1 Summary
2 Einleitung und Aufbau der Bachelor Thesis
3 Einleitender Praxisbericht zum Thema
4 Entstehung und Einordnung der Netzplantechnik
4.1 PM Gebiete und Einordnung der Netzplantechniken
4.2 Entstehung und heutige Bedeutung der Netzplantechnik
5 Theorie der Netzplantechniken
5.1 Abgrenzung des Netzplanes vom Balkendiagram
5.2 Grundlegende Aufbauelemente des Netzplanes
6 Netzplantypen
6.1 Übersicht der drei Netzplanarten
Vorgangsorientierter Netzplan
6.2 Ereignisorientierter Netzplan
6.3 Praxisorientierter Vergleich der Netzplanarten
7 Vorstellung verschiedener Netzplantechniken
7.1 Critical Path Method (CPM)
7.2 Program Evaluation and Review Technique (PERT)
7.3 Metra – Potenzial – Methode (MPM)
7.4 Vergleich der Methoden
7.5 Auswirkungen von CPM auf das Projektmanagement
8 Alternative Netzplanmethode
8.1 Einführung Critical Chain Projektmanagement (CCPM)
8.2 Realisierungsschritte für CCPM
8.2.1 Bearbeitungsdauer der Arbeitspakete neu definieren
8.2.2 Ressourcenplanung und Priorisierung
8.2.3 Analyse und Definition der kritischen Kette
8.2.4 Puffer- und Ablaufplanung
8.2.5 Projektsteuerung und Statusberichte
8.3 Kritische Reflektion von CCPM
8.4 Ergebnisse der Expertenbefragung zu CCPM
8.5 Wettbewerbsvorteile durch CCPM
8.6 Software-Umsetzung von CCPM
9 Vergleich der Methoden kritischer Pfad und kritische Kette
10 Rückkopplung zum Praxisbericht
11 Resümee und abschließende Betrachtung
12 Abbildungsverzeichnis
13 Literaturverzeichnis
14 Anhang
In the last years project management has become very important to all types of companies. Different tools, methods, and practices help companies to finish projects within the given time, budget and scope. Although the pressure and competition of global markets grow constantly, there are almost no relevant changes in the traditional network techniques which were first introduced over 50 years ago. Network techniques are the only available methods that are able to describe the complexity of projects in a well arranged way. In the following chapters the three main techniques (Critical Path Method, Program Evaluation and Review Technique and the Metra – Potential – Method) will be introduced and discussed.
Dr. Goldratt, the founder of the “Theory of Constraints”, developed 1997 a complete new approach for managing projects. His solution “Critical Chain Project Management” is challenging, but if it is properly implemented, the performance and success of projects can be increased significantly. How to handle this approach correctly and how the basic project parameters have to change will also be part of the following Bachelor Thesis.
The structure of the Thesis is developed in order to give the reader a deep insight of the key challenges in project management and how the different approaches face them. Afterwards, the most popular technique, the Critical Path Method, and the innovative Critical Chain Method are directly compared to gain a deeper understanding of the fundamental differences.
Die wachsenden Anforderungen der Wirtschaft und des Wettbewerbes bedeuten in der heutigen Zeit immer speziellere Herausforderungen für Management und Organisation. Vorhaben in Unternehmen werden folglich immer mehr in Projekten bewältigt, da sich die zumeist komplexen und neuartigen Aufgaben kaum in den üblichen Organisationsstrukturen abwickeln lassen.1 Projektarbeit stellt in Zukunft eine Kernkompetenz in erfolgreichen Unternehmen dar und wird zur Sicherung des entscheidenden Wettbewerbsvorteils gegenüber Konkurrenten beitragen.2 Eine exzellente Projektabwicklung bedarf professioneller Projektleiter und Mitarbeiter.3 Zu den Kernaufgaben gehört es, dass Management und Organisation sich eingehend mit den Methoden des Projektmanagements (PM) auseinandersetzen. Eine aktuelle Methode die unter Projektmanagement Experten in zahlreichen Medien diskutiert und präsentiert wird, ist Critical Chain (Kritische Kette), welche aus den gestiegenen Marktanforderungen gewachsen ist, sei es, um die Zeit der Markteinführung eines Produktes oder die Verkürzung der Durchlaufzeit bestehender Projekte zu optimalisieren. Das Einbringen neuer Methoden in einem Unternehmen bedeutet aber auch immer gleichzeitig eine Veränderung der Kultur im Unternehmen. Critical Chain Projektmanagement ist eine innovative Methode und erfordert umfassend die Bereitschaft von Management und Auftraggeber sich auf visionäre Veränderungen einzulassen.
Die inhaltliche Teilung der Arbeit liegt eine Aufteilung der Struktur in die zwei Hauptblöcke Theorie und Praxis nahe, die eine Synthese in der abschließenden Gesamtbetrachtung erfahren. Der einleitende Praxisbericht bietet hierbei eine hervorragende Möglichkeit, die theoretischen Ergebnisse nachvollziehbar anzuwenden und eine Brücke zur realen Wirtschaftssituation zu schlagen.
Der praktische Teil am Anfang der Arbeit besteht aus einem journalistisch geschriebenen Praxisbericht. Anhand dieser realen Situation aus dem Projektalltag einer führenden Projektmanagement Beratung, wird die
Fragestellung dieser Bachelor Thesis und deren Aktualität nachvollziehbar verdeutlicht.
Im theoretischen Teil werden relevante Inhalte aus der Fachliteratur eingebracht. Hierbei ist die Einbettung und Heranführung an das Thema der erste Schritt. Definitionen und Beschreibungen der Projektmanagement- umgebung werden in dieser Arbeit vernachlässigt, weil von einem grundlagenbasierten Wissenstand und Verständnis im PM ausgegangen wird. Nachfolgend werden verschiedene Netzplantypen und die daraus resultierenden Netzplantechniken vorgestellt und anwendungsorientiert diskutiert. Der aktuelle Trend im Rahmen der Netzplantechnik, Critical Chain Projektmanagement, wird ebenfalls umsetzungsorientiert erklärt und diskutiert
Einleitung und Unternehmensvorstellung von Bahnstrom (BST)4
Ein Blick auf das Projektmanagement (PM) vieler Branchen und Unternehmen zeigt, dass Projekte nicht rechtzeitig fertig werden, teurer sind als geplant und nicht die gewünschten Ergebnisse bringen5. Projekttermine einzuhalten, ist für fast jedes Unternehmen allein eine große Herausforderung, aber die Projektzeiten um ein Drittel zu kürzen, scheint schon fast utopisch zu sein. Ist das wirklich wahr? Oder kommt es nur darauf an wie das Projektteam die Zeit nutzt? Im folgenden Praxisbericht, wo eine aktuelle Projektsituation aus dem Berateralltag von einer führenden Projektmanagement Beratung beschrieben wird, wird gezeigt wie Projekte mit einer intelligent gewählten Methode, beschleunigt werden können. Der Kunde (BST), ein deutsches Unternehmen mit ca. 800 Mitarbeitern, welches als Zulieferer für Schienenfahrzeuge international agiert und ständig projektbezogen arbeitet, konnte durch die im folgenden beschriebene Methode in Zusammenarbeit mit den Projektmanagement Beratern seine Projektlaufzeiten deutlich verkürzen. Als Elektronikzulieferer, hat sich das Unternehmen auf Leistungselektronik für Schienenfahrzeuge spezialisiert und beliefert internationale Konzerne wie Siemens, Alstom und Bombardier. Die Produkte von BST sind wie
„Wechselstuben“ für den Strom. Fahrgäste, die in einem ICE der Deutschen Bahn AG ihre Handys in den Steckdosen laden möchten, nutzen die Technik von BST. Versteckt in Zügen, verwandeln die maßgeschneiderten Geräte für Bahnen in aller Welt, Hochspannung aus den Fahrdrähten in Steckdosenstrom. Das Geschäft in der Nische, wo sich eine eigenständige Entwicklung und Produktion für Konzerne nicht lohnt, ist schwierig. Zeit und Termintreue bestimmen den Wettbewerbsvorteil in dieser Branche. Oft dauerten die Projekte bei BST aber wesentlich länger als mit den Auftragsgebern vereinbart, und die Qualitätsstandards reichten in vielen Projekten nicht aus. Dies führte zu Nacharbeiten, höheren Kosten und verbunden mit einer verspäteten Auftragsrealisierung letztendlich auch zu Liquiditätsengpässen im Geschäftsverlauf. Denn auch in dieser Branche gilt das ungeschriebene Gesetz, wer Produkte unter den branchenüblichen Lieferzeiten ohne Qualitätsverluste anbietet, bekommt den Zuschlag. Denn der Faktor Zeit ist für ein Schienenfahrzeug schon in der Entwicklung und Produktion eine prägnante Größe. Wenn ein Kunde seine Bahn-Prototypen in sechs statt in neun Monaten benötigt, dann ist diese Eile meist nachvollziehbar begründet, wie zum Beispiel für infrastrukturelle Unterstützungen bei wichtigen Sportspielen oder Messen. Dann müssen die entsprechenden Elektronikkomponenten von BST auch vorzeitig fertig gestellt werden. Leider hat bis vor kurzem BST ohne Unterstützung einer externen Unternehmensberatung noch nie zeigen können, dass sowohl für Standardprojekte als auch für Entwicklungsprojekte eine termingerechte oder sogar verkürzte Projektlaufzeit bzw. Lieferung möglich ist. Aus diesen langjährigen Erfahrungen, nimmt man natürlich nicht an, dass aus einem bislang ordentlich verrichtetem Projektmanagement nicht einfach 30 - 40 Prozent kürzere Laufzeiten herauszuholen sind, zumindest nicht, wenn Budget, Qualitätsstandards und Ressourcen wie bisher veranschlagt konstant bleiben. Auf den nachfolgenden Seiten gewährt der Praxisbericht Einblicke, um die oben genannte Thesis, der Projeklaufzeitverkürzung zu beweisen. Wie der „Terminus technicus“ genannt wird, welche spezifischen Umsetzungspunkte notwendig sind und welchen Stellenwert er unter Projektmanagementexperten genießt, wird am Ende bzw. im Laufe dieser Bachelor Thesis präsentiert.
Der Schritt zum Wandel
Grund für das Umdenken im täglichen Projektablauf lieferte ein australischer Kunde, der seine Prototypen für eine Schnellbahn unbedingt in fünfeinhalb Monaten statt in normalerweisen neun Monaten entwickelt haben wollte. Ein solches Angebot anzunehmen ist sehr riskant, da hohe Vertragsstrafen bei verspäteter Projektrealisierung in dieser Branche üblich sind. Trotzdem nutze BST diese Herausforderung und brachte sein Projektmanagement mit den Beratern auf ein „Turbotempo“.
Ordnung in das Multiprojekt-Chaos bringen und Prioritäten setzen
Die Berater haben zuerst mit BST alle laufenden Projekte aufgelistet, um einen Überblick über alle laufenden Projekte zu bekommen, und diese anschließend von einem Multiprojektmanger nach den Punkten Unternehmensstrategie und Kundenorientierung priorisiert. Danach wurde das wichtigste Projekt herausgesucht und ganz oben im Projektrealisierungsplan fixiert. Für das zweitwichtigste wurde geprüft, welche notwendigen Ressourcen noch frei sind und zur Verfügung stehen, um es dementsprechend im Projektplan anzuordnen. Die restlichen Projekte in den Auftragsbüchern (ca. sechs Aufträge) wurden
„eingefroren“ und erst entsprechend der Prioritätenliste wieder „aufgetaut“, sobald die erforderlichen Ressourcen im vollen Umfang wieder verfügbar waren. Dieses Konzept, neue Projekte um bereits fixierte Projekte herum zu planen, wurde genauso im Projektalltag gelebt, wie die zwei Regeln, dass fixierte Projekte nicht mehr verschoben werden, und ein Projekt erst dann zu starten, wenn die nötigen Ressourcen frei sind. Diese Regeln führten dazu, dass Projekte so schnell wie möglich abgeschlossen wurden, Lagerbestände und unfertige Leistungen stark abnahmen und somit finanzielle Engpässe vermieden werden konnten.
Pufferzeiten wurden global angeordnet, um das Gesamtprojekt zu sichern
Ein wichtiger Punkt, auf den die hier beschriebene Methode aufbaut, sind Pufferzeiten, die auch in jeden Projektschritt und jedes Arbeitspaket willkürlich und reichlich bei BST eingeplant wurden. Mindestens die Hälfte der Projektlaufzeit bei BST bestand aus nicht definierten Pufferzeiten. Sie schlichen sich automatisch ins Projekt ein – und waren am Ende meist überflüssig. Um diese Behauptung zu stützen, musste der Gedankenfluss vieler Mitarbeiter offen gelegt werden, um genau diese undichten Stellen zu finden, wodurch die Zeit durchrinnt. Es konnte beobachtet werden, dass der Projektleiter seine Projekte in einzelne Phasen und Arbeitspakete aufteilt, anschließend bittet er Mitarbeiter im Team, die Arbeitszeit für die einzelnen Aufgaben relativ sicher und realistisch zu schätzen. Ab diesem Zeitpunkt begann der tragische Teil für das Projekt. Denn der Projektleiter wandelte diese Schätzungen in Termine um, und trug Sie in den Projektplan ein. Diese Vorgehensweise war den Mitarbeitern aber aufgrund von langjähriger Tradition bekannt. Unter dem ständigen Termindruck, schlugen Sie ihrer realistischen Schätzung für die Projektzeit einen großen Sicherheitspuffer auf. Ob diese Reserven wirklich gebraucht wurden oder nicht, war eigentlich egal, denn kaum ein Mitarbeiter beendete seine Arbeit vor seinem genannten Termin, sondern meistens in letzter Minute. Klar wurde, dass individuelle Pufferzeiten kein Projekt sichern, sondern Sie dehnen es meistens nur aus6. Auf Basis dieser Erkenntnis, wurde in umfangreichen Teammeetings geduldig erklärt, dass Ihre Schätzungen nun keine Terminzusagen mehr sind, sondern reine Bearbeitungszeiten. Falls einzelne Abschnitte länger dauern als geschätzt, federt diese Verzögerung ein Gesamtprojektpuffer ab. Wichtig für diesen Schritt war, dass Mitarbeiter offen gegenüber Veränderungen sein mussten, und die Berater mit dem Management von BST Schritt für Schritt Vertrauen bzw. Verständnis in die neue Methode bringen mussten. Es wurde vielfach kommuniziert, dass mögliche Verzögerungen in den einzelnen Arbeitspaketen dem Projekt keine Probleme bereiten, weil für unvorhergesehene Eventualitäten der Gesamtprojektpuffer die Verzögerung wieder auffangen würde. Um die Arbeit so schnell und gut wie möglich zu beenden, muss das Arbeiten nach dem Staffellaufprinzip reibungslos funktionieren. Diese Strategie funktioniert aber nur, wenn der „Staffel – Sprinter“ seine ganze Arbeitskraft in die zu bearbeitende Aufgabe investiert und auch keine Parallelaufgaben zu bearbeiten hat. Zusätzlich musste BST auch das Kennzahlensystem verändern, und sich von den alten Regeln, dem acht
Stunden Tag, wo man ständig beschäftigt sein musste, abwenden. Heute sollen sich die Mitarbeiter nicht wahllos beschäftigen, wenn keine Arbeit anliegt, sondern lieber einen Bildungsurlaub oder andere regenerative Aktivitäten unternehmen, damit sie beim nächsten bedeutsamen Projekt direkt durchstarten können. BST hat sich vom reinen Kostendenken verabschiedet, denn die ersten Erfahrungen zeigten den Unterschied, nicht mit voll ausgelasteten Ressourcen verdient man Geld, sondern mit schnell abgeschlossenen Projekten. Gewertet wird nur die Tätigkeit, die ein Projekt voranbringt, und das geht am besten, wenn Mitarbeiter eine Aufgabe nach der anderen abschließen7. Haben Beschäftigte mehr Arbeit als sie bewältigen können, sinkt ihre Leistungsfähigkeit drastisch8.
Analyse des schwächsten Gliedes in der Produktionskette
Nachdem alle einzelnen Arbeitspakete und Vorgänge des Projektes logisch und ressourcenabhängig geplant wurden, setzte man sie zu einer Kette zusammen. Diese zeigt die längsten voneinander abhängigen Aufgaben. Nachdem in mehreren Workshops mit Bleistift und Radiergummi ein Plan zusammengestellt wurde, erkannte man überraschend einen entscheidenden Engpass.
Ressourcenplanung
Bei BST hat man festgestellt, dass die Ressource „Softwareentwickler“ immer besonders knapp ist. Hätte das Unternehmen mehr dieser Spezialisten zur Verfügung, könnten Sie wesentlich mehr Projekte abwickeln. Leider ist der Arbeitsmarkt für diese umkämpften Entwickler wie leergefegt. Vergleichen lässt sich dieser Engpass mit einem Lift, welcher immer nur eine bestimmt Menge von Gütern transportieren kann. Deshalb muss dieser Engpass optimal genutzt werden, d.h. es darf zu keinen Verzögerungen kommen, wodurch der Engpass nicht optimal genutzt werden kann. Im konkreten Fall von den BST Softwarespezialisten heißt das, dass Rahmenbedingungen geschaffen wurden, um ihre Leistungskraft ständig und ganz entfalten zu können. Störungen, unnötige Arbeiten und Zwangspausen jeglicher Art sind absolut zu vermeiden, da sonst bildlich gesprochen, dass gesamte Unternehmen mit seinen ca. 800 Mitarbeitern still steht. Deshalb wurde mit allen BST Mitarbeitern vereinbart, die Softwareentwickler bestmöglich und optimal mit pünktlichen Zuarbeiten zu versorgen, von unwichtigen Extraaufgaben zu befreien und mit einem störungsfreiem Arbeitsumfeld zu unterstützen. An den Bürotüren der Entwickler wurde ein Schild mit der Aufschrift: „Bitte nicht stören, hier arbeitet die Kritische Kette“ aufgehängt. Dieser Schritt war eine fundamentale Veränderung in der Unternehmenskultur, indem die Mitarbeiter lernen mussten, ihre Tätigkeiten der Engpassressource unterzuordnen.
Fazit
Mit diesem Projekt, welches von erfahrenen Projektmanagern realisiert wurde, hielt man am erfolgreichen Projektende den Projektmanagern von BST einen Spiegel vor die Nase, an dem man ablesen konnte, dass Geschwindigkeit im Projektmanagement keine Hexerei ist. Schon vor ungefähr 50 Jahren hatten sich Wissenschaftler damit beschäftigt, Projekte zu beschleunigen9. Doch die damals resultierenden Ergebnisse waren zu abstrakt und ließen sich nicht in der Praxis implementieren10. In den letzten drei Jahren hat sich bezüglich der zugrunde liegenden hier präsentierten amerikanischen Projektmanagement Methode und derer Umsetzungsstrategie viel geändert11. Vater dieses Ansatzes ist der israelische Physiker Eliyahu M. Goldratt, heute ein erfolgreicher Unternehmensberater und Leiter verschiedener Institute. Er hatte Ungereimtheiten im bestehenden Projektmanagement entdeckt12. Er beschrieb in verschiedenen Büchern die Methoden und Ansätze, aber lange Zeit fehlte es an überzeugender Bestätigung aus der Praxis13. Heute wird der Plan um Engpässe zu entschärfen und Möglichkeiten um die Softwareentwickler zu entlasten mit moderner Software unterstützt, und niemand muss mehr nach Bleistift und Papier greifen. Auch das Staffellaufprinzip unter den Mitarbeitern funktioniert reibungslos. Viele BST Projektmanager konnten sich nun auch neue Schwerpunkte setzen und sich intensiver um Neuentwicklungen und um Kundenkontakte kümmern. Trotzdem muss auch darauf hingewiesen werden, dass selbst noch nach Monaten nachdem die Berater diese Methode mit BST Mitarbeitern eingeführt hat, noch viel Überzeugungsarbeit durch Schulungen und Gespräche geleistet werden musste, damit die Belegschaft nicht wieder in die alten Planungs- und Arbeitsmuster zurückfiel.
„Pünktliche Projekte bringen klare Wettbewerbsvorteile“14, würde BST aber schnelle Projekte anbieten, so könnte die eingesparte Zeit als Argument für unattraktive Preisverhandlungen verwendet werden, deshalb setzt BST nun noch stärker auf die Trumpfkarte Pünktlichkeit.
[...]
1 Vgl. Wischnewski, E. (2001), S. 13
2 Vgl. Zielasek, G. (1995), S. 11
3 Vgl. Litke, H.-D. (1995), S. 187
4 Veränderter Kundenname um die Geheimhaltung und Diskretion zu gewährleisten
5 Vgl. Lörz H.; Techt U. (2007) S.10
6 Vgl. Projekt Management aktuell, 3/2007 S.8
7 Vgl. Projekt Management aktuell, 3/2007 S.10
8 Vgl: Lörz H.; Techt U. (2007) S.123
9 Vgl. Goldratt, E. (1990) S. 19
10 Vgl. Goldratt, E. (1997) S. 88
11 Vgl. Lörz H.; Techt U. (2007) S.7
12 Vgl. Vgl. Steeger, Oliver (2007) S.4 (Projekt Management aktuell)
13 Vgl. Vgl. Steeger, Oliver (2007) S.8ff (Projekt Management aktuell)
14 Vgl. Steeger, Oliver (2007) S.5ff
