Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1. Einleitung
1.1 Problembeschreibung
1.2 Gang der Untersuchung
1.3 Begriffliche Abgrenzung
1.3.1 Definition Führung
1.3.2 Definition Führungsstil
1.3.3 Definition situative Führung
2. Grundlagen der Führung
2.1 Führungsaufgaben
2.2 Überblick über idealtypische Führungsstile
2.3 Führungsinstrumente
2.4 Führungskonzept
3. Einflussfaktoren der situativen Führung
3.1 Anforderungen an die Eigenschaften des Vorgesetzten
3.1.1 Überblick über das Anforderungsprofil
3.1.2 Fachkompetenz
3.1.3 Methodenkompetenz
3.1.4 Soziale Kompetenz
3.1.5 Persönliche Kompetenz
3.2 Mitarbeitereigenschaften als Indikator zur Auswahl des Führungsstils
3.2.1 Menschenbilder
3.2.1.1 Definition Menschenbilder
3.2.1.2 Menschenbilder nach McGregor
3.2.1.3 Menschenbilder nach Schein
3.2.1.4 Auswirkungen von Menschenbildern auf die situative Führung
3.2.2 Die vier Persönlichkeitstypen nach Riemann
3.2.2.1 Grundformen der Angst
3.2.2.2 Die vier Mitarbeitertypen
3.2.3 Mitarbeitermotivation
3.2.3.1 Begriff der Mitarbeitermotivation
3.2.3.2 Motive
3.2.3.3 Relevanz der Mitarbeitermotivation
3.3 Die Führungssituation
4. Führungsprinzipien
4.1 Management by Objectives
4.2 Management by Exception
4.3 Management by Delegation
4.4 Management by Motivation
5. Darstellung ausgewählter situativer Führungsmodelle
5.1 Ansatz von Tannenbaum und Schmidt
5.2 Managerial Verhaltensgitter von Blake und Mouton
5.3 3-D Ansatz von Reddin
5.4 Kontingenzmodell von Fiedler
5.5 Situative Führungstheorie von Hersey & Blanchard
6. Ein Gesamtkonzept der situativen Führung
7. Chancen und Risiken der situativen Führung
8. Schlussbetrachtung
Literaturverzeichnis
Anhang
Abb. 1: Führungsfaktoren und Führungsvariablen
Abb. 2: Führungskontinuum von Tannenbaum und Schmidt
Abb. 3: Verhaltensgitter von Blake und Mouton
Abb. 4: Das 3-D-Modell der Führung nach Reddin
Abb. 5: Kontingenzmodell nach Fiedler
Abb. 6: Theorie des situativen Führens nach Hersey und Blanchard
Abb. 7 : Ablauf der situativen Führung
Tabelle 1: Gegenüberstellung von Führungsaufgaben
Tabelle 2: Konsequenzen unterschiedlicher Menschenbilder
Tabelle 3: Motive
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Die Qualität von Führungskräften zählt zunehmend zu den Schlüsselfaktoren für den langfristigen Unternehmenserfolg. Führungskräfte nehmen sowohl auf Entscheidungen, die in einem Unternehmen getroffen werden, als auch auf die Mitarbeiter, die von ihnen geführt werden, starken Einfluss. Mit mangelhafter oder falscher Mitarbeiterführung ist untrennbar kostenintensive Mitarbeiterdemotivation verbunden. Diese äußert sich in unbefriedigenden Arbeitsleistungen und hohen Fehlzeiten. Im Extremfall kann falsche Mitarbeiterführung zu einer inneren Kündigung beim Mitarbeiter führen. Aufgrund dieser Tatsachen stellt sich immer wieder die Frage, nach einem Führungskonzept, dass von Führungskräften angewandt werden kann, um gemeinsam mit ihren Mitarbeitern einen maximalen und langfristigen Unternehmenserfolg für alle Stakeholder zu realisieren. In der Fachliteratur werden viele Ansätze und Führungsstile diskutiert. Die Bandbreite dieser Führungsstile wird durch die beiden extremsten Formen der Mitarbeiterführung begrenzt. Zu diesen Formen zählt einerseits die autoritäre Mitarbeiterführung, bei der die Führungskraft alle Entscheidungen autonom trifft, andererseits die Laisser faire Mitarbeiterführung, bei der die Führungskraft weitestgehend auf das Eingreifen in die Arbeitsabläufe verzichtet. Problematisch ist, dass alle diskutierten Führungsansätze und -stile Schwächen aufweisen. Diese zeigen sich größtenteils durch die Tatsache, dass in Unternehmen die unterschiedlichsten Menschen, mit den unterschiedlichen Charakteren beschäftigt sind. Sie sind mit verschiedenen Fähigkeiten ausgestattet, unterscheiden sich in ihren Bildungswegen und -abschlüssen und ihren beruflichen Kenntnissen. Auch bei ähnlichen Ausbildungen sind Mitarbeiter unterschiedlich zu motivieren und für eine Aufgabe au]f unterschiedliche Weise zu überzeugen und zu begeistern. Aus diesen Gründen wird immer wieder die Frage nach dem optimalen Führungsstil gestellt. Ziel dieser Arbeit ist es, zu untersuchen, ob die situative Führung als Führungsstil geeignet ist. Dabei soll ein Gesamtkonzeptes der situativen Führung erarbeitet werden. Am Ende erhält der Leser ein fundiertes Bild der situativen Führung.
Das Thema der Führung und insbesondere das Thema der situativen Führung sind sehr komplex. Im ersten Kapitel definiert der Autor einzelne Begriffe, die für das Thema Führung eine große Relevanz besitzen. Im zweiten Kapitel werden Grundlagen zum Thema Führung vermittelt, die das Verständnis für dieses Thema weiter vertiefen sollen. Kapitel drei stellt die Einflussfaktoren und die Voraussetzungen, von denen die situative Führung maßgeblich abhängig ist, dar. Im vierten Kapitel werden ausgewählte Führungsprinzipien beschrieben, auf die Führungskräfte in verschiedenen Führungssituationen zurückgreifen können. Zudem wird in diesem Kapitel der Zusammenhang zwischen Führungsprinzipien und Führungsstilen erläutert. Das fünfte Kapitel stellt verschiedene Führungsmodelle der situativen Führung dar, die die situative Führung aus der Sichtweise verschiedener Autoren erläutern. Im sechsten Kapitel wird ein Gesamtkonzept der situativen Führung abgebildet. Es soll verdeutlicht werden, wie die situative Führung in der Praxis aussehen und praktiziert werden kann. Im siebten Kapitel werden die Chancen und Risiken der situativen Führung aufgezeigt und diskutiert. Abgeschlossen wird diese Arbeit mit dem achten Kapitel, indem die gewonnenen Erkenntnisse noch einmal zusammengefast und für den Leser reflektiert werden.
Die einschlägige Literatur hält keine einheitliche Definition für den Begriff Führung bereit. Aus diesem Grund leitet der Autor aus unterschiedlichen Definitionen eine eigene Definition ab.
Unter Führung wird die zielgerichtete und soziale Einflussnahme des Führenden auf den Geführten verstanden. Der Geführte soll dazu veranlasst werden, bestimmte Ziele, die sich größtenteils aus den Unternehmenszielen ableiten lassen, zu realisieren. Beispiele hierfür können Umsatzerhöhung, Verbesserung des Betriebsklimas oder auch anders gelagerte Ziele sein. Die Möglichkeiten der Einflussnahme auf den Mitarbeiter können hierbei höchst vielfältig sein. Rosenstiel untergliedert die Führung in zwei Bereiche. Zu diesen Bereichen zählen zum einen das Führen durch Strukturen und zum anderen das Führen durch Menschen. Führung durch Strukturen beschreibt die Steuerung und Koordination der Mitarbeiteraktivitäten durch definierte Strukturen. Führung durch Menschen beschreibt die direkte Führung der Mitarbeiter durch den Vorgesetzten. (vgl. Rosenstiel, L., 2003, S.4). Führung kann also als ein Prozess des Gestal- tens, Lenkens und des Entwickelns verstanden werden. So ermöglicht die Nutzung dieser drei Instrumente dem Vorgesetzte die Erreichung der unternehmerischen Mitarbeiterziele zu beeinflussen und damit zur Erreichung der Unternehmensziele beizutragen (vgl. Jung, H., 2006, S.410).
Unter dem der Begriff Führungsstil wird in dieser Arbeit die Art und Weise verstanden, mit der die Führungskraft ihre Mitarbeiter führt. Der Führungsstil ist hierbei ein zeitlich überdauerndes, in Bezug auf eine bestimmte Führungssituation konsistentes Verhalten der Führungskraft. Der Mitarbeiter soll mit Hilfe des Führungsstils dazu veranlasst werden, ein zielorientiertes Arbeitsverhalten zu zeigen (vgl. Jung, H., 2006, S.218).
Unter situativer Führung versteht man die situationsabhängige Auswahl eines Führungsstils. Dies bedeutet, dass kein universeller Führungsstil existiert, der in allen Situationen zum Erfolg führt, sondern dass die Wahl des optimalen Führungsstils von der jeweiligen Führungssituation bestimmt wird. Auf Grundlage unterschiedlicher Methoden werden situationsbezogene Schlüsselfaktoren analysiert, die Einfluss auf die Wahl des Führungsstils und dessen Effektivität ausüben. Anhand dieser Analyse werden entsprechende Führungsinstrumente und -stile gewählt und angewandt (vgl. Strunz, H. / Dorsch, M., 2001).
Führungsinstrumente
Führungsinstrumente lassen sich in organisatorische und personale Führungsinstrumente untergliedern. In der vorliegenden Arbeit werden unter dem Begriff Führungsinstrumente ausschließlich die personalen Führungsinstrumente verstanden. Dies ist dem Umstand geschuldet, das die situative Führung nur von Führungskräften und nicht von der Organisation selbst praktiziert wird und der Führungskraft primär personale Führungsinstrumente zur Verfügung stehen.
Führungsaufgaben können in Sachaufgaben und personenbezogene Aufgaben unterteilt werden. Zu den Sachaufgaben zählen Aufgaben wie z.B. Entlohnung, Personalentwicklung und Personaleinsatzplanung. Die personenbezogenen Aufgaben beinhalten Aufgaben wie beispielsweise Delegieren und Erteilung von Weisungen.
Der für diese Arbeit wesentliche Tätigkeitsbereich einer Führungskraft liegt in der Wahrnehmung von personenbezogenen Führungsaufgaben. Diese werden durch die Umsetzung von Führungsfunktionen realisiert. Zu den Führungsfunktionen zählen die Zielsetzung, Planung, Entscheidung Realisation und Kontrolle. Der Zusammenhang zwischen Führungsaufgabe und Führungsfunktion besteht darin, dass jede Führungsaufgabe eine oder mehrere Führungsfunktionen absolvieren muss (vgl. Jung, H., 2006, S.449).
Die folgende Tabelle führt einige personenbezogene Führungsaufgaben auf:
Tabelle 1 : Gegenüberstellung von Führungsaufgaben
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Eigene Darstellung.
Der Aufgabenbereich von Führungskräften kann durch drei Rollen, die von der Führungskraft wahrzunehmen sind, charakterisiert werden. Die erste Rolle ist die personenbezogene Rolle der Führungskraft, in der sie die Position des Repräsentanten, der Führungsperson und des Verbindungsmannes, sowohl nach innen als auch nach außen einnimmt. In der Rolle des Informationsverwalters, der zweiten Rolle sucht sie Informationen, filtert diese und sorgt für deren Aufbereitung und Verteilung. Die dritte Rolle ist die des Unternehmers. Hier sorgt die Führungskraft für die Ressourcenverteilung und nimmt die Position des Verhandlungsführers und des Konflikt- bzw. Kriesenmanagers ein (vgl. Pelz, W., 2004, S. 46).
Der autoritäre Führungsstil ist dadurch gekennzeichnet, dass die Aktivität der Führung einseitig durch die Führungskraft erfolgt. Der Mitarbeiter wird am Führungsprozess nicht beteiligt. Es herrscht eine strikte Trennung der Entscheidung, der Ausführung und der Kontrolle. Die Entscheidungs- und Weisungskompetenz liegt einseitig bei der Führungskraft. Die Aktivität des Mitarbeiters beschränkt sich auf das Akzeptieren und das Ausführen von Anweisungen. Die Kontrolle erfolgt unangekündigt durch die Führungskraft. Durch die fehlende Einbeziehung des Mitarbeiters in den Entscheidungsprozess führt dieser Führungsstil häufig zur Demotivation der Mitarbeiter (vgl. Eckardstein, D. / Schnellinger, F., 1978, S. 122, zitiert in: Hentze, J. / Graf, A. / Kammel, A. / et altera. (et al.), 2005, S. 245).
Der kooperative Führungsstil ist dadurch gekennzeichnet, dass sowohl die Führungskraft als auch der Mitarbeiter am Führungsprozess beteiligt sind. Es handelt sich also um eine kooperative Führung, bei der der Mitarbeiter partizipativ am Führungsprozess beteiligt ist. Weitere Merkmale des kooperativen Führungsstils sind, dass die Entscheidung, die Ausführung und die Kontrolle nicht so streng sind, wie beispielweise bei der autoritären Führung. Weiter wird das Führungsprinzip der Delegation verlangt, bei dem der Mitarbeiter für die ihm übertragenen Aufgaben Entscheidungskompetenzen erhält. Das Prinzip der Fremdkontrolle durch die Führungskraft wird weitestgehend durch die Selbstkontrolle des Mitarbeiters abgelöst (vgl. Eckardstein, D., Schnellinger, F.,1978, S. 122, zitiert : Hentze, J. / Graf, A. / Kammel, A. / et al., 2005, S. 245).
Bei der Führung nach dem Laissez- faire- Führungsstil erhalten alle Mitarbeiter volle Handlungs- und Verhaltensfreiheit. Entscheidungen bleiben dem einzelnen Mitarbeiter oder der Gruppe überlassen. Der Vorgesetzt informiert seine Mitarbeiter nur auf Anfrage. Da zwischen der Führungskraft und ihren Mitarbeitern keine Zusammenarbeit stattfindet, ist dieser Führungsstil gekennzeichnet durch sehr geringe Arbeitsleistungen (vgl. Mentzel, W. / Dürr, C., 1997, S. 95).
Unter dem Begriff Führungsinstrumente versteht man alle Mittel und Verfahren, die eingesetzt werden können, um den Mitarbeiter zu beeinflussen (vgl. Drumm, H. J., 2004, S. 547). Führungsinstrumente werden von der Unternehmung zur Verfügung gestellt. Dies geschieht dadurch, dass ein Stelleninhaber mit bestimmten Kompetenzen ausgestattet wird, die Instrumentcharakter haben. Dies können z.B. Belohnungs- oder Bestrafungsrechte sein. Es können aber auch organisationsweite Instrumente entwickelt werden, die die Führungskraft nutzen kann und zeitweilig auch nutzen muss (Weibler, J., 2001, S. 346). Führungsinstrumente lassen sich demnach in organisatorische Führungsinstrumente und in personale Führungsinstrumente gliedern.
Organisatorische Führungsinstrumente greifen in die Führungssituation ein und sind bestrebt, durch die Gestaltung von Aufgaben, Entscheidungs-, Kontroll- und Informationsprozessen möglichst gute Rahmenbedingungen für das gewünschte Verhalten der Mitarbeiter zu schaffen (vgl. Drumm, H. J., 2004, S. 548).
Als personelle Führungsinstrumente werden solche verstanden, die direkt auf das Mitarbeiterverhalten wirken. Beispiele für personale Führungsinstrumente sind die Mitarbeiterbeurteilung, das Mitarbeitergespräch sowie Anreizsysteme (vgl. Drumm, H. J., 2004, S. 548).
Viele Unternehmen verfügen, neben schriftlich fixierten Angaben über Funktionen und Ziele, auch über ein niedergeschriebenes Führungskonzept. Durch Führungskonzepte werden Grundsätze, nach denen die Führungskräfte ihre Führung ausrichten sollen, formuliert und verwirklicht. Das Ziel von Führungskonzepten liegt in der Systematisierung der zu verwendenden Führungsmethoden. Dies soll im Sinne von Leitideen und einer gemeinsamen Organisationsund Führungsphilosophie geschehen. Im Einzelnen sind die grundlegende Organisationsform, Führungsgrundsätze, Führungstechniken, anzuwendende Planungs- und Kontrollsysteme, sowie das Management Entwicklungskonzept zu konkretisieren und umzusetzen (vgl. Ulrich, P., 1995, S. 100). Verschiedene Autoren charakterisieren Führungskonzepte auch mit Begriffen, wie Führungsoder Managementtechniken und verstehen darunter pragmatische Modelle zur Wahrnehmung von Führungsfunktionen. Die meisten Unternehmen formulieren unternehmenseigene Führungskonzepte, die in vielen Fällen jedoch auf allgemeinen Führungskonzepten wie Management by Konzepten aufbauen. Auch hier sind sachliche Aspekte wie z.B. Entscheidungsprozesse, Kontrollmecha- nismen und personenbezogene Aspekte wie beispielsweise der Umgang mit Mitarbeitern oder der Einsatz von Kritik kennzeichnend (vgl. Mentzel / W., Dürr, C., 1997, S. 93).
In der vorliegenden Arbeit wird die situative Führung als ein Führungskonzept dargestellt. Ziel dieses Führungskonzeptes ist die effektive und effiziente Erreichung der Unternehmensziele unter der Prämisse, jeden Mitarbeiter seinen Eigenschaften entsprechend und der jeweiligen Führungssituation angepasst zu führen.
Um situativ führen zu können, muss die Führungskraft einem vielseitigen Anforderungsprofil entsprechen und der Vielfalt und Individualität ihrer Mitarbeiter gerecht werden. Auch wenn durch die Wissenschaft bisher kein messbarer Zusammenhang zwischen Eigenschaften der Führungskraft und dem Unternehmenserfolg nachgewiesen werden konnte, besteht in der Literatur eine breite Einigkeit darüber, dass Führungseigenschaften sich auf den Führungserfolg und damit auf den Unternehmenserfolg auswirken (vgl. Schindewolf, K., 2002, S. 196).
Das folgende Anforderungsprofil beinhaltet vier Bereiche der Führungskompetenzen. Es erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit und kann durch andere Kompetenzen ergänzt bzw. erweitert werden. Es soll gezeigt werden, wie groß der Kompetenzumfang einer Führungskraft sein muss, um erfolgreich situativ führen zu können.
Die Führungskraft muss zunächst, in Abhängigkeit von der jeweiligen Aufgabenstellung, über das notwendige Fachwissen verfügen, um Aufgaben an Mitarbeiter delegieren oder dirigieren zu können und dabei gegebenenfalls Hilfestellung leisten zu können. Beispielsweise sind der Umgang mit betriebswirtschaftlichen Kennziffern und Kenntnisse der Unternehmensführung für eine erfolgreiche Führungskraft ebenso Voraussetzung, wie der Überblick über gesamtwirtschaftliche Entwicklungen. Zudem zählen zu den Fachkompetenzen aber auch rechtliches Fachwissen z.B. Kenntnisse im Bereich des Arbeits- oder Sozialrechts und andere fachspezifische Kenntnisse. (vgl. Feix, W., 1991, S.504).
Zu den wichtigsten Methodenkompetenzen zählt die Kompetenz Entscheidungen treffen und vertreten zu können. Hierzu zählt auch die Fähigkeit Strategien, einleiten und realisieren zu können. Handlungsfolgen abzuschätzen, und die Handlungseffizienz zu bewerten, runden den Prozess der Entscheidung ab. Überdies sollten Führungskräfte verschiedene Methoden des Denkens, wie z. B. Mind Mapping, und Bewertungsverfahren beherrschen und anwenden können. Neben der direkten Kommunikationsfähigkeit ist die Nutzung moderner Kommunikations- und Informationssysteme für eine Führungskraft unabdingbar. Empfehlenswert ist es auch, ein hinreichendes Qualitätsmanagement zu betreiben, um Entwicklungen und Prozesse beurteilen und ggf. Änderungen einleiten zu können (vgl. Feix, W., 1991, S.504).
Zu den wichtigsten Kompetenzen, in Bezug auf die situative Führung, zählen die sozialen Kompetenzen. Diese wirken direkt auf zwischenmenschliche Be-ziehungen ein und geben Auskunft darüber, ob die situative Führung für eine Führungskraft empfehlenswert ist oder nicht.
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