Abbildungsverzeichnis
1. Einführung
1.1. Allgemeiner Bezugsrahmen
1.2. Zielsetzung der Arbeit
1.3. Inhaltlicher Aufbau
2. Die Problematik der Unternehmensnachfolge
2.1. Unternehmensnachfolge
2.1.1. Definition
2.1.2. Anlässe für eine Unternehmensnachfolge
2.1.3. Unternehmensnachfolger
2.1.4. Formen derUnternehmensnachfolge
2.2. Problemsituation
2.2.1. Allgemeine Beschreibung der Situation
2.2.2. Chancen
2.2.3. Risiken
3. Die Persönlichkeit
3.1. Definition
3.2. Fünf-Faktoren-Modell
3.2.1. Neurotizismus
3.2.2. Extraversion
3.2.3. Offenheit für Erfahrungen
3.2.4. Verträglichkeit
3.2.5. Gewissenhaftigkeit
3.2.6. Abschließende Betrachtung
4. Einordnung in die wissenschaftliche Testtheorie
4.1. Testtheorie
4.2. Klassifikation von Testverfahren zu einer Person
5. Darstellung der empirischen Erhebung
5.1. Beschreibung des eingesetzten Fragebogens
5.2. Beschreibung der Stichprobe
5.2.1. Auswahl
5.2.2. Durchführungszeit
5.2.3. Rücklauf
5.2.4. Illustration der Probanden
6. Ergebnisse
6.1. Auswertung der einzelnen Dimensionen
6.1.1. Gesamtüberblick
6.1.2. Neurotizismus
6.1.3. Extraversion
6.1.4. Offenheit für Erfahrungen
6.1.5. Verträglichkeit
6.1.6. Gewissenhaftigkeit
6.2. Gewonnene Erkenntnisse
7. Diskussion der Ergebnisse
7.1. Die Eigenschaftstheorie verbunden mit dem NEO-FFI
7.2. Die empirische Erhebung
8. Fazit
8.1. Kernpunkte der Untersuchung
8.2. Herausforderungen für weitere Forschungsvorhaben
Literaturverzeichnis
Eidesstattliche Erklärung
Einverständniserklärung zur elektronischen Überprüfung
Anhang
Abbildung 1: Definition von Unternehmen (Berlemann et al., 2007)
Abbildung 2: Unternehmensnachfolge und Übernahmegründung (Olbrich, 2003)
Abbildung 3: Kategorisierung der Unternehmensnachfolger (eigene Darstellung)
Abbildung 4: Formen der Unternehmensnachfolge (Hering/Olbrich, 2003)
Abbildung 5: Facetten des NEO-Modells (Ostendorf / Angleitner, 1994)
Abbildung 6: Klassifikation von Testverfahren (eigene Dartsellung)
Abbildung 7: Zusammensetzung der Stichprobe (eigene Darstellung)
Abbildung 8: Grad der Zustimmung in den einzelnen Ebenen
Abbildung 9: Ergebnisse Neurotizismus
Abbildung 10: Ergebnisse Extraversion
Abbildung 11: Ergebnisse Offenheit für Erfahrungen
Abbildung 12: Ergebnisse Verträglichkeit
Abbildung 13: Ergebnisse Gewissenhaftigkeit
Abbildung 14: Geschlecht der Probanden
Abbildung 15: persönliches Verhältnis der Probanden
Abbildung 16: Anlässe für eine Unternehmensnachfolge
Abbildung 17: Übertragungsformen
Abbildung 18: UN1
Abbildung 19: UN2
Abbildung 20: UN3
Abbildung 21: UN4
Abbildung 22: UN5
Abbildung 23: UN6
Abbildung 24: UN7
Abbildung 25: UN8
Abbildung 26: UN9
Abbildung 27: UNio
Abbildung 28: UNii
Abbildung 29: UNi2
Abbildung 30: UNi3
Abbildung 31: Normalverteilung Altinhaber und Nachfolger
„Das Hotel steht in einem wunderschönen Kurort im Erzgebirge. Es ist alteingesessen und wird vom Eigentümer seit über fünfzig Jahren geführt. Er hat mit seiner Frau gerade goldene Hochzeit gefeiert. Er ist sechsundachtzig. Die „Kinder“, ein Sohn und eine Tochter, sind fünfundvierzig und vierzig Jahre alt. Der Sohn ist gut situierter und etablierter Bankkaufmann in Wien. Die Tochter, gelernte Hotelfachfrau und Magistra der Betriebswirtschaftslehre, führt praktisch das Hotel von der Rezeption aus. Sie hat in mehreren großen internationalen Hotels gearbeitet, in zwei davon auch in leitender Position. Nun ist sie seit knapp zwei Jahren zu Hause, weil der Vater Hilfe brauchte. Er macht die Honneurs bei den Gästen, etwas zu altmodisch ihrer Meinung nach. Vor allem lässt er keine Änderungen zu, soweit er nicht - beispielsweise durch seine Bank - dazu gezwungen wird. So hat die Tochter doch einigen Spielraum gewonnen. Zu den Bankverhandlungen des Vaters darf sie allerdings nicht mit. Dass sie allein auch zu Bankverhandlungen geht, weiß er nicht.
Mehrmals hat sie die Frage der Übergabe in den letzten vier Monaten anzusprechen versucht. Die Mutter hat das nicht ungern gehört, aber der Vater hat schroff reagiert. Beim dritten Versuch hat er gesagt, sie, die Tochter, möge sich das aus dem Kopf schlagen. Das Hotel bekäme der Sohn. Nur ein Mann könne so ein Hotel führen. Deswegen führe ja auch er nach wie vor die Bankverhandlungen. Die würden zwar immer schwerer (die Tochter weiß warum), aber der Sohn wäre ja ein Bankmann und würde es denen dann schon zeigen.
Der Sohn wiederum hat keinerlei Interesse daran, seinen Beruf in Wien aufzugeben. Er ist ebenfalls dafür, dass seine Schwester das Hotel übernimmt. Aber der Vater bleibt stur. Daraufhin sucht sich die Tochter eine Führungsposition in einem bedeutenden Hotel einer internationalen Hotelkette. Sie sagt das dem Vater. Er hat nur einen Satz als Kommentar: „Dann musst du eben gehen.“ Kurz darauf kündigt die Bank die Kredite. Das Hotel wird verkauft. [...j“[1]
Dieses einprägsame Beispiel dient der Veranschaulichung einer Problematik, die in der Wirtschaft bisher kaum Beachtung findet. Die Rede ist von der Rolle der Persönlichkeit im Rahmen der Unternehmensnachfolge. Es ist gut zu erkennen, dass die Tochter aus fachlicher Sicht bestens als neue Geschäftsführerin geeignet gewesen wäre. Dennoch hatte sie keine Chance die Nachfolge anzutreten, aufgrund der unerschütterlichen Vorstellung des Vaters, dass der Sohn das Familienhotel übernimmt.
Das aufgeführte Beispiel ist kein Einzelfall. Laut einer Untersuchung des ifo Instituts im Auftrag des Staatsministeriums für Wirtschaft und Arbeit im Freistaat Sachsen[2], planen rund 65,1 Prozent der sächsischen mittelständigen Unternehmen eine Übergabe an ein Familienmitglied. Tatsächlich gelingt dieses Vorhaben aber nur rund 57,3 Prozent. Die noch fehlenden 7,8 Prozent sind den familienexternen Nachfolgern zuzurechnen. Schon seit Beginn der Untersuchungen im Bereich der Unternehmensnachfolge wird berichtet, dass in der Vorstellung vor allem (erstgeborene) Söhne den anderen Kindern vorgezogen werden. Die Praxis zeigt jedoch, dass sehr viel häufiger als geplant das Unternehmen an die Tochter als an den Sohn übertragen wird. Ein Grund könnte in der Person des Altinhabers bzw. dessen Persönlichkeit (siehe Ausgangsbeispiel) liegen.
Die vorliegende Untersuchung hat sich zum Ziel gesetzt, eben diese Problematik aufzugreifen und die Fachgebiete Wirtschaft und Psychologie zusammenzuführen. Es soll herausgefunden werden, ob ein Geschäftsführer sich im Kontext der Unternehmensnachfolge für einen Nachfolger entscheidet, der seiner Persönlichkeit entspricht, oder für einen, der von seiner Persönlichkeitsstruktur partiell abweicht. Im Fokus der Betrachtung lagen mittelständische Unternehmen aus dem Freistaat Sachsen, die bereits eine Übergabe vollzogen haben.
Zunächst einmal, solljedoch geklärt werden, wie viele Unternehmen in Sachsen überhaupt dem Mittelstand angehören und wie er definiert wird. Daher empfiehlt es sich in einem ersten Schritt zwischen einer quantitativen und einer qualitativen Mittelstands-Definition zu unterscheiden. Quantitativ gesehen, werden die Unternehmen nach Kriterien wie Bilanzsumme, Anzahl der Mitarbeiter oder Umsatz systematisiert und unterschieden.[3]
Das Institut für Mittelstandsforschung in Bonn (IfM) differenziert deutschlandweit in kleine, mittlere und große Unternehmen. Zu den kleinen Unternehmen zählt, wer bis zu neun Arbeitnehmer beschäftigt und nicht mehr als eine Million Umsatz im Jahr hat. Große Unternehmen beschäftigen mehr als 500 Mitarbeiter und erwirtschaften über 50 Millionen Umsatz im Jahr. Alle Unternehmen, die zwischen diesen Werten liegen, werden als mittlere Unternehmen bezeichnet. Demzufolge gibt es in Sachsen 125.128 kleine, 10.730 mittlere und 126 Großunternehmen.[4] Die Einheit aus kleinen und mittleren Unternehmen wird vom IfM als Mittelstand bezeichnet.[5] Auf europäischer Ebene sieht die Abgrenzung etwas anders aus. Seit dem 01.01.2005 ist aufgrund einer Empfehlung der EU-Kommission[6] die neue KMU-Definition in Kraft getreten, wonach in vier Größenklassen von Unternehmen unterschieden wird: Kleinst-, kleine, mittlere und große Unternehmen. Gemäß dieser Definition zählen zu den Kleinstunternehmen jene, die bis zu neun Mitarbeiter beschäftigen, weniger als zwei Millionen Jahresumsatz tätigen oder eine Jahresbilanzsumme unter zwei Millionen Euro aufweisen. Kleine Unternehmen beschäftigen bis zu 49 Arbeitnehmer und erwirtschaften maximal einen Jahresumsatz in Höhe von zehn Millionen Euro (bzw. maximal zehn Millionen Euro Jahresbilanzsumme). Zu den mittleren Unternehmen zählen alle Unternehmen, die bis zu 249 Mitarbeiter beschäftigen und maximal 50 Millionen Euro Jahresumsatz einnehmen oder maximal 43 Millionen Euro in ihrer Jahresbilanzsumme ausweisen. Unternehmen, die alle bisherigen Grenzen überschreiten, werden zu den großen Unternehmen gezählt. Anhand dieser Definition existieren innerhalb der 25 Mitgliedstaaten der erweiterten europäischen Union, rund 23 Millionen Kleinst-, Kleine und mittlere Unternehmen.[7] Zusammen machen sie 99 Prozent des Unternehmensbestandes aus und beschäftigen annähernd 75 Millionen Arbeitnehmer.[8] Zur besseren Übersicht fassen die folgenden Grafiken die eben genannten Grenzen noch einmal zusammen.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Definition von Unternehmen (Berlemann et al., 2007, S. 17.)
Qualitativ gesehen, wird unter einem mittelständischen Unternehmen eine Einheit von wirtschaftlicher Existenz und seiner Leitung verstanden.[9] In diesem Zusammenhang ist im Mittelstandsbericht des Sächsischen Staatsministeriums für Wirtschaft und Arbeit[10], auch von einem inhabergeführten Unternehmen die Rede. Dabei muss der Geschäftsinhaber nicht zwingend Eigentümer des gesamten Unternehmens oder alleiniger Leiter sein. Jedoch sollte er über einen wesentlichen Anteil des Unternehmens verfügen und bei unternehmenspolitisch relevanten Entscheidungen partizipieren. Häufig trifft diese Definition auf Familienunternehmen zu. Eine allgemeingültige Definition für Familienunternehmen existiert jedoch nicht.[11] Wolter und Hauser[12] definieren hingegen Familienunternehmen, als Unternehmen, wo bis zu zwei natürliche Personen geschäftsführend tätig sind und zusammen oder ihre Familien mindestens 50 Prozent der Anteile am Unternehmen halten. Dabei treten sie im Falle einer Kommanditgesellschaft als Komplementäre auf. In ihrer Arbeit zur Berechnung des Mittelstandes kommen sie zu dem Ergebnis, dass laut ihrer Definition 94,8 Prozent aller deutschen Unternehmen dem Mittelstand angehören. Diese Zahl liegt zwar unter dem Wert der Berechnungen des Mittelstandes anhand der quantitativen Definition (Wert: 99,73Prozent [13] ), sie zeigt aber gleichzeitig auf, dass der Unterschied gering ist.[14] Damit entkräften sie die in der Literatur[15] vertretene Aussage, dass in Bezug auf die qualitative Definition, keine Quantifizierung der einzelnen Unternehmen (z.B. Größe, Anzahl) möglich ist.
Aufgrund der einfachen Erfassung und Zuordnung einzelner Unternehmen in die jeweilige Kategorie, wird im weiteren Verlauf der Untersuchung die feiner segmentierte Definition auf Empfehlung der EU-Kommission verwendet. Die Definition allein reicht aber noch nicht aus, um zu wissen wie viele der mittelständischen Unternehmen in Sachsen in den kommenden Jahren eine Entscheidung hinsichtlich der Unternehmensnachfolge treffen müssen. Um die Brisanz dieser Thematik zu verdeutlichen, sei eine Analyse des ifo Instituts Dresdens[16] aufgeführt. Demnach stehen in Sachsen bis zum Jahr 2015 exakt 16.420 Unternehmen vor einer Unternehmensübertragung und bis zum Jahr 2020 werden 25.160 Unternehmen prognostiziert. Unter dem Blickwinkel des demografischen Wandels und einer hohen Auswanderungsrate in Ostdeutschland[17], lässt sich erahnen, dass die Suche nach einem potentiellen Nachfolger mit einigen Schwierigkeiten verbunden ist.[18] Hinzu kommt, dass die Firmenstruktur meist vollständig auf die Unternehmerpersönlichkeit zugeschnitten und von dessen Normen und Werten geprägt ist. Gerade bei Kleinst- und kleinen Unternehmen, hat das subjektive, emotionale unternehmerische Verhalten einen direkten Einfluss auf die unternehmensinternen Abläufe.[19] Im Zuge der Unternehmensnachfolge gilt es für einen Geschäftsführer genau abzuwägen, ob der potentielle Nachfolger den zukünftigen Herausforderungen sowohl fachlich als auch persönlich gewachsen ist, oder nicht. Schließlich übergibt er sein Lebenswerk in andere Hände, im Vertrauen auf einen sorgfältigen Umgang über Jahre hinweg. Doch das Verhalten anderer Menschen in schwierigen Situationen vorhersagen und abzuschätzen, ist keine leichte Aufgabe. Es verwundert daher nicht, dass immer mehr psychologische Erkenntnisse im Wirtschaftsleben an Bedeutung gewinnen.[20] So stellte sich bei einer empirischen Untersuchung des Instituts für Mittelstandsforschung [21] in Bonn heraus, dass Geschäftsführer die persönlichen Eigenschaften der Nachfolger mittlerweile für wichtiger halten, als deren Fachkompetenz. Inwieweit die Persönlichkeitsstrukturen des Altinhabers im Hinblick auf den Nachfolger in den Entscheidungsprozess einer Unternehmensnachfolge einfließen, ist bisher jedoch kaum untersucht. Daraus ergibt sich die Notwendigkeit den angesprochenen Sachverhalt einmal näher zu betrachten.
Wie bereits erläutert, ist der derzeitige Forschungsbestand zum Thema Persönlichkeit im Kontext der Unternehmensnachfolge gering ausgeprägt. Ziel der vorliegenden Untersuchung ist demnach den Bestand zu erweitern und neue praxisrelevante Erkenntnisse zu generieren. Dabei soll speziell am Beispiel sächsischer Unternehmen aufgezeigt werden, wie stark die Persönlichkeitsstruktur des Altinhabers mit der des Nachfolgers korreliert.
Im Detail galt es folgende Forschungsfragen zu klären:
1. Entscheidet sich ein Geschäftsführer im Kontext der Unternehmensnachfolge für einen Nachfolger, der seiner Persönlichkeitsstruktur entspricht?
2. Oder entscheidet sich ein Geschäftsführer für einen Nachfolger, dessen Persönlichkeitsstruktur von seiner abweicht?
3. Kann hinsichtlich dieser Entscheidung eine Prognose für den Nachfolger getroffen werden?
Um diese Fragen zu klären, basiert die vorliegende Untersuchung auf dem Persönlichkeitsfragebogen NEO-FFI von Borkenau und Ostendorf aus dem Jahr 1993. Zudem sei an dieser Stelle darauf hingewiesen, dass es sich hierbei um eine ex post Betrachtung handelt. Alle Probanden haben bereits eine Nachfolgesituation durchlebt. Die Ergebnisse dieser Arbeit erlauben demzufolge Rückschlüsse auf die vergangene Auswahl eines Nachfolgers zu ziehen und sind aufgrund des geografisch begrenzten Gebietes (Sachsen), nicht auf ganz Deutschland übertragbar.
Mit dieser ausführlichen Einleitung sollte deutlich gemacht werden, dass die folgende Untersuchung sowohl einen grundlagentheoretischen Schwerpunkt, als auch eine praxisorientierte Zielsetzung hat.[22]
Der grundlagentheoretische Schwerpunkt liegt bei der Erläuterung der Entscheidungssituation im Kontext der Unternehmensnachfolge und der
Persönlichkeitsstruktur eines Menschen aus dem Bereich der Persönlichkeitspsychologie. Praxisorientiert soll der Schwerpunkt auf einer Prognose der Nachfolgerentscheidung liegen. Hieraus leitet sich auch der Aufbau dieser Arbeit ab.
Eine Einführung in die Problematik der Unternehmensnachfolge, soll das nachfolgende Kapitel {Kapitel 2) darstellen. Es werden die Fragen geklärt, was eine
Unternehmensnachfolge ist und wer als potentieller Nachfolger in Frage kommt. Weiterhin werden die Anlässe einer Unternehmensnachfolge, sowie die einzelnen Übergabeformen dargestellt und die Problemsituation hinsichtlich bestehender Chancen und Risiken beschrieben.
Es folgt in Kapitel 3 eine ausführliche Darstellung des Konstrukts Persönlichkeit. Dazu finden sich Aussagen zur Eigenschaftstheorie in der Persönlichkeitspsychologie, inklusive einer Erörterung zu den jeweiligen Dimensionen. Hier finden sich auch die aufgestellten und zu überprüfenden Hypothesen. Eine abschließende Betrachtung zur Stabilität der Eigenschaften rundet die Thematik inhaltlich ab.
In Kapitel 4 wird der NEO-FFI, als empirisches Forschungsinstrument der Eigenschaftstheorie, in die klassische Testtheorie eingeordnet und hinsichtlich der Validität und Reliabilität eingeschätzt.
Eine Vorstellung der empirischen Untersuchung findet sich in Kapitel 5 dieser Arbeit. In diesem Kapitel geht es hauptsächlich um die Vorstellung des Fragebogens und die Kurzcharakterisierung der Untersuchung.
Es folgt die Präsentation der Ergebnisse in Kapitel 6. Dabei werden die Resultate hinsichtlich ihrer einzelnen Dimensionen detailliert ausgewertet und miteinander in Beziehung gesetzt.
Nach der Auswertung des Fragebogens erfolgt eine kritische Betrachtung der Untersuchung {Kapitel 7). Im Zuge dessen wird sowohl die theoretische Grundlage als auch die Untersuchung selbst auf den Prüfstand gestellt und diskutiert.
Zuletzt werden in Kapitel 8 die wichtigsten Punkte in Verbindung mit einem Ausblick auf weitere Forschungsarbeiten noch einmal zusammengefasst.
Ein Unternehmen ist nach Gutenberg ein System von Produktionsfaktoren, dass durch die Prinzipien der Wirtschaftlichkeit, Autonomie, Alleinbestimmung, Erwerbswirtschaft und des finanziellen Gleichgewichts geprägt ist.[23] Im Fall der Übertragung eines solchen Unternehmens, finden sich in der Literatur unterschiedliche Termini, wie beispielsweise Generationenwechsel, Unternehmensakquisition, Unternehmensnachfolge und Übernahmegründung, die mitunter eine synonyme Anwendung finden, aber besser differenziert betrachtet werden sollten. Aus diesem Grund folgt eine schrittweise Aufbereitung der einzelnen Begriffe, welche im Anschluss die Grundlage für eine Definition bilden.
Eine Form der Systematisierung von Unternehmensnachfolgen ist die Differenzierung zwischen familieninternen und familienexternen Unternehmensübertragungen.[24] Familienintern gesehen, war Spielmann einer der Ersten, der den Begriff des „Generationenwechsels“ näher spezifizierte.[25] Er beschrieb ihn als „Prozess des Übergangs von führungs- und kapitalmäßiger Verantwortung auf die nachfolgende Unternehmergeneration“.[26] Familienextern findet sich der Begriff „Unternehmensakquisition“. Hier handelt es sich laut Weber um einen „[...] Erwerb von Eigentumsrechten, durch eine juristische oder natürliche Person bzw. einem Personenkreis an ein anderes Unternehmen, das vorher und nachher rechtlich selbständig ist, mittels einer mehrheitlichen Übertragung der Gesellschaftsanteile oder der wesentlichen Teile des Vermögens.“[27] Im Zuge dieser Definition wird deutlich, dass ausschließlich entgeltliche Ubertragungsformen, wie der Kauf oder die Pacht, betrachtet werden.
Wie im nachfolgenden Abschnitt 2.1.4. Formen der Unternehmensnachfolge noch näher erläutert wird, existieren neben den entgeltlichen Übertragungsformen auch unentgeltliche (Schenkung, Erbe, Stiftung). Es bleibt festzuhalten, dass sowohl der Begriff des Generationenwechsels als auch die Unternehmensakquisition nur einen Teilbereich der Unternehmensnachfolge wiederspiegeln.
Eine andere Form der Systematisierung, unabhängig von familieninternen oder familienexternen Übertragungen, findet sich bei der Unterscheidung zwischen den Begriffen „Unternehmensnachfolge“ und „Übernahmegründung“. Den genauen Unterschied verdeutlichen Hering und Olbrich[28] in ihren Ausführungen aus dem Jahr 2003 anhand des Zusammenspiels von Eigentum und Leitungsmacht. Unter Leitungsmacht wird die Fähigkeit eines Wirtschaftssubjektes verstanden, aufgrund seines Eigentums eigene Ziele auf der Führungsebene durchzusetzen.[29] Demnach handelt es sich ausschließlich um eine Unternehmensnachfolge, wenn die Beziehung zwischen dem bisherigen Eigentümer und dem neuen Eigentümer einer 1:N-Beziehung entspricht. Die Notation verdeutlicht, dass ein Altinhaber (symbolisiert durch die Zahl Eins) mehreren Nachfolgern (symbolisiert durch den Buchstabe N) gegenübersteht. Beispielsweise ist diese Konstellation bei einem Börsengang vorzufinden. Die Anteile am Unternehmen werden dann von einer Vielzahl an Anteilseignern gehalten, wodurch keiner der Übernehmer im einzelnen Leitungsmacht erhält, sondern die Entscheidungen nur im Kollektiv gefällt werden können. Dennoch bleibt sowohl die rechtliche, als auch die wirtschaftliche Eigenständigkeit des Unternehmens gewahrt, sodass von einer Nachfolge gesprochen werden kann. Im Gegensatz dazu handelt es sich bei einer „reinen“ Übernahmegründung um den Fall einer N:1-Beziehung. Eine Person kauft beispielsweise alle Anteile am Unternehmen auf und wird mithilfe dieser Kumulation alleiniger Eigentümer mit Leitungsmacht. Möglich ist auch, dass die Unternehmensnachfolge und die Übernahmegründung zusammenfallen. Das tritt genau dann ein, „wenn das Eigentum an einem Betrieb und die damit verbundene Leitungsmacht von einem bisherigen Eigentümer abgegeben werden (Nachfolge) und der neue Eigentümer durch die Übertragung Eigentum und Leitungsmacht an dem betrieblichen Faktorsystem erhält, um damit am Markt tätig zu werden (Übernahmegründung).“[30] Dies entspricht einer 1:1-Beziehung.
Der in der Theorie existierende letzte Fall, eine N:N-Beziehung, hat weder etwas mit einer Untemehmensnachfolge, noch mit einer Übemahmegründung zu tun und wird aus diesem Grund nicht weiter betrachtet. Die nachfolgende Abbildung, fasst die eben dargestellten Abhängigkeiten von Eigentum und Leitungsmacht noch einmal zusammen.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Unternehmensnachfolge und Übernahmegründung (Olbrich, 2003, S. 142)
Es hat sich gezeigt, dass eine Differenzierung zwischen den Begriffen
Generationenwechsel, Unternehmensakquisition, Unternehmensnachfolge und Übernahmegründung zwingend notwendig ist. So decken die Begriffe
Generationenwechsel und Unternehmensakquisition nicht den kompletten Kontext der Unternehmensnachfolge ab und die Unternehmensnachfolge unterscheidet sich hinsichtlich der Übernahmegründung durch das Verhältnis von Leitungsmacht und Eigentum. Anhand der gewonnen Erkenntnisse wird deutlich, dass die Untemehmensnachfolge der übergeordnete Begriff für einen Generationenwechsel und die Unternehmensakquisition ist und gleichzeitig eine Übemahmegründung sein kann.
Daraus folgend, besitzt die Untemehmensnachfolge folgende Merkmale:
- Erwerb von Eigentumsrechten am gesamten Unternehmen oder dem überwiegenden Teil
- Übertragung an eine natürliche Person, Personengruppe oder juristische Person
- Wahrung der wirtschaftlichen und rechtlichen Eigenständigkeit
- Keine Einschränkungen bezüglich Anlass und Übertragungsform
Abschließend sei ergänzt, dass die Übergabe eines Unternehmens nicht nur als statischer Zeitpunkt, sondern als eine Situation mit vor- und nachgelagerten Prozessen verstanden werden soll.
Laut Evans beginnt die Untemehmensnachfolge weit vor der eigentlichen Übergabe („pre- succession“) und hat über diesen Zeitpunkt hinaus Auswirkungen („post-succession“)[31]. Da diese Untersuchung aber lediglich den Einfluss der Persönlichkeit von Altinhaber und Nachfolger auf die Übergabeentscheidung betrachtet, wird an dieser Stelle auf eine nähere Ausführung des Nachfolgeprozesses verzichtet und auf das Literaturverzeichnis verwiesen.
In der Literatur[32] werden verschiedene Anlässe für eine Unternehmensnachfolge aufgeführt. Der überwiegende Fall ist der altersbedingte Eintritt in den Ruhestand. Laut dem Institut für Mittelstandsforschung in Bonn (IfM) gaben 65,5 Prozent der Altinhaber an, aufgrund ihres Alters übergeben zu haben.[33] Demnach sind rund zwei Drittel aller Unternehmensnachfolgen in Sachsen altersbedingt. Das restliche Drittel bildet die Übergabe aus anderen Gründen. Andere Gründe können sein: ein Interessenwechsel, eine Auswanderung, die allgemeine wirtschaftliche Lage des Unternehmens, eine Krankheit, ein Unfall oder der plötzliche Tod des Altinhabers.[34] Dabei entfallen laut dem IfM 8,1 Prozentpunkte auf die Übertragungen aufgrund eines Interessenwechsels und 26,3 Prozentpunkte auf unerwartete Übergaben, wie Krankheit, Unfall, Tod.[35]
Der jeweilige Anlass für eine Unternehmensnachfolge hat unmittelbare Auswirkungen auf die Qualität der Übertragung und damit auf den zukünftigen Erfolg des Unternehmens. Daher ist es sinnvoll in planbare und unerwartete Übertragungen zu unterscheiden. Zu den planbaren Übertragungen zählt das altersbedingte Ausscheiden des Übergebers, die wirtschaftlich bedingte Übergabe und der Interessenwechsel.[36] Unerwartete Nachfolgen sind demnach Übertragungen aufgrund einer schweren Krankheit, eines Unfalls oder einem Todesfall.[37] Da innerhalb kürzester Zeit ein geeigneter Nachfolger gefunden werden muss, wo oftmals die Mitwirkung des Altinhabers ausgeschlossen ist, bergen die unerwarteten Nachfolgen ein erhöhtes Risiko für die Unternehmen in der Zukunft.
Allein in Sachsen tritt dieser Fall zu 18,7 Prozent ein.[38] Das entspricht bei 135.858 sächsischen kleinen und mittelständischen Unternehmen[39] ungefähr einer Anzahl von 25.405 Unternehmen. Doch auch die planbaren Übertragungen bergen ein bestimmtes Risiko. Sechzig Prozent der 60- bis 64-jährigen Unternehmensinhaber in Sachsen haben noch keinen Schritt für eine Unternehmensübertragung unternommen.[40] Die Gefahr, dass sich eine potentiell planbare Übertragung in eine unerwartete Übertragung umwandelt, wird unterschätzt. Als abschreckendes Beispiel soll die Krebssterblichkeit genannt sein, wo die Eintrittswahrscheinlichkeit bei Personen unter 65 Jahren bei 22 Prozent liegt und mit dem Lebensalter kontinuierlich steigt.[41]
Unternehmensnachfolger sind Personen, die sich durch den Erwerb eines bereits existierenden Unternehmens eine selbständige unternehmerische Existenz aufbauen möchten.[42] Sie können allgemein in zwei Kategorien eingeordnet werden: Familienmitglieder und familienexterne Personen. Zur Kategorie der Familienmitglieder werden der Sohn, die Tochter, der Ehepartner und andere Familienmitglieder gezählt. Familienexterne Personen sind Mitarbeiter und externe Dritte. Dabei können die externen Dritten erneut unterteilt werden in natürliche und juristische Personen. Die Abbildung 3 fasst diese Kategorisierung noch einmal zusammen.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3: Kategorisierung der Unternehmensnachfolger (eigene Darstellung)
Laut einer Analyse der Technischen Universität Dresden[43] im Auftrag des Sächsischen Staatsministeriums für Wirtschaft und Arbeit, planen rund 65,1 Prozent der sächsischen mittelständigen Unternehmen eine Übergabe an ein Familienmitglied. Tatsächlich gelingt dieses Vorhaben aber nur rund 57,3 Prozent. Von diesen Unternehmen wird die Geschäftsleitung zu 50,8 Prozent an den Sohn und zu 37,3 Prozent an die Tochter übertragen.
Weiterhin wurde bei 42,6 Prozent der Unternehmen die Geschäftsleitung an familienexterne Personen übertragen. Davon entfallen 17,5 Prozent auf einen Mitarbeiter und 25,1 Prozent an einen externen Nachfolger. Altinhaber präferieren folglich eher einen externen Nachfolger, als eine Person aus dem eigenen Unternehmen. Dieses Ergebnis scheint auf den ersten Blick unlogisch zu sein. Schließlich kennt der Mitarbeiter schon die Prozessabläufe im Unternehmen und muss dahingehend nicht, wie ein Dritter, erst eingeführt werden. Spielmann spricht in diesem Zusammenhang auch von dem Gefühl des Unwohlseins bei einem Unternehmer, wenn er sein Lebenswerk einem Fremden anvertraut.[44] Aber die Angaben des ifo Instituts Dresden[45] geben Aufschluss über die scheinbar widersprüchliche Entscheidung. Es ist zu bedenken, dass nach der Unternehmensübertragung der Altinhaber nicht sofort aus dem Unternehmen ausscheidet. Nahezu in zwei Drittel aller Fälle arbeitet der Altinhaber nach der Übergabe (an ein Familienmitglied oder an einen Mitarbeiter) noch im Unternehmen mit. Bei einer Übertragung an eine dritte Person ist das eher die Ausnahme. Demnach könnte die vergleichsweise hohe Übertragungsrate an Dritte darauf zurückzuführen sein, dass sich die Altinhaber gänzlich von der Bindung an das Unternehmen lösen wollen. Oder ihnen ist bewusst, dass der Widerstand der Angestellten in Bezug auf die Akzeptanz bei einem Mitarbeiter als neuen Geschäftsführer höher ist, als bei einem Dritten.
Nachdem erläutert wurde, was unter einer Unternehmensnachfolge zu verstehen ist, welche Anlässe es gibt und wer potentiell für die Nachfolgeplanung in Frage kommt, ist es an der Zeit die Formen der Übertragung näher zu beleuchten.
Allgemein kann in entgeltliche und unentgeltliche Übertragungsformen unterschieden werden. Als unentgeltlich werden die Vererbung, die Schenkung und die Stiftung angesehen.[46] Entgeltliche Übertragungsformen sind der Verkauf und die Verpachtung eines Unternehmens.[47]
Die Nachfolge aufgrund der Vererbung anzutreten, ist keine leichte Aufgabe. Schwierig wird es gerade dann, wenn der Altinhaber keine testamentarische Regelung getroffen hat und der Nachlass, je nach Verwandheitsgrad, unter den Erben aufgeteilt wird.[48] Der Verwandheitsgrad bestimmt sich auf der Grundlage des Erbrechts §§ 1922 ff BGB und die zu zahlende Steuer auf der Grundlage des Erbschaftssteuerrechts §§ 1 ff ErbStG, mithilfe einer Einteilung in bestimmte Steuerklassen (§ 15 ErbStG). Unternehmensanteile abzukaufen und Familienmitglieder auszuzahlen, kann schon den Ruin für das eigentlich wirtschaftliche Unternehmen, inklusive dessen Nachfolger, bedeuten. Zudem entfallt auf den Nachlass ein nicht unerheblicher Teil an Steuerzahlungen. Die Bemessungsgrundlage ist dabei die Bereicherung des Erben.[49] Für eine genauere Betrachtung der einzelnen erb- und steuerrechtlichen Regelungen sei an dieser Stelle auf das Literaturverzeichnis dieser Arbeit verwiesen.
Anders als bei der Vererbung findet die Schenkung noch zu Lebzeiten des Unternehmers auf einen einzelnen Nachfolger statt. Hinsichtlich der staatlichen Abgaben (Steuer) werden sie jedoch nahezu gleich behandelt.[50] Auch bei der Schenkung gilt für die Ermittlung der Steuerbelastung des Nachfolgers §§ 1 ff ErbStG. Beachtenswert ist auch § 2325 Abs. 1 BGB, der den Wert einer Schenkung stufenweise bis 10 Jahre vor Ableben des Unternehmers dem Nachlasswert zurechnet. An dieser Stelle wird deutlich, dass bereits frühzeitig über diese Form der Eigentumsübertragung nachgedacht werden sollte, da die Schenkung ansonsten teurer werden kann als die Vereinbarung einer finanziellen Gegenleistung an den bisherigen Eigentümer.[51]
Das Einbringen eines Unternehmens in eine Stiftung ist im Gegensatz zur Vererbung oder Schenkung als Form der unentgeltlichen Unternehmensnachfolge weniger verbreitet.
Entscheidet der Altinhaber, dass sein Unternehmen in eine Stiftung eingebracht werden soll, so erfolgt eine Trennung von Eigentum und Führung. Die Eigentumsrechte obliegen dann der Stiftung und die Führung dem Vorstand. Dabei ist zu unterscheiden, ob es sich in diesem Zusammenhang um eine Stiftung unter Lebenden (§§ 80, 81 BGB) oder eine Stiftung von Todes wegen (§§ 80, 83 BGB) handelt. Unter Lebenden bedarf das Stiftungsgeschäft einer schriftlichen Form und hat bestimmte Kriterien (eine verbindliche Erklärung des Stifters, ein Vermögen zur Erfüllung eines vorgegebenen Zwecks und eine gültige Satzung) zu erfüllen.[52] Bei der Gründung einer Stiftung von Todes wegen sind ein Testament und eine Satzung erforderlich.[53] Ist die Satzung lückenhaft oder gar nicht vorhanden, ist der Wille des Stifters zu berücksichtigen und die Satzung zu ergänzen oder eine vollständige Satzung auszuhändigen.[54] Sowohl bei der Stiftung unter Lebenden, als auch bei der Stiftung von Todes wegen, bedarf es für die rechtsfähige Entstehung der Anerkennung durch die zuständige Behörde des Landes, in dem die Stiftung ihren Sitz haben soll.[55]
Der Verkauf ist zu den Formen der Unternehmensnachfolge zu zählen, die eine Gegenleistung des Empfängers beinhalten. Die Gegenleistung kann hier in Form einer Einmalzahlung oder einer Ratenzahlung erfolgen. Weiterhin kann in die Formen Management Buy-Out (MBO) und Management Buy-In (MBI) unterschieden werden.[56] Management Buy-Out bedeutet, dass der Übernehmer aus dem Unternehmen kommt und mehr als zehn Prozent der Anteile am Unternehmen hält.[57] Bei dieser Form besteht die Möglichkeit den Verkauf teilweise über Gesellschaftsvermögen zu finanzieren.[58] Demgegenüber steht das so genannte Management Buy-In, wo die gleiche Bedingung gilt, der Übernehmer aber eine externe Person ist.[59] Dabei ist es egal, ob es sich bei der externen Person um eine natürliche oder juristische Person handelt.[60] Im Fall des MBI herrscht zwischen Verkäufer und Käufer eine nicht zu unterschätzende Informationsasymmetrie.
Einen Sonderfall bei den Formen der Untemehmensnachfolge nimmt die Verpachtung des Unternehmens ein. Der Pächter hat die Möglichkeit, das Unternehmen zunächst ohne großen Kapitalaufwand zu führen und die Pachtzahlungen als Betriebsausgabe steuerlich geltend zu machen.[61] Zum einen handelt es sich hier also um eine gute Möglichkeit für den Pächter das Unternehmen mit allen seinen Facetten kennen zu lernen, zum anderen verbleibt jedoch das gesamte unternehmerische Risiko bei dem Verpächter.[62] Im schlimmsten Fall erhält der Verpächter sein Unternehmen mit einem geringeren Marktwert als am Anfang der Pacht zurück.[63] Es besteht allerdings auch die Möglichkeit, den Pachtvertrag später in einen Kaufvertrag umzuwandeln.[64]
Da es sich bei der Pacht im Rahmen der Unternehmensnachfolge eher um eine Vorstufe des Verkaufs handelt, wird sie in der nachfolgenden Grafik, die alle genannten Übertragungsformen noch einmal zusammenfassen soll, dem Verkauf zugerechnet.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 4: Formen der Unternehmensnachfolge (Hering/Olbrich, 2003, S. 63)
Laut dem ifo Institut Dresden[65] stehen bis zum Jahr 2020 rund dreißig Prozent der am Markt tätigen Unternehmer vor der Entscheidung, ob sie ihr Unternehmen an einen Nachfolger übertragen oder ob sie es stilllegen. Die Stilllegungsquote, von der derzeit ausgegangen wird, liegt bei 20,9 Prozent. Das bedeutet, dass 4.171 sächsische Geschäftsführer planen, ihr Unternehmen nicht zu übergeben und anknüpfend an diese Tatsache rund 30.000 Arbeitsplätze verloren gehen würden. Der Fokus dieser Untersuchung soll jedoch ausschließlich auf den Unternehmen liegen, die eine Unternehmensnachfolge planen. Das entspricht etwa 25.000 Unternehmen mit 330.000 Beschäftigten.
Gerade bei Kleinst- und kleinen Unternehmen ist zu bedenken, dass die potentiellen Nachfolger vor der Herausforderung stehen, sich auf ein Unternehmen mit historisch gewachsenen Strukturen und einer auf die Persönlichkeit des Altinhabers zugeschnittene Organisation einzulassen.[66] Bestimmte Werte und Normen wurden von der Unternehmerpersönlichkeit entscheidend geprägt und tragen zur Identifizierung der Mitarbeiter mit dem Unternehmen bei.[67] Diese Tatsache birgt logischerweise bestimmte Chancen und Risiken, die nachfolgend näher beleuchtet werden.
2.2.2. Chancen
Eine rechtzeitige und intensive Suche nach einem potentiellen Nachfolger ermöglicht dem derzeitigen Geschäftsführer den „richtigen“ Kandidaten auszuwählen und sein Unternehmen langfristig zu sichern. Um die Auswahl einer geeigneten Person zu erleichtern, empfehlen Achleitner, Everling und Klemm[68] das Aufstellen eines Anforderungsprofils oder einen Ratingprozess.[69]
Ziel dieser Methoden ist, sowohl den Zeit- als auch den Kostenaufwand für beide Seiten zu senken und die Auswahl möglichst objektiv zu gestalten. Da aber mehr als 80 Prozent unseres Verhaltens vom Unterbewusstsein gesteuert wird [70], kann gerade bei einer so wichtigen Entscheidung, wie der Unternehmensnachfolge, der subjektive Faktor nicht ausgeschlossen werden. Aus diesem Grund rücken die psychologischen Erkenntnisse immer mehr in den Fokus des Wirtschaftslebens.[71] Werden diese Erkenntnisse in den Auswahlprozess des Geschäftsführers mit einbezogen, stehen die Chancen gut das Ziel zu erreichen, das Unternehmen so zu übergeben, dass es ohne große Schwierigkeiten nach dem Ausscheiden des bisherigen Geschäftsführers noch über eine lange Zeit erfolgreich am Markt tätig ist.
Im Fall einer gelungenen Nachfolge, ist aus ökonomischer Sicht nicht nur damit zu rechnen, dass die Beschäftigtenzahl stabil bleibt, sondern auch zusätzliche Arbeitsplätze geschaffen werden. Eine Befragung des Sächsischen Staatsministeriums für Wirtschaft und Arbeit ergab, dass bei 45,2 Prozent aller befragten Altinhaber nach der Übernahme keine Änderung bei der Zahl der Mitarbeiter eingetreten ist, jedoch konnte bei 33,3 Prozent ein Beschäftigungsanstieg realisiert werden.[72] Der Grund für diese Entwicklung liegt unter anderem darin, dass bei einem Führungswechsel neue Ideen entwickelt werden können, neue Kunden- und Lieferantenbeziehungen entstehen und auf diese Weise die Attraktivität für Fach- und Führungskräfte steigt.[73]
Weiterhin besteht bei einer Nachfolge in Kleinst- und kleinen Unternehmen die Chance das Unternehmen am Markt neu auszurichten oder neu zu organisieren und damit an die eigenen Ziele, Normen und Wertvorstellungen anzupassen. Dreiviertel aller übernommenen Unternehmen in Sachsen nutzen diese Chance bereits.[74] Mehr als einem Viertel der Nachfolger gelang es dabei, eine positive Änderung der wirtschaftlichen Situation des Unternehmens herbeizuführen.[75] Hilfreich für diese Entwicklung sind hauptsächlich die schnellen und unbürokratischen Entscheidungswege, die es ermöglichen, kurzfristig auf notwendige Veränderungen zu reagieren.[76]
Zudem besteht durch die relativ kleine Organisationsform eine hohe Chance, Konfliktsituationen schnell zu lösen, die Fronten nicht verhärten zu lassen und gute Kompromisse zu finden.[77]
Wie bereits erwähnt, stehen ungefähr dreißig Prozent der am Markt tätigen Unternehmer, allein in Sachsen, in den nächsten zehn Jahren vor der Entscheidung, wie es mit dem Unternehmen in Zukunft weiter gehen soll. Die Suche nach einem Übernehmer wird sich hingegen schwierig gestalten, da die Zahl der Altersgruppe, die für eine Nachfolge in Frage kommt (Menschen im Alter zwischen 26 und 46 Jahre), aufgrund des demografischen Wandels drastisch sinkt.[78] Gerade in Ostdeutschland wird dieser Effekt noch durch eine hohe Abwanderungsrate verstärkt.[79] Umso erschreckender ist die Tatsache, dass, beispielsweise in Sachsen, zwei Drittel der Geschäftsführer, die zwischen 60 und 64 Jahre alt sind, noch nicht mit der Planung einer Übergabe begonnen[80] haben. Im Hinblick auf eine Notfallplanung für plötzlich eintretende Ereignisse, wie ein schwerer Unfall oder der Tod des Geschäftsführers, sieht die Lage nicht viel besser aus. Gerade einmal die Hälfte aller Unternehmen verfügt über einen Nachfolgenotfallplan.[81] Auch aus Sicht der potentiellen externen Unternehmensnachfolger gestaltet sich die Suche nach einem geeigneten Unternehmen schwierig. Es wird angenommen, dass der Suchprozess mindestens zwei Jahre dauert.[82] Während dieser Zeit sinkt neben dem Eigenkapital, sowohl das anfängliche Vertrauen der Familie als auch das Vertrauen auf die eigenen Fähigkeiten.[83] Nicht selten brechen potentielle Nachfolger ihre Suche nach einiger Zeit ab und kehren in ein Angestelltenverhältnis zurück. Das Risiko, dass bei einem fehlenden Aufeinandertreffen von Übergeber und Übernehmer besteht, ist die Stilllegung des Unternehmens.
Diese Tatsachen zeigen, dass der Planungszeitraum für eine erfolgreiche Nachfolge noch unterschätzt wird. Vielen Geschäftsinhabern ist der Entscheidungspluralismus, dem sie später gegenüber stehen noch nicht bewusst. So hat der Übergeber neben der schwierigen Suche und Auswahl eines Nachfolgers viele unternehmensbezogene Entscheidungen zu treffen. Darunter fallen rechtliche, finanzielle und steuerliche Problemstellungen, die auf beide Seiten (Übergeber und Übernehmer) entfallen. Die Palette reicht von mietrechtlichen Fragen bis hin zu einkommenssteuerrechtlich relevanten Verfahrensweisen und ist damit sehr facettenreich.[84] Mit einer verzögerten und weniger aktiven Auseinandersetzung mit den einzelnen Sachverhalten können Steuervorteile nicht genutzt[85] und so manche Finanzierungshürden nicht gemindert werden.[86] Kleine Unternehmen haben zudem im Extremfall einen Ertrag, der gerade für das Gehalt des Geschäftsführers ausreicht.[87] Die Vorstellung vieler Geschäftsinhaber, mit der Übergabe eine angemessene Entlohnung für die Aufbauarbeit zu erhalten, scheitert meist daran, dass die Nachfolgefinanzierung für die Übernehmer eine zu hohe Belastung ist.[88] Geeignete Fremdkapitalgeber sind selten an diesen kleinen Geschäften interessiert, sodass größtenteils auf Eigenkapital zurückgegriffen werden muss.[89] Verschenkt der Geschäftsführer das Unternehmen an seinen Nachfolger, kann es sein, dass die zu entrichtende Schenkungssteuer teurer ist als eine zu entrichtende finanzielle Gegenleistung.[90] Hier und da ein kleiner finanzieller Mehraufwand, durch unüberlegte und zum Teil übereilte Entscheidungen, führt in Summe zu einem großen, eigentlich vermeidbaren, Mehraufwand. Dies sind nur vereinzelte Beispiele, die aufzeigen sollen, dass durch eine unausgereifte Unternehmensnachfolgeplanung Verluste für das Unternehmen entstehen. Abgesehen von diesen Risiken, sind besonders die emotionalen Probleme des Unternehmers nicht außer Acht zu lassen.
Gründe für das Scheitern der Nachfolge werden hier im Unwillen und dem Unvermögen des Unternehmers gesehen, sich mit dem eigenen Ausscheiden aus dem Unternehmen oder der eigenen Sterblichkeit auseinanderzusetzen.[91] Es beginnt ein neuer Abschnitt: ein Leben nach dem Unternehmen.
Da für viele Selbständige das Unternehmen einen großen, die eigene Persönlichkeit definierenden Bereich ausmacht, bricht mit der Aufgabe der Tätigkeit im Unternehmen ein Teil dieses gewohnten Lebens weg. Dieselben Eigenschaften, die Unternehmer beim Aufbau und Erhalt ihres Unternehmens auszeichnen (Unabhängigkeit, Selbstständigkeit, Entschlusskraft), versagen bei der Übergabe des Lebenswerks oder kehren sich ins Gegenteil. Die Nachfolge wird lange Zeit hinausgezögert[92] oder der Unternehmer trifft eine einsame Entscheidung, die unter Umständen an den Bedürfnissen oder Fähigkeiten des QT eingesetzten Nachfolgers vorbeigeht.[93] Im schlimmsten Fall verfällt der Altinhaber nach der Übergabe mit einem abrupten Rückzug aus allen Geschäften in eine Depression. Etwa die Hälfte der Alterssuizidpatienten sind depressiv gewesen.[94] Laut einer Untersuchung von Vogel und Wolfersdorf[95] sind nahezu fünf Prozent aller Suizide auf das Fehlen eines Aufgabenbereiches zurückzuführen.
Selbst bei guter Planung und Durchführung der Nachfolge entstehen für die Beteiligten gravierende Veränderungen und neue Rollenanforderungen. Allein die weitere physische Präsenz des Seniors im Unternehmen kann für den Nachfolger zusätzlichen Druck - ein Gefühl des Überwachtwerdens - bedeuten. Auch den Mitarbeitern fällt es in dieser Situation schwer, den noch anwesenden Senior zu übergehen, sodass es zu Kompetenzstreitigkeiten oder Loyalitätskämpfen kommen kann.[96] In vielen Fällen suchen die Übergeber keinen Nachfolger, sondern einen „Denkmalpfleger“, der ihre persönliche Unternehmensphilosophie vorbehaltlos weiterführt.[97] Es empfiehlt sich daher nachfolgend näher auf die Persönlichkeit eines Menschen einzugehen.
[...]
[1] Leicht abgewandeltes Beispiel aus Achleitner, A. K.; Everling, O.; Klemm, S. (2006), S. 235.
[2] Vgl. Berlemann, M. et al. (2007), S. 22 f.
[3] Vgl. Dumas, C. A. (1990), S. 178; Risse, W. (1997), S. 38.; Haubl, R.; Daser, B. (2006), S. 14f.
[4] Vgl. Sächsisches Staatsministerium für Wirtschaft und Arbeit (2006), S. 17.
[5] Vgl. Berlemann, M. et al. (2007), S. 16.
[6] Empfehlung 2003/361/EG.
[7] Empfehlung 2003/361/EG, S. 5.
[8] Empfehlung 2003/361/EG, S. 5.
[9] Vgl. Sächsisches Staatsministerium für Wirtschaft und Arbeit (2006), S. 13.
[10] Vgl. Sächsisches Staatsministerium für Wirtschaft und Arbeit (2006), S.13 ff.
[11] Vgl. Sächsisches Staatsministerium für Wirtschaft und Arbeit (2006), S. 14.
[12] Vgl. Wolter, H. J.; Hauser, H. E. (2001), S. 33.
[13] Vgl. Sächsisches Staatsministerium für Wirtschaft und Arbeit (2006), S. 17.
[14] Vgl. Wolter, H. J.; Hauser, H. E. (2001), S. 72.
[15] Vgl. Sächsisches Staatsministerium für Wirtschaft und Arbeit (2006), S. 14.
[16] Vgl. Berlemann, M. et al. (2007), S. 19.
[17] Vgl. Kriese, M.; Monten, A.; Siedentop, S. (2007), S. 40.
[18] Vgl. Watermann, L. O. (1999), S. 53.
[19] Vgl. Kempert, W. (2008), S. 184.
[20] Vgl. Kempert, W. (2008), S. 184.
[21] Vgl. Mendel, M.; Nikolaus, P. (2005), S. 35.
[22] Vgl. Borkenau, P.; Ostendorf, F. (1993).
[23] Vgl. Gutenberg, E. (1983), S. 510-512.
[24] Vgl. Weber, H. (2009), S. 48.
[25] Vgl. Spielmann (1994), S. 22.
[26] Spielmann, U. (1994), S. 22.
[27] Weber, H. (2009), S. 54.
[28] Vgl. Hering, T.; Olbrich, M. (2003), S.11f.
[29] Vgl. Hering, T.; Olbrich, M. (2003), S. 6.
[30] Hering, T.; Olbrich, M. (2003), S.11.
[31] Vgl. Evans, R.(1995), S. 11.
[32] Vgl. Achleitner, A. K.; Everling, O; Klemm, S. (2006), Sächsisches Staatsministerium für Wirtschaft und Arbeit (2006), u.a.
[33] Vgl. Berlemann, M. et al. (2007), S. 16.
[34] Vgl. Sächsisches Staatsministerium für Wirtschaft und Arbeit (2006), S.31 und Gösch, A. (1994), S. 24.
[35] Vgl. Berlemann, M. et al. (2007), S. 16.
[36] Vgl. Kempert, W. (2008), S. 23.
[37] Vgl. Kempert, W. (2008), S. 23.
[38] Vgl. Sächsisches Staatsministerium für Wirtschaft und Arbeit (2006), S.34.
[39] Vgl. Institut für Mittelstandsforschung
[40] Vgl. Sächsisches Staatsministerium für Wirtschaft und Arbeit (2006), S. 56.
[41] Vgl. Statistisches Landesamt des Freistaates Sachsen (2009), S.1.
[42] Vgl. Spielmann, U. (1994), S. 13.
[43] Vgl. Berlemann, M. et al. (2007), S. 22 f.
[44] Vgl. Spielmann, U. (1994), S. 50.
[45] Vgl. Berlemann, M. et al. (2007), S. 23.
[46] Vgl. Häussermann, E. A. (1998), S. 73.
[47] Vgl. Häussermann, E. A. (1998), S. 73.
[48] Vgl. Hering, T.; Olbrich, M. (2003), S. 42.
[49] Vgl. Hering, T.; Olbrich, M. (2003), S. 47.
[50] Vgl. Hering, T.; Olbrich, M. (2003), S. 53.
[51] Vgl. Riedel, H.(1996), S. 53.
[52] Vgl. § 81 Abs. 1 BGB.
[53] Vgl. § 83 BGB.
[54] Vgl. § 83 BGB.
[55] Vgl. § 80 Abs. 1 BGB.
[56] Vgl. Müller, S. (2009), S. 12.
[57] Vgl. Bundesverband DeutscherKapitalbeteiligungsgesellschaften e.V. (2008), S. 1.
[58] Vgl. Fischer (1992), S. 436.
[59] Vgl. Bundesverband DeutscherKapitalbeteiligungsgesellschaften e.V. (2008), S. 1.
[60] Vgl. Spielmann, U. (1994), S. 48.
[61] Vgl. Sächsisches Staatsministerium für Wirtschaft und Arbeit (2006), S. 102.
[62] Vgl. Sächsisches Staatsministerium für Wirtschaft und Arbeit (2006), S. 35.
[63] Vgl. Sächsisches Staatsministerium für Wirtschaft und Arbeit (2006), S. 35.
[64] Vgl. Sächsisches Staatsministerium für Wirtschaft und Arbeit (2006), S. 102.
[65] Vgl. Berlemann et al. (2007), S.19f.
[66] Vgl. Fueglistaller, U.; Müller, C.; Volery, T. (2008), S. 182.
[67] Vgl. Watermann, L. O. (1999), S. 53.
[68] Vgl. Achleitner, A. K.; Everling, O.; Klemm, S. (2006), S. 21.
[69] Vgl. Achleitner, A. K.; Everling, O.; Klemm, S. (2006), S. 21.
[70] Vgl. Kempert, W. (2008), S. 184.
[71] Vgl. Kempert, W. (2008), S. 184.
[72] Vgl. Sächsisches Staatsministerium für Wirtschaft und Arbeit (2006), S. 63.
[73] Vgl. Mendel, M.; Nikolaus, P. (2005), S. 42.
[74] Vgl. Sächsisches Staatsministerium für Wirtschaft und Arbeit (2006), S. 65.
[75] Vgl. Sächsisches Staatsministerium für Wirtschaft und Arbeit (2006), S. 64.
[76] Vgl. LeMar, B. (2001), S.35.
[77] Vgl. Kempert, W. (2008), S. 183.
[78] Vgl. Kriese, M.; Monten, A.; Siedentop, S. (2007), S. 40.
[79] Vgl. Kriese, M.; Monten, A.; Siedentop, S. (2007), S. 40.
[80] Vgl. Berlemann, M. et al. (2007), S. 21.
[81] Vgl. Berlemann, M. et al. (2007), S. 21.
[82] Vgl. Achleitner, A. K.; Everling, O.; Klemm, S. (2006), S. 20.
[83] Vgl. Achleitner, A. K.; Everling, O.; Klemm, S. (2006), S. 20.
[84] Vgl.Riedel, H.(1996), S. 12.
[85] Vgl.Riedel, H.(1996), S. 16.
[86] Vgl. Achleitner, A. K.; Everling, O.; Klemm, S. (2006), S. 22.
[87] Vgl. Achleitner, A. K.; Everling, O.; Klemm, S. (2006), S. 22.
[88] Vgl. Achleitner, A. K.; Everling, O.; Klemm, S. (2006), S. 22.
[89] Vgl. Achleitner, A. K.; Everling, O.; Klemm, S. (2006), S. 22.
[90] Vgl.Riedel, H.(1996), S. 53.
[91] Vgl. Sharma et al. (2001), S. 21 ff.
[92] Vgl. Albach, H. (2000), S. 781.
[93] Vgl. Sharma et al. (2001), S. 21 ff.
[94] Vgl. Feuerlein, W. (1977), S. 72.
[95] Vgl. Vogel, R.; Wolfersdorf, M. (1988), S. 94.
[96] Vgl. Evans, R. (1995), S. 5 f.
[97] Vgl. Sächsisches Staatsministerium für Wirtschaft und Arbeit (2006), S. 78.
