergebnisse umgestalten“ [vgl. ÖNORM EN ISO 8402], sowie der Begriff des Produktes als „Ergebnis von Tätigkeiten und Prozessen“. Jeder Prozeß hat Eingänge (INPUTS) und Ausgänge (OUTPUTS). Unter den Ausgängen versteht man die Ergebnisse des Prozesses. Dabei handelt es sich immer entweder um materielle und/oder immaterielle Produkte. Ziel eines jeden Prozesses muß aber immer die Erzeugung eines Mehrwerts sein (Wertschöpfung). Jeder Prozeß schließt bei dieser Wertsteigerungstransformation Menschen und Ressourcen in unterschiedlicher Weise ein.
Zusammenfassung der Kapitel
1 Vorwort: Der Autor gibt einen Überblick über den Inhalt der Arbeit und erläutert die Struktur der untersuchten Managementmodelle sowie den praktischen Fokus auf die Automobilzulieferindustrie.
2 Einleitung: Dieses Kapitel hinterfragt die Bedeutung traditioneller, abteilungsorientierter Strukturen und leitet zur Notwendigkeit einer prozeßorientierten Sichtweise für den modernen Unternehmenserfolg über.
3 Die Prozeßorientierung: Es werden die theoretischen Grundlagen des Prozeßbegriffs, die Wertschöpfungskette sowie verschiedene Prozeßarten und -organisationen detailliert analysiert.
4 Managementmodelle mit Prozeßorientierung: Eine tiefgehende Betrachtung von TQM, Business Process Reengineering (BPR) und KAIZEN, inklusive deren spezifischer Werkzeuge und Anwendungsbeispiele.
5 Vergleich der Managementmodelle: Hier erfolgt eine kritische Gegenüberstellung von inkrementellen versus radikalen Verbesserungsansätzen sowie ein Vergleich der verschiedenen internationalen Qualitätsmanagement-Standards.
6 Prozeßevaluierung: Dieses Kapitel widmet sich den Methoden zur Leistungsbewertung von Prozessen, insbesondere durch Audits und das EFQM-Modell, sowie dem Konzept des Benchmarkings.
7 Prozeßkennzahlen: Es wird die Auswahl und Anwendung von Kennzahlen für die Befähiger- und Ergebniskategorien erläutert, um die Effektivität und Effizienz der Unternehmensprozesse steuerbar zu machen.
8 Praxisbeispiele von Business Reengineering und TQM: Anhand konkreter Fallbeispiele in der Autozulieferindustrie und bei Alcatel Austria wird die praktische Umsetzung der theoretischen Konzepte veranschaulicht.
9 Zusammenfassung und abschließende Stellungnahme: Ein Fazit, das die Notwendigkeit von Flexibilität in einer dynamischen Umwelt betont und die Bedeutung einer kontinuierlichen Verbesserung durch die Kombination verschiedener Managementansätze hervorhebt.
Schlüsselwörter
Prozeßorientierung, Total Quality Management, Business Process Reengineering, KAIZEN, Qualitätsmanagement, Prozeßkostenrechnung, EFQM, Benchmarking, Kennzahlensysteme, Wertschöpfung, Organisationsentwicklung, Kundenzufriedenheit, Geschäftsprozesse, ISO 9000, Prozeßevaluierung
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Diplomarbeit befasst sich mit dem Management von Prozessen in Unternehmen und untersucht, wie durch verschiedene Modelle die organisatorische Effizienz und Qualität gesteigert werden können.
Was sind die zentralen Themenfelder der Publikation?
Die zentralen Themen sind Prozeßorientierung, Qualitätsmanagement, der radikale Wandel durch Business Reengineering sowie ständige Verbesserung durch KAIZEN.
Welches primäre Ziel verfolgt die Arbeit?
Das primäre Ziel ist es, aufzuzeigen, wie Unternehmen von starren Funktionsstrukturen zu prozeßorientierten Einheiten gelangen können, um langfristige Wettbewerbsvorteile zu sichern.
Welche wissenschaftlichen Methoden werden verwendet?
Die Arbeit stützt sich auf eine fundierte Literaturanalyse bestehender Managementkonzepte sowie auf praktische Fallstudien und Interviewdaten aus der Industrie.
Welche Inhalte dominieren den Hauptteil?
Der Hauptteil gliedert sich in die theoretische Fundierung der Prozeßorientierung, die detaillierte Vorstellung der Managementmodelle TQM, BPR und KAIZEN sowie die Evaluierungsmethoden und Kennzahlensysteme.
Welche Schlüsselbegriffe charakterisieren die Arbeit?
Die wichtigsten Begriffe umfassen Prozeßorientierung, Wertschöpfung, TQM, Reengineering, KAIZEN, Benchmarking und Unternehmensergebnisse.
Wie unterscheidet sich KAIZEN von Business Reengineering?
KAIZEN setzt auf kontinuierliche, kleine Verbesserungen durch die gesamte Belegschaft, während Reengineering radikale, fundamentale Veränderungen und Quantensprünge in den Arbeitsprozessen anstrebt.
Welche Rolle spielt das Benchmarking im Prozeßmanagement?
Benchmarking dient als Werkzeug, um die eigenen Prozesse kontinuierlich an den besten Industriepraktiken zu messen und so gezielte Verbesserungspotenziale zu identifizieren.
Warum wird das EFQM-Modell zur Prozeßevaluierung genutzt?
Das EFQM-Modell bietet einen umfassenden Rahmen zur Selbstbewertung, der sowohl die "Befähiger" (wie das Unternehmen agiert) als auch die "Ergebnisse" (was erreicht wird) systematisch analysiert.
Was ist das zentrale Ergebnis der Praxisbeispiele?
Die Beispiele verdeutlichen, dass eine erfolgreiche Transformation zur Prozeßorganisation nicht nur neue Strukturen erfordert, sondern vor allem die aktive Einbindung der Mitarbeiter und eine klare Ausrichtung auf den Kundennutzen.
Ende der Leseprobe aus 137 Seiten
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- Arbeit zitieren
- Magister Dieter Körbisser (Autor:in), 1997, Prozessmanagement unter Berücksichtigung von Total Quality Management, Business Process Reengineering und Kaizen, München, Page::Imprint:: GRINVerlagOHG, https://www.diplomarbeiten24.de/document/142803
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