Diversitätskompetenz in der Führungskräftebeurteilung. Bedeutung und Einfluss auf Personal- und Vergütungsentscheidungen in deutschen Unternehmen

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Theoretische Grundlagen

2.1 Aktueller Forschungsstand

2.1.1 Diversity Kompetenz in der Führungskräftebeurteilung

2.1.2 Führungspersonen als Change Agents im Diversity Management

2.1.3 Notwendigkeit von Diversity Kompetenz durch rechtliche Bestimmungen

2.1.4 Beurteilung von Führungsleistungen

2.1.5 Vergütungsentscheidungen durch Benchmarking

2.1.6 Anreizsysteme für Führungskräfte

2.2 Begriffserklärungen und Modelle

2.2.1 Führungskompetenzmodelle

2.2.2 Weitere Anforderungen an Führungskräfte

2.2.3 Was ist Diversity und Diversity Management?

2.2.4 Diversity Kompetenz

2.2.5 Teilkompetenz: interkulturelle Kompetenz

2.2.6 Teilkompetenz: Kommunikationskompetenz

2.2.7 Weitere Fähigkeiten, Fertigkeiten und Eigenschaften

2.2.8 Maßnahmen zum Aufbau von Diversity Kompetenz

2.2.9 Forschungsziel und thematische Abgrenzung

2.3 Methodisches Vorgehen

2.3.1 Beschreibung der untersuchten Organisation

2.3.2 Das Forschungsparadigma: Qualitative Forschung

2.3.3 Methode der Datenerhebung

2.3.4 Forschungsfeld, Sampling und Feldzugang

2.3.5 Methode der Datenaufbereitung und -auswertung

3 Ergebnisse

3.1 Aktuelle Position der Probanden

3.2 Verständnis von Diversity Kompetenz

3.2.1 Persönliches Verständnis

3.2.2 Verständnis im Unternehmen, der Führung, der Mitarbeitenden und des Betriebsrates

3.3 Rolle der Führungsperson im Umgang mit Diversity

3.4 Maßnahmen zum Aufbau von DK bei FK

3.4.1 Maßnahmen

3.4.2 Motivation

3.4.3 Evaluation und Wünsche

3.5 FK-Beurteilungsprozesse

3.5.1 Performance- und Potenzialbewertung

3.5.2 Management Executive Prozess

3.5.3 Weitere Beurteilungsprozesse

3.6 Einfluss von DK auf konkrete Beurteilungsprozesse

3.7 Persönliche Meinungen

3.7.1 Meinungen zum Einfluss von DK auf FK-Beurteilung & Vergütung

3.7.2 Relevanz des Aufbaus von DK bei FK

3.8 Einfluss von Bewertungen auf Vergütungsthemen & Nachfolge

3.9 Festlegung von Vergütung, Boni & Co.

4 Diskussion

4.1 Diversity Kompetenz: Begriffsvergleich aus Theorie und Praxis

4.2 Führungskraft als Change Agent, Enabler und Supporter

4.3 Freiwillig vs. Pflicht: Ein Spannungsfeld

4.4 Diversity als unterschwelliger Bestandteil der Kompetenzbewertung

4.5 Begrenzte Wirkung von Diversity Kompetenz auf Personalentscheidungen

4.6 Bewusstsein von Diversity Kompetenz als Business Faktor

4.7 Handlungsempfehlung

4.8 Limitationen der Arbeit

4.9 Bedeutung für Wissenschaft und Praxis

5 Fazit

Zielsetzung & Themen

Die vorliegende Arbeit untersucht beispielhaft, wie Diversity Kompetenz in der Personalbeurteilung von Führungspersonen in einem großen deutschen Handels- und Dienstleistungsunternehmen verankert ist und welche Rolle sie bei Personal- und Vergütungsentscheidungen spielt.

• Verständnis von Diversity Kompetenz innerhalb einer Organisation
• Methoden der Beurteilung von Diversity Kompetenzen
• Einfluss von Diversity Kompetenz auf Personal- und Vergütungsentscheidungen
• Stellenwert und Motivation für den Aufbau von Diversity Kompetenzen
• Handlungsempfehlungen zur strategischen Verankerung von Diversität

Auszug aus dem Buch

Zusammenfassung der Kapitel

1 Einleitung: Diese Einleitung führt in die Relevanz von Diversity in einer VUKA-Welt ein und definiert die zentrale Fragestellung der Untersuchung zu Diversity Kompetenz in der Führungskräftebeurteilung.

2 Theoretische Grundlagen: Dieses Kapitel liefert den Forschungsstand sowie zentrale Definitionen zu Führungskompetenz, Diversity Management und den spezifischen Teilkompetenzen der Diversity Kompetenz.

3 Ergebnisse: Hier werden die durch qualitative Experteninterviews gewonnenen Erkenntnisse detailliert dargestellt, unterteilt in Position der Probanden, Verständnis von Diversity und konkrete Beurteilungsprozesse.

4 Diskussion: Das Kapitel diskutiert die gewonnenen Ergebnisse auf Basis der theoretischen Literatur und leitet daraus konkrete Handlungsempfehlungen sowie Limitationen der Arbeit ab.

5 Fazit: Das Fazit fasst die Kernergebnisse zusammen und reflektiert die begrenzte Rolle von Diversity Kompetenz in aktuellen Vergütungs- und Personalentscheidungen des untersuchten Unternehmens.

Schlüsselwörter

Diversity Kompetenz, Führungskräftebeurteilung, Personalmanagement, Vergütung, Diversity Management, Führungskompetenz, qualitative Inhaltsanalyse, Change Management, Unternehmenskultur, Performance-Bewertung, Benchmarking, Kompetenzmodell, Diversität, Personalentwicklung, Wirtschaftspsychologie

Häufig gestellte Fragen

Worum geht es in dieser Master-Arbeit grundlegend?

Die Arbeit untersucht, wie Diversity Kompetenz bei Führungskräften innerhalb eines großen deutschen Handels- und Dienstleistungsunternehmens definiert, beurteilt und in Personalentscheidungen integriert wird.

Welches sind die zentralen Themenfelder der Untersuchung?

Die zentralen Felder umfassen das Verständnis von Diversity in Unternehmen, die Messbarkeit von Diversity Kompetenzen, deren Rolle im Rahmen von Führungsbeurteilungen sowie deren Einfluss auf Vergütung und Karrierechancen.

Was ist das primäre Ziel oder die Forschungsfrage?

Das Ziel ist es, zu ermitteln, ob und wie Diversity Kompetenz als Kriterium in der Personalbeurteilung von Führungskräften berücksichtigt wird und welche Auswirkungen dies auf Vergütung und Entwicklung hat.

Welche wissenschaftliche Methode wird in der Arbeit verwendet?

Es wurde ein qualitativer Forschungsansatz gewählt, der auf leitfadengestützten Experteninterviews aus verschiedenen Bereichen (D&I, Talent, Controlling) basiert und mithilfe der qualitativen Inhaltsanalyse nach Mayring ausgewertet wurde.

Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?

Der Hauptteil gliedert sich in theoretische Grundlagen, methodisches Vorgehen und eine umfassende Darstellung der Ergebnisse aus den Experteninterviews, inklusive der Diskussion über Spannungsfelder wie Freiwilligkeit versus Pflicht.

Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?

Die Arbeit lässt sich durch Begriffe wie Diversity Kompetenz, Führungskräftebeurteilung, Unternehmenskultur, Personalentscheidungen und Business Case charakterisieren.

Warum wird Diversity von den Befragten oft nicht als „Diversity Kompetenz“ bezeichnet?

Die Ergebnisse zeigen, dass der spezifische Fachbegriff „Diversity Kompetenz“ im operativen Alltag der Führungskräfte oft noch nicht geläufig ist, obwohl die gelebten Kompetenzen (wie Kooperation oder interkulturelle Fähigkeiten) bereits stark in den Prozessen vorhanden sind.

Wie steht die Arbeit zum Thema finanzielle Anreize für Diversity?

Die Arbeit warnt vor rein extrinsischen Anreizen wie Boni, da die Gefahr besteht, dass Beurteilungsergebnisse verzerrt werden und das eigentliche Ziel einer intrinsischen Überzeugung durch die Fokussierung auf wirtschaftliche "Zahlenspiele" untergraben wird.