ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS
ABBILDUNGSVERZEICHNIS
TABELLENVERZEICHNIS
1 EINLEITUNG
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung und V orgehensweise
2 THEORETISCHE GRUNDLAGEN DER ENTLOHNUNG
2.1 Motive menschlicher Leistungserbringung im Unternehmen
2.1.1 Motivationstheoretisches Grundwissen
2.1.2 Extrinsische und intrinsische Motivation
2.2 Grundlagen betrieblicher Entgeltgestaltung
2.2.1 Lohngerechtigkeit
2.2.2 Entgeltaufbau und -differenzierung
2.2.3 Rechtliche Aspekte
3 DIE ZIELGRUPPE DER KAUFMÄNNISCHEN ANGESTELLTEN
3.1 Der Arbeitsnehmerbegriff
3.2 Einordnung kaufmännischer Angestellter
4 LEISTUNGSORIENTIERTE ENTLOHNUNG FÜR KAUFMÄNNISCHE ANGESTELLTE
4.1 Vergütung im Wandel
4.1.1 Der Leistungsbegriff
4.1.2 Zielsetzung und Notwendigkeit leistungsorientierter Entlohnung
4.2 Möglichkeiten für ein leistungsorientiertes Entlohnungssystem
4.2.1 Leistungsbeurteilung
4.2.2 Zielvereinbarungen
4.2.2.1 Bedeutung von Zielvereinbarungen
4.2.2.2 Zielvereinbarungsprozess
4.2.2.3 Verknüpfung von Zielvereinbarung und variablem Leistungsentgelt
4.3 Grundprobleme leistungsorientierter Entlohnung
5 PERSONALÖKONOMIK ALS UNTERSUCHUNGSINSTRUMENT ZWI SCHENMENSCHLICHER INTERAKTIONEN IN WIRTSCHAFTLICHEN LEISTUNGSPROZESSEN
5.1 Grundlagen und Prämissen personalökonomischer Theorien
5.2 Prinzipal-Agenten-Theorie
5.2.1 Die strategische Interaktion zwischen Prinzipal und Agent
5.2.2 Information, exogene Umweltfaktoren und Risikoallokation
5.2.3 Möglichkeiten zur Lösung des Prinzipal-Agenten-Konflikts
5.2.3.1 Leistungsorientierte Entlohnung als Anreizsystem
5.2.3.2 Monitoring-Mechanismen
6 MÖGLICHKEITEN UND GRENZEN LEISTUNGSORIENTIERTER ENTLOHNUNG FÜR KAUFMÄNNISCHE ANGESTELLTE AUS PERSONALÖKONOMISCHER PERSPEKTIVE
6.1 Zielvereinbarungssystem mit Anwendung auf die Prinzipal-AgentenTheorie
6.2 Zielvereinbarungssystem als effektives Anreizsystem
6.2.1 Transparenz und Motivationsanregung
6.2.2 Leistungsorientierung
6.2.3 Flexibilität
6.3 Möglichkeiten und Grenzen des Zielvereinbarungssystems - Die Sicht der Arbeitgeber
6.3.1 Auswirkungen starker Umweltunsicherheit
6.3.2 Entwicklung der Kostenstruktur
6.3.2.1 Implementierung des Zielvereinbarungssystems
6.3.2.2 Finanzierung der leistungsorientierten Entgeltkomponente
6.3.3 Auswirkungen auf die Ertragssituation
6.4 Möglichkeiten und Grenzen des Zielvereinbarungssystems - Die Sicht der Arbeitnehmer
6.4.1 Auswirkungen outputorientierter Entlohnung
6.4.1.1 Messproblem
6.4.1.2 Risikoverlagerung
6.4.2 Veränderung der Mitarbeitermotivation
6.4.2.1 Crowding-Out der intrinsischen Motivation
6.4.2.2 Demotivation durch Nicht-Beeinflussbarkeit von Zielen
6.4.3 Entwicklungstendenzen der Mitarbeiter
6.4.3.1 Multi-Tasking-Problematik und fehlgeleitete Anreize
6.4.3.2 Veränderung des individuellen Sozialverhaltens
6.5 Zielvereinbarungssystem als Lösung des Prinzipal-Agenten-Konflikts
7 FAZIT
ANHANGVERZEICHNIS
ANHANG
LITERATURVERZEICHNIS
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Menschliches Verhalten und seine Motive
Abbildung 2: Grundsätze der Entgeltdifferenzierung
Abbildung 3: Das jährliche Mitarbeitergespräch
Abbildung 4: Struktur variabler Entgeltsysteme
Abbildung 5: Zielpyramide (Top-down-Ansatz)
Tabelle 1: Lösung der Grundprobleme leistungsorientierter Entlohnung durch
Leistungsorientierte Entgeltgestaltung steht seit einigen Jahren stark im Trend vieler privatwirtschaftlicher Unternehmen und ist zu einem Instrument zeitgemäßer Personalpolitik geworden.[1] Die gegenwärtigen Entwicklungen des globalen Marktes haben die Anforderungen an die Unternehmer nachhaltig verändert. Zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit ist ein entscheidender Wandel im Hinblick auf mehr Flexibilität, Innovationen und Optimierung der Produkte, der Arbeitsprozesse und der Kostenstruktur unausweichlich. Im Zuge der Globalisierung erkannten viele Unternehmer, dass Veränderungen in der Fertigung allein auf Dauer die Wettbewerbsfähigkeit auf dem globalen Markt nicht ausreichend verbessern können.[2] Deshalb stehen insbesondere die Personalkosten im Fokus, weil die Ausgabenseite der Bilanz vieler Unternehmen enorm von dieser Determinante beeinflusst wird. Angesichts dessen entscheiden sich viele Arbeitgeber[3], diesen Kostenfaktor und damit die Entlohnung der einzelnen Arbeitnehmer[4] leistungsbezogen und flexibel an die aktuelle wirtschaftliche Lage, die durch plötzliche Auftragsrückgänge oder branchenweite Abwärtstrends der Ertragslage gekennzeichnet sein kann, anzupassen. Diese Möglichkeit der Flexibilisierung kann über den Erfolg oder gar den Fortbestand des Unternehmens entscheiden.[5] Die variable bzw. leistungsbezogene Entlohnung ist nicht neu und hat bei gewerblichen Arbeitnehmern, aber auch in der Manager-Entlohnung lange Tradition. In vielen Angestelltenbereichen blieb dagegen die Vergütung anforderungsorientiert, da die allgemeine Auffassung vorherrschte, geistige Arbeit sei nicht messbar. Mit der Technisierung im Verwaltungsbereich ergaben sich allerdings Möglichkeiten, individuelle Leistungen auch im Angestelltenbereich nachzuvollziehen, um das vorherrschende Leistungsprinzip[6] zu verankern.[7]
Die Leistungsentlohnung wird derzeit in vielen mittelständischen und großen Unternehmen insbesondere für den kaufmännischen Angestelltenbereich kontrovers diskutiert. Feste Vergütungskomponenten sollen in variable umgewandelt und die Entlohnung insgesamt stärker nach Leistung differenziert werden[8]. Dabei werden die Bewertungsmerkmale im Angestelltenbereich wie die Termintreue, die Budgeteinhaltung oder die erfolgreiche Durchführung eines Projekts zunehmend als Ziele zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter im Rahmen einer Zielvereinbarung formuliert. Die Vergütung der Angestellten entspricht einem fixen Grundentgelt und einer leistungsbezogenen Zulage je nach Zielerreichungsgrad.[9] Auf diese Weise sollen die Interessen kaufmännischer Angestellter mit den Unternehmenszielen verknüpft und eine Beteiligung am Unternehmenserfolg oder -risiko gewährleistet werden. Neben dem Ziel der Motivations- und Leistungssteigerung bildet die relative Gerechtigkeit bei der Entlohnung von Arbeitnehmern einen weiteren wichtigen Aspekt für die Einführung leistungsabhängiger Entgeltbestandteile. Da die Messung ihrer Leistung oftmals mit großen Schwierigkeiten verbunden ist, nicht zuletzt weil ihre Leistungsergebnisse von vielen, sich verändernden Faktoren abhängen, ist die Analyse der Leistungsentlohnung bei kaufmännischen Angestellten von großem Interesse.[10]
Ziel dieser Arbeit ist es, die Möglichkeiten und Grenzen einer leistungsorientierten Entlohnung im Bereich kaufmännischer Angestellter aufzuzeigen. Im Rahmen einer personalökonomischen Analyse soll bestimmt werden, inwieweit eine leistungsbezogene Entlohnung aus dem Feld der kaufmännischen Angestellten die grundsätzlichen Probleme leistungsorientierter Entlohnung auch im Vergleich zu der ursprünglichen rein fixen Vergütungsstruktur und zu leistungsbezogenen Formen der Entlohnung in anderen Tätigkeitsbereichen lösen kann. Wie wird in der privaten Wirtschaft[11] im Bereich kaufmännischer Angestellter mit leistungsbezogenen Entlohnungssystemen umgegangen? Erzielen sie eine motivations- und leistungssteigernde Wirkung und eine Möglichkeit, Vergütungsstrukturen gerecht und effizient zu gestalten? Oder werden dem monetären Anreiz einer leistungsorientierten Entgeltgestaltung Grenzen gesetzt? Es sollen die möglichen Formen einer leistungsorientierten Entlohnung im kaufmännischen Angestelltenbereich von privatrechtlichen Unternehmen dargelegt werden, wobei die Entgeltdifferenzierung verbunden mit einem Zielvereinbarungssystem einen besonderen Schwerpunkt bildet. Es sind dabei die unterschiedlichen Interessen und Perspektiven der Betriebsparteien[12] einzubeziehen.
Zur Einführung in das Thema werden im zweiten Kapitel die theoretischen Grundlagen der Entlohnung erläutert. Neben der allgemeinen Klärung menschlicher Motive zur Leistungserbringung im Unternehmen wird ein Überblick über die Möglichkeiten und Ziele betrieblicher Entgeltgestaltung gegeben. Zum Verständnis des personalpolitischen Handlungsspielraumes privatwirtschaftlicher Unternehmen in der Entgeltpolitik soll auf eine kurze Darstellung der rechtlichen Rahmenbedingungen nicht verzichtet werden.
Im dritten Kapitel ist die Zielgruppe der kaufmännischen Angestellten näher zu analysieren. Eine Abgrenzung zu anderen Arbeitnehmern soll zur Begründung der Zielgruppenwahl verhelfen.
Das Hauptaugenmerk fällt im vierten Kapitel auf die leistungsorientierte Entgeltgestaltung für kaufmännische Angestellte. Dazu ist zunächst eine klare Festlegung dessen, was als „Leistung“ definiert werden soll, notwendig. Der Grundgedanke und die verschiedenen Zielsetzungen einer leistungsabhängigen Vergütung sollen Aufschluss darüber geben, welche Mängel traditionelle Entlohnungsformen inne haben und weshalb es sinnvoll sein kann, auch kaufmännische Angestellte leistungsbezogen zu entlohnen. In diesem Zusammenhang soll das leistungsabhängige Entgelt als personalpolitisches Anreizsystem zur Leistungssteigerung betrachtet werden. Zudem werden die möglichen Formen für eine leistungsorientierte Vergütung im Angestelltenbereich aufgezeigt, wobei der Fokus auf dem Zielvereinbarungssystem, als derzeit in der Unternehmenspraxis regelmäßig angewendete Methode bei der Entgeltdifferenzierung, liegen soll. Trotz vorhandener Vorteile leistungsorientierter Entlohnungssysteme wird ebenfalls eine Reihe von Grundproblemen, verbunden mit einer Entgeltdifferenzierung nach Leistung, dargelegt.
Zur Untersuchung leistungsorientierter Entlohnung für den Bereich der kaufmännischen Angestellten soll im fünften Kapitel die Personalökonomik als Instrument zur Beschreibung, Erklärung und Prognostizierung menschlichen Verhaltens in wirtschaftlichen Leistungsprozessen dargestellt werden. Die PAT[13] bildet dabei die Grundlage zur Analyse unternehmensinterner Anreiz- und Steuerungssysteme bei Auftreten von Zielkonflikten zwischen Prinzipal (Arbeitgeber) und Agent (Arbeitnehmer). Neben den grundsätzlichen Annahmen und Eigenschaften der Prinzipal-Agenten-Beziehung wird die Leistungsentlohnung als Möglichkeit zur Lösung des Interessenkonfliktes zwischen den Betriebsparteien herangezogen.
Das sechste Kapitel bildet den Hauptteil dieser Arbeit, der die Möglichkeiten und Grenzen einer leistungsorientierten Entlohnung für kaufmännische Angestellte aus personalökonomischer Perspektive aufzeigen soll. Nach einer allgemeinen Verbindung der Grundaussagen der PAT mit dem Anwendungsfall einer leistungsorientierten Entlohnung nach Zielvereinbarung wird zunächst die Effektivität eines derartigen Entlohnungssystems als Anreizsystem erläutert. Der Schwerpunkt liegt auf der Untersuchung der Grundprobleme leistungsorientierter Entlohnung, wobei sowohl die Sicht der Arbeitgeber als auch die Sicht der Arbeitnehmer miteinbezogen wird. Es soll verdeutlicht werden, inwieweit das leistungsbezogene Vergütungssystem nach Zielvereinbarung im kaufmännischen Angestelltenbereich zur Lösung dieser Problemfelder und des Prinzi- pal-Agenten-Konfliktes beiträgt.
Der Schlussteil fasst die gewonnenen Erkenntnisse der leistungsorientierten Entlohnung im kaufmännischen Angestelltenbereich zusammen und gibt eine Handlungsempfehlung für die betriebliche Anwendung leistungsorientierter Anreizsysteme für kaufmännische Angestellte.
Der Erfolg eines Unternehmens hängt neben dem Wissen und der Erfahrung wesentlich von der Leistungsbereitschaft und vom Verhalten seiner Mitarbeiter ab. In diesem Zusammenhang stellt sich die Frage nach den Beweggründen der Menschen, regelmäßig am Arbeitsplatz zu erscheinen, mit Interesse Aufgaben zu erfüllen und damit Leistungen zu erbringen.[14] Diese Bereitschaft zur Leistungserbringung wird als Arbeitsmotivation charakterisiert. Der Ausgangspunkt der Motivationstheorie ist damit die Frage nach dem „Warum“ des menschlichen Handelns. Es geht dabei um die Antriebskräfte und Ursachen, die auf das Handeln der Menschen Einfluss nehmen.[15]
Wenn im Rahmen des Personalmanagements über Motivation gesprochen wird, sind drei grundsätzliche Problemgebiete der Motivationspsychologie zu unterscheiden, die Frage nach den Motiven, der Motivation und der Volition. Unter Motiven menschlicher Handlungen werden innere Beweggründe verstanden, die im Laufe der individuellen Entwicklung ausgebildet werden. Dabei handelt es sich um hypothetische Konstrukte, die nicht unmittelbar zu beobachten sind. Sie sollen zur Erklärung menschlichen Verhaltens verhelfen. Während das Motiv eine rein personale Determinante darstellt und damit in der Person selbst angesiedelt ist, verbindet der Motivationsbegriff sowohl personale als auch situative Faktoren, die das menschliche Verhalten beeinflussen.[16]
V. Rosenstiel (1999) unterstützt mit seiner Betrachtung die These, dass menschliches Verhalten immer aus dem Zusammenwirken von Person und Situation entsteht. Seitens der Person sind das individuelle Wollen, welches von der Motivation abhängt, und das persönliche Können, das die Fähigkeiten der Menschen wiederspiegelt, zu differenzieren. Auf Seiten der Situation unterscheidet man das Sollen und Dürfen nach gesetzmäßigen und sozialen Normen und die situative Ermöglichung, die durch hemmende oder begünstigende, externe Umweltzustände bedingt ist.[17]
Die Abbildung 1 veranschaulicht die unterschiedlichen personalen und situationalen Faktoren, die das Verhalten von Individuen beeinflussen. Sichtbar werden ebenfalls die vielfachen Wechselwirkungen zwischen den Determinanten. Das Verständnis dieser Zusammenhänge ist aus personalpolitischer Sicht wichtig, da mit Hilfe von motivatio- nalen Anreizsystemen[18] das Verhalten, insbesondere das Leistungsverhalten, der Arbeitnehmer angeregt und gesteuert werden kann.[19]
Abbildung 1: Menschliches Verhalten und seine Motive
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: In Anlehnung an Rosenstiel von (1999) in: Bühler/Siegert (Hrsg.), S. 48.
Motivation ist damit ein Konstrukt, welches zum einen durch zielgerichtetes Verhalten von Menschen skizziert und zum anderen durch die Summe der individuellen Wertungsdispositionen und die wahrgenommenen Anreize innerhalb einer Situation gekennzeichnet ist[20]. Eine vorhandene Motivation muss allerdings nicht zwangsläufig in eine Handlung umgesetzt werden. Der Übergang von der Motivation zur tatsächlichen Handlung wird als Volition bezeichnet und vollzieht sich über die Schritte der Intentionsbildung und der Handlungsinitiierung. Die Frage nach der Volition ist im Personalmanagement deshalb von Bedeutung, da das Ziel des Motivationsprozesses die tatsächliche Handlung bzw. ein bestimmtes Verhalten der Mitarbeiter ist[21]. Da es sich bei den Motiven, der Motivation und der Volition um hypothetische Konstrukte handelt, können Rückschlüsse auf das individuelle Verhalten und die damit verbundenen Motive lediglich durch gesetzte Anreize und die Analyse der dadurch ausgelösten Reaktionen der Individuen gezogen werden.[22]
In der Motivationstheorie wird zwischen zwei Formen der Motivation unterschieden. Die intrinsische Motivation liegt vor, wenn Individuen zur Erfüllung einer Aufgabe von der Aufgabe selbst motiviert werden, weil die Aufgabe in dem Moment ein bestimmtes Bedürfnis abdeckt. In der betrieblichen Praxis kann die intrinsische Motivation nur durch Selbstbestimmung der Mitarbeiter, zugesprochener Kompetenz und persönlicher Zuwendung bewahrt werden. Dagegen ist die extrinsische Motivation gegeben, wenn die Erfüllung einer Aufgabe an eine Belohnung meist materieller Art geknüpft ist.[23] Unter personalpolitischem Aspekt können Unternehmer konkrete Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter ermitteln und durch geeignete Anreize, das Verhalten der Mitarbeiter beeinflussen. Es existiert eine Reihe verschiedener Motivationstheorien[24], die unterschiedliche Empfehlungen zur Gestaltung von Anreizsystemen liefern. Eine der wichtigsten Erkenntnisse der Inhaltstheorien ist, dass Geld eine hohe Instrumentalität für die Befriedigung verschiedener Bedürfnisse besitzt und damit ein effektives Mittel der Motivation ist. Aus den Prozesstheorien lässt sich ableiten, dass ein enger Zusammenhang zwischen Leistung und Belohnung wichtig ist, um die auf Lerneffekten basierende Motivation zu fördern.[25] Eine variable, an Leistung geknüpfte Entgeltstruktur kann danach die Bedürfnisse der Mitarbeiter ansprechen und Einfluss auf ihre extrinsische Motivation haben. Der materielle Anreiz kann Mitarbeiter in ihrem Arbeitsverhalten beeinflussen und zu höherer Leistungsbereitschaft motivieren.[26] In der Unternehmenspraxis ist allerdings zu untersuchen, inwieweit die intrinsische Motivation durch den extrinsischen Anreiz einer leistungsorientierten Entlohnung verdrängt werden kann.
Die Grundlage der betrieblichen Entgeltpolitik bildet das Prinzip der Lohngerechtigkeit.[27] Der Grundsatz der Gleichbehandlung in der Entgeltpolitik ergibt sich zum einen aus Art. 3 GG (Gleichheit vor dem Gesetz) und zum anderen aus § 75 Abs. 1 BetrVG (Grundsätze für die Behandlung von Betriebsangehörigen). Danach sollen Arbeitgeber ihre im Betrieb beschäftigten Arbeitnehmer nach den Grundsätzen von Recht und Billigkeit behandeln und unterschiedliche Behandlung von Arbeitnehmern aufgrund ihrer Abstammung, Religion, Geschlecht etc. unterlassen.
Nach Steinmann/ Löhr (1992) hängt die Schwierigkeit bei der Bestimmung eines gerechten Lohns an den verschiedenen Auffassungen des Gerechtigkeitsbegriffs. Um einen Zustand oder eine Handlung als gerecht oder ungerecht einordnen zu können, muss ein Maßstab für Gerechtigkeit gefunden werden. Als Maßstäbe können Wertordnungen herangezogen werden, die einen erwünschten und allgemein gültigen Zustand benennen. In Zusammenhang mit betrieblicher Lohngerechtigkeit geht es allerdings weniger darum, einen materiellen Maßstab der Gerechtigkeit zur Bewertung der Löhne festzulegen (absolute Lohngerechtigkeit), sondern eher um das gerechte Verhältnis der Löhne verschiedener Arbeitnehmergruppen zueinander (relative Lohngerechtigkeit)[28]. Anhand geeigneter Lohnformen soll eine verursachungsgerechte Zuordnung der betrieblichen Wertschöpfung auf die Mitarbeiter erfolgen. Bei der Ermittlung von gerechten Löhnen können bis zu sechs unterschiedliche Differenzierungskriterien zur Anwendung kommen.[29] Die Kriterien Anforderungsgrad und Leistung gehören nach Kosiol (1962) zu den Grundsätzen des sog. „Äquivalenzprinzips“. Demnach ist Lohngerechtigkeit zum einen durch die Äquivalenz von Lohn und Anforderungsgrad (anforderungsgerechte Entlohnung) und zum anderen durch Äquivalenz von Lohn und Leistungsgrad (leis- tungsgerechte Entlohnung) gekennzeichnet.[30]
Zudem werden weitere Bemessungsgrundlagen für die gerechte Wertschöpfungsverteilung verwendet, wie die Orientierung an Angebot und Nachfrage auf dem Arbeitsmarkt (Marktgerechtigkeit), der Bedarf der Beschäftigten für ihren Lebensunterhalt (Sozialgerechtigkeit), die Qualifikationen und das Verhalten der Beschäftigten.[31] Unter Anwendung der Entgeltdifferenzierungskriterien in der Entgeltpolitik können Unternehmer dazu beitragen, dass im Rahmen von Vergleichsprozessen zwischen Arbeitnehmern das Verhältnis von Leistungsbeiträgen und empfangenen Belohnungen vergleichbarer Mitarbeiter als konform wahrgenommen wird (Verteilungsgerechtigkeit). Die Verfahrensgerechtigkeit ist dagegen gegeben, wenn die Mitarbeiter mit den Entgeltdifferenzierungskriterien vertraut sind und deren Messung als transparent und nachvollziehbar empfinden. Diese beiden Gerechtigkeitsformen müssen bei der Entwicklung eines Entgeltsystems sichergestellt sein, damit die gewünschte Anreiz- und Motivati- onswirkung erzielt werden kann.[32]
Die Motivations- und Gerechtigkeitsvorstellungen spielen eine zentrale Rolle in der Entgeltpolitik. Vor diesem Hintergrund sind zunächst wichtige Begrifflichkeiten zu klären. Unter Entlohnung ist nach Hentze/ Graf (2005) „das gezahlte Entgelt für menschliche Arbeit sowie Zusatzleistungen (...) und Vergünstigungen“ zu verstehen, „die Unternehmensmitglieder im Rahmen ihres Arbeits- oder Dienstverhältnisses erhalten (...)“.[33] In diesem Zusammenhang kann gleichermaßen von Vergütung gesprochen werden. In der betrieblichen Praxis wird eine weitere Unterscheidung der Vergütung gemacht, wonach Arbeiter einen Lohn und Angestellte ein Gehalt für ihre Arbeitsleistung erhalten.[34] Diese Arbeit konzentriert sich auf Zahlungen des Arbeitgebers an den Arbeitnehmer in materieller Form.
Der wirtschaftliche Erfolg eines Unternehmens hängt wesentlich von der Leistung und der Produktivität seiner Mitarbeiter ab. Durch die Wahl geeigneter Entgeltformen können Unternehmer lohnpolitisch Anreize zur Steigerung der Arbeitsleistung ihrer Beschäftigten schaffen. Entgeltformen sind Entlohnungsmethoden, die anhand unterschiedlicher Kriterien der Entgeltdifferenzierung zusammengesetzt werden. [35] Grundsätzlich gibt es eine Reihe von Entgeltdifferenzierungskriterien - wie bereits im Kapitel 2.2.1 erläutert. Im Wesentlichen wird allerdings die Lohnhöhe nach den Anforderungen des Arbeitsplatzes und den Leistungen der Arbeitnehmer bestimmt.[36]
Die Abbildung 2 gibt einen Überblick über die gebräuchlichsten Entgeltformen in der Unternehmenspraxis. Es wird deutlich, dass sich der Akkordlohn, Prämienlohn und Zeitlohn sowohl aus anforderungsabhängigen als auch leistungsabhängigen Bestandteilen zusammensetzt.
Abbildung 2: Grundsätze der Entgeltdifferenzierung
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: In Anlehnung an REFA (1991), S. 14.
Anforderungsbezogene Entgeltdifferenzierung
Bei der anforderungsabhängigen Entgeltdifferenzierung wird die Höhe des Arbeitsentgeltes ausschließlich nach den Arbeitsinhalten oder Arbeitsplatzanforderungen bestimmt. Die Entlohnung ist danach unabhängig von persönlicher Leistung einzelner Arbeitnehmer. Für die Entgeltfindung wird ein bestimmtes Maß menschlicher Leistung zu Grunde gelegt, die Normalleistung[37]. Die anforderungsabhängige Entgeltdifferenzierung wird mit Hilfe der Arbeitsbewertung vorgenommen, wobei der Schwierigkeitsgrad der Arbeitsaufgabe bekannt und bewertbar sein muss. Hierzu können die symmetrische und die analytische Arbeitsbewertung angewendet werden, die wiederrum jeweils zwei unterschiedliche Varianten aufweisen. Das Ergebnis der Anforderungsermittlung[38] sind Entgelt- oder Arbeitswertgruppen, denen i.d.R. tariflich festgelegte Entgeltsätze zugeordnet werden. Die anforderungsbezogene Entgeltdifferenzierung stellt insofern das fixe Grundentgelt dar und bildet gleichzeitig die Bezugsgrundlage für die leistungs- abhängige Entgeltdifferenzierung.[39]
Leistungsbezogene Entgeltdifferenzierung
Im Mittelpunkt der leistungsbezogenen Entgeltdifferenzierung steht das Arbeitsergebnis. Mitarbeiter, die im Verhältnis zur Normalleistung quantitativ und/oder qualitativ mehr leisten, sollen für die tatsächlich erbrachte Mehrleistung eine Belohnung in Form eines variablen Leistungsentgelts erhalten. Um der Forderung nach Lohngerechtigkeit gerecht zu werden, kann die leistungsbezogene Entgeltdifferenzierung zum einen durch die Wahl leistungsbezogener Entgeltformen erfolgen.[40] Dazu bieten sich für gewerbliche Arbeiter der Akkordlohn und der Prämienlohn an - wie in Abbildung 2 dargestellt. Mit Hilfe geeigneter Kennzahlen kann die Leistung eines Arbeitssystems definiert werden, um das tatsächliche Leistungsergebnis der Mitarbeiter messen zu können. Als Leistungskennzahlen kommen vor allem Mengen oder Zeiten in Frage, wobei ein Soll/ Ist- Vergleich das Leistungsergebnis der Mitarbeiter bestimmt. Zum anderen besteht die Möglichkeit der Leistungsbewertung anhand von Leistungswerten. Bei dieser Form der leistungsorientierten Entlohnung wird die Entgelthöhe vorwiegend in Kombination von Arbeitsplatz- und Leistungsbewertung bestimmt. Der Zeitlohn mit Leistungszulage ist die entsprechende Form in der betrieblichen Praxis von Angestellten.[41] zusätzlich zum Grund- und Leistungsentgelt gibt es gesetzliche und freiwillige Zulagen, die dem Arbeitnehmer gezahlt werden.[42] Zu den sozialen Zulagen zählen z.B. Sozialversicherungsbeiträge, die gesetzlich verankert sind, oder das Weihnachtsgeld, das tariflich fixiert ist. Freiwillige Leistungen können sein: Firmenwagen, Zusatzversicherungen, Firmendarle- hen.[43]
Der personalpolitische Entscheidungsspielraum eines privatrechtlichen Unternehmens wird bei der Auswahl der Entgeltdifferenzierungskriterien durch betriebsverfassungsrechtliche und tarifliche Rechtsgrundsätze begrenzt. Anders als im öffentlichen Dienst gibt es keine bundeseinheitliche Regelung für das Entgelt. Die zentralen Be- Stimmungen für das Entgelt in den Branchen werden durch die Tarifvertragsparteien[44] festgelegt, wobei die Rechtsordnung die Grenzen der Verhandlungsspielräume vorgibt. Soweit keine gesetzlichen oder tariflichen Regelungen zu bestimmten Aspekten der Personalentlohnung bestehen, haben Unternehmer die Möglichkeit die konkrete Ausgestaltung der Personalentlohnung durch Betriebsvereinbarungen festzulegen (§ 77 Abs. 3 BetrVG). Dazu ist das Mitbestimmungsrecht des Betriebsrates gemäß § 87 Abs. 1 BetrVG zu beachten. Andererseits wenden viele privatrechtliche Unternehmen Tarifverträge lediglich freiwillig an. Ihr personalpolitischer Entscheidungsspielraum ist demzufolge im Rahmen von einzelvertraglichen Regelungen grundsätzlich groß und kann von tariflich festgelegter Entlohnung abweichen. Die Bestimmungen der einschlägigen Rechtsgrundlagen zur Personalentlohnung sind für den konkreten Fall maßgeblich.[45]
Zu beachten ist, dass sich ein Arbeitnehmer im Vergleich zum Arbeitgeber häufig in einer weniger vorteilhaften Verhandlungsposition befindet, da die meisten Arbeitnehmer vom Entgelt existentiell abhängig sind, der Arbeitgeber aber regelmäßig auf andere Arbeitnehmer ausweichen kann.[46]
Im Rahmen des Personalmanagements nimmt der Arbeitnehmer eine zentrale Stellung ein. Es existiert allerdings keine allgemein anerkannte Definition des Arbeitnehmerbegriffs, vielmehr finden sich in der Literatur verschiedene Begriffsbestimmun- gen.[46] Hueck/ Nipperdey definieren einen Arbeitnehmer als eine Person, „die auf Grund privatrechtlichen Vertrages oder eines ihm gleichgestellten Rechtsverhältnisses im Dienst eines anderen zur Arbeit verpflichtete..)“[46] ist. Nach Nikisch ist Arbeitnehmer, wer freiwillig im Dienst eines anderen auf Basis eines Arbeitsvertrages beschäftigt wird.[46] Eine übereinstimmende Auffassung besteht darüber, dass das entscheidende Kriterium zur Abgrenzung des Arbeitnehmerbegriffes von anderen Erwerbsformen, die abhängige, fremdbestimmte Tätigkeit des Arbeitnehmers ist, wogegen Selbständige[46] selbstbestimmte Aufgaben verrichten.[46] Wie nach ständiger Rechtssprechung des BAG ist auch im Folgenden derjenige als Arbeitnehmer zu klassifizieren, „wer aufgrund eines privatrechtlichen Vertrages (...) im Dienste eines anderen zur Leistung weisungsgebundener, fremdbestimmter Arbeit in persönlicher Abhängigkeit verpflichtet ist“[46]. Nach dieser Definition sind für den Begriff des Arbeitnehmers drei wesentliche Voraussetzungen zu erfüllen. Ein Arbeitnehmer ist gegenüber seinem Vorgesetzten zur Leistung einer bestimmten „Arbeit“ verpflichtet. Die „persönliche Abhängigkeit“ bei der Erbringung der Arbeitsleistung wird durch das Weisungsrecht des Arbeitgebers hinsichtlich Arbeitsart, Arbeitsort und Arbeitszeit verdeutlicht. Die Verpflichtung zur Arbeitsleistung ist in einem „Vertrag“ schriftlich zu fixieren.[46] Aus dem Arbeitsverhältnis resultieren Rechte und Pflichten für beide Betriebsparteien. Der Arbeitgeber ist neben dem Schutz von Gesundheit und Leben insbesondere für die Entgeltzahlung verpflichtet.54 Damit wird die Gegenleistung des Arbeitgebers für die Arbeitsleistung des Arbeitnehmers verdeutlicht.[54]
Das deutsche Recht bietet zwar keine allgemeingültige Legaldefinition des Arbeitnehmerbegriffs, für die wichtigsten Gesetze des modernen Arbeitsrechts ist der Begriff allerdings vereinheitlicht. Arbeitnehmer im Sinne des § 5 Abs. 1 BetrVG „sind Arbeiter und Angestellte (...)“. Die früher herrschende Differenzierung richtet sich auf die Art der Tätigkeit. Danach verrichten Arbeiter überwiegend körperliche Arbeiten und Angestellte vorwiegend geistige Tätigkeiten mit unternehmerischer Verantwortung.[55] Diese Abgrenzung ist aufgrund der zunehmenden Technisierung der industriellen Produktion und daraus erwachsenen Notwendigkeit hohen technischen Verständnisses und der Übernahme hoher Verantwortung von Arbeitern überholt.[56] In Tarifverträgen wird oft nach Stundenlohn für Arbeiter und Monatsgehalt für Angestellte unterschieden, wobei diese Differenzierung zunehmend durch ein einheitliches Entgelt sowohl für Arbeiter als auch für Angestellte abgelöst wird.[57] Das eindeutigste Unterscheidungskriterium ist die Zuordnung von Arbeitern und Angestellten zur jeweiligen Versicherungsanstalt. Die Berufsgruppen, die zu den Angestellten gehören, sind im § 3 AVG dargestellt. Weiterhin wird zwischen technischen und kaufmännischen Angestellten unterschieden. Den Kern dieser Arbeit bilden die kaufmännischen Mitarbeiter, die aufgrund eines Arbeitsvertrages zu kaufmännischen Diensten gegenüber einem Kaufmann[58] verpflichtet sind.[59] Kaufmännische Dienste können planende, anleitende, buchhalterische, kalkulierende und administrative Tätigkeiten umfassen.[60]
Die Wahl dieser Zielgruppe zur Analyse der Leistungsentlohnung liegt darin begründet, da die Leistung kaufmännischer Angestellter oftmals aufgrund der Vielfältigkeit ihrer Tätigkeiten nicht unmittelbar zu operationalisieren ist. Ihre Leistungsergebnisse können von vielen Faktoren abhängen und liegen teilweise erst nach einem langen Zeitraum vor.[61] Was Leistung in der heutigen Zeit bedeutet und welche Möglichkeiten es für eine leistungsorientierte Entlohnung im kaufmännischen Angestelltenbereich gibt, gilt nachfolgend zu untersuchen.
Bevor leistungsbezogene Entgeltkomponenten ihren Einsatz in der betrieblichen Vergütungspolitik finden, ist zunächst eine klare und messbare Definition dessen, was als Leistung verstanden werden soll, zu bestimmen. Kein anderer Begriff ist so unspezifisch, wie der der menschlichen Arbeitsleistung, der aufgrund dessen in der Literatur derart differenziert verwendet wird.[62] Die unterschiedlichen Definitionen weisen auf einen historischen Wandel des Leistungsbegriffs hin. Nach Heinen (1983) ist unter Leistung, die Arbeit pro Zeiteinheit zu verstehen.[63] Diese technologische Auslegung des Leistungsbegriffs stellt allein auf das „tätig sein“ eines Beschäftigten in einem Betrieb ab. Das „tätig sein“ für sich sagt jedoch nichts über das Ergebnis der Arbeitsleistung eines Mitarbeiters aus, welches grundlegend den Erfolg eines Unternehmens bestimmt. Deshalb wird in der Betriebswirtschaft unter Leistung nicht nur die betriebliche Tätigkeit, sondern auch das Ergebnis der betrieblichen Tätigkeit verstanden.[64] Neben der Betrachtung des quantitativen und qualitativen Outputs ist bei der Diskussion um das Verständnis des Leistungsbegriffs der mitarbeiterspezifische Input, wie die Anstrengungen bei der Verfolgung bestimmter Ziele und der damit verbundenen, eingebrachten Fertigkeiten und Fähigkeiten, ebenfalls bedeutsam.[65]
[...]
[1] Vgl. Bahnmüller (2001b) in: WSI-Mitteilungen, S. 426.
[2] Vgl. Becker/ Eyer (1996) in: aA, S. 21-22.
[3] Der Arbeitgeber kann eine natürliche oder juristische Person sein und beschäftigt mindestens einen Arbeitnehmer. Vgl. Olfert (2006), S. 48. Die Begriffe Arbeitgeber, Unternehmer oder Vorgesetzter werden in dieser Arbeit synonym verwendet. Zudem verwendet diese Arbeit aufgrund der besseren Lesbarkeit lediglich die männliche Sprachform.
[4] Vgl. § 5 Abs. 1 BetrVG; ausführliche Begriffsdefinition des Arbeitnehmers siehe Kap. 3.1. Die Begriffe Arbeitnehmer, Beschäftigter und Mitarbeiter werden in dieser Arbeit synonym verwendet, auch für die Zielgruppe der kaufmännischen Angestellten.
[5] Vgl. Bieder (2007) in: NZA, S. 1135-1136.
[6] Das Leistungsprinzip charakterisiert aufstrebende Industriegesellschaften, deren Produktionsdynamisierung im Wesentlichen auf dem individuellen Streben nach Höchstleistung beruht. Danach ist jede individuell erbrachte Leistung entsprechend ihrer Wertigkeit zu honorieren. Vgl. Szepläbi (1974) in: ZfS, S. 300 ff.
[7] Vgl. Breisig (o.J.), S. 3-4; Maier (1988), S. 150.
[8] Vgl. Bahnmüller (2001b) in: WSI-Mitteilungen, S. 426.
[9] Vgl. Becker/ Fremmer (2001) in: IfaA (Hrsg.), S. 19.
[10] Vgl. REFA (1991), S. 65; Becker/ Eyer (1996) in: aA, S. 25.
[11] Bei einer Analyse von Entlohnungsformen im Angestelltenbereich ist es sinnvoll, eine Differenzierung zwischen der privaten Wirtschaft und dem öffentlichen Dienst zu machen, da jeweils unterschiedliche arbeits- und tarifrechtliche Regelungen zur Anwendung kommen. Vgl. Maier (1988), S. 148. Den Kern dieser Arbeit sollen die Angestellten in der Privatwirtschaft bilden.
[12] Unter den Betriebsparteien sind auf der einen Seite der/ die Arbeitgeber und auf der anderen Seite der/ die Arbeitnehmer zu verstehen.
[13] Siehe dazu ausführlich Kap. 5.2.
[14] Vgl. Weinert (2004), S. 188.
[15] Vgl. Hentze/ Graf (2005), S. 8.
[16] Vgl. Heckhausen (1989), S. 2-4 und 10.
[17] Vgl. Rosenstiel von (1999) in: Bühler/ Siegert (Hrsg.), S. 48.
[18] Siehe dazu ausführlich Kap. 4.1.2.
[19] Vgl. Rosenstiel von (1999) in: Bühler/ Siegert (Hrsg.), S. 48-49.
[20] Vgl. Heckhausen (1989), S. 10-11; Holtbrügge (2004, 2005), S. 11.
[21] Vgl. Heckhausen (1989), S. 12-13.
[22] Vgl. Holtbrügge (2004, 2005), S. 11.
[23] Vgl. Deci/ Ryan (1985), S. 32-34; Klimecki/ Gmür (2005), S. 279-280; Ridder (1999), S. 434.
[24] Die Inhaltstheorien (Bedürfnistheorie von Maslow, Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg usw.) beschäftigen sich mit der Frage, was Verhalten auslöst und aufrechterhält. Die Prozesstheorien (Valenz- Instrumentalitäts-Erwartungstheorie von Vroom, Motivationsmodell von Porter/ Lawler usw.) behandeln hingegen die Frage, wie ein bestimmtes Verhalten erzeugt, erhalten und abgebrochen wird. Vgl. Staehle (1999), S. 221 ff.
[25] Vgl. Frese (1992) in: Frese (Hrsg.), S. 1721; Rosenstiel von (1999) in: Bühler/ Siegert (Hrsg.), S. 6061.
[26] Vgl. Hentze/ Graf (2005), S. 22.
[27] Vgl. Hentze/ Graf (2005), S. 94.
[28] Vgl. Steinmann/ Löhr (1992) in: Gaugler/ Weber (Hrsg.), S. 1284-1287.
[29] Vgl. Hentze/ Graf (2005), S. 94 und 97.
[30] Vgl. Kosiol (1962), S. 29-30.
[31] Vgl. Alewell (1993) in: Das Wirtschaftsstudium, S. 592; Hentze (1991), S. 70 und 72; Hentze/ Graf (2005), S. 97.
[32] Vgl. Holtbrügge (2004, 2005), S. 147.
[33] Hentze/ Graf (2005), S. 90.
[34] Vgl. Olfert (2006), S. 299. Die Differenzierung nach Arbeitern und Angestellten wird folgend, wie auch zunehmend in der Tarifwelt, aufgehoben und die Begriffe Lohn, Entgelt und Vergütung synonym verwendet.
[35] Vgl. Hentze/ Graf (2005), S. 95.
[36] Vgl. Olfert (2006), S. 305-306; Alewell (1993) in: Das Wirtschaftsstudium, S. 592.
[37] Unter Normalleistung versteht REFA, die menschliche Leistung, die von jedem hinreichend geeigneten Arbeitnehmer bei voller Übung und Einarbeitung ohne Gesundheitsschädigung auf die Dauer im Durchschnitt mindestens erreicht und erwartet werden kann, wenn er die in der Vorgabe enthaltenen Erholungszeiten beachtet. Vgl. REFA (1978), S. 136.
[38] Auf eine detaillierte Erläuterung der vier möglichen Verfahren der Arbeitsbewertung soll an dieser Stelle verzichtet werden. Siehe dazu REFA (1991), S. 15 ff.
[39] Vgl. REFA (1991), S. 12 und 15; Holtbrügge (2004, 2005), S. 148-149.
[40] Vgl. Olfert (2006), S. 316.
[41] Vgl. Olfert (2006), S. 316-317; REFA (1991), S. 14 und 28.
[42] Zur Struktur variabler Entgeltsysteme siehe Anhang 1, S. 67.
[43] Vgl. Ridder (1999), S. 402.
[44] Zu den Tarifvertragsparteien gehören Koalitionen der Arbeitgeber (Arbeitgeberverbände) und Arbeitnehmer (Gewerkschaften). Im Mittelpunkt steht der Tarifvertrag, der die Mindestbedingungen von Arbeitsverhältnissen für tarifgebundene Arbeitsverträge für einen bestimmten Zeitraum regelt. Vgl. Olfert (2006), S. 52.
[45] Vgl. Holtbrügge (2004, 2005), S. 148; REFA (1991), S. 9.
[46] Vgl. Franz (2003), S. 11.
[47] Vgl. Holtbrügge (2004, 2005), S. 34; Schaub/ Koch/ Linck (2005), S. 69.
[48] Hueck/ Nipperdey (1963), S. 34-35.
[49] Vgl. Nikisch (1961), S. 91-92.
[50] Neben der Berufsgruppe der Arbeitnehmer gibt es weitere Erwerbsformen, wie arbeitnehmerähnliche Personen, Heimarbeiter, Selbständige und freie Mitarbeiter, deren Merkmale an dieser Stelle nicht weiter ausgeführt werden sollen. Siehe dazu Schaub/ Koch/ Linck (2005), S. 69 ff.
[51] Vgl. Schaub/ Koch/ Linck (2005), S. 69.
[52] Küttner/ Röller (2008), S. 163.
[53] Vgl. Schaub/ Koch/ Linck (2005), S. 72-74.
[54] Vgl. §§ 611 ff. BGB; § 62 HGB.
[55] Vgl. Hueck/ Nipperdey (1963), S. 72.
[56] Vgl. Nikisch (1961), S. 127.
[57] Vgl. Endruweit (1992) in: Gaugler/ Weber (Hrsg.), S. 194. Das ERA-Entgeltrahmentarifabkommen in der Metall- und Elektroindustrie ist nur als ein Beispiel zu nennen, das eine Unterscheidung in dieser Hinsicht aufzuheben versucht. Vgl. Schaub (2006) in: RdA, S. 374.
[58] Vgl. § 1 HGB.
[59] Vgl. Endruweit (1992) in: Gaugler/ Weber (Hrsg.), S. 193-194. Zu der historischen Entwicklung der Angestellten siehe Schulz (1979) in: Pohl (Hrsg.), S. 217 ff.
[60] Vgl. Furrer (1968), S. 94.
[61] Vgl. Breisig (o.J.), S. 9.
[62] Vgl. Breisig (oJ.), S. 9.
[63] Vgl. Heinen (1983), S. 69.
[64] Vgl. Becker (1998), 41-42.
[65] Vgl. Femppel/ Zander (2000), S. 90.
