Abkürzungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
1 Einführung
2 Begriffsbestimmung und Themenabgrenzung
3 Klassifizierung von Unternehmenskrisen
3.1 Abgrenzung des Begriffs der Unternehmenskrise
3.2 Dimensionen von Krisensituationen
3.3 Ursachen der Unternehmenskrise
3.3.1 Komplexität der Krisenursachen
3.3.2 Quantitative Krisenursachenforschung
3.3.3 Qualitative Krisenursachenforschung
3.3.3.1 Endogene Krisenursachen
3.3.3.2 Exogene Krisenursachen
4 Portfolio-Analyse als Instrument des strategischen Managements
4.1 Definition und Entstehung
4.2 Voraussetzungen für die Anwendung der Portfolio-Technik
4.2.1 Abgrenzung von strategischen Geschäftsfeldern
4.2.1.1 Kriterien der Marktaufgabe
4.2.1.2 Kriterien der Eigenständigkeit
4.2.1.3 Kriterium des Erfolgspotentialbeitrages
4.2.2 Ermittlung von strategischen Erfolgsfaktoren
4.2.2.1 Die Annahme des Produktlebenszykluskonzepts
4.2.2.2 Die Erfahrungskurve
4.2.2.3 Die PIMS-Untersuchungen
4.3 Ausgewählte Portfolio-Konzepte im Überblick
4.3.1 Gestaltung der Portfolio-Matrix
4.3.2 Der Ansatz der Boston Consulting Group
5 Strategische Portfolio-Analyse im Rahmen einer Unternehmenskrise ..
5.1 Erfolgreiche Krisenbewältigung
5.1.1 Wirkungen von Unternehmenskrisen
5.1.2 Krisenerkennung als Grundlage für die Krisenbewältigung ..
5.2 Aufbau und Funktionsweisen von Frühwarnsystemen
5.3 Aufgaben der Portfolio-Analyse im Rahmen einer Unternehmenskrise
5.3.1 Anforderungen an Indikatoren im Rahmen der Früherkennung
5.3.2 Fixierung des Portfolio-Gleichgewichts
5.3.3 Bestimmung von Portfolio-Ungleichgewichten
5.4 Früherkennung von Krisen im Hinblick auf Krisenphasen
5.4.1 Früherkennung strategischer Krisen anhand von Portfolio- Mustern
5.4.2 Früherkennung von Erfolgskrisen anhand von Portfolio- Mustern
5.4.3 Früherkennung von Liquiditätskrisen anhand von Portfolio- Mustern
6. Resümee
Literaturverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 1: Übersicht über die Phasen des Krisenprozesses
Abb. 2: Ebenen des strategischen Managements
Abb. 3: Risikominimierung durch Diversifikation
Abb. 4: Einflussfaktoren auf das ROI nach dem PIMS-Programm
Abb. 5: Lebenszykluskonzept und BCG-Matrix
Abb. 6: Toleranzbereiche und Sollwert eines Indikators
Abb. 7: Bestimmung der Indikator-Sollgröße mit Toleranzbreiten
Abb. 8: Ungleichgewichtige Portfolio-Muster
„Was wir in diesem Zeitalter des radikalen Wandels benötigen, ist der Gebrauch von Vorhersagen als einen Weg, um Zeit zu kaufen. Um die Gefahren aufzuspüren, bevor sie unhandhabbar werden und um die Gelegenheiten zu erfassen, bevor sie verloren sind.“1 Ian Wilson, der frühere Leiter der strategischen Planung bei General Electric, schien mit dieser Aussage die aktuellen Entwicklungen des weltweiten Wirtschaftsgeschehens treffend zu beschreiben.
Das undurchschaubare Schattenreich der Finanzindustrie führte nach jahrelangem Unwissen zu einem endgültigen Platzen der Finanzblase. Das Bestreben der Ban- ken, immer mehr Geld zu verleihen und ihre Darlehen an Zweckgesellschaften in Steuerparadiese auszulagern und diese immer wieder weiter zu verkaufen, resul- tierte in einem Szenario, in welchem niemand - seien es Millionen von verschul- deten amerikanischen Eigenheimbesitzern oder die Banken selbst - die versteck- ten Risiken zuordnen konnte.2 Konsequenz der Immobilienkrise (Subprimekrise) waren auf einzelwirtschaftlicher Ebene Hausbesitzer, die ihren Schulden nicht mehr nachkamen, und auf gesamtwirtschaftlicher Ebene Banken, die durch die nun notwendigen Abschreibungen auf ihre komplizierten Finanzprodukte in Li- quiditätsschwierigkeiten gerieten. Als infolgedessen die amerikanische Invest- mentbank Lehman Brothers Inc. - als eine der zuvor umsatzstärksten amerikani- schen Investmentbanken (59 Mrd. US-Dollar in 2007) in der globalen Finanzwelt - am 15. September 2008 Insolvenz anmeldete, brach schlagartig das weltweite Finanzsystem zusammen.3 Am Beispiel von Island4 wurde auch schnell deutlich, dass nicht nur die Banken und Börsen weltweiter Länder in die Schieflage gerie- ten, sondern immer zunehmender realwirtschaftliche Auswirkungen in Form von Unternehmenskrisen anzutreffen waren. Die Finanz- und Wirtschaftskrise, die in den USA begann, hat ein zweites Epizentrum entwickelt, diesmal in der Periphe-
rie Europas.5 Die mit einem Time-lag nun beobachtbaren realwirtschaftlichen Auswirkungen, bspw. in Form von rasch sinkender Verbrauchernachfrage und fehlenden externen Fremdfinanzierungsmöglichkeiten, führte zu Unternehmens- krisen, welche sich aufgrund der Finanzkrise bemerkbar machten. Unternehmenskrisen sind allgegenwärtige, komplexe und gravierende Phänome- ne, deren rechtzeitiges Erkennen eine existenzielle Notwendigkeit darstellt.6 Die aktuelle Bedeutung der zu erörternden Thematik wird durch die momentanen Ge- schehnisse in der deutschen und auch weltweiten Wirtschaft offenkundig. Vorfälle von Unternehmenskrisen - wie bspw. beim Automobilhersteller Opel oder dem Handels- und Touristikkonzern Arcandor - lassen Fragen über mögliche Mana- gementfehler und die Möglichkeiten der Vermeidung von Insolvenzen, welche als schwerwiegende Konsequenz unbewältigter Unternehmenskrisen gesehen werden, aufkommen.7 Die Forderung nach einer „Frühaufklärung“ wird in den aktuellen Zeiten komplexer, turbulenter, dynamischer und unsicherer Märkte immer lauter. Eine verbesserte Planbarkeit von Umsatzentwicklungen oder Lebenszyklen sollte im Rahmen dieser Forderung für das strategische Management umsetzbar sein und den Insolvenzen, welche meistens durch mangelndes strategisches Control- ling begründet sind, gegensteuern.8 Die strategische Portfolio-Analyse als zweck- mäßiges Instrument zur langfristigen, kombinierten „Vorsteuerung“ von Erfolg und Liquidität scheint diesen und den Anforderungen von Ian Wilson, Gerecht zu werden.9 Die Portfolio-Analyse verfolgt als strategisches Planungsinstrument das Ziel, Chancen und Risiken des Umfelds mit Stärken und Schwächen des Gesamt- unternehmens, welche aus mehreren strategischen Geschäftseinheiten besteht, in Einklang zu bringen.
Aufgrund dieser Tatsachen stellt sich die Frage, ob und inwiefern die strategische Portfolio-Analyse sich als Instrument zur Vermeidung und Bekämpfung von Un- ternehmenskrisen eignet. Die vorliegende Arbeit greift diese Problemstellung auf, indem sie zunächst Unternehmenskrisen klassifiziert, in Krisenphasen aufteilt und ihre Ursachen erarbeitet. Anschließend soll die Portfolio-Analyse als Instrument
in das strategische Management eingeordnet und die Boston Consulting Matrix als repräsentatives Portfolio-Muster dargestellt werden. In Kapitel 5 wird darauf aufbauend eine kritische Untersuchung, inwiefern sich die Portfolio-Analyse in den Prozess der Unternehmenskrise eingliedert und welche Aufgaben es übernimmt, durchgeführt. Zuletzt erfolgt eine zusammenfassende Beurteilung des Krisenbekämpfungspotentials strategischer Portfolio-Muster.
2 Begriffsbestimmung und Themenabgrenzung
Eine Festlegung der im Rahmen dieser Arbeit verwendeten Begriffe ist aufgrund der Komplexität des Themas vorab notwendig. Nach dem in Kapitel 3 und 4 der Grundbaustein für die Eingrenzung des Themengebiets hinsichtlich Unterneh- menskrisen und der Portfolio-Analyse gelegt wird, soll im Rahmen dieses Kapi- tels darüber hinaus eine begriffliche Grundlage erarbeitet werden. Zusätzlich zu der Klassifizierung des Begriffs der Unternehmenskrise um eine Erarbeitung von Analyseergebnissen im Rahmen dieser Arbeit zu ermöglichen, soll vorab konstatiert werden, dass in der Untersuchung nur eine Betrachtung von Unternehmen mit autonomer Existenzfähigkeit erfolgt. Es sollen daher keine öf- fentlich gesicherten Unternehmen (z.B. Deutsche Bundesbahn) und Konzernun- ternehmungen betrachtet werden. Letzteres begründet sich durch die jederzeitige Sanierungsmöglichkeit durch den Gesamtkonzern. Der Ausschluss dieser Unter- nehmen aus der Analyse rechtfertigt sich dadurch, dass diese sich einer strengen Krisenbetrachtung entziehen, da die Erkennung und Vorbeugung bzw. Bekämp- fung einer Unternehmenskrise nicht durch dieselben Analyseschritte wie bei ande- ren Unternehmen erfolgt.
Desweiteren wird im Zuge der Bewertung von Portfolio-Kategorien eine Cash- flow-orientierte Analyse erfolgen. Diese finanzwirtschaftliche Kennziffer, die sich breiter Anwendung erfreut, repräsentiert den in einer Periode aus eigener Kraft erwirtschafteten Überschuss der Einnahmen über die Ausgaben. Die Höhe des Cashflows wird im Wesentlichen aus der Addition von Jahresüberschuss, Steuern vom Ertrag und Einkommen, Abschreibungen sowie Veränderungen der langfris- tigen Rückstellungen ermittelt.10 Die Kennziffer lässt Aussagen über das Finanzierungspotenzial des betrachteten Unternehmens zu.
Eine weitere Messgröße, welche im Rahmen dieser Arbeit verwendet werden soll, ist das Return on Investment (ROI). Sie steht für die Ertragskraft und gibt an, mit welchem Zinssatz sich das eingesetzte Kapital pro Jahr verzinst. Durch die Zerle- gung des ROI in seine Komponenten wird deutlich, ob eine Veränderung des ROI auf der Änderung der Umsatzrentabilität oder auf einer Änderung des Kapitalum- schlages beruht.11 Im Rahmen der PIMS-Untersuchungen wird hier noch näher eingegangen.
Der Begriff „Krise“ ist in der heutigen Zeit zum Alltagsbegriff geworden.12 Ety- mologisch findet der Krisenbegriff im griechischen Wort ‚krisis’ seinen Ursprung. Mit diesem ursprünglichen Sinn wurde jeglicher Bruch einer kontinuierlichen Entwicklung gemeint.13 Im engeren Sinne intendierte man die Charakteristik einer Entscheidungssituation, die den Wende- bzw. Höhepunkt einer gefährlichen Ent- wicklung kennzeichnet. Auch wurde der Begriff in verschiedenen wissenschaftli- chen Bereichen wie u.a. in der Medizin, den Geschichts-, Rechts- und Sozialwis- senschaften verwendet.14
Der für diese Arbeit relevante Begriff der Unternehmenskrise muss einer be- triebswirtschaftlichen Begriffsbestimmung unterzogen werden. Obwohl der Ter- minus ‚Krise’ in der Betriebswirtschaft schon sehr frühzeitig eingeführt wurde, gibt es in der Literatur keine einstimmige Definition, „(…) sodass es heute keine einfache und eindeutige Darstellung des Krisenbegriffs aus der Sicht der Wirt- schaftswissenschaften gibt.“15 Jedoch ist eine explizite Eingrenzung der Definiti- on einer Unternehmenskrise stets von Bedeutung, da eine sonst zu weit gefasste Auslegung dazu führen könnte, dass jede diskontinuierliche Entwicklung im Un- ternehmen als Krise eingestuft wird.16 Hess erklärt: „ Eine (Unternehmens-)Krise ist das Endstadium eines vom betroffenen Unternehmen ungewollten Prozesses, in dessen Verlauf die Erfolgspotentiale, das Reinvermögen und/oder die Liquidität des Unternehmens sich so ungünstig entwickelt haben, dass die Existenz des Un- ternehmens akut bedroht ist.“17 Wenn dieser Prozess nicht durch zweckmäßige Handlungen gebremst wird, kann er zur Insolvenz des Unternehmens führen.18
Eine Aufzählung von Kennzeichnungsmerkmalen der Unternehmenskrise scheint ferner in diesem Zusammenhang sinnvoll. Die Eigenschaften, dass (1) hochrangi- ge Ziele der Entscheidungseinheit bedroht werden, (2) die Reaktionszeit bis zum Abschluss der Entscheidung eingeschränkt ist, (3) und dass die Mitglieder der Entscheidungseinheit überrascht werden, sind weitere relevante Krisenmerkma- le.19 Eine Krisensituation ist demzufolge bei einer drohenden Existenzgefährdung, kurzer Entscheidungszeit und geringer Voraussicht (Überraschung) gegeben. Wichtig dabei ist, dass es sich bei der Krise um einen Prozess von begrenzter Dauer und mit ambivalentem Ausgang handelt, sodass diese Begrenztheit auf ei- nen Anfang und ein Ende der Krise hindeutet.20 Die Ambivalenz als Eigenschaft führt zu einer Festlegung des Krisenausganges: die Unternehmenskrise endet ent- weder in der Auflösung des Unternehmens oder aber in der temporären oder dau- erhaften Überwindung der Unternehmenskrise.21
Generell können Unternehmenskrisen in vier Arten unterschieden werden, die jeweils in verschiedenen Phasen auftreten: die Strategiekrise, die Erfolgskrise, die Liquiditätskrise und die Insolvenz. Mit jeder Phase nimmt der Grad der Existenzbedrohung des Unternehmens zu (Vgl. Abb. 1).22
Die strategische Krise bleibt in den meisten Fällen im Unternehmen unerkannt und zeichnet sich durch das Fehlen von langfristigen Erfolgsfaktoren aus. Beispie- le für strategische Krisen sind: falscher Standort, hohe Fertigungskosten wegen jahrelanger Investitionszurückhaltung, fehlende Nachfolgeprodukte für zukunfts- unfähige Umsatzrenner, überalterte und unterqualifizierte Belegschaft.23 Da in dieser Phase keine direkt und quantitativ wahrnehmbaren Anhaltspunkte für eine Unternehmenskrise existieren, entspricht diese Phase dem Quasi-Normalzustand und hat noch keinen direkten monetären Einfluss auf das Ergebnis des Unterneh- mens.24 Das Management steht deshalb vor dem Problem, bei Anzeichen wie z.B. Auftragsverluste, Rückgang der Bestellmengen, Erhöhung der Lagerbestände, stagnierende Produktentwicklung, sinkende Kundenzufriedenheit, usw. einzu- schätzen, ob es sich lediglich um eine temporäre konjunkturelle Schwankung oder um den Beginn einer lang anhaltenden Krise handelt.25 Es dreht sich bei der Stra- tegiekrise lediglich um die potentielle Phase, in der Unternehmensentscheidungen, Handlungen oder unterlassene Maßnahmen sich im späteren Verlauf als Krisen- verstärker herauskristallisieren können. Jede Unternehmenskrise hat gewöhnlich ihre Wurzeln in einem strategischen Misfit.26
Wenn die Auswirkungen der strategischen Krise sichtbar werden, beispielsweise wenn Planzahlen nicht erreicht bzw. erste Verluste erwirtschaftet werden, befindet man sich in der zweiten Phase, der sog. Erfolgskrise (auch latente Krise oder Ergebniskrise).27 Trotzdem entwickeln sich laut Birker/Pepels in dieser Phase die Gefährdungen unterschwellig verdeckt und nahezu unmerklich für das übliche betriebswirtschaftliche Instrumentarium.28
Wenn auch während der Erfolgskrise keine entsprechenden Maßnahmen getroffen werden, folgt meistens der Übergang in die Phase der Liquiditätskrise. Diese ist durch Merkmale wie drastische Gewinneinbrüche, rückläufiger Cashflow und zunehmendem Unvermögen des Unternehmens, Zahlungsverpflichtungen zeitge- recht zu erfüllen, gekennzeichnet.29 Da kein reibungsloser operativer Geschäftsab- lauf von Kundenaufträgen in dieser Phase gewährleistet ist, wird die Krise erst- mals auch für die Unternehmensumwelt (u.a. Lieferanten, Banken, Kunden) sichtbar. Spätestens jetzt droht dem Unternehmen die Existenzvernichtung. Wer- den nun keine entscheidenden Maßnahmen zur Stabilisierung der finanziellen Lage unternommen, besteht die Gefahr der Unternehmensinsolvenz.30 Gewöhnlich spielt sich der Ablauf der Phasen auch Schritt für Schritt ab, dass also die Strategische Krise eine Ergebniskrise auslöst, die mittelfristig in die Liquidi- tätskrise führt und bedingt, dass bei ausbleibender Sanierung/Restrukturierung das Unternehmen in der Insolvenz endet. „Die zunehmende Existenzbedrohung im typischen Ablauf der Krisenphasen erhöht einerseits den Handlungsdruck und reduziert andererseits den Handlungsspielraum.“31 Nachfolgende Abbildung fasst diese Ausführungen noch einmal zusammen:
Abb. 1: Übersicht über die Phasen des Krisenprozesses32
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Eine Krise kann grundsätzlich als eine Bedrohung für das Überleben des Unter- nehmens betrachtet werden. Die Entwicklung kann bis zur Unternehmensinsol- venz führen, wenn die Krise nicht erkannt bzw. ignoriert wird und sie sich nicht selbstständig zurückentwickeln kann.33 Daher ist eine zielgerechte Analyse von Krisenursachen und Ursachenzusammenhängen Voraussetzung für eine aussichts- reiche Krisenbewältigung bzw. Früherkennung und somit Vermeidung von Un- ternehmenskrisen.34
Die Krisenursachenforschung geht bis in die 30er Jahre des 20. Jahrhunderts zu- rück. In Anlehnung an die Lehre der medizinischen Pathologie, wurde die Über- legung, aus der Analyse krankhafter Unternehmen Hinweise für eine frühzeitige Erleuchtung gesunder Organisationen in Bezug auf Krisen zu vermitteln, über- nommen.35 Jedoch haben der Krisenforschung bis heute besondere Schwierigkei- ten gegenübergestanden: die Mehrheit der Untersuchungen beobachten bereits insolvente Unternehmen, „(…) wo die dem Unternehmen zur Verfügung stehen- den Potenziale nicht ausreichen, um die Anforderungen für eine Krisenbewälti- gung zu erfüllen.“36 Es handelt sich also nicht um die Wurzel des Krisenprozes- ses, eher um Analyseergebnisse in einer akuten, nicht beherrschbaren Phase. Fer- ner leistet die sog. Multikausalität der Krisenursachen ihren Beitrag zur Problema- tisierung der Forschungsergebnisse. Häufig resultiert die Unternehmenskrise nicht aus einer Ursache, sondern durch das Zusammenwirken vielseitiger unterneh- mensinterner und -externer Prozesse.37 „Es gibt keinen Bereich im betrieblichen Aktivitätsspektrum und im Umfeld von Unternehmen, der nicht eine Krise verur- sachen könnte.“38
In der Literatur wird häufig eine Einteilung in eine quantitative und qualitative Krisenursachenforschung vorgenommen, wobei die letztere einer weiteren Unter- gliederung in unternehmensinterne (endogene) und unternehmensexterne (exogene) Krisenursachen unterzogen wird.
Die quantitative Krisenursachenforschung versucht anhand statistisch erfassbarer Daten Rückschlüsse auf die Ursachen von Krisen zu ziehen. Durch Angaben wie u.a. Brachenzugehörigkeit, Rechtsform, Unternehmensgröße, -alter, wird ver- sucht, eine Beziehung zwischen diesen Erfassungen und der Ursache von Unter- nehmenskrisen im Sinne eines Ursachen-Wirkungs-Zusammenhangs auszuarbei- ten.39 In Anlehnung an die Vorgehensweise einer Untersuchung von Rödl40, der ausschließlich mit statistischen Ansammlungen gewisser Eigenschaften insolven- ter Unternehmungen arbeitete, ist ein Erforschen der Krisenursachen im Sinne der quantitativen Ursachenforschung möglich. Das Statistische Jahrbuch 2008 führt eine Einteilung der Insolvenzverfahren nach ausgewählten Wirtschaftsbereichen, Rechtsformen und Alter der Unternehmen.
Der Branchenverbund Baugewerbe lässt z.B. mit einem hohen Anteil von 18% an eröffneten Insolvenzverfahren in 2007 eine besondere Krisenanfälligkeit annehmen. Im Rahmen der Klassifikation „Rechtsform“ ist eine steigende Sensibilität mit wachsender rechtsformbedingter Haftungsbeschränkung feststellbar. Demnach ist ca. jede zweite Insolvenzeröffnung einer Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH) zuzuschreiben.41
Trotz dieser erworbenen Hinweise mit Hilfe statistischer Daten muss das Prozede- re und die Aussagefähigkeit der quantitativen Ursachenforschung stark in Frage gestellt werden. „Rechtsform, Branche, Altersklasse, Betriebsgröße sind nicht als verursachende Faktoren, sondern allenfalls als nicht sonderlich aussagekräftige Symptome von Unternehmenskrisen zu betrachten.“42 Betrachtet man beispiels- weise die quantitativen Ergebnisse der hohen Insolvenzraten der GmbHs, so muss man nicht automatisch von der Rechtsform als Krisenursache ausgehen. Die GmbH erleichtert nur im Falle einer durch andere Einflüsse resultierenden Unter-
nehmenskrise - durch die mit dieser Rechtsform verbundene Haftungsbeschränkung - die Eröffnung einer Insolvenz.43
3.3.3 Qualitative Krisenursachenforschung
Die qualitative Krisenursachenforschung schlägt eine andere Vorgehensweise ein. Sie versucht durch die Auswertung von Umfragen des involvierten Personenkrei- ses (z.B. Management, Restrukturierungs- bzw. Sanierungsberater, Insolvenzver- walter) sowie durch Auslegungen von Berichten über individuelle Krisenverläufe Hinweise für die Krisenursachen herbeizuführen.44 Die Einbeziehung von Exper- tenmeinungen scheint gegenüber der quantitativen Methode aufschlussreicher zu sein und erhöht die Aussicht, die eigentlichen krisenverursachenden Faktoren zu finden.45 Die qualitative Ursachenforschung basiert auf den gewonnen Erkennt- nissen von Fleege-Althoff, der in den Jahren 1925 bis 1929 Unternehmen unter- suchte, die als krank angesehen wurden. Die Untersuchung erfolgte durch Befra- gungen sowie durch Analyse der Geschäftsberichte und Konkursakten.46 Diese Methode der Krisenursachenforschung entwickelte auch die noch heute gebräuch- liche Unterteilung in unternehmensinterne (endogene) und unternehmensexterne (exogene) Krisenursachen. Diese offenbaren die tatsächlichen Krisenursachen und referieren somit über die Herkunft der Einflüsse, die zur Entstehung einer Unter- nehmenskrise führen.
Endogene Krisenursachen sind unternehmensinterner Natur und liegen in der Ein- flusssphäre des Unternehmens.47 Diese entstehen meistens durch Führungsfehler und lassen sich auf die Inkompetenz des Managements im Bereich der Planung, der Durchsetzung und der Kontrolle, der Stellenbesetzung sowie im Führungsstil zurückführen.48 Der größte Teil betrieblicher Geschehnisse basiert auf zuvor getroffenen oder auch unterlassenen Entscheidungen, die man ex post als ineffizient oder auch als fehlerhaft betrachten kann.49 Die bereits erwähnte Multikausalität findet auch bei internen Krisenursachen Geltung, da es sich vorwiegend um mehrere gleichzeitig oder in einer kurzfristigen Zeitperiode verübten Fehlwürfe handelt, die folglich in einer Krise münden.50
Neben dem Versagen des Managements als die überragende endogene Krisenursache, zählt eine ungenügende Eigenkapitalausstattung des Unternehmens als weiteres wichtiges Ergebnis der Krisenursachenforschung im Rahmen der endogenen Ursachen. Die Eigenkapitalausstattung - ausgedrückt in der Eigenkapitalquote als Verhältnis des Eigenkapitals zur Bilanzsumme51 - in zu geringem Maße drückt ein Verzicht auf ein wesentliches Krisenpolster aus, sodass die Wahrscheinlichkeit für eine Überschuldung und Illiquidität besteht.52
Exogene Krisenursachen sind Ursachen, die von außen auf das Unternehmen einwirken und von diesem nicht beeinflusst werden können.53 Hierbei werden in der Literatur oft zwei Aspekte unterschieden.
Am häufigsten werden konjunkturelle Fehlentwicklungen als exogene Krisenur- sache angeführt.54 Wie Statistiken auch aufzeigen, verursachen konjunkturell be- dingte Rezessionen verstärkt Krisen in Unternehmen. Jedoch muss an dieser Stel- le beachtet werden, dass eine negative konjunkturelle Entwicklung als Anhalts- punkt dienen kann, ihr Aussagewert jedoch vorsichtig betrachtet werden muss. Schließlich sind Unternehmenskrisen auch in positiven Zeiten zu beobachten und darüber hinaus ist die Anzahl der Unternehmen, die konjunkturelle Rezessionen überstehen, ebenfalls sehr hoch.55
Als zweite bedeutende exogene Krisenursache werden strukturelle Veränderungen aufgeführt. Diese beziehen sich vornehmlich auf technologische Entwicklungen, die strukturverändernd wirken, wie z.B. „(…) neue Techniken oder Materialien für Produkte und Fertigungsprozesse, verändertes Kundenverhalten (beispielsweise durch Wandel im ökologischen Verhältnis), Marktveränderungen, eventuell auf Grund politischer Umgestaltungen etc.“56
Die Analyse und Bewertung exogener Ursachen im Rahmen einer Unternehmens- krise sind differenziert zu betrachten. Auch wenn konjunkturelle und strukturelle Entwicklungen maßgebliche Krisenursachen für Unternehmen sein können. Prin- zipiell lösen exogene Einflüsse die bis dahin möglicherweise unerkannt vorhan- denen Krisen nur aus.57
Auch sind - aufgrund der erwähnten Multikausalität der Krisenursachen - endogene und exogene Einflüsse nicht stets getrennt voneinander zu betrachten.
Bei Unternehmen mit zunehmender Differenzierung der Organisationsstruktur ergeben sich nach Welge/Al-Laham 3 eigenständige Ebenen des strategischen Managements:
- die Planungsebene der Gesamtunternehmung (Ebene der Coporate stra- tegy)
- die Planungsebene der Geschäftsbereiche (Ebene der Business strategy) und
- die Planungsebene der Funktionalbereiche (Ebene der Functional strate- gy).58
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 2: Ebenen des strategischen Managements59
Die Unternehmungsgesamtstrategien setzen den Baustein für die Formulierung von Teilstrategien einzelner Bereiche. Sie hat die Aufgabe, wertschaffende Strate- gien für alle Geschäftseinheiten zu formulieren, d.h. eine Balance zwischen Cash verbrauchenden und Cash erzeugenden Geschäftsbereichen zu finden, so dass eine Zukunfts- und Überlebenssicherung des Unternehmens gewährleistet ist.60 Die Geschäftsbereichstrategien hingegen zielen darauf ab, Wettbewerbsstrategien in Abhängigkeit vom jeweiligen Unternehmensbereich zu erarbeiten. Porter z.B. unterteilt diese Wettbewerbstrategien in die Strategie der Kostenführerschaft, der Differenzierung und der Konzentration auf Schwerpunkte.61 Dabei besitzt jede Strategie ihre eigenen Chancen und Risiken. Die Funktionsbereichsstrategien ha- ben die Aufgabe, übergeordnete Strategien genauer auszuführen und dabei die strategische mit der operativen Planung zu verbinden.62 Sie bestimmen die grund- legenden Maßnahmen und Ziele der Funktionsbereiche (z.B. Produktion, Perso- nalwesen, Marketing, Forschung & Entwicklung).63
Die zunehmende Komplexität der Umwelt und deren Dynamik beweisen die Er- fordernis einer strategischen Planung: „Binnen- und außenwirtschaftliche Ent- wicklungen, sozio-kulturelle Entwicklungen mit Änderungen der Bevölkerung und ihrer Wertvorstellungen, politische, sich z.T. gesetzlich artikulierende Ent- wicklungen sowie vor allem technologische Entwicklungen haben zu starken Än- derungen auf den Absatz-, Transport-, Rohstoff-, Arbeits-, Informations- und Ka- pitalmärkten der Unternehmungen geführt.“64 Die Unternehmungsgesamtstrategie - also die Planungsebene der Gesamtunternehmung - macht ein entscheidungsori- entiertes Modell sichtbar, welches ermöglicht, Informationen des Unternehmens und seiner erfassbaren Umweltsituation darzustellen. Die sachliche Untersuchung der augenblicklichen Situation und der zukünftigen Gelegenheiten und Gefahren sind Elemente des strategischen Planungsprozesses, die dem Unternehmen - unter Ausnutzung einer optimalen Ressourcenallokation - ermöglicht, die sich aus der Umwelt ergebenden Chancen wahrzunehmen und die Bedrohungen abzuwehren.65
Die Portfolio-Technik stellt ein Instrument zur Formulierung von Unternehmensstrategien dar. Es verfolgt im Rahmen der strategischen Planung auf Unternehmensebene (s. Abb. 2) das Ziel, Chancen und Risiken des Umfelds mit Stärken und Schwächen des Gesamtunternehmens, welche aus mehreren strategischen Geschäftseinheiten besteht, in Einklang zu bringen.66 Sie hat für diese Strategieebene folglich eine zentrale Bedeutung. Man kann diese Ausführungen noch vertiefen und behaupten, die Portfolio-Analyse fördere die Formulierung einer konzeptionellen Gesamtsicht der Unternehmenspolitik und sei ein geeigneter erster Schritt zum Aufbau eines Strategischen Managements.67
Die Portfolio-Analyse findet Ihren Ursprung in der Finanzwirtschaft und geht auf die Überlegungen von Harry M. Markowitz zurück. Als Begründer der „Portfolio- Selection-Theorie“ hat Markowitz den Begriff erstmals im Rahmen von Wertpa- pier-Portefeuilles angewendet.68 Demnach handelt es sich um die Theorie, eine optimale Mischung eines Wertpapier-Porfolios durch eine effiziente Anlagen- streuung - also einer Ausgewogenheit zwischen erwarteter Rendite und des Risi- kos - sicherzustellen. Markowitz sagte aus, dass durch zunehmende Diversifikati- on - also der Einbeziehung mehrerer Wertpapiere - die Varianz69 der zukünftigen Portfolio-Rendite (s. Abb. 3) und somit das Gesamtrisiko des Portfolios sinkt.70
Abb. 3: Risikominimierung durch Diversifikation71
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Das Management steht nun vor der Herausforderung, entweder unter gleichem Risiko den maximalen Ertrag zu erwirtschaften, oder bei konstantem Ertrag das Risiko zu minimieren.
Die Überlegungen der Portfolio-Selektion im finanzwirtschaftlichen Bereich nach Markowitz wurden in den 1960ern im Rahmen von Produkt-Portfolios auf die strategische Unternehmensplanung übernommen.72 Die Erzielung einer Nutzen stiftenden Komposition von verschiedenen Produkt-Markt-Bereichen (bzw. Stra- tegischen Geschäftseinheiten, s. Kap. 4.2.2) soll im Rahmen des strategischen Charakters eine nachhaltige Existenzsicherung zulassen. „Die verschiedenen un- ternehmerischen Aktivitätsfelder, die sog. Produkt-Markt-Bereiche oder strategi- schen Geschäftseinheiten, welche um die Verwendung insgesamt knapper Res- sourcen des Unternehmens konkurrieren, werden als Investitions- bzw. Desin- vestitionsobjekte aufgefasst und damit zum Gegenstand von Strategien.“73 Eine ausgewogene Streuung von Produkt-Markt-Kombinationen über das gesamte Portfolio-Spektrum führt zu einer negativen Korrelation von Renditen einzelner Erfolgsträger und somit zu einer Reduktion des Gesamtrisikos im Sinne der Port- folio-Selection-Theorie.
Um eine Beurteilung über die Ausgewogenheit eines Portfolios einer Unterneh- mung abgeben zu können, ist eine Zerlegung in unabhängige Einheiten, welche sich durch Selbständigkeit und eigene Aufgabenerfüllung charakterisieren, not- wendig. Die Festlegung dieser strategischen Geschäftsfelder ist Voraussetzung einer strategischen Planungsarbeit.74 Während bei der Portfolio-Selection von Markowitz die Anlagealternativen (z.B. Aktien) einer präzisen Definition unter- zogen werden, ist bei der Portfolio-Analyse eine Eingrenzung der strategischen Geschäftsfelder notwendig.
In der Literatur findet man eine Vielzahl von unterschiedlichen Definitionen von strategischen Geschäftsfeldern75 vor. Andreae z.B. schildert wie folgt: „ Eine stra- tegische Geschäftseinheit besteht aus einer Gruppe natürlich zusammenhängender Aktivitäten des Unternehmens, das heißt einer homogenen Palette von Produkten oder Dienstleistungen, bestimmt für einen spezifischen externen Markt, mit einer einheitlichen Wettbewerbssituation, für die Strategien relativ unabhängig von an- deren Aktivitäten des Unternehmens entwickelt werden können.“76 Es handelt sich idealerweise um Unternehmungen „en miniature“, die sich als Erfolgsträger mit individuellen Chancen und Risiken sowie Stärken und Schwächen in Bezug auf finanzielle Größen (u.a. Umsatz, Gewinn, Cash-flow, RoI) und Bestandsgrößen (u.a. Personalzahl) explizieren lassen.77
Komplikationen treten in diesem Sinne bei der Abgrenzung von strategischen Geschäftsfeldern in sofern auf, dass eine Zerlegung der Gesamtaktivität des Un- ternehmens in Teilaktivitäten ohne Berücksichtigung von individuellen Besonder- heiten der jeweiligen Unternehmen schwer fällt. Die hierfür in der Literatur vor- zufindenden Kriterienkataloge lassen eine Fokussierung auf drei Gruppen erken- nen:78
- Kriterien der Marktaufgabe
- Kriterien der Eigenständigkeit
- Kriterien des Erfolgspotentialbeitrages
Die Einteilung in strategische Geschäftsfelder - welche durch Produkt-Markt- Kombinationen dargestellt werden - hat im Rahmen dieser Arbeit eine entschei- dende Bedeutung. Dies erfolgt unter der Berücksichtigung, dass die Entwicklung multidimensionaler Unternehmenskrisen häufig in Form einer Produktkrise ihren Anfang nimmt. Diese gehen auf empirische Untersuchungen von Krüger zurück.79
Das Kriterium der Marktaufgabe fordert, dass das strategische Geschäftsfeld am Markt eine eigenständige Aufgabe erfüllt. Sie orientiert sich insbesondere an der Lösung eines Kundenproblems und tritt in einer Konkurrenzsituation als Wettbe- werber und nicht als interner Zulieferer auf dem Markt auf. Die Lösung des Kun- denproblems beinhaltet hier alle Aktivitäten, die potentielle Käufer zum Kauf ei- ner Leistung veranlasst.80 Die Erfüllung dieses Kriteriums führt zu einer Abgren- zung, die eine Vergleichs-Möglichkeit von Geschäftsfeldern erlaubt. So konkur- riert beispielsweise nicht Siemens mit Toshiba; vielmehr geht es um den Wettbe- werb im Geschäftsfeld von Halbleiterbereichen. Im Bereich anderer Techniken werden dagegen andere Konkurrenten in Betracht gezogen.81
[...]
1 Vgl. Krystek/Müller-Stewens (2006), S. 175.
2 Vgl. Schäfer (2009), S. 141.
3 Vgl. Benders (2008).
4 Island gilt als Paradebeispiel für die Betroffenheit von Ländern durch die andauernde Finanzkrise. Die drei größten Banken des Landes hatten sich durch starke internationale Verflechtungen als besonders krisenanfällig erwiesen. Diese negative Entwicklung führte zu einem drohenden Staatsbankrott. Vgl. Kamann (2008).
5 Vgl. Krugmann (2009), S. 7.
6 Vgl. Zöller (2006), S. 19.
7 Vgl. Krystek (1987), S. 76.
8 Die WGZ-Bank analysierte in 2008 die häufigsten Insolvenz-Ursachen. Insbesondere ein fehlendes Controlling ist demnach eine der typischen Ursachen für vier von fünf (79%) Insolvenzen in 2007 gewesen. Vgl. Drees (2008).
9 Vgl. Gälweiler (1982), S. 77.
10 Vgl. Prümer (2005), S. 13.
11 Vgl. Laurenz/Müller (2006), S. 265.
12 Vgl. Kunz (2007), S. 167.
13 Vgl. Imgrund (2007), S. 57.
14 Vgl. Krystek (1987), S. 3.
15 Rothschild (1989), S.77.
16 Vgl. Clasen (1992), S. 69.
17 Hess (1998), S. 4.
18 Vgl. Zöller (2006), S. 19.
19 Vgl. Bratschitsch/Schnellinger (1981), S. 9.
20 Vgl. Bratschitsch/Schnellinger (1981), S. 9 f ; Krystek (1987), S. 5 f.
21 Vgl. Birker/Pepels (2000), S. 27 f.
22 Vgl. Haghani (2004), S.15.
23 Vgl. Hammer (1998), S. 21.
24 Vgl. Zöller (2006), S. 20 f.
25 Vgl. Bergauer (2001), S. 6 f.
26 Vgl. Krystek (1987), S. 29.
27 Vgl. Zöller (2006), S. 20 f.
28 Vgl. Birker/Pepels (2000), S. 29.
29 Vgl. Schwarzecker/Spandl (1993), S. 15.
30 Vgl. Zöller (2006), S. 21.
31 Kraus/Gless (2004), S. 117
32 Eigene Darstellung in Anlehnung an Haghani (2004), S. 16; Kraus/Gless (2004), S. 117.
33 Vgl. Felscher (1988), S. 9.
34 Vgl. Schreyögg (2004), S. 22 f.
35 Vgl. Fleege-Althoff (1930), S. 3.
36 Birker/Pepels (2000), S. 30.
37 Vgl. Birker/Pepels (2000), S. 30f.
38 Schreyögg (2004), S.22.
39 Vgl. Krystek (1987), S. 33.
40 Vgl. Rödl (1979), S. 56 ff.
41 Vgl. Statistisches Bundesamt (2008), S. 502.
42 Bea/Kötzle (1983), S. 566.
43 Vgl. Krystek/Müller (1995), S. 28.
44 Vgl. Kihm (2006), S. 36.; Krystek (1987), S. 33.
45 Vgl. Kihm (2006), S. 37.
46 Vgl. Fleege-Althoff (1930), S.3 ff.
47 Vgl. Martin (2002), S. 22.
48 Vgl. Baur (1979), S. 33 f.
49 Vgl. Birker/Pepels (2000), S. 32.
50 Vgl. Böckenförde (1996), S.30 f.
51 Vgl. Stiefl (2008), S.164.
52 Vgl. Krystek (1987), S. 70.
53 Vgl. Lützenrath (2006), S. 8.
54 Vgl. Bockenförde (1996), S. 34.
55 Vgl. Krystek (1987), S. 70.
56 Birker/Pepels (2000), S. 33.
57 Vgl. Hess (1998), S. 82.
58 Vgl. Welge/Al-Laham (2008), S.458 f.
59 Eigene Darstellung in Anlehnung an Welge/Al-Laham (2008), S. 329.
60 Vgl. Welge /Al-Laham (2008), S. 459
61 Vgl. Porter (1995), S. 62 f.
62 Vgl. Kreikebaum (1997), S. 72
63 Vgl. Macherzina (2008) , S.291
64 Hahn (2006), S. 3.
65 Vgl. Kreikebaum (1997), S.20 f.
66 Vgl. Baum/Coenenberg/Günther (2004), S. 174.
67 Vgl. Krisch/Traux (1979), S.48; Roventa (1981), S. 110.
68 Vgl. Markowitz (1952), S.77-91.
69 Hierbei ist der in der Stochastik verwendete Varianz-Begriff gemeint, der ein Streuungsmaß für die Abweichung einer Zufallsvariablen X von ihrem Erwartungswert E(X) darstellt.
70 Vgl. Baum/Coenenberg/Günther (2004), S. 175.
71 Eigene Darstellung in Anlehnung an Brealey/Myers (1996), S. 154.
72 Vgl. Camphausen (2007), S. 128.
73 Baum/Coenenberg/Günther (2004), S. 176.
74 Vgl. Dunst (1983), S. 56.
75 Die Begriffe „strategisches Geschäftsfeld“ und „strategische Geschäftseinheit“ sollen im Rah- men dieser Arbeit synonym verwendet werden.
76 Vgl. Andreae (1981), S. 20-31.
77 Vgl. Hahn (2006), S. 217.
78 Vgl. Mauthe (1984), S. 185 f.
79 Vgl. Krüger (1988), S. 27-43.
80 Vgl. Welge /Al-Laham (2008), S. 463.
81 Vgl. Knyphausen-Aufseß (2000), S. 44.
