Aufgabenstellung
Eidesstattliche Erklärung
Abbildungsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Relevanz des Themas
1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit
2 Der Immobilienmarkt im Wandel
2.1 Wirtschaftliches Umfeld des Immobilienmarktes
2.2 Aktuelle Veränderungen auf dem Immobilienmarkt
2.3 Einführung der Real Estate Investment Trusts (REITs) in Deutschland
2.4 Impulse aus der Entwicklung des Immobilienmarktes
3 Grundlagen des Real Estate Asset Managements
3.1 Einführung
3.1.1 Allgemeine Grundlagen und Definition
3.1.2 Abgrenzung des Real Estate Asset Managements zum finanzwirtschaftlichen Asset Management
3.2 Kernleistungen des Real Estate Asset Managements
3.2.1 Marketing und Research im Real Estate Asset Management
3.2.2 Portfoliomanagement im Real Estate Asset Management
3.2.3 Benchmarking im Real Estate Asset Management
3.2.4 Risikomanagement im Real Estate Asset Management
3.2.5 Projektentwicklung im Real Estate Asset Management
3.2.6 Controlling im Real Estate Asset Management
3.3 Angrenzende Leistungsbereiche zum Real Estate Asset Management
3.3.1 Property Management
3.3.2 Facility Management
3.3.3 Steuer- und Rechtsberatung
3.3.4 Due Diligence Real Estate
3.3.5 Planung und Ausführung
4 Immobilienportfoliomanagement
4.1 Einführung in das Portfoliomanagement
4.2 Betriebswirtschaftliche Ansätze eines Portfolios
4.2.1 Portfoliomatrix der Boston Consulting Group
4.2.2 Portfoliomatrix nach McKinsey und General Electric
4.3 Übertragbarkeit der Portfolioanalyse auf den Immobilienbereich
4.3.1 Ziele im Immobilienportfoliomanagement
4.3.2 Prozessablauf einer Immobilienportfolioanalyse
5 Strategien zur Wertschöpfung bei Immobilienportfolios
5.1 Ertragspotenziale bei Immobilienportfolios
5.1.1 Kostensenkung bei Objekten in Immobilienportfolios
5.1.2 Ertragssicherung bei Objekten in Immobilienportfolios
5.1.3 Ertragssteigerung bei Objekten in Immobilienportfolios
5.2 Strategien zur Wertschöpfung auf Grundlage der Portfolioanalyse
5.2.1 Grundlagen zu den Normstrategien
5.2.2 Investitions- und Wachstumsstrategien
5.2.3 Abschöpfungs- und Desinvestitionsstrategien
5.2.4 Selektive Strategien
5.2.5 Fehlerquellen bei einer Anwendung der Portfolioanalyse
5.3 Umsetzung der Strategien zur Wertschöpfung bei Immobilienportfolios
5.3.1 Normative Managementebene bei Immobilienportfolios
5.3.2 Strategische Managementebene bei Immobilienportfolios
5.3.3 Operative Managementebene bei Immobilienportfolios
6 Umsetzung an einem Beispielportfolio
6.1 Vorgehensweise
6.2 Portfolioanalyse am Immobilienbestand
6.3 Ableitung und Entwicklung von Strategien
6.3.1 Strategieempfehlung Immobilie A
6.3.2 Strategieempfehlung Immobilie B
6.3.3 Strategieempfehlung Immobilie C
6.3.4 Strategieempfehlung Immobilie D
6.3.5 Strategieempfehlung Immobilie E
6.4 Entwicklung einer umfassenden Portfoliostrategie
6.5 Ermittlung der Wertsteigerung im Portfolio
7 Zusammenfassung und Ausblick
Anhang
Literaturverzeichnis
Die Ausarbeitung der Master Thesis richtet sich nach § 14 - § 23 der geltenden Stu- dienprüfungsordnung für den Master-Studiengang Internationales Projektmanagement. Im Rahmen des Teilzeitstudiums gelten folgende Ausgabe- und Abgabetermine:
Ausgabetermin: 12.02.2007
Abgabetermin: 18.06.2007
Ich versichere hiermit, dass ich die vorliegende Master Thesis mit dem Thema:
Real Estate Asset Management
Strategien zur Wertschöpfung bei Immobilienportfolios
selbständig verfasst und keine anderen als die angegebenen Hilfsmittel benutzt habe. Die Stellen, die anderen Werken dem Wortlaut oder dem Sinn nach entnommen wurden, habe ich in jedem einzelnen Fall durch die Angabe der Quelle, auch der benutzten Sekundärliteratur, als Entlehnung kenntlich gemacht.
Stuttgart, den 18.06.2007
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Jochen Günther
Abbildung 1: Aufbau der Arbeit
Abbildung 2: Immobilienzyklus am Beispiel von Büroimmobilien
Abbildung 3: Transaktionsvolumen nach Nutzungsart
Abbildung 4: Transaktionen ausländischer Investoren
Abbildung 5: Aufgliede]rung einzelner Assets in Assetklassen
Abbildung 6: Leistungsbereiche im Real Estate Asset Management
Abbildung 7: Marketing-Mix im Real Estate Asset Management
Abbildung 8: Phasen des Benchmarking im Real Estate Asset Management
Abbildung 9: Risikoarten im Real Estate Asset Management
Abbildung 10: Projektentwicklung im Immobilienlebenszyklus
Abbildung 11: Ablaufdiagramm zur Revitalisierung im Gebäudebetrieb
Abbildung 12: Leistungsbereiche im Real Estate Asset Management
Abbildung 13: Aufgaben des Property Management
Abbildung 14: Beeinflussbarkeit der Kosten im Lebenszyklus einer Immobilie
Abbildung 15: Leistungsbereiche des Operativen FM
Abbildung 16: Bestandteile einer Due Diligence Real Estate
Abbildung 17: Beteiligte des Planungs- und Ausführungsprozesses
Abbildung 18: Allgemeine Portfoliomatrix der BCG
Abbildung 19: Allgemeine Einflussfaktoren einer Neun-Felder Matrix
Abbildung 20: Allgemeine Portfoliomatrix nach McKinsey
Abbildung 21: Bestimmung der Marktattraktivität von Immobilienportfolios
Abbildung 22: Bestimmung der Wettbewerbsposition von Immobilienportfolios
Abbildung 23: Positionierung der einzelnen Immobilien in einem Segmentportfolio
Abbildung 24: Prozessablauf einer Immobilienportfolioanalyse
Abbildung 25: Ertragspotenziale bei Immobilienportfolios
Abbildung 26: Normstrategieempfehlungen einer Portfoliomatrix
Abbildung 27: Strategieumsetzung zur Wertschöpfung bei Immobilienportfolios
Abbildung 28: Beispielportfolio aus Büroimmobilien
Abbildung 29: Einordnung der Immobilien in das Portfolio (Bestand)
Abbildung 30: Darstellung des Cashflows im Portfolio
Abbildung 31: Einordnung der Immobilien in das Portfolio (Bestand + Prognose)
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Nachrichten über den Einstieg großer Immobilienunternehmen wie Jones Lang Lasalle ins Real Estate Asset Management durch die Gründung eigener Asset-Management- Tochtergesellschaften1 oder die Einführung von Real Estate Investment Trusts (REITs) in Deutschland2 unterstreichen die derzeitige Bewegung auf dem Immobilienmarkt.
Neue Käufergruppen mit vorwiegend internationalen Kapitalquellen belebten in den vergangenen Jahren den im internationalen Umfeld als unterbewertet eingestuften deutschen Immobilienmarkt sehr stark. Dabei hat sich durch großvolumige Portfolio- transaktionen die Eigentumsstruktur von Immobilien in Deutschland extrem verändert. Langfristige Wertsteigerungen, stabile Cash-flows und ein teilweise eher passives Im- mobilienmanagement haben bislang den deutschen Immobilienmarkt gekennzeichnet. Dagegen fordern nun die ausländischen Investoren hohe Eigenkapitalrenditen und die Realisierung von Wertsteigerungspotenzialen innerhalb kurzer Zeit.
Aufgrund der hohen Immobiliennachfrage und den damit gestiegenen Kaufpreisen sind die Renditen für alle Nutzungsarten auf ein Niveau deutlich unterhalb der letzten Jahre gesunken. Gleichzeitig schmälern die steigenden Kapitalmarktzinsen den Gewinn. Wertsteigerungen werden daher in Zukunft vermehrt von steigenden Mieteinnahmen abhängig sein3. Leerstände und kurze Mietvertragslaufzeiten werden in Regionen mit hohem Mietwachstum als Chance gesehen. Für die Käufer spielt damit ein aktives integriertes Immobilienmanagement eine immer wichtigere Rolle.
Durch die zunehmende Globalisierung und das Auftreten kapitaler ausländischer In- vestoren mit angelsächsisch geprägtem Marktverständnis auf dem deutschen Markt versuchen die Unternehmen der deutschen Immobilienbranche den ausländischen Investoren sprachlich entgegenzukommen. Der Immobilienmarkt wird heutzutage ge- prägt von Berufsbezeichnungen und Leistungsbildern vermeintlich englischer Herkunft wie beispielsweise dem Asset Management, dem Property Management oder dem Facility Management.
In der vorliegenden Arbeit werden zunächst die Gründe für solch eine Entwicklung auf dem deutschen Immobilienmarkt dargelegt. Im Anschluss daran wird versucht, den Aufgabenbereich des Real Estate Asset Management zu definieren und von angren- zenden Aufgabenbereichen wie beispielsweise dem Property Management oder dem Facility Management abzugrenzen sowie die erforderlichen Beziehungen zueinander zu erklären.
Ziel der Arbeit ist es, im Rahmen des Real Estate Asset Managements Strategien zur Wertschöpfung bei Immobilienportfolios zu entwickeln. Es ist daher zunächst erforderlich, die Entwicklung und die Aufgaben eines Immobilienportfolios zu beschreiben sowie Methoden zur Analyse von Immobilien in solchen Portfolios vorzustellen.
Im Anschluss daran werden für diese Immobilien, entsprechend ihrer Positionierung im Portfolio, Strategien entwickelt und Handlungsempfehlungen ausgesprochen.
Letztendlich werden die entwickelten Strategien zur Wertschöpfung bei Immobilienportfolios an einem ausgewählten Beispiel vorgestellt und veranschaulicht.
Abschließend werden die Erkenntnisse der vorangegangenen Kapitel zusammengeführt und Ausblicke für die zukünftige Notwendigkeit eines gezielten Asset Managements bei Immobilienportfolios gegeben.
Der zuvor beschriebene Aufbau der vorliegenden Arbeit ist zusammenfassend und schematisch in Abbildung 1 dargestellt.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Aufbau der Arbeit
Die deutsche Wirtschaft ist im Jahr 2006 nach längerer Stagnation wieder beträchtlich gewachsen. Bei einer kalenderbereinigten Betrachtung ergibt sich dabei für das Jahr 2006 eine Wachstumsrate des Bruttoinlandsprodukts (BIP) von 2,7%. Dies ist damit die stärkste wirtschaftliche Belebung seit dem Jahr 2000.
Die Wachstumsimpulse im Jahr 2006 kamen dabei sowohl aus dem Inland als auch aus dem Ausland. Anders als in den beiden zurückliegenden Jahren lieferte die inländische Verwendung jedoch mit 1,7% einen weitaus größeren Beitrag zum BIPWachstum als der Außenbeitrag mit 0,7%.
Maßgebend dabei waren vor allem die Anlageinvestitionen, die um beträchtliche 7,3% zum Vorjahr gesteigert werden konnten. Aber auch die Bauinvestitionen sind nach einer jahrelangen Schwächeperiode mit 3,6% kräftig gewachsen. Neben den Investiti- onen ist aber auch der private Konsum um 0,6% gestiegen. Selbst die Erhöhung der Mehrwertsteuer hat den Wachstumsprozess schwächer als erwartet und auch nur vo- rübergehend gedämpft.
Der Arbeitsmarkt profitiert zunehmend von der guten wirtschaftlichen Lage, umgekehrt stützt die positive Arbeitsmarktentwicklung die Konjunktur. So nehmen die Erwerbstä- tigkeit und die sozialversicherungspflichtige Beschäftigung nach den jüngsten Daten saisonbereinigt weiter kräftig zu. Die Arbeitslosigkeit hat sich damit auch im März 2007 mit 4,108 Mio. auf eine Arbeitslosenquote von 9,8% weiter deutlich verringert1. Neben dem innerdeutschen Wachstum präsentierte sich der Außenhandel weiterhin sehr dy- namisch. Die Wachstumsraten der Im- und Exporte haben sich 2006 im Vergleich zu 2005 fast verdoppelt. Der Staatssektor wies im Jahr 2006 nach noch vorläufigen Be- rechnungen ein Finanzierungsdefizit von 46,5 Milliarden Euro auf, dies entspricht 2 % des Bruttoinlandsprodukts. Damit wurde erstmals seit dem Jahr 2001 wieder der Refe- renzwert nach dem Maastrichtvertrag von 3% unterschritten.2
Der zuvor beschriebene aktuelle wirtschaftliche Aufschwung in Deutschland wirkt sich damit, wenn auch etwas verzögert, positiv auf den Immobilienmarkt aus. Die seit dem Jahr 2000 im zyklischen Abschwung befindlichen Immobilienmärkte haben 2005 ihre Talsohle erreicht. Der Mietpreisverfall wurde gestoppt und die Leerstandsraten haben sich, wenn auch auf einem hohen Niveau, konsolidiert. Die folgende Grafik stellt den aktuellen Stand im Immobilienzyklus von Büroimmobilien in vier deutschen Großstäd- ten beispielhaft dar.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Immobilienzyklus am Beispiel von Büroimmobilien1
Büromieter nutzen die sich aus der aktuellen Marktverfassung ergebende Verhandlungsposition, um sich zu günstigen Konditionen attraktive Flächen hinsichtlich der Lage, Qualität und Effizienz zu sichern. Die Nachfrage der Mieter konzentriert sich somit auf ein ausgesuchtes, hochwertiges Teilsegment. Hochwertige leer stehende Mietflächen ziehen damit die komplette Nachfrage auf sich. Aufgrund zurückgehender Flächenfertigstellungen werden dem Markt zukünftig nur wenige hochwertige Flächen zur Verfügung stehen. Suboptimale Lagen oder nicht mehr zeitgemäße Gebäude werden dagegen derzeit kaum mehr nachgefragt. Ein aktives Asset Management bietet hier die Möglichkeit diese Mietflächen aufgrund der ansteigenden Flächennachfrage wieder zurück an den hochwertigen Markt zu bringen.2
Neben der Marktentwicklung im Bereich der Vermietung zeichnen sich auch prägnante Veränderungen auf dem deutschen Immobilien-Investment Markt ab. Günstige Finan- zierungskonditionen, die durch den Leverage-Effekt3 bei hohem Fremdkapitaleinsatz eine deutliche Steigerung der Eigenkapitalrendite ermöglichen sowie das im europäi- schen Vergleich tendenziell höhere Renditeniveau, locken vor allem ausländische In- vestoren auf den deutschen Investmentmarkt. Dabei ist der Anteil internationaler In- vestoren im Vergleich zu 2005 von 62% auf 75% gestiegen. Die ausländischen Inves- toren sind größtenteils global orientiert und kommen vor allem aus Großbritannien, Australien und den USA. Deutsche Käufer zeichneten sich für lediglich 18 % des Transaktionsvolumens verantwortlich. Sichtbar wird das Interesse an deutschen Ge- werbeimmobilien durch den sprunghaften Anstieg des Transaktionsvolumens. Im Jahr 2006 wurden mit 49,5 Mrd. € mehr als doppelt so viel in deutsche Gewerbeimmobilien investiert als im Vorjahr (20,5 Mrd. €).
In Abbildung 3 wird deutlich, dass neben dem Comeback von Büroimmobilien, die mit 18,3 Mrd. € ca. 37% des Investitionsvolumens ausmachen, im Jahr 2006 mit 38% auch wieder verstärkt Einzelhandelsimmobilien nachgefragt wurden.1
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3: Transaktionsvolumen nach Nutzungsart2
Besonders hervorzuheben ist in diesem Zusammenhang das stetig steigende Transaktionsvolumen der Portfolio-Verkäufe. Im Jahr 2006 wurden 58% aller Investitionen im Rahmen einer Portfoliotransaktion durchgeführt. Wichtige Beispiele hierfür sind das KarstadtQuelle Portfolio mit 4,5 Mrd. € und das Mars-Portfolio mit 2,1 Mrd. €.
Nachgefragt wurden insbesondere Portfolien, die verstärkt Immobilien mit Büro- oder Einzelhandelsnutzung enthalten.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 4: Transaktionen ausländischer Investoren1
Der Portfolio Markt wird sich aufgrund der anhaltend hohen Nachfrage weiter dyna- misch entwickeln. Zusätzlich steigt die Risikobereitschaft der Investoren mit der Kon- sequenz, dass zukünftig vermehrt Objekte zum Verkauf stehen werden, die zuvor nicht handelbar waren.
In der ersten Jahreshälfte 2007 wird ein Portfoliotransaktionsvolumen von mehr als 15 Mrd. € erwartet. Im Mittelpunkt des Investoreninteresses werden weiterhin Portfolien stehen, die Miet- und Wertsteigerungen versprechen und damit Spielräume für das Asset Management eröffnen.2
Neben den Veränderungen auf dem deutschen Immobilienmarkt durch den verstärkten Einstieg ausländischer Investoren ist eine weitere Belebung des Marktes durch die Einführung von Real Estate Investment Trusts (REIT) zu erwarten. In Deutschland hat der Bundestag am 22. März 2007 das Gesetz zur Schaffung deutscher Immobilien- Aktiengesellschaften mit börsennotierten Anteilen beschlossen. Durch die Zustimmung des deutschen Bundesrats am 30. März wurden rückwirkend zum 1. Januar 2007 da- mit REITs auch in Deutschland eingeführt. REITs wurden erstmals 1960 in den USA und mittlerweile auch in zahlreichen Europäischen Ländern eingeführt. Je nach natio- naler Regelung können REITs unterschiedliche Rechtsformen haben. Nach deutschem Recht ist ein REIT eine börsennotierte Aktiengesellschaft und unterliegt damit den Bi- lanzierungsvorschriften des Handelsgesetzbuches und des Aktiengesetzes. Kernge- schäft ist das Halten und die Bewirtschaftung von Immobilien, nicht aber das Handeln mit ihnen. Um dennoch eine flexible Umschichtung eines Immobilienportfolios zu er- möglichen, lassen es die gesetzlichen Regelungen zu, innerhalb von 5 Jahren die Hälf- te des REIT-Porfolios und innerhalb von 10 Jahren das gesamte Portfolio umzuschla- gen.1
REITs erzielen damit ihre Gewinne aus der Vermietung und Verpachtung eigener Immobilien und Grundstücke sowie aus Zinsgewinnen und aus Gewinnen bei der Veräußerung von Immobilien.2 Sie sind verpflichtet 90% ihres Gewinns an die Aktionäre als Dividende auszuzahlen.3 Im Gegensatz dazu müssen REITs weder Körperschaft- noch Gewerbesteuer abführen. Die Besteuerung erfolgt damit ausschließlich bei den Anlegern nach ihren jeweiligen Steuersätzen.4
Das Risikoprofil von REIT-Anteilen liegt aufgrund der Streuung innerhalb eines Immobilienportfolios im Mittelfeld zwischen Staatsschuldverschreibungen und einem direkten Investment in Immobilien. Mit einem Investment in diese Anlageform kann ein Anleger somit die Sicherheit eines nahezu konstanten Cashflows mit der Möglichkeit eines vergleichsweise schnellen und preiswerten Ausstiegs kombinieren.
Während die deutschen Non-Property-Unternehmen, wie z.B. Versicherungen sowie Industrie- und Handelsunternehmen, bislang bis zu 70 % ihrer betrieblich genutzten Immobilien selbst halten, liegt die Quote in den USA lediglich bei 30 %. Ein Grund hier- für ist die bei einer Veräußerung in Deutschland anfallende Besteuerung der stillen Reserven. Der Gesetzgeber in Deutschland bietet bis Ende 2009 durch eine so ge- nannte „Exit-Tax“ jedoch die Möglichkeit Gewinne aus der Veräußerung von Grund und Boden sowie von Gebäuden steuerbegünstigt zu realisieren.1 Sofern die veräußer- te Immobilie mindestens 5 Jahre dem Betriebsvermögen angehört, wird die Differenz zwischen Veräußerungsgewinn und Buchwert nur zur Hälfte von der Einkommen- bzw. Körperschaftsteuer erfasst. Damit sollen Anreize zu einer möglichst schnellen Entfal- tung des REIT-Sektors in Deutschland gesetzt werden. Durch die Einführung der REITs wird vermutlich auch die Tendenz zur Trennung von Immobilieneigentum und Betreiberfunktion weiter beschleunigt werden. Beispiele für größere Outsourcing- Transaktionen in jüngerer Vergangenheit sind KarstadtQuelle oder die Deutsche Bank.
Die Integration bestehender Wohnimmobilien in REITs wurde vom Gesetzgeber aus- geschlossen. Befürchtungen über negative Auswirkungen am kommunalen Mietwoh- nungsmarkt zum Nachteil von wirtschaftlich schwächeren Mietergruppen haben den Gesetzgeber zum Ausschluss bewegt. Ausländische Beteiligungsfonds wie Cerberus, Terra Firma, Oaktree oder Fortress haben allein in den vergangenen fünf Jahren in Deutschland gut 600.000 Wohnungen im Wert von weit mehr als 20 Milliarden Euro gekauft.2 Für diese Fonds hätten sich die REITs neben offenen Immobilienfonds als ein zusätzliches Ausstiegsvehikel für die nicht-mieterprivatisierungsfähigen Woh- nungsbestände angeboten. Einzige Ausnahme für die Investition von REITs in Wohn- immobilien sind Wohnungen, die nach dem 31. Dezember 2006 erbaut worden sind.3
Der Deutsche Immobilienmarkt ist durch den wirtschaftlichen Aufschwung in Verbindung mit dem drastischen Einsteig ausländischer Investoren sowie durch die Einführung von REITs in eine starke Phase der Veränderung eingetreten.
Durch die vom Gesetzgeber beschlossene Einführung von REITs in Deutschland wurde neben Immobilienfonds eine weitere interessante Plattform zur Investition in Immobilien geschaffen. Ziel der REITs ist es, die Erträge aus den Immobilien zu steigern und damit den Wert zu erhöhen.
Durch die hohe Immobiliennachfrage der letzten Jahre sind die Immobilienpreise deutlich gestiegen und haben damit zu einer Verringerung der Immobilienrendite geführt. Zusätzlich wird durch die steigenden Kapitalmarktzinsen die Schere zwischen Kapitalmarktzinsen und Immobilienrendite enger.
In letzter Zeit wird daher verstärkt nach Mitteln und Wegen zur Wertschöpfung und damit zur Steigerung des Ertragswertes der Immobilie innerhalb kurzer Haltedauern gesucht. Durch die positive Entwicklung des Immobilienmarktes und die dadurch stei- gende Risikobereitschaft der Investoren treten nun auch Objekte an den Markt, die zuvor aufgrund ihrer Lage oder ihrer Objekteigenschaften nicht handelbar waren. Be- sonders leer stehende Mietobjekte und Objekte mit kurzen Mietvertragslaufzeiten wer- den dabei als Chance gesehen.
Objekte dieser Art sind auch in vielen Immobilienportfolios enthalten. Durch die steigende Renditeerwartung der Investoren stehen von nun an Objekte mit großem Wertschöpfungspotenzial im Focus. Im Rahmen eines aktiven Asset Managements werden sämtliche Immobilienobjekte im Portfolio gezielt analysiert und Strategien zur Wertschöpfung im Hinblick auf das Gesamtportfolio entwickelt.
Im folgenden Kapitel wird der Begriff Real Estate Asset Management erläutert sowie die Aufgaben des Asset Managers und die einzelnen Leistungsbereiche vorgestellt.
Das Asset Management gehört als Vermögensverwaltung zu den zentralen Finanz- dienstleistungen in der Betriebswirtschaftslehre. Dabei geht es um die gezielte Opti- mierung des gebundenen Kapitals zur Sicherstellung eines wirtschaftlich erfolgreichen Geschäftsbetriebes. Das Asset Management, auch Wertschöpfungsmanagement ge- nannt, hat das Ziel, eine hohe Wertsteigerung mit dem gegebenen Kapital (Maximum- prinzip) oder eine geplante Wertsteigerung durch möglichst wenig Kapital zu erreichen (Minimumprinzip).
Im Mittelpunkt dieses Geschäftsfeldes steht die Verwaltung bedeutender privater und institutioneller Vermögen. Das Vermögen wird dabei in handelbare und nichthandelba- re Assetklassen unterteilt. Handelbare Assetklassen sind beispielsweise Aktien, Anlei- hen, Immobilienfonds, REITs, Geldmarktinstrumente aber auch Edelmetalle und Wäh- rungen. Diese Assets werden in der Praxis häufig in organisierten Märkten gehandelt und daher als standardisiert handelbar bezeichnet. Im Vergleich dazu werden Assets wie z.B. Eigenkapitalinvestitionen, Rohstoffe, Kunst und Antiquitäten nicht an organi- sierten Märkten gehandelt.1 Man spricht daher von nicht standardisierten Assetklas- sen. Abbildung 5 soll die Aufteilung einzelner Assets in unterschiedliche Assetklassen verdeutlichen:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 5: Aufgliederung einzelner Assets in Assetklassen2
Neben dem Bereich des Wertpapiergeschäftes findet der Begriff Asset Management seit einiger Zeit auch verstärkt Einzug in den Bereich der Immobilienwirtschaft.1 In vielen Fällen wird dann auch vom Real Estate Asset Management gesprochen.
Real Estate Asset Management beinhaltet die Optimierung aller Tätigkeiten im Rahmen von Immobilienmanagement mit dem Ziel einer Wertsteigerung der Immobilie. Immobilien sind standortgebundene, heterogene und begrenzt substituierbare Sachgüter. Dies macht sie aus Sicht der Kreditsicherheit zwar interessant, unterscheidet sie aber im Wesentlichen von vielen anderen Anlagealternativen. Die Attraktivität von Immobilien als Asset ist in folgenden Charakteristiken begründet:
- Wertsteigerungspotenzial durch potentielle Veräußerungsgewinne
- Laufende Erträge aus Mieteinnahmen
- Inflationsschutz durch Bindung des Kapitals in Sachwerte
- Prestige und Sicherheit
Andererseits ist die Immobilie aber auch ein komplexes und schwer handelbares Wirt- schaftsgut. Sie gilt deshalb als nicht standardisierte, schwierig einschätzbare und schwerfällige Kapitalanlage. Dies ist auf folgende Eigenschaften zurückzuführen:
- Eingeschränkte Fungibilität im Vergleich zu Wertpapieren
- Hoher Kapitalbedarf beim Einstieg
- Laufende Unterhaltskosten
- Längere Projektentwicklungszeiten
Beim Real Estate Asset Management stehen die Ziele des Eigentümers im Vordergrund. Dabei werden dem Primärziel, der Wertsteigerung von Immobilien, alle Analysen, langfristige Maßnahmen sowie kurz- und mittelfristige Entscheidungen untergeordnet. Die Aufgabenbereiche des Asset Managements können gleichermaßen auf die Entwicklung von Immobilienportfolios sowie von einzelnen Immobilien angewendet werden. In der vorliegenden Arbeit wird der Focus auf den Bereich des Asset Managements bei Immobilienportfolios gesetzt. Dadurch ist das Portfoliomanagement in das Real Estate Asset Management zu integrieren.
Die in Kapitel 2 beschriebenen, veränderten Rahmenbedingungen auf dem Immobi- lienmarkt in Deutschland führen dazu, dass die Immobilie als Vermögensgegenstand neu definiert wird. Nicht mehr der Sachwert oder die Qualität der Bauausführung steht im Vordergrund, sondern der Bestand an Mietverträgen und die Möglichkeit zur Steige- rung des Mietertrags und damit auch des Immobilienwerts. Die vorherrschende In- vestmentstrategie zielt nicht mehr auf den dauerhaften Verbleib im Bestand, sondern auf die Ausnutzung von zyklischen Marktchancen durch An- und Verkauf bzw. Ent- wicklung. Dies bedeutet jedoch auch, dass im Immobilienmanagement eine völlig neue Qualität gefordert wird: von der passiven Bestandssicherung zur aktiven und aggressi- ven Ausnutzung aller Chancen, die sich in der immobilien- und finanzwirtschaftlichen Wertschöpfung bieten.
Bei der Konferenz "Asset Management - Neue Anforderungen und Qualitäten durch internationale Investoren" Ende Februar 2007 in Berlin wurde der typische Asset Ma- nager als proaktiv, professionell, interdisziplinär und international ausgerichtet be- schrieben. Im Unterschied zum klassischen Verwalter werden vom Asset Manager profundes Know-how in der Immobilienbewertung, überwiegend nach internationalen Standards, die Beherrschung finanzmathematischer Kalkulationsverfahren und die Fähigkeit zur Analyse bzw. Realisation von Ertrags- und Wertpotenzialen gefordert.1
Weil viele der neuen Investoren nicht notwendigerweise fundiertes Immobilienver- ständnis mitbringen und die klassischen Verwalter nicht immer die Sprache der Fi- nanzinvestoren sprechen, ist der Asset Manager das Bindeglied zwischen diesen bei- den Welten.
Zur Erläuterung wird in Abbildung 6 das Leistungsbild des Real Estate Asset Managements in Kernleistungen und angrenzende Leistungsbereiche gegliedert. Die Kernleistungen des Real Estate Asset Managements umfassen die Aufgaben Marketing + Research, Portfoliomanagement, Benchmarking, Risikomanagement sowie die Projektentwicklung. Diese Aufgaben werden mit Hilfe des Controllings gebündelt. Über das Controlling sind die in Kapitel 3.3 beschriebenen angrenzenden Leistungen an das Real Estate Asset Management angebunden.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 6: Leistungsbereiche im Real Estate Asset Management1
Das Marketing und Research zählt zu den Kernleistungen des Asset Managements und bildet die Grundlage für die Arbeit im Real Estate Asset Management. Es gliedert sich im Wesentlichen in die zwei folgenden Bereiche: Zum einen die Informationsbeschaffung über den Markt, zum anderen der Einsatz marketingpolitischer Instrumente auf Grundlage der gewonnenen Informationen über den Markt.
Die Informationsbeschaffung erfolgt dabei üblicherweise in Form einer Marktanalyse. Vielfach wird bei Gewerbeimmobilien anhand folgender Schritte vorgegangen:
1 Analyse der allgemeinen wirtschaftlichen Entwicklung
2 Analyse der Entwicklung des Immobilienteilmarktes (Mikrostandort)
3 Analyse des direkten Umfeldes der Immobilie (Makrostandort)
4 Bündelung der gewonnenen Erkenntnisse aus den Analysen und Rück- kopplung mit Hilfe von Expertengesprächen aus Wirtschaft und Verwaltung
5 Gespräche mit potenziellen Nutzern, Betreibern und Investoren
6 Entscheidungsfindung mit Handlungsempfehlung
Der Einsatz und die Abstimmung der operativen Marketing-Instrumente untereinander werden als Marketing-Mix bezeichnet. Ursprünglich gliederte sich der Marketing-Mix nach McCarthy in die vier Bereiche Product, Price, Place, Promotion. Da seit der Etab- lierung des klassischen Marketing-Mix verschiedene Fokussierungen auf spezielle Managementformen modern geworden sind, hat sich auch der Marketing-Mix weiter- entwickelt und erweitert. Der Marketing-Mix kann wie in Abbildung 7 dargestellt für das Real Estate Asset Management in die folgenden Bereiche unterteilt werden:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 7: Marketing-Mix im Real Estate Asset Management1
Üblicherweise kommt im Immobilienmarketing eine "Doppelstrategie"2 zur Anwendung. Dabei muss der Real Estate Asset Manager einerseits den Erwartungen des Anlegers hinsichtlich Rendite und Wertsteigerung und andererseits den Erwartungen der Mieter hinsichtlich Lage, Funktionalität und schließlich Mietpreis entsprechen. Denn nur mit einer wirtschaftlichen Immobilie und zufriedenen Mietern kann die gewünschte Rendite erzielt werden. Die vorherrschende Investmentstrategie zielt dabei nicht mehr auf den dauerhaften Verbleib im Portfoliobestand, sondern auf die Ausnutzung von zyklischen Marktchancen durch An- und Verkauf von Immobilien. Die Aufgabe des Asset Mana- gers ist es, diese Trends am Immobilienmarkt zu erkennen und auf das zu betreuende Portfolio anzuwenden.
Öffentlichkeitsarbeit und Networking sind essentiell für die Arbeit des Real Estate Asset Managements, denn die Bekanntheit im Markt führt zu regelmäßigen Kontakten mit Investoren und potenziellen Interessenten, die bei einem Zuwachs oder bei Veränderungen im Portfolio direkt angesprochen werden können.
Darüber hinaus ist es heutzutage notwendig, dem Kunden einen zusätzlichen Service anzubieten. Dies können bspw. Beratungsleistungen für zukünftige Mieter im Bereich der Objektnutzung in Abstimmung mit dem Property Manager oder die After Sales Betreuung sein.
Sofern durch das Real Estate Asset Management ein ganzes Immobilienportfolio be- treut wird, bildet das Portfoliomanagement ein zentrales Instrument zur Wertsteigerung des veranlagten Assets. Ziel des Immobilienportfoliomanagements ist daher im We- sentlichen die Optimierung der Portfoliostruktur. Die Optimierung des Portfolios ist da- bei unter Berücksichtigung von Rendite und Risiko durch eine Streuung zwischen den Immobilien nach geographischer Lage, Nutzungsart und Objektalter der Immobilie vor- zunehmen. Grundsätzlich sind dabei die unterschiedlichen Konjunkturzyklen zwischen Branchen und Regionen zu nutzen. Eine möglichst exakte Einschätzung der unter- schiedlichen Immobilienteilmärkte ist daher zwingend erforderlich.1
Um Strategien zur Entwicklung der Immobilien ableiten zu können, ist die Einordnung der Immobilien in ihren Produktlebenszyklus notwendig. Standort- und Markteinschätzung stehen dabei in untrennbarem Zusammenhang zum Objekt. Durch die Fokussierung dieser Arbeit auf Immobilienportfolios wird in Kapitel 4 detailliert auf das Thema Portfoliomanagement eingegangen.
Die Wertschöpfung bei Immobilien ist zum Großteil in der Steigerung der Erträge und der Senkung der Bewirtschaftungskosten begründet. Um die Senkung der Betriebskosten bspw. mit einem vertretbaren wirtschaftlichen Aufwand realisieren zu können, sind Betriebskostenkennwerte von ausgewählten Spitzenimmobilien als Vergleichsmaßstab zu wählen.2 Der Maßstab für diesen Vergleich kann sowohl ein internes als auch ein externes Benchmarking bilden.
Beim internen Benchmarking wird eine vergleichbare Spitzen-Immobilie aus dem eigenen Portfolio als Maßstab (Benchmark) herangezogen. Die Ziele des internen Benchmarking sind auf eine Optimierung des Gesamtportfolios oder eine Verringerung der Schwankungsbreite ausgerichtet. Zu beachten ist, dass beim internen Benchmarking nur die eigene Spitzenleistung den Maßstab bildet.
Beim externen Benchmarking wird der Vergleich mit Immobilienkennwerten der Wett- bewerber geführt. Die Beschaffung der Vergleichswerte gestaltet sich aufgrund der Wettbewerbssituation teilweise als schwierig. Dennoch ist zur Effizienzsteigerung ei- gener Immobilien im Rahmen eines Best-Practice-Modells immer ein Vergleich mit dem Marktführer, als Benchmark, anzuraten. Nur so kann die maximale Leistung erreicht oder gar übertroffen werden.
Das Benchmarking im Real Estate Asset Management erfolgt nach den in Abbildung 8 dargestellten fünf Phasen.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 8: Phasen des Benchmarking im Real Estate Asset Management1
Das Benchmarking ist im Real Estate Asset Management auf Bereiche anzuwenden, die hohe Optimierungspotenziale erwarten lassen. Solche Bereiche können bspw. Ne- benkosten, Vermietungsquote und Erlöse sein.2 Im Rahmen der Analyse ist dabei der Status-quo der Immobilie durch messbare und vergleichbare Kenngrößen zu erfassen.
Anschließend sind die analysierten Kenngrößen der eigenen Immobilie mit den Benchmarks zu vergleichen. Benchmarks können - wie zuvor bereits erwähnt - interne Kennwerte, aber auch Kennwerte von externen Mitbewerbern sein. Eine weitere Mög- lichkeit zum Vergleich bieten zwischenzeitlich auch Benchmark-Sammlungen wie bspw. die OSCAR-Studie3 für Büroimmobilien oder die WohnCom GmbH4 für die Wohnungswirtschaft. Im Einzelfall kann es erforderlich sein, die Benchmarks zu kalib- rieren, das heißt Benchmarks an die Spezifika der eigenen Immobilie anzupassen. Nach dem Vergleich erfolgt die Übernahme der Benchmarks in das eigene Zielsystem. Dabei sind die gewonnenen Erkenntnisse und Ideen konsequent in Maßnahmen zu übersetzen. In der Umsetzungsphase sind sowohl die Durchführung der Maßnahmen konsequent zu verfolgen als auch die Benchmarks in sinnvollen Abständen zu aktuali- sieren. Durch diesen Schritt wird das Benchmarking zu einem kontinuierlichen Prozess innerhalb des Real Estate Asset Managements.5
[...]
1 vgl. Immobilienzeitung Nr. 26 vom 14.12.2006, o. V. (2006), S. 2
2 vgl. Deutscher Bundestag (2007), S. 17
3 vgl. Jones Lang LaSalle (2006), S. 2
1 vgl. Bundesagentur für Arbeit (2007), S. 2
2 Wirtschaftliche Kennzahlen und Angaben: Vgl. Statistisches Bundesamt (2007)
1 vgl. EuroHypo (2006), S. 7, Stand (2006)
2 vgl. EuroHypo (2006), S. 14ff
3 Durch den Leverage-Effekt kann bei geringem Risiko die Eigenkapitalrendite beträchtlich erhöht werden. Wichtig dabei ist, dass die Gesamtkapitalrentabilität immer über dem Fremdkapitalzinssatz liegt.
1 vgl. Jones Lang LaSalle (2006), S. 1
2 vgl. Jones Lang LaSalle (2006), S. 1 (Stand: 31.12.2006)
1 vgl. Jones Lang LaSalle (2006), S. 2 (Stand: 31.12.2006)
2 vgl. Jones Lang LaSalle (2006), S. 3
1 vgl. § 14 (1) ) REIT-G (Entwurf v. 12.01.2007)
2 vgl. § 1 (2) REIT-G (Entwurf v. 12.01.2007)
3 vgl. § 12 (1) REIT-G (Entwurf v. 12.01.2007)
4 vgl. § 16 (1) REIT-G (Entwurf v. 12.01.2007)
1 Deutscher Bundestag (2007), S. 17
2 Frankfurter Allgemeine Zeitung (2006), S. 15
3 vgl. § 3 (9) REIT-G (Entwurf v. 12.01.07)
1 vgl. Achleitner (2002), S. 639
2 In Anlehnung an Achleitner (2002), S. 640
1 vgl. Brauer (2006), S. 683
1 vgl. Nahlenz (2006), S.58
1 Eigene Darstellung in Anlehnung an Soens und Brown (1994), S. 27
1 Eigene Darstellung in Anlehnung an Ramsperger und Schmid (2006), S. 9-5
2 vgl. Kavalirek (2006), S. 414
1 vgl. Brauer (2006) S. 679 ff
2 vgl. Pachowsky (2000), S. 530
1 vgl. Kohlöffel (2000), S. 175
2 vgl. Zehl (2007), S. 11
3 Seit 1996 berichtet der OSCAR (Office Service Charge Analysis Report) über die Nebenkosten in bürogenutzten Immobilien.
4 Die WohnCom GmbH ist ein privates Unternehmen, das sich auf das Benchmarking von Wohnimmobilien spezialisiert hat.
5 vgl. Kohlöffel (2000), S. 175 f
