1 Vorwort
2 Einleitung
3 Die ProzeBorientierung
3.1 Der Prozefl
3.1.1 Prozellbeschreibung
3.1.2 Die Wertschopfung
3.2 Kunden- und Marktorientierung der Prozesse
3.3 Prozellarten
3.3.1 Nutzleistung, Sttitzleistung, Blindleistung und Fehlleistung
3.3.2 Schlusselprozesse und untersttitzende Prozesse
3.4 Prozeltorganisation und traditionelle Konzepte
3.5 Prozakostenrechnung
3.6 Der Qualitatsprozell
3.6.1 Der Qualitdtskreis
3.6.2 Geschichtliche Entwicklung
3.6.3 Qualitatspioniere
3.6.4 Deming-Zyklus (PDCA-Zyklus)
3.7 Prozeflorientierung der 1S09000ff
3.7.1 Normenentwicklung
3.7.2 ProzeBeinteilung der IS09000ff
3.8 Der Umweltproze0
4 Managementmodelle mit ProzeBorientierung
4.1 Total Quality Management (TQM)
4.1.1 Umfassendes Qualitatsmanagement (TQM)
4.1.2 The European Quality Award (TEQA)
4.1.3 Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA)
4.1.4 Deming Prize
4.1.5 osterreichischer Qualitatspreis (AQA)
4.1.6 Bayrischer Qualitatspreis
4.2 Business Process Reengineering (BPR)
4.2.1 Reengineering - Grundsatze
4.2.2 Elemente von Business Reengineering
4.2.3 Veranderungen durch Business Reengineering
4.2.4 Mitwirkende im Reengineering-Prozefi .
4.2.5 Implementierung des Business Process Reengineering
4.2.6 Fehler im Business Reengineering:
4.2.7 Zusammenfassung
4.3 KAIZEN
4.3.1 KAIZEN - Philosophic:
4.3.2 KAIZEN - Prinzipien
4,3.3 Aufbau von KAIZEN
4.3.4 Zusammenfassung:
5 Vergleich der Managementmodelle
5.1 Innovation versus standige Verbesserung
5.1.1 TQM versus Business Reengineering
5.1.2 Kaizen versus Business Reengineering
5.1.3 TQM versus Kaizen
5.2 Qualitatsmanagement im Vergleich
5.2.1 The European Quality Award versus ISO 9000ff
5.2.2 The European Quality Award versus Malcolm Baldrige Award
6 Prozeßevaluierung
6.1 Das Audit
6.1.1 Systemaudit
6.1.2 Prozeßaudit und prozefiorientiertes Systemaudit
6.1.3 Produktaudit
6.1.4 Verfahrensaudit
6.2 Self-Assessment nach dem EFQM — Modell
6.2.1 Self-Assessment-Beschreibung
6.2.2 Self-Assessment Prozeß
6.2.3 Bewertungsverfahren
6.2.4 Konsensmeeting
6.2.5 Nutzen des Self-Assessments
6.3 Benchmarking
7 Prozeßkennzahlen
7.1 Kennzahlen zu den Befahigern
7.1.1 Ftihrung
7.1.2 Politik und Strategic
7.1.3 Mitarbeiter
7.1.4 Ressourcen
7.1.5 Prozesse
7.2 Kennzahlen ftir Ergebnisse
7.2,1 M itarbe iterzufrieden he it
7.2.2 Kundenzufriedenheit
7.2.3 Gesellschaft und Umwelt
7.2.4 Geschaftsergebnisse
8 Praxisbeispiele von Business Reengineering und TQM
8.1 Reengineering in der Autozulieferindustrie
8.1.1 Entwicklung des Untemehmens
8.1.2 Einftihrimg und Vorgangsweise von Business Reengineering
8.1.3 Schulungen und Teamaktivitaten
8.1.4 Prozeßorganisation
8.1.5 Hauptprozesse und Subprozesse
8.1.6 ProzeBkennzahlen
8.1.7 Qualitatsmanagement in der Prozeßorganisation
8.1.8 Internationale Reengineering-Aktivitaten im Konzern
8.1.9 Zusammenfassung
8.2 TQM und Self-Assessment bei ALCATEL Austria
8.2.1 Indikatoren far die Methode
8.2.2 Indikatoren ftir die Resultate
9 Zusammenfassung und abschlieBende Stellungnahme
10 Quellenverzeichnis
10.1 Literaturverzeichnis
10.2 Verzeichnis der sonstigen Quellen and Hilfsmittel
10.2.1 Interviews
10.2.2 Workshops
10.2.3 Vortrage
Diese Diplomarbeit soil einen Oberblick uber das ProzeBmanagement geben und dabei auf einige Managementmodelle eingehen die ProzeBorientierung in ihrem Ansatz beinhalten. Im ersten Kapitel wird ein Uberblick uber den Begriff des Prozesses und der Kunden-orientierung gegeben, mogliche Arten von Prozessen dargestellt und insbesondere die ProzeBorientierung im Rahmen des Qualitatsmanagements erortert.
Im zweiten Kapitel werden dann die drei Managementmodelle Total Quality Management (TQM), Business Process Reengineering (BPR) und KAIZEN naher betrachtet und auf Gemeinsamkeiten und Verschiedenheiten der Ansiitze eingegangen. Dabei wird beim Total Quality Management speziell auf die Kriterien der internationalen und nationalen Qualitatspreise eingegangen. Beim Business Process Reengineering wird insbesondere auf den radikalen Ansatz des Modells, die Implementierung von BPR und mogl leiter Feller bei der Einftihrung bezug genommen.
Im dritten Kapitel werden die Unterschiede der einzelnen Modelle naher beleuchtet und innovative Ansatze wie Business Process Reengineering den inkrementalen Verbesserungsansatzen wie Total Quality Management und KAIZEN gegentibergestellt. AuBerdem werden noch Qualitatsmanagementsysteme nach ISO9000ff und Qualitatspreise verglichen.
Mogliche Evaluierungsmethoden von Prozessen werden im vierten Kapitel anhand des Audits und des Self-Assessments entsprechend dem EFQM-Modell vorgestellt. Auch die Vergleichsmoglichkeiten des Benchmarkingprozesses werden hier berticksiehtigt.
Im ftinften Kapitel werden mogliche Kennzahlen zur Messung von Prozessen vorgeschlagen (geordnet nach den EFQM-Kriterien), die bei alien drei Managementmodellen verwendet werden konnen.
Das sechste Kapitel dient zur Prasentation des Self-Assessments bei der Firma Alcatel und eines Reengineering-Projektes in der Automobilzulieferindustrie. Insbesondere das Fallbeispiel des Reengineerings in der Automobilzulieferindustrie soil eine mogliche Vorgehensweise der Einftihrung dieses ProzeBmanagement-Ansatzes aufzeigen. AbschlieBend mochte ich mich bei Herrn DI. Waldner von der Firma Alcatel und bei dem Geschaftsfilhrer, dem Reengineering Coordinator und insbesonders sehr herzlich bei dem Enabler Quality Management des Autozulieferanten fur ihre Untersttitzung bedanlcen.
Was ist unter einem Prozeß zu verstehen und und was bedeutet Prozeßmanagement far ein Unternehmen ? Sind Prozesse wirkungsvollere Strukturen als Abteilungen fur ein Unternehmen urn wettbewerbsfahiger am Markt zu bleiben ?
Die Fachleute sind aufjeden Fall der Ansicht, daB die Betrachtung von Prozessen in Organisationen eine groBere Bedeutung fur moderne Unternehmen gewinnt als arbeitsteilige, fragmentierte Abteilungen und Aufbauorganisationen. Diese neue Sichtweise verabsehiedet sich daher von den veralteten, tayloristischen Prinzipien und stellt wieder eine umfassende Ansicht von Unternehmen in den Vordergrund. Die Konzentration auf die Kemkompetenzen, Schltisselprozesse und deren wechselseitige Abstimmung ist mit unternehmerischem Weitblick durchzufahren. Dabei ist die kritische Auseinandersetzung mit dem eigenen Unternehmen notig, denn Prozesse ziehen sich wie ein Netzwerk dutch eine Organisation und umfassen die gesamte Bandbreite des untemehmerischen Handelns bzw. den gesamten Lebenszyklus eines Produktes. Im Mittelpunkt steht der Kunde bei der Ausrichtung der Geschaftsprozesse, egal , ob damit der Endverhraucher oder die nachste Abteilung im Unternehmen gemeint ist. Die Kundenzufriedenheit ist dabei nur ein Indilcator zur Beurteilung der Qualitat eines bestimmten Prozesses.
Viele zur Zeit moderne Managementmodelle haben ProzeBorientierung und -management in ihren Inhalten. Der groBe Erfolg von Total Quality Management (TQM), Business Process Reengineering (BPR) und KAIZEN ist sicherlich auch auf die konsequente Ausrichtung auf Prozesse, Kunden und der in den Prozessen arbeitenden Mitarbeiter zuruckzufuhren. Grundlage dieser Modelle ist dabei immer eine strategische Unternehmensphilosophie und Vision, die dem Unternehmen auch einen besseren Geschaftserfolg ermoglichen soli. Insbesondere im Qualitatsmanagement birgt eine Orientierung weg von ktinstlich eingeteilten Elementen einer ISO 9001 bis 9003 zu mehr ProzeBdenken viel Verbesserungspotential.
Die Verbesserungsphilosophie spielt bei alien drei Managementmodellen eine wichtige Rolle, denn der kontinuierlichen Verbesserung und der Verbesserung in innovativen Schritten von Geschaftsergebnissen und Prozessen muB eine zentrale Bedeutung beigemessen werden. Dabei werden aber Indikatoren und Kennzahlen benotigt, um die Verbesserungen von Prozessen evaluieren und messen zu konnen.
Die Zerlegung der Arbeit in ihre einfachsten Arbeitsschritte wurde vor mehr als 200 Jahren vom Nationalokonomen Adam Smith ein hoher Stellenwert eingeraumt. Er nahm damals schon die Prinzipien des Taylorismus und des Fordismus vorweg, welche auf Produktivitats-steigerungen durch Spezialisierung beruhen. Spezialisierung bedeutet aber nicht nur, daB eine Gesamtaufgabe in viele Zustlindigkeitsbereiche aufgeteilt wird, sondem auch, daB zwischen den Teilaufgaben Schnittstellen entstehen. Jede Schnittstelle ist aber eine Liegestelle und eine Irriumsquelle. Das bedeutet, daB Schnittstellen organisatorische Probleme erzeugen, weil ein Koordinationsbedarf zeitlicher und raumlicher Art entsteht. Zur Zeit Taylors war dies aber kein Problem, weil die Umwelt relativ stabil und die Wettbewerbsintensitat niedrig war. Flexibilitatsanforderungen und „time to market" waren unbekannt. Heute sind aber ganz andere Strukturen auf der einen Seite und umfassender ausgebildete Mitarbeiter auf der anderen Seite in den Unternehmen vorhanden, was traditionelle Organisationen nicht mehr effizient erscheinen laBt. Die Grundidee ist daher, Unternehmen nicht mehr vertikal nach Funktionen , sondem horizontal nach Prozessen zu gliedern [vgl. Osterloh (1996), S.22ff]. Diese radikale Strukturierung in Prozessen wird daher als genauso revolutionar angesehen, wie vor mehr als 200 Jahren die Arbeitsteilung und Spezialisierung [vgl. Hammer, Champy (1994), S.12].
Dem Begriff des Prozesses wird schon im Qualitatsmanagement groBe Beachtung geschenkt. So wird der Prozefi definiert als :
„ Satz von in Wechselbeziehungen stehenden Mittel und Tiltigkeiten, die Eingaben in Ergebnisse umgestalten" [vgl. ONORM EN ISO 8402], sowie der Begriff des Produktes als „Ergebnis von Tatigkeiten und Prozessen". Jeder ProzeB hat Eingange (INPUTS) und Ausgange (OUTPUTS). Unter den Ausgangen versteht man die Ergebnisse des Prozesses. Dabei handelt es sich immer entweder urn materielle and/odes immaterielle Produkte. Ziel eines jeden Prozesses muI3 aber immer die Erzeugung eines Mehrwerts sein (Wertschopfung). Jeder ProzeB schlieSt bei dieser Wertsteigerungstransformation Menschen und Ressourcen in unterschiedlicher Weise ein.
ProzeBorientierung 8
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1.1: Prozehmodell
Queue: ISO 9000-Teil 1 (1994)
EM ProzeB beschreibt also einen Ablauf, das heiBt den FluB und die Transformation von Materialien, Informationen, Operationen und Entscheidungen.
Geschaftsprozesse sind durch die Btindelung und die strukturierte Reihenfolge von funktionsubergreifenden Aktivitaten mit einem Anfang und einem Ende sowie liar definierten Inputs und Outputs gekennzeichnet.
Prozesse sind „structur of action" [vgl. Davenport (1993), S.5]. Folgender Unterschied wilrde sich zwischen konventioneller und prozeBorientierter Sichtweise ergeben:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1.2 : Unterschied - konventionelle und prozellorientierte Sichtweise
Queue: Osterloh (1996), Seite 32
Das bedeutet auch, daB sich die Perspektiven und die Organisationsformen andern miissen.
Es geht nicht mehr urn die vertikale hierarchische Gliederung (Aufbauorganisation), sondern um die horizontale ProzeBorientierung. Da ein Unternehmen eine ununterbrochene Leistungskette ist bzw. eine Stuktur eines Stromes besitzt, dominiert in Wirklichkeit die Ablauforganisation uber die Aufbauorganisation und nicht vice versa. Das Unternehmen ist daher ein Prozeßsystem und das Ziel muß sein, zwischen Beschaffungs- und Absatzmarkt durchgangige Prozesse ohne Schnittstellen zu gestalten [vgl. Osterloh (1996), S.29ffJ. Jeder Prozeß kann wieder in einzelne Prozesse (z.B. Teilprozesse) aufgegliedert werden. So verstanden ist jede Tatigkeit im Unternehmen ein Prozei3, nicht nur die technische Herstellung al kin.
Will man sich einen Oberblick uber die Prozesse in einer Organisation verschaffen, so sind graphische Darstellungen am hilfreichsten.. Folgende Moglichkeiten [vgl. Hornung, Staiger, WiBler (1996), S. 1374-1380] konnen dabei angewendet werden:
I. Verbale Beschreibung
2. Tabelle
3. ProzeBablaufkarte
4. Prozeßablaufplan
5. FluBdiagramm
6. Tabellarisches FluBdiagramm
7. Folgestrukturtechnik
8. Erweitertes Ablaufdiagramm
9. Structured Analysis and Design Technique (SADT).
Zur zahlenmaBigen Errechnung der Werterhohung dient die sogenannte Wertschopfungs-entstehungsrechnung, die im einfachsten Fall wie folgt dargestellt werden kann [vgl. SchultheiB, (1995), S.22]:
Gesamtleistung der Unternehmung (Umsatzerlose, Bestanderhohungen)
- Vorleistungen (z.B.: Wareneinsatz = Wertschopfung anderer Wirtschaftseinheiten, Abschreibungen, Materialien, Energiekosten, Postkosten, Rechts- und Beratungskosten)
= Wertschopfung (entsprechend der Entstehungsrechnung)
Wenn man als ProzeB zum Beispiel die Herstellung von Sachgatern betrachtet, so ist die Produktion ein klassischer WertschopfungsprozeB. Urn Wertschopfung zu erzielen, werden aus einfachen oder komplexen Inputgutern wertgesteigerte Outputgilter erzeugt. Eingaben bzw. Inputs konnen bei diesem ProduktionsprozeßVorprodukte, Rohstoffe, Verbrauchsfaktoren oder Planungsdaten sein. Outputs bzw. Ergebnisse sind bei diesem ProduktionsprozeB bearbeitete, wertgesteigerte Produkte.
Der eigentliche Produktionsvorgang wird als Transformationsprozeß betrachtet, bei dem unter Einsatz von Produktionsfaktoren eine Statusanderung und Wertsteigerung der Arbeitsobjekte, d.h. ihre Umwandlung in Produkte erfolgt [vgl. Gunther/Tempelmeier (1995) S.2 ff ]. Um Wertschopfung erzielen zu lolinnen massen die folgenden allgemeinen Anforderungen erfullt werden:
- Zeit: Das Bestreben, die Zeitstrecke der Wertschopfung maglichst schnell zu uberwinden, kommt in der Forderung nach kurzen Durchlaufzeiten zum Ausdruck. Dureh geeignete Maßnahmen kann dieser WertschopfungsprozeB beschleunigt werden. Es sind die unproduktiven Vorgange, die keine unmittelbare Wertschopfung erzeugen, gleichzeitig aber Kosten verursachen, wie z.B. Handling-, Transport- und Lagerungsvorgange, sowie administrative Arbeiten nach Moglichkeit einzuschranken und die Infrastruktur entspreehen zu gestalten.
- Flexibilitat: Mit diesem Begriff wird allgemein die Fahigkeit eines Systems beschrieben, sich in einer gewissen Zeitspanne an veranderte Umweltbedingungen , wie technologische, politisch-rechtliche, wirtschaftliche und sozio-kulturelle Umweltbedingungen anzupassen. Die Erfahrung zeigt, dal erfolgreiche Unternehmen sich schneller anpassen konnen als weniger erfolgreiche.
- Qualitat: Die Leistung eines Prozesses laBt sich in mengen- und wertmaBiger, aber auch in qualitativer Hinsicht messen. Das Qualitatsmanagement umfalit alle MaBnahmen, die darauf abzielen, die Qualitat der Produkte (auch immaterielle Produkte), Systeme und der Prozesse zu verbessern.
- Wirtschaftlichkeit: In wertmaBiger Hinsicht laBt sich das Ergebnis des Produktions- proBesses durch folgende alternative Formulierungen des Wirtschaftlichkeitsprinzips erfassen:
I. Maximalprinzip:
Mit einem gegehenen Wert von Inputgtitern ist ein maximales wertmaßiges Ergebnis zu erreichen.
2. Minimumprinzip:
Ein vorgegebenes wertmaBiges Ergebnis ist mit minimalem inputwert zu erreichen.
Alle Aktivitaten und Prozesse miissen nicht nur zur Wertschopfung am Produkt beitragen, sondern auch kundenorientiert sein. Jeder dieser Prozesse hat einen Kunden und einen
Deferanten. Jeder der einen ProzeB erfullt, ist gleichzeitig Kunde des Vorherigen und Lieferant des Nachfolgenden. Das gauze ProzeBdenken baut auf dieser Philosophic auf. Daher geht diese Betrachtungsweise uber den Aufbau von leistungsfahigen Vertriebs- und Marketingabteilungen als klassisehe Schnittstelle zum Kunden hinaus und bezieht wieder alle am WertschopfungsprozeßBeteiligten mit ein. Diese neue Dimension der ICunden-orientierung vollzieht sich von der ersten Produktidee, uber die Produktion bis hin zur Auslieferung und dem Service, damit das Unternehmen eine hohe Kundenzufriedenheit oder sogar eine Kundenbegeisterung erreichen kann. Nur dadurch wird der Unternehmer einen loyalen Kunden fur die Zukunft gewinnen kftnnen und seine Geschaftsergebnisse verbessern. Dem Kunden muB das Geffthl der Einzigartigkeit vermittelt werden. Ziel muB daher sein, den Kunden so zu behandeln, daB er eM „begeisterter Kunde" wird. Dies wird erreicht durch Zufriedenstellung der vereinbarten Erfordernisse (zu 100%), der erwarteten Erfordernisse (groBteils) und der begrtiBten Erfordernisse (teilweise). Dazu ist es immer notwendig, die eigene Organisation und alle Prozesse so einzurichten, daB immer der ICunde im Mittelpunlct aller Bestrebungen stehen muB. Nach dem Sprichwort „to hear the customers voice" muB man der Ermittlung der Kundenwiinsche und der Erfassung und Auswertung der Kundenzufriedenheit groBes Augenmerk schenken.
Der ICunde ist auch nur an Produkten und Leistungen interessiert bzw. er will nur fur Leistungen bezahlen, die ihm Nutzen stiften. Daher sind alle Prozesse im Unternehmen zu uberdenken, ob sic wertschopfend sind, unterstutzend fur die Produkt- und Leistungserstellung sind, oder einfach Verschwendung bedeuten und vom Unternehmen moglichst zu eliminieren sind [vgl. Imai (1993), S.62ff und SchultheiB (1995), S.36ff].
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1.3: Untersuchung der Prozelikette nach Verschwendung
Quelle: in Anlehnung an Imai (1992), S. 103
Unter Verschwendung wird alles verstanden, was einem Produkt oder einer Dienstleistung keinen Wert zuftigt. Hierzu zahlen Tatigkeiten, die Zeit, Ressourcen oder Raum in Anspruch nehmen, jedoch den Wert des Produkts selbst nicht steigern. Wertmindernde Prozesse konnen nicht nur die rein in Geldeinheiten ausgedrackten Wertminderungen am Produkt beinhalten, sondern auch den Imageverlust oder Zeit- und Kapazitatsverlust durch Nacharbeit. Genauso konnen Vorgange als werterhohend betrachtet werden, die nur ideeller Natur sind oder als Nutzen far den Kunden angesehen werden.
Dieser Gedanke muß auch nach innen gerichtet werden, da auf Grund der vorigen Ausfuhrungen auch die nachste Abteilung oder der nachste Prozeß als Kunde zu betrachten ist. Um hohe Kundenzufriedenheit bzw. Kundenbegeisterung zu erzielen sollten die Unternehmen
- die vom Kunden geforderte Spitzenqualitat bieten,
- hervorragenden Service bieten, das Immaterielle betonen,
- groBes Reaktionsvermagen auf Kundenwiinsche schaffen,
- Einzigartigkeit anbieten, welche den Kunden, Lieferanten und Mitarbeitern vermittelt wird,
- Produktentwicklung im Team anstreben, die alle Schltisselfunktionen erfaBt,
- frahzeitige Einbeziehung aller relevanten Abteilungen und Prozesse in die Produktplanung und -entwicklung [vgl. SchultheiB, (1995), S.36f].
Prozesse Ronne nach verschiedenen Arten kategorisiert werden. Wie schon im vorherigen
Abschnitt beschrieben konne sie in
- werterhohende (value-adding activities, VA),
- nichtwerterhahende (non value-adding activities, NV) und
- wertmindemde (value-reducing activities, VR) Einzelprozesse unterteilt werden [vgl. Tomys, (1994), S. 222-223 ].
Diese Kategorisierung wird vorgenommen, mit dem Ziel der Effektivitatssteigerung des gesamten Produktionsprozesses. Die VA-Prozesse massen dabei maximiert und die NV-Prozesse minimiert werden.
Die VR-Prozesse massen eleminiert werden, da sie fur das Unternehmen einen Verlust des Kundennutzens am Produkt bedeuten, denn die Kosten der VR-Prozesse sind im Produktpreis enthalten, ohne daB der Wert des Produktes entsprechend ist.
Damit ein Gewinn erzielt werden kann, muB der Mehrwert (value added), der bei der Durchfahrung der Prozesse erzielt wird, die Gesamtkosten uberschreiten.
Die Frage ist aber, wie groß ist die Wertschopfung z.B. eines Produktionsbetriebes, eines Arbeitsablaufes oder eines Einzelprozesses ? Kennt man die, so kennt man auch die Großenordnung der nicht der Wertschopfung dienenden Leistungen. Manchmal ist man dann ilberrascht, wenn man den Wertschopfungsanteil eines Produktionsbetriebes erfahrt. Amerikanische Untersuchungen ergaben 25% Wertschopfung als Spitzenklasse. Aber auch 10% konnen noch ublich sein [vgl. Kamiske und Tomys (1993), S. 403].
Vergleiche auch die Produktivitatsunterschiede (siehe Abbildung 1.4) der Automobilhersteller in Japan, Nordamerika und Europa (bezeichnet auch als „Triade"):
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1.4: Produktion als integrierter Prozen
Queue: in Anlehnung an Womack, Jones, Roos (1992), S. 97
Die Unterscheidung der Prozesse nach Leistungsarten soil helfen, diese Untersuchungen zu ermoglichen und die Prozesse der Wertschtipfungskette transparent darzustellen
[vgl. Kamiske, (1994), S. 223ff]:
- Nutzleistung,
- Sttitzleistung,
- Blindleistung und
- Fehlleistung.
- Nutzleistung:
Diese entstehen aus geplanten und werierhohenden Tatigkeiten. Den ftir die Nutzleistung eingesetzten Ressourcen steht eine Wertsteigerung gegenilber, die der Kunde durch den am Marla erzielbaren Preis wurdigen soli. Im Rahmen der Effizienzsteigerung von Prozessen 1st die Nutzleistung im Verhaltnis zu den ubrigen Leistungsarten zu niaximieren.
- Stiitzleistung:
Darunter werden Prozesse verstanden, die die Nutzleistung in der Wertschopfungskette untersttitzen, damit das geplante Ergebnis der Prozesse erreicht wird. Sie sind somit ebenfalls geplant, jedoch tragen sie nur bedingt zur Wertsteigerung bei (z.B.: geplanter Transport, Rtisten oder Werkzeugwechsel). Da die Sttitzleistungen nur dem Scheine naeh nutzbringend wirken bzw. die Nutzleistung unterstatzen, verteuern sie das Produkt ohne unmittelbare Wertsteigerung und massen daher zu einem wirtschaftlichen Minimum geftihrt werden.
- Blindlcistung:
Blindleistungen enstehen ungeplant aufgrund von Unzulanglichlceiten und Unvollkommenheiten der Prozesse in der Wertschdpfungskette. Sie erhohen den Wert des Produktes nicht, obwohl sie die Herstelikosten erhohen (z.B.: Liegen in Puffern, Konstruktionsanderungen, Wartezeiten). Daher sind sie zu minimieren bzw. zu ver widen. Wenn man heute von Verschwendung (japanisch = Muda) spricht, meint man diese Leistungsart. Diese wurde schon you Jahrzehnten von Juran und anderen Autoren als „versteekte Fabrik" bezeichnet.
- Fehlleistungen:
Fehlleistungen entstehen ungeplant infolge von unfahigen oder nicht unter Kontrolle befindlichen Prozessen, die der Erstellung von Nutzleistung dienen. Sie wirken wertmindernd und das Auftreten muB grundsatzlich vermieden werden, da sie sowohl auf die Gewinnsituation wie auch auf den Prestigewert des Unternehmens negativ wirken (z.B.:AusschuB, Nacharbeit).
Die Großenordnungen der Leistungsarten sind der Abbildung 1.5 zu entnehmen:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1.5: Großenordnungen der Leistungsarten
Queue: Kamiske G., Tomys A.-K. (1993), Seite 404
Als Richtwert sei auf die Erfahrung erprobter Berater zuruckgegriffen [vgl. Kamiske G. und Tomys A.-K. (1993), S. 403ff], die den Untemehmen einen Rationalisierungserfolg von 20% der Gesamtkosten zusichern in dem Empfinden, daB 30% als Potential vorliegen: Fehl- und Blindleistungen zusammen, angenommen es seien 30% mit einer Schatzunsicherheit von +- 10%, sind zu 100% entgangener Gewinn.
In prozeBorientierten Organisationsformen sind die Schltisselprozesse eines Unternehmens Kriterien zur Stukturierung. Mit der Identifikation von Geschafts- und der Auswahl von Schlfisselprozessen wird ein VeranderungsprozeB initiiert, dessen Ziel eine prozeBorientierte Primarstruktur ist. ProzeB- oder produktbezogene Teams und Arbeitsgruppen erganzen dann zunehmend die vorherrschende funktionale Arbeitsteilung und ersetzen sie letztendlich. Diese Teams sind verantwortlich Mr die ganzheitliche Bearbeitung eines Produkts oder die Abwicklung eines Prozesses. Die Verantwortlichkeit fur den Ablaut liegt dann bei einer Gruppe.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1.6: Prozeharten und Begriffe
Quelle: in Anlehnung an Zink (1994), S.62;
Bei der Auswahl der Kernprozesse sollte man sich auf wenige robuste Kernprozesse beschranken, die je nach Unternehmen die Anzahl von funf his acht nicht tiberschreiten sollen. Die Kernprozesse leiten sich direkt von der Unternehmensstrategie ab und haben folgende Merkmale [vgl. Osterloh (1996), ]:
- Wahrnehmbarer Kundennutzen:
Die Prozesse massen den Kunden einen wahmehmbaren Nutzen stiften, fair den diese zu zahlen bereit sind.
- Unternehmensspezifitat:
Die Prozesse massen durch eine unte whmensspezifische Nutzung von Ressourcen einmalig sind.
- Nicht-Imiderbarkeit:
Die Eigenheiten der Prozesse diirfen nicht leicht zu imitieren sein.
- Nicht-Substituierbarkeit:
Die Prozesse durfen nicht durch andere ProblemlOsungen ersetzbar sein. Wenn die Prozesse diese Kriterien erftillen, so sind sie Quelle eines nachhaltigen Wettbewerbsvorteiles und massen daher innerhalb des Unternehmens ausgefuhrt werden und nicht einem Outsourcing unterzogen werden. Die Supportprozesse dagegen, die von den ICernprozessen abgespalten sind, haben keine strategische Bedeutung und sind daher prinzipielle Kandidaten far Outsourcing.
Als traditionelle Konzepte kann man beispielshaft aus der Vielzahl der Organisationsformen die Ablauforganisation, Projektorganisation und divisionale Organisation herrausnehmen. lm Vergleich mit der Prozenorganisation, die sich sehr stark auf den Ansatz des Business Process Reengineerings von Hammer / Champy bezieht, gibt es unterschiedliche Auspragungen und Betrachtungsweisen.
In) deutschsprachigen Sprachraum erfolgt die organisatorische Gestaltung in Ablauf- und Autbauorganisation, watches im Widerspruch zum angelsachsischen Sprachraum steht, wo keine Zweiteilung der Organisation durchgefuhrt wird. Daher trifft die Parole „Forget what you know about how business should work - most of it is wrong" von Hammer / Champy eher fur den angelsachsischen Sprachraum zu [vgl. Hammer, Champy (1992), S.2]. Die oft vorgefundene Dominanz der Aufbauorganisation entspricht aber nicht den betrieblichen Gegebenheiten, da die Ablauforganisation den Vollzug des unternehmerischen Geschehens am besten widerspiegelt. Die Aufbauorganisation wird daher zur Fortsetzung der Ablauforganisation, was cher einer ProzeBausrichtung entspricht.
Die Projektorganisation hat hingegen viele Gemeinsamkeiten mit der ProzeBorganisation entsprechend dem Business Process Reengineering. Projekte sind wie Prozesse funktionsiibergreifend, umfassen eine ganzheitliche Aufgabe, werden im Team bearbeitet und haben einen verantwortlichen Manager fur eM Projekt. Die wesentliche Unterschiede bestehen aber darin, daB Projekte „Untemehmungen auf Zeit" sind, Prozesse hingegen nicht zeitlich beschrankt sind und dauerhaft in der Organisation verankert sind. AuBerdem tiberlagert die Projektorganisation als Sekundarorganisation haufig eine funktionale Primarorganisation. Im Business Process Reengineering hingegen ist die Organisation als Primarorganisation komplett auf Prozesse ausgerichtet.
Die divisionale Organisation ist nach Objekten gegliedert (Produkte, Kundengruppen oder Regionen). Die Objektgliederung findet sich in der ersten und zweiten Ebene und geht dann ab der dritten Ebene haufig in eine funktionale Gliederung tiber. Diese Form ist meistens bei Mehrproduktunternehmen vorzufinden. Auch im Business Process Reengineering werden die Prozesse zunachst nach Objekten gegliedert. Im Unterschied zur divisionalen Organisation wird jedoch unterhalb der Objektgliederung nicht nach Funktionen, sondern nach Kernprozessen gegliedert. AuBerdem ist eine ProzeBorganisation nach dem Business Process Reengineering auch bei Einprodukt-Unternehmen sinnvoll. Ein praktisches Beispiel filr eine ProzeBorganisation ist im Kapitel 6.1.4 und 6.1.5 zu finden.
Bei der ProzeBkostenrechnung (Activity Based Costing) wird versucht, die Kosten verursachungsgerecht den Teilprozessen zuzuordnen. Dann erfolgt eine Verdichtung zu Hauptprozessen und die Inanspruchnahme von Cost-Driver durch die Produkte. Ein Problem der herkommlichen Kostenrechnung ist aber der hohe Gemeinkostenanteil bzw. die innere Verflechtung im Unternehmen. Die Gemeinkosten stellen heute schon in vielen Unternehmen bis zu 80% der Selbstkosten dar. Eine mengenproportionale Zurechnung der Kosten auf die einzelnen Produkte ist dann nicht mehr sinnvoll und der auf diese Art errechnete Deckungsbeitrag ist weniger aussagekraftig. Statt stufenweise die Gemeinkosten zuzurechnen, werden durch die ProzeBkostenrechnung sogenannte Cost-Driver herausgeschalt. Dutch eine prozeBbezogene Analyse der betrieblichen Ablaufe sollen die Kostenfaktoren, die gemeinkostentreibend wirken, ermittelt werden.
Eine moderne Prozeßkostenrechnung kann aber nur Bann erfolgreich sein, wenn die Organisationsstruktur nicht an starre Zustandigkeitsbereiche festhalt, sondern sich aber bisherige Funktionsgrenzen hinaus an betriebliche Prozesse orientiert [vgl. Wildemann (1994), S. 198].
Wenn man vom QualitatsprozeB spricht, muB man zuerst den Qualitatsbegriff klaren. Dieser meint nicht nur die Produktqualitat, sondern auch die Qualitat des Leistungs-erstellungsprozesses und die Qualitat der Mitarbeiter. Nach Garvin konnen 5 Ansatze unterschieden werden, die verschiedene Dimensionen der Qualitat beleuchten [vgl. Garvin
(1984), S. 25-43].
I., Der transzendente Ansatz:
Qualitat ist universell erkennbar und ein Synonym fur hohe Standards der Funktionsweise eines Produktes. Es gilt Hochwertigkeit im Sinne von Vortreffliehkeit. Das Problem ist aber, daB sick Qualitat bei der transzendenten Definition nicht prazise messen
2. Der produktbezogene Ansatz:
Qualitatsunterschiede sind beobachtbare Eigenschaftsauspragungen, die an einem Produkt festgestellt werden konnen. Qualitat ist demnach prazise meßbar.
3. Der prozeBbezogene Ansatz:
Im Mittelpunkt stein der LeistungsprozeB. Qualitat entsteht, wenn Spezifikationen und Standards bei der Produktentwicklung und -fertigung eingehalten werden. Es gilt die Devise: „Do it right the first time".
4. Der anwenderbezogene Ansatz:
Qualitat wird je nach Gebrauchsnutzen dutch den Anwender festgelegt.
5. Der wertorientierte Ansatz:
Qualitat wird durch das Preis-Leistungsverhaltnis bestimmt. Ein Qualitatsprodukt ist durch einen bestimmten Nutzen zu einem akzeptablen Preis gekennzeichnet.
Im Qualitatsmanagement kann man auf eine lange Entwicklungsgesehichte zurackblicken, die sick in letzter Zeit auch mit dem ProzeBgedanken beschaftigt hat.
Wichtig bei Qualitatsprozessen im Hinblick auf ein Produkt ist, daB diese oh liver Vernetzung im Laufe ihres Lebenszykluses betrachtet werden (Planting - Realisierung - Nutzung - Entsorgung). Dabei entsteht also effi ProzeBnetzwerk und effi Qualitatskreislauf (siehe Abb.: 1.7) bei dem aufjeder Stufe ein fghiger und beherrsehter ProzeB die Qualitat der Produkte sicherstellen muB.
Es wird daraus ersichtlich, daB die Qualitat des Konzeptes (z.B. far ein Produkt) unzureichend ist, wenn der Betrieb die Anforderungen unvollkommen darstellt oder falsch erkennt oder unzureichend festgelegt worden sind. Die Qualitat des Designs kann nicht befriedigend sein, wenn die in den Vorgaben definierten Werte schon im Entwicklungsmuster nicht realisiert wurden. Die Qualitat der Beschaffung befriedigt nicht, wenn die Forderungen an die zu beschaffenden Materialien und Dienstleistungen nicht den gewunschten Anforderungen der internen Besteller entsprechen. Das gilt auch far die Qualitat der Zulieferungen, der Ausfuhrung, des Verkaufs und schlieBlich fur die Qualitat des Kundendienstes. Damit schlieSt sick der Kreis. homer massen Anforderungen und Ausfahrungen abereinstimmen und von Kundenforderungen abgeleitet werden [vgl. Scheiber, Brunner (1995), S. 20ff].
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1.7: Qualitiltskreis - Hauptsachliche qualitatswirksame Pozesse
Quelle: ISO 9004-Teil 1 (1994)
Ausgehend von einer Qualitatssicherung die sich nur mit Produktion und nachgeschalteten Kontrollen befaBt hat und eine sehr tayloristische Sichtweise vertrat, entwickelte sich das Qualitatsmanagement von einer vorausplanenden, praventiven Disziplin zu einem umfassenden, prozeBorientierten, alle Interessenspartner miteinbeziehenden Managementansatz. Die Entwicklunggeschichte ist im nachsten Diagramm ersichtlich, im Vergleich Europa zu Japan und einigen „Q-Pionieren".
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1.8: Geschichtliche Entwicklung des Q-Managements Quelle: in Anlehnung an Imai
Die ersten Ansatze dazu begannen in Japan mit der starken Untersttitzung der in Amerika zu Beginn noch „verschmahten" Berater Deming und Juran.
Dort wurden zuerst die statistischen Methoden der Qualitatssicherung (QS) tibernommen und mit einem eigenen Weg der konsequenten, praventiven Qualitatssicherung kombiniert, wobei die QS-Aktivittiten im Arbeitsablauf integriert waren. Dies filhrte mit Teamarbeit, stetiger inkrementaIer Verbesserung und der sogenannten „Lean Production" -Philosophie zu herausragenden Ergebnissen, die auch von Womack, Jones, Roos in der MIT-Studie eindrucksvoll belegt wurden.
Diese untersuchten die Automobilindustrie und kamen zu folgendem Ergebnis im Bereich Qualitatssicherung [Womack, Jones, Roos (1990)]:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1.9: Ganzheitliche, prAventive Qualitatssicherung
Quelle: Womack, Jones, Roos (1995)
Diese Behandlung einiger „Qualitatspioniere" soil den Schwerpunkt ihrer Tatigkeiten kurz auflisten, wobei ich auf Deming noch nailer eingehen will, weil er sehon sehr fruh wichtige prozeßorientierte Sichtweisen vorwegnahm.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1.10: Qualitatspioniere
Queue: in Anlehnung an Kamiske, Brauer (1993), Seite 21
Demings Management-Programm:
Demings Management-Programm ist eine zusammenfassende Bezeichnung fur die von W.E. Deming seit den 50er Jahren entwickelte and zunachst in Japan eingeftihrte Unternehmensphilosophie [vgl. Kamiske, Brauer (1993), S.16-20].
Seit den 80er Jahren wurde diesem Gedanken auch in den westlichen Industrielandern verstarkte Aufinerksamkeit und Anerkennung zuteil.
Die Demingsche Qualitatsphilosophie ist durch drei Grundhaltungen gepragt:
I. Jede Aktivitat kann als Prozefi aufgefafit und entsprechend verbessert iverden.
2. Problemldsungen allein gentigen nicht, fundamentale Veranderungen sind erforderlich.
3. Die oberste Unternehmensleitung muB handeln, die Ubernahme von Verantwortung ist nicht ausreichend.
Die einzelnen Bestandteile des Management-Programms sind:
* Die 14 Punkte
* Die 7 tOdlichen Krankheiten
* Hindernisse und falsche Starts
* Die Demingsche Reaktionskette
* Das Prinzip der Standigen Verbesserung - Der Deming - Zyklus
Die 14 Punkte sind das Kernsttick von Demings Philosophic und eine Zusammenfassung in Form von Management-Prinzipien soil hier wiedergegeben werden:
1. Schaffe einen feststehenden Unternelunenszweck in Richtung einer standigen Verbesserung von Produkten und Dienstleistungen.
2. Wende die Philosophie an, urn wirtschaftliche Stabilitat sicherzustellen.
3. Beende Notwendigkeit und Abhangigkeit von Vollkontrolle urn Qualitat zu erreichen.
4. Beende die Praxis, Geschafte auf der Basis des niedrigsten Preises zu machen.
5. Suche stlindig nach den Ursachen von Problemen, urn idle Systeme von Produktion and Dienstleistung sowie alle anderen Aktivitiiten im Unternehmen bestlindig and immer wieder zu verbessern (Continuous Improvement Process, CIP oder Deming-Zyklus).
6. Sehaffe modern Methoden des Trainings und des Wiederholtrainings direkt am Arbeitsplatz und fur die Arbeitsaufgabe.
7. Setze moderne Ffihrungsmethoden ein, die sich darauf konzentrieren, den Menschen zu helfen, ihre Arbeit besser auszufuhren.
8. Ffidere effektive, gegenseitige Kommunikation sowie andere Mittel, urn die Atmosphare der Furcht innerhalb des gesamten Unternehmens zu beseitigen
9. Beseitige die Abgrenzung der einzelnen Bereiche und Abteilungen voneinander
10. Beseitige den Gebrauch von Aufrufen, Plakaten und Ermahnungen.
11. Beseitige Leistungsvorgaben, die zahlenmaBige Quoten und Ziele ftir die Werker festlegen.
12. Beseitige alle Hindernisse, die den Werkern und den Vorgesetzten das Recht nehmen, auf ihre Arbeit Stolz zu sein.
13. Schaffe ein durchgreifendes Ausbildungsprogramm und ermuntere zur Selbstyerbesserung ftir jeden einzelnen.
14. Definiere deutlich die dauerhafte Verpflichtung des Top-Managements zur standigen Verbesserung von Qualitat und Produktivitat.
Der im funften Punkt definierte Grundsatz wird auch als Deming-Zyklus oder noch belcannter als PDCA-Zylclus (plan-do-check-act) beschrieben. Dieser soil den niemals endenden Kreislauf der Verbesserung beschreiben, der alle Prozesse im Unternehmen beinhaltet und sich zu immer hoherer Unternehmensqualitat „schraubt".
Dabei ist besonders wichtig, daB die standige Verbesserung nicht nur als Methode betrachtet wird, die ein- oder mehrmals auf ein problem angewendet wird. Sie ist vielmehr als prozeBorientierte Denkweise im Sinne einer geisteshaltung zu begreifen, die gleichzeitig Ziel und grundlegende Verhaltensweise im taglichen Arbeitsleben darstellt. Mit gleicher inhaltlicher Bedeutung wird der kontinuierliche VerbesserungsprozeB (KVP) im anglo-amerikanischen Spraehraum als Continuous Improvement Process (CIP), in Japan als Kaizen bezeichnet (siehe auch Kapitel 3.3).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1.11: Deming-Zyklus der standigen Verbesserung
Quelle: Kamiske, Brauer (1993), Seite 125
Es ist zunachst ein Plan ftir eine effektive Verbesserung zu entwickeln (plan), wobei uberlegt wird, welches die wichtigsten Ergebnisse und die graten Ilindernisse sind bzw. welche neuen Beobachtungen erforderlich sind. Danach ist der Plan auszufahren (do) und alle relevanten, die Antworten auf die Fragen der Planungsphase geben, sind zu sammeln bzw. fesrtgelegte Anderungen sind durchzuftihren. AnschlieBend sind die Auswirkungen der Anderungen zu beobachten und die Ergebnisse zu tiberprilfen (check). SchlieBlich werden die Ergebnisse studiert, um zu erkennen, was aus dem Vorgang gelernt wurde und als EingangsgroBe in den nachsten Durchlauf von Bedeutung ist. Man durchlauft den PDCA-Zyklus nun ein zweites, ein driites Mal und so fort.
Kempunkt der Umsetzung eines umfassenden (Qualitats-) Managementkonzepts ist das Management der Schltisselprozesse eines Unternehmens, den Prozessen also, die wesentlich zur Sicherung der Kundenzufriedenheit beitragen. Es ist nur moglich, Qualitat zu produzieren mit der Hilfe von einwandfreien Prozessen. Auch die Notwendigkeit, Prozesse neu zu gestalten, ergibt sich aus den wachsenden Anforderungen des Marktes sowie durch steigende Intransparenz der Arbeitsablaufe, unklare Zustandigkeiten und hope Durchlaufzeiten insbesondere in den administrativen Bereichen vieler Unternehmen. Zusatzlich muB der Begriff des „Kunden des Unternehmens" erweitert werden. Dieser hat sich unter dem Begriff „Stakeholder", d.h. Interessenspartner gruppiert. Wie schon am Beginn beschrieben, mtissen sich die Unternehmensprozesse am Kunden orientieren, das bedeutet aber nicht nur, am „externen Kunden" sondern an alien am Unternehmen interessierten „Kunden".
Die nachste Abbildung soll die hint' wichtigsten „Interessenspartner" des Unternehmens darstellen.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1.12: Interessenspartner
Queue: ISO 9000- Teil 1
GemaB diesem Konzept wird nicht mehr nur die Zufriedenheit der kommerziellen Kunden als ausschlaggebend far den wahren Erfolg eines Unternehmens angesehen, sondern auch eine ausgewogene Rendite fur die Besitzer (Ressourcengeber), die Zufriedenheit der Mitarbeiter (auch Ressourcengeber) und die Akzeptanz in der Gesellschaft, innerhalb welcher das Untemehmen tatig ist.
Der groBe Umfang der IS09000ff bzw. ISO 45000ff - Normenreihe und anderer weiterer Qualitatsnormen tragt nicht gerade zu einem leichteren Oberblick bei. Die Bediirfnisse der Anwender der Normenreihe lassen sich in zwei Kategorien unterteilen bzw. in zwei verschiedene Markte [vgl. Campell (1996), Seite 42].
Die einen, die aus Marktzwang ein QM-System einfuhren ( als Reaktion auf unmittelbare Kundenforderungen -> Aufbau eines QM-System nach ISO 9001, 9002 oder 9003) und die anderen, die aus Eigeninteresse (d.h. leistungsmotivierte Methode -> Aufbau eines umfassenden Q-Systems nach ISO 9004) in Vorwegnahme von Markttrends ein Q-System aufbauen [vgl. Scheiber/Brunner, (1993) S. 24].
Im ersten Fall ist immer nosh in vielen Bereichen ein zertifiziertes QM-System die Vorraussetzung, urn uberhaupt in die Anbieterlisten von Kunden aufgenommen zu werden. In den reglementierten Sektoren (z.B.: Medizinprodukte) 1st ein zertifiziertes umfassendes QM-System die unabdingbare Vorraussetzung, urn uberhaupt Produkte in den Verkehr bringen zu dilrfen.
Aber ein Q-Zertifikat an sich bringt kaum unternehmerische Vorteile mehr.
Urn sich heutzutage in den zunehmend kompetitiven globalen Markten zu behaupten, wird vor allem „Unternehmensqualitat" gefragt. Dies wird durch die Fokusierung auf die Kunden und eine hohe Wirksamkeit in alien Tatigkeiten angestrebt. Diese Ziele konnen nur durch prozeBorientiertes, umfassendes Qualitatsmanagement (TQM) erreicht werden und port nicht bei der Zertifizierung nach ISO 9001, 9002 oder 9003 von Q-Systemen auf. Weil diese Normenfamilie, z.B.: mit den 20 Elementen in der ISO 9001, nicht komplett die Anforderungen der Anwender bzw. schon zertifizierten Firmen deckt, richten sich diese immer mehr nach den nationalen TQM-Award Modellen.
Daher wurde eine nachste groBe Uberarbeitung der ISO 9000ff vom ISO/TC 176 vorgesehen, die im Jahr 2000 abgeschlossen sein soil. Die Normenreihe wurde einem Reengineering unterzogen und radikal konsolidiert [vgl. Campbell (1996), Seite: 42-43]:
Quality Standards 2000:
ISO 9000 „Quality Management Concepts and Terminology"
ISO 9001 „Requirements for quality management systems"
ISO 9004 „Guidelines for comprehensive quality management systems"
ISO 10011 . „Guidelines for auditing of quality systems"
Die ISO 9001 soil weiterhin ein extern ausgerichtetes Modell bleiben, deren QM-Elemente aber starker in einer prozeBorientierten Struktur neu auf Geschaftsprozesse fokusiert werden werden. Insbesondere die neue ISO 9004 wird „Quantensprtinge" vollziehen und die
„Brticke von QS zu TQM" werden. Sie verkOrpert das vollstandige Unternehmensmodell und beinhaltet die Elemente eines umfassenden (Qualitats)Managementsystems und soll kompatibel mit den noch spater beschriebenen TQM-Awards sein, ohne aber eine Punktebewertung zu beinhalten.
Die traditionelle Einteilung der ISO 9001 als Zertifizierungsbasis in 20 Elemente ist eine fragmentierte Sichtweise und ktinstliche Einteilung von QM-Systemen. Diese Elemente lassen sich in 3 Hauptgruppen einteilen und bestehen aus:
1. Fuhrungselemente:
Verantwortung der Leitung, Qualitatsmanagementsystem, Schulung, Korrektur- und VorbeugungsmaBnahmen, Interne Qualitatsaudits
2. Phasenubergreifende Elemente:
Lenkung von Q-Aufzeichnungen, Lenkung von Dokumenten und Daten, Lenkung fehlerhafter Produkte, Prtifinitteltiberwachung, Handhabung& Lagerung& Verpackung, Konservierung und Versand, Statistische Methoden
3. Phasenspezifische Elemente:
PrOfstatus, Wartung (Service), Beschaffung, Designlenkung, Vertragsprtifung, Prtifungen, ProzeBlenkung, Lenkung der vom Kunden beigestellten Produkte, Kennzeichnung und Rtickverfolgbarkeit von Produkten Insbesondere bei der Gestaltung von QM-Handbticher wird diese Einteilung oder der ISO 9004 herangezogen. Das widerspricht aber teilweise den naturlichen Ablaufen im Unternehmen, daher sollte die Betrachtungsweise von QM-Systemen ebenfalls prozeBorientiert erfolgen und nicht each „ktinstlichen" Elementen.
Fine neue Einteilung wird daher prozeBorientiert sein und sick auf 5 Hauptprozesse konzentrieren:
1) Management-Prozesse
2) Mitarbeiterfiihrungs-Prozesse
3) Operationelle Prozesse
4) Unterstiitzende Prozesse
5) Auditing Prozesse bzw. Prozesse zur standigen Verbesserung
Eine genauere Unterteilung ist aus der nachstehenden Ubersicht zu entnehmen, die die Hauptpunkte des Entwurfs der neu uberarbeiteten ISO-Norm beinhalten („groBe Revision"):
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1.13: ProzeBorientierung der ISO 9000ff
Quelle: Scheiber (1996)
Bei dieser prozeBorientierten Sichtweise kOnnen auch besser die Forderungen von Umweltmanagementsystemen nach ISO 14000ff und der ISO 9000ff abgedeckt werden. Insbesondere konnen sogar Synergien erzielt werden, weil beide Systeme gemeinschaftlich in Prozessen implementiert und dokumentiert werden konnen.
In der Vergangenheit haben sich die meisten Unternehmen zunachst nur auf die Einfuhrung eines Qualittitsmanagementsystems konzentriert. Die EG-Verordnung 1836/93 mit dem Titel „Verordnung uber die freiwillige Beteiligung gewerblicher Unternehmen an einem Gemeinschaftssystem Mr das Umweltmanagement und die Umweltbetriebsprtifung" und der Entwurf der Norm ISO 14000ff „Umweltmanagement" bzw. der BS 7750 hat die Industrie verstarkt angeregt, auch umweltrelevante Aspekte im Unternehmen zu berucksichtigen. Das Umweltmanagement, Qualitatsmanagement sowie die schon geforderten Sicherheits- und Gesundheitsmanagementsysteme (ArbeitnehmerInnenschutzgesetz) und bestehende Controllingsysteme gehtiren daher in eM gemeinsames integriertes Managementkonzept (Generic Management) eingebettet. Bei all dieser Management-Modellen stehen die betrieblichen Prozesse im Mittelpunkt und mftssen laufend verbessert werden.
Insbesondere beim Umweltmanagement intissen die Prozesse der Herstellung einen starken praventiven Charakter aufweisen, damit Abfall vermieden oder vermindert wird und die Umwelt bzw. die Rohstoffe geschont werden.
Ebenso mtissen alle Einzelprozesse so gestaltet werden, daB sie ein Minimum (Optimum) an Einsatz von Energie und Stoffen sowie sonstigen Ressourcen erfordern, um eine hohe Produkt- und ProzeBvielfalt zu ermoglichen.
Daher muB auch die Umweltstrategie neben anderen Strategieen in der gesamten Unternehmensstrategie eingebettet sein und soweit wie moglich eine aktive Rolle spielen [vgl . Vogel (1994), S .20ft] .
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1.14: Verhaltensstrategieen im Bereich des Umweltschutzes
Quelle: Vogel (1994), Seite 37
Beim einem Teilbereich des Umweltmanagements, der Abfallwirtschaft haben sich Methoden entwickelt, wie die Abfallbilanzierung oder Stoffbilanzierung, die sich auf einen prozeBorientierten Ansatz beziehen:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1.15: Stoffbilanzierung
Quelle: in Anlehnung an Vogel (1994), Seite 20
Diese Stoffbilanz sollte fur alle relevanten Prozesse im Unternehmen aufgestellt werden. Als Produkt kann hier auch wieder ein immaterielles Produkt verstanden werden.
Die Stoffbilanzierung ist also ein Instrument zur Hinterfragung:
- welche Stoffinengen gehen in den ProzeB ein (Input)
- welche Stoffinengen befinden sich in den Produkten
- welche Stoffinengen entweichen fiber welche Wege in die Umwelt (Output) ?
Dies fuhrt zu einer Offenlegung von Verschwendung oder vermeidbarer Umweltbelastungen.
Durch die Bewertung und Bilanzierung der Prozesse (z.B. Herstellunsprozet3) ist es moglich alle Abfallarten zu erfassen und Kennzahlen zu ermitteln, damit die praventiven Maßnahmen auf Wirksamkeit uberpruft werden konnen (Kennzahlen dafur siehe Kapitel 5). Grundsatzlich gilt aber bei der Entwicklung von Prozessen:
- Abfallvertneidung geht vor
- Abfallvenvertung geht vor
- Abfallentsorgung.
Umfassendes Qualitatsmanagement oder Total Quality Management (TQM) wird allgemein definiert als:
„Auf der Mitwirkung aller ihrer Mitglieder basierendes Ffihrungsmodell einer Organisation, die Qualitat in den Mittelpunkt stellt und durch Zufriedenstellung der Kunden auf langfristigen Geschaftserfolg sowie auf Nutzen fiir die Mitglieder der Organisation und fiir die Gesellschaft zielt." [vgl. ISO 8402, (1992)]
Anmerkungen zur Definition:
„Alle ihre Mitarbeiter" bezeichnet alle Mitarbeiter in alien Stellen und alien Hierarchieebenen der Organisation. Wesentlich far den Erfolg von TQM sind die tiberzeugende und nachhaltige Fuhrung durch die oberste Leitung sowie die Ausbildung und Schulung aller Mitarbeiter der Organisation. Der Begriff „Qualitat" bezieht sich bei TQM auf das Erreichen aller Management-Ziele.Der „Nutzen" fur die Gesellschaft" bedeutet Erftillung der Forderungen der Gesellschaft.
Das vom Amerikaner Feigenbaum 1961 entwickelte Konzept des Total Quality Control (TQC) ist eine das gesamte Unternehmen umfassende Qualitatsstrategie, die sich an den Kundenbedtirfnissen ausrichtet. Nach Feigenbaum stellt TQC eM System dar, welches die Anstrengungen der verschiedenen Bereiche eines Unternehmens zur Entwicklung, Aufrechterhaltung und Verbesserung der Qualitat integriert. Das vom Japaner Ishikawa vorgestellte Qualitatskonzept baut auf den Arbeiten von Deming, Juran und insbesondere Feigenbaums auf und kann als Weiterentwicklung von TQC angesehen werden. Der japanische Ansatz von Ishikawa wurde 1968 als Company-Wide Quality Control (CWQC) bezeichnet. Als wichtigster Unterschied zwischen TQC nach Feigenbaum und CWQC nach Ishikawa ist die Beteiligung der Mitarbeiter bei der Implementierung des Qualitatskonzeptes im Unternehmen zu nennen. Trotz der sehr vagen Forderung von Feigenbaum nach Teilnahme aller Mitarbeiter, umfaßt TQC nur sehr allgemein die Partizipation samtlicher Hierarchieebenen und stellt nur die Qualitatsabteilung in den Vordergrund. Die Anwendung qualitatsbezogener Gruppenaktivitaten bleibt der Verdienst von Ishikawa, die er insbesondere in seinen Qualitatszirkeln (Quality Control Circles), aufbauend auf Deming und Juran, entwickelte.
Total Quality Management (TQM) hingegen ist eth Konzept fur das gesamte Unternehmen und dart mit den oben genannten Qualitatskonzepten nicht verwechselt werden. TQM ist eine integrierte, das gesamte Unternehmen mit alien Aktivitaten und Mitarbeitern sowie die Unternehmensumwelt einbeziehende Filhrungsstrategie, um aus den Kundenforderungen abgeleitete Qualitatsziele vorzugeben und zu erftillen. Dies beinhaltet neben der konsequenten Anwendung der Methoden und Techniken des Quality Engineerings zur kontinuierlichen Verbesserung der Prozesse, auch die Aufnahme der Qualitat als Obergeordnetes Unternehmensziel mit einem klaren Bekenntnis des Managements zu diesen Zielen. Diese Ziele sollen eingebettet sein in einer entsprechenden Unternehmenskultur und Unternehmenspolitik [vgl. Kamiske, Brauer (1993), S.140-146].
Jeder der drei Buchstaben von TQM steht fur einen wichtigen Inha (siehe Abbildung 2.1). T ftir Total heißt Einbeziehen aller Mitarbeiter, aber auch ganz besonders der Kunden, weg vom isolierten Bereich hin zum ganzheitlichen Denken. Q ftir Qualitat, Qualitat der Arbeit, des Unternehmens und der Prozesse, aus der heraus die Qualitat der Produkte wie selbst-verstandlich erwachst. M fur Management streicht die Vorbildfunktion der Filhrungskrafte, beginnend in der obersten Ebene heraus, aus der Qualitatspolitik und Qualitatsziele abgeleitet werden konnen. Sic soil geeignet sein, die Zusammenarbeit der Mitarbeiter zu fordern und ihre Qualifikation zu heben [vgl. Kamiske, Brauer (1993), S.143ff].
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2.1: Total Quality Management - Prinzipien
Quelle: Kamiske, Brauer (1993), S.144
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