Danksagung
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
1.1. Problemstellung: Social Media verandert Strukturen - auch im Recruiting
1.2. Gang der Untersuchung
2. Begriffsbestimmungen im Rahmen der Arbeit
3. Soziale Netzwerke und Recruiting
3.1. Entstehung und Strukturen Sozialer Netzwerke im Zusammenhang mit der Arbeitsplatz- und Personalsuche
3.2. Die Entwicklung des E-Recruitings
4. Wesentliche Soziale Netzwerke im Einsatz als Recruiting-Instrument
4.1. Xing
4.1.1. Die aktive Personalbeschaffung
4.1.1.1. Die „Suche“-Funktionen
4.1.1.2. Die externe Kandidatensuche
4.1.1.3. Jobangebote
4.1.2. Die passive Personalbeschaffung im Rahmen des Employer Brandings
4.1.2.1. Einbindung von (Fach-) Gruppen
4.1.2.2. Nutzung des eigenen Profils
4.1.2.3. Auftritt mit einem Unternehmensprofil
4.1.3. Zusammenfassung
4.2. LinkedIn
4.2.1. Die aktive Personalbeschaffung
4.2.1.1. Die „Suche“-Funktionen
4.2.1.2. Die externe Kandidatensuche
4.2.1.3. Stellenanzeigen
4.2.2. Die passive Personalbeschaffung im Rahmen des Employer Brandings
4.2.2.1. Einbindung von (Fach-) Gruppen
4.2.2.2. Auftritt mit einem Unternehmensprofil
4.2.2.3. Werben mit Recruiting-Anzeigen
4.2.3. Zusammenfassung
4.3. Facebook
4.3.1. Die aktive Personalbeschaffung
4.3.1.1. Die „Suche“-Funktionen
4.3.1.2. Die externe Kandidatensuche
4.3.1.3. Jobangebote
4.3.2. Die passive Personalbeschaffung im Rahmen des Employer Brandings
4.3.2.1. Veroffentlichung von Werbeanzeigen
4.3.2.2. Erstellen einer Seite
4.3.2.3. Grundung einer Gruppe
4.3.3. Zusammenfassung
4.4. Twitter
4.4.1. Die aktive Personalbeschaffung
4.4.1.1. Die „Suche“-Funktionen
4.4.1.2. Die externe Kandidatensuche uber Google
4.4.1.3. Jobangebote
4.4.2. Die passive Personalbeschaffung im Rahmen des Employer Brandings
4.4.2.1. Nachrichten veroffentlichen
4.4.2.2. Werbeanzeige erstellen
4.4.3. Zusammenfassung
5. Durchfuhrung einer Online-Befragung zum aktuellen Einsatz Sozialer Netzwerke innerhalb von Recruiting-Prozessen
5.1. Die Methodenbeschreibung
5.2. Die Teilnehmer
5.3. Die Umfrageergebnisse
5.4. Der aktuelle Einsatz von Sozialen Netzwerken in der Personalarbeit
5.5. Die Einschatzungen (noch) nicht aktiver Unternehmen
5.6. Die Einschatzungen bereits aktiver Unternehmen
5.6.1. Grundsatzliche Eckdaten
5.6.2. Additiver versus alternativer Einsatz
5.6.3. Die MaGnahmen
5.6.4. Die Kandidatengruppen
5.6.5. Wahrnehmung der Inhalte
5.6.6. Die zukunftige Entwicklung
6. Ausblick
7. Zusammenfassung
Schlusswort in eigener Sache
Literaturverzeichnis
Kaum ein Thema wird aktuell so kontrovers diskutiert wie die Entwicklung des Social Web respektive Sozialer Netzwerke. Der zwischenmenschliche Dialog sowohl im privaten als auch im beruflichen Umfeld findet zunehmend im Web 2.0 statt, seine Existenz ist fur viele Nutzer so selbstverstandlich wie die von Strom, Licht oder flieGendem Wasser, insbesonde- re fur die heranwachsende Generation der „Digital Natives". Aussagen wie „Das Web ist kein Feature in unserem Leben, es ist das Betriebssystem einer neuen Welt“[1] schockieren einer- seits, lassen aber auch anklingen, dass Ignoranz schlichtweg fehl am Platz ist. Zudem er- freuen sich Soziale Netzwerke neben Blogs, Communities, Podcasts und RSS-Feeds hochster Beliebtheit, Facebook, Twitter, XING und Co. werben mit monatlichen Neuanmel- dungen im sechsstelligen Bereich. In der Kategorie der am meisten genutzten Webseiten sind sie neben Google, Ebay, Wikipedia und Yahoo auf den ersten 15 Platzen vertreten.[2]
Soziale Netzwerke dienen der Veroffentlichung personlicher Profile, der Kontaktaufnahme und dem Austausch mit anderen Mitgliedern sowie dem Verwalten von Adressdaten, weitere Optionen kommen in regelmaGigen Abstanden hinzu.[3] Verbraucherzentralen und Daten- schutzer schlagen Alarm: Eingestellte und gespeicherte Inhalte gehoren allesamt dem jewei- ligen Betreiber, Vertragsbedingungen und Datenschutzbestimmungen sind den Nutzern haufig unklar[4], ganze Kommunikationsstrange konnen analysiert sowie Verhaltensprofile erstellt und zu Marketingzwecken eingesetzt werden.
Doch was bedeutet diese Entwicklung fur Unternehmen und deren Personalwesen? Beden- ken und Unsicherheit werfen nach wie vor eine Reihe von Fragen auf: Handelt es sich bei Sozialen Netzwerken lediglich um eine Modeerscheinung oder ist langfristig ein Mitwirken im „Mitmach-Netz“[5] unabdingbar? Wie kann eine Teilnahme von Unternehmensseite aussehen, die zum einen dem Medium gerecht wird und den Nutzer gezielt erreicht, zum anderen aber auch die Seriositat wahrt und sich bestenfalls noch kostensenkend auswirkt?
Im Recruiting-Bereich scheint dies nicht nur moglich, aufgrund neuer Prozesse und Vorge- hensweisen in der Personalsuche und verandertem Bewerberverhalten[6] ist ein schnelles Umdenken sogar dringend notwendig.
Die gezielte Personalsuche im Internet stellt herkommliche Suchmethoden wie z. B. Printan- zeigen, Messen und Hochschulmarketing sowie den Einsatz eines Personalberaters unter Berucksichtigung von Kosten- und Zeitfaktoren langfristig weit in den Schatten.[7] Um im zu- nehmenden Kampf um qualifizierte Mitarbeiter, dem sog. „War for Talents", wettbewerbsfa- hig bleiben zu konnen, mussen potenzielle Kandidaten dort abgeholt werden, wo man sie antrifft: in Sozialen Netzwerken. Hier konnen im Gegensatz zu den „klassischen Methoden“ nicht nur aktive Bewerber identifiziert sondern auch latent wechselwillige Kandidaten ausfin- dig gemacht werden. Zudem dienen Soziale Netzwerke umgekehrt im Rahmen des sog. ..Background Checkings" als Quelle weiterfuhrender und vor allem stets aktualisierter Infor- mationen.[8]
Doch was ist mit bereits uberdrussig gewordenen „Aussteigern“[9] [10] und Abstinenzlern von An- beginn? Kritiker argumentieren zu Recht, dass aufgrund der bereits erwahnten Datenprob- lematik sowie der nicht fur jedermann unkritischen Transparenz im Web eine Vielzahl von Fach- und Fuhrungskraften bewusst davon absehen, ihre personlichen Daten zu veroffentli- chen.
Jeglichem Zweifel zum Trotz spricht die zunehmende Nutzerschaft von Sozialen Netzwerken fur deren steigende Bedeutung. Sollten sie auch nicht an die Stelle von erprobten Rekrutie- rungswegen treten, so konnen sie jedoch in entsprechender Kombination eine wertvolle Erganzung darstellen . Wie relevant Soziale Netzwerke tatsachlich in der Klaviatur des Recruitings sind und vor allem zukunftig sein werden, hangt insbesondere von der Art und Weise des Einsatzes und der Effektivitat fur beide Seiten - Recruiter und Bewerber - ab.
Im Durchschnitt ist jeder Deutsche mittlerweile 100 Minuten am Tag online[11], vor zehn Jah- ren lag diese Zahl gerade einmal im zweistelligen Bereich. Die wesentliche Entwicklung in- nerhalb des vergangenen Jahrzehnts liegt jedoch nicht in der Steigerung der Nutzungsdauer sondern in der zunehmenden Einbindung des Internets in den Alltag: „80 Prozent konnen sich ein Leben ohne Netz nicht mehr vorstellen.[12] “ Langst konzentrieren sich Aktivitaten von der Informationsgewinnung uber die Unterhaltung bis hin zur Auffrischung und Pflege von Kontakten nicht mehr nur auf das private Umfeld sondern haben sich in Form von Sozialen Netzwerken auch als fester Bestandteil im Arbeitsumfeld etabliert. Hierin besteht der unver- kennbare Ansatzpunkt fur Recruiter, um den direkten Kontakt zu interessanten Kandidaten in deren Umfeld zu suchen oder durch fachliches Engagement ihre Aufmerksamkeit zu erlangen. Diese Vorgehensweise entspricht dem Verstandnis moderner Personalbeschaffung, klassische Instrumente wie das Schalten von Stellenanzeigen oder Messe- und Hochschul- veranstaltungen allein entsprechen heute nicht mehr dem Recruiting-Standard zur Gewin- nung qualifizierter Mitarbeiter. Im ersten Kapitel werden dieser Ausgangssituation wesentliche Begleiterscheinungen wie mangelnder Datenschutz, Unsicherheiten auf Unter- nehmensseite bezuglich der zukunftigen Entwicklung, aber auch die Erwartungshaltung von Bewerbern gegenuber gestellt. Das zweite Kapitel dient der Grundlagenbildung und defi- niert die wichtigsten Begriffe im Kontext der Arbeit. Kapitel drei beschaftigt sich mit der Ent- stehung von (Sozialen) Netzwerken. Dem geschichtlichen Bezug folgt eine gegenwartige Darstellung des E-Recruitings. In diesem Zusammenhang wird auch auf das im Rahmen der Personalbeschaffung zunehmend an Bedeutung gewinnende Employer Branding eingegan- gen. Den Kern der Arbeit bildet das vierte Kapitel. Hier werden die derzeit fur die Rekrutie- rung wesentlichen Sozialen Netzwerke in Deutschland, XING, LinkedIn, Facebook und Twitter, vorgestellt. Es erfolgt eine detaillierte Erlauterung der relevanten Anwendungen, unterteilt in die aktive und passive Personalbeschaffung. Neben Anwendungstipps tragen Beispiele zur Verdeutlichung der Ausfuhrungen bei. Jedes Unterkapitel schlieGt mit einer Zusammenfassung der wesentlichen Merkmale und Aspekte der jeweiligen Plattform. In Erganzung der vorangegangenen theoretischen Abrisse werden im funften Kapitel die Er- gebnisse einer im Rahmen dieser Arbeit durchgefuhrten Online-Befragung unter Personal- verantwortlichen vorgestellt. Der Ausblick im sechsten Kapitel zeigt die zu erwartende Entwicklung des E-Recruitings in Sozialen Netzwerken, das siebte Kapitel fasst die wich- tigsten Ergebnisse der Arbeit zusammen. Am Ende erfolgt ein Schlusswort in eigener Sache. Alle Bezeichnungen im Rahmen der Arbeit sind geschlechtsneutral zu verstehen.
Um Missverstandnisse aufgrund von Abweichungen des Allgemeinverstandnisses zu ver- meiden, bedarf es der Definition einiger kontinuierlich einhergehender Begriffe.
Soziale Netzwerke
Soziale Netzwerke (engl. Social Networks) im Sinne des Web 2.0 sind Plattformen, die Men- schen mit gleichen Interessen oder bestimmten Wissensgebieten vereinen.[13] Sie basieren auf dem Grundprinzip, dass jeder jeden uber sechs Ecken kennt und dienen in diesem Zu- sammenhang insbesondere dem Sammeln und Verwalten von Kontaktdaten sowie dem Informationsaustausch zwischen den Mitgliedern. Im Wesentlichen unterscheiden sie sich durch einen geschaftlichen oder privaten Hintergrund, teilweise ist die Einbindung von Bild-, Ton- und Videodateien moglich.[14]
Recruiting
Das Recruiting (dt. Personalbeschaffung) beschaftigt sich als Teilfunktion des Personalma- nagements mit der Gewinnung von Mitarbeitern unter der Berucksichtigung qualitativer, quantitativer, zeitlicher und raumlicher Faktoren.[15] Die externe Personalbeschaffung be- zeichnet die Recruiting-MaGnahmen auGerhalb des Unternehmens und wird in die aktive und passive Personalbeschaffung unterteilt: Wahrend das Ziel der aktiven Personalbeschaffung in der bedarfsbezogenen Ansprache von Bewerbern liegt, dient die passive Personalbeschaffung der Verbesserung der Unternehmensreputation (siehe Employer Branding).[16]
E-Recruiting
Das E-Recruiting (dt. E-Rekrutierung) bezeichnet die Unterstutzung der Personalbeschaf- fung durch den Einsatz elektronischer Medien und Personalsysteme. In Form eines effekti- ven Bewerbermanagementsystems fungiert es als elektronische Schnittstelle zwischen Un- Unternehmen und Interessenten.[17]
Employer Branding
Das Employer Branding (dt. Arbeitgebermarkenbildung) steht fur die Starkung der Attraktivi- tat der Arbeitgebermarke durch unternehmensstrategische MaGnahmen. Das Ziel besteht insbesondere in der positiven Wahrnehmung des Unternehmens als Arbeitgeber und der folglich effektiveren Rekrutierung qualifizierter Mitarbeiter.[18] Neben der Mitarbeitergewinnung sind als weitere wesentliche Wirkungsbereiche des Employer Brandings die Mitarbeiterbin- dung, die Unternehmenskultur und -marke sowie das Performance Management zu nen- nen.[19]
„Fruher dachte man die Erde sei eine Kugel, dann eine Scheibe, heute scheint sie zum Netz(werk) zu werden.“[20] Auch wenn die Existenz und die Anziehungskraft von Netzwerken keineswegs neu sind, erreicht die Thematik mit der Entstehung von Online-Netzwerken ihren bisherigen Zenit. Doch was macht das Agieren in Netzwerken - oder auch neudeutsch das „Networking“ - so attraktiv und was bedeutet diese Entwicklung fur die Personalsuche?
Bei dem Begriff Netzwerk handelt es sich um eine Wortzusammensetzung. Laut Definition liegt die Bedeutung in der „(netzartige[n]) Verbindung mehrerer Personen oder Objekte“[16]. Einzelwissenschaften wie die Soziologie und die Psychologie aber auch die Politik und die Wirtschaft ubernahmen den Begriff und setzten ihn in ihrem jeweiligen Kontext ein. Die Sys- temtheorie beschreibt das Netzwerk als „eine Menge von miteinander auf definierte Weise verbundenen, autonomen Objekten [...], die ein gesamtes System bilden“[22]. Der Begriff „So- ziale Netzwerke“ wurde in den sechziger Jahren erstmals in der englischen Sozialanthropo- logie angewandt, „um lose Selbstorganisationen von Zuwanderern in kolonialen Industriestadten (z. B. in Sambia) zu ermitteln und zu erklaren“[23]. In Europa fand eine Integration durch die Ubertragung auf die eheliche Arbeitsteilung aber auch die Kommunalpolitik statt. Aufgrund der Unterschiedlichkeit der genannten Beispiele ist erkennbar, dass Soziale Netzwerke kein Hauptziel verfolgen, „sondern sehr unterschiedliche Ziele einzelner Akteure und durch sie auch einzelner Gruppen verknupfen“[24] konnen.
Der Umfang des sozialen Netzes einer jeden Person andert sich nach der Kindheit meist nur geringfugig. Zunachst ist er zwar vom Lebensalter und dem Geschlecht abhangig, spater spielen aber insbesondere sozialokonomische Faktoren wie die berufliche Entwicklung die ausschlaggebende Rolle. Erwiesen ist, dass „Personen mit niedrigem Status, geringer Bil- dung und kleinem Einkommen [...] weniger umfangliche Netzwerke“ nutzen, „die dann pri- mar aus Familienangehorigen bestehen“[25]. Diese „starken Beziehungen“ dienen jedoch laut Granovetter, dem Vater der Netzwerkanalyse, weder dem Informationsfluss, noch unterstut- zen sie die soziale Integration eines Individuums in der Gesellschaft. Der Grund hierfur liegt darin, dass sich Individuen umso mehr ahneln, je enger ihre Bindung.[26] Genau hierin besteht jedoch die Starke „schwacher Beziehungen“: Sie fordern die Verbreitung von Informationen, auch uber einzelne Netzwerke hinweg. Ein Individuum ist demnach mit der Zunahme loser Verbindungen in einer Gesellschaft weniger isoliert.[27] Auf dieser Annahme basierte auch die Anfang der siebziger Jahre von Granovetter durchgefuhrte Studie „Getting a Job“, die unter- suchte, inwiefern soziale Beziehungen bei der Stellensuche behilflich sein konnen. Mehr als die Halfte der befragten Personen gaben an, ihren neuen Arbeitsplatz uber personliche Kon- takte gefunden zu haben. Sie wahlten diesen Weg bewusst aufgrund der hoher eingeschatz- ten Informationsqualitat und der Annahme, uber Beziehungen einen „besseren“ Job zu finden.[28] Der hohe Stellenwert von Netzwerken im Rahmen der Arbeitsplatzsuche besteht nach wie vor und bluht durch die in den vergangenen Jahren entstandenen Online- Netzwerke geradezu auf. Eine aktuelle Umfrage besagt, dass 30 Millionen Deutsche in min- destens einem Sozialen Netzwerk registriert sind. In diesem Zusammenhang gaben 61 Pro- zent der erwerbstatigen Nutzer an, im Internet bereits berufliche Kontakte geknupft zu haben.[29] Zudem auGerten 40 Prozent der Teilnehmer, dass sie interessante Einladungen zu Treffen oder Veranstaltungen uber Soziale Netzwerke erhalten haben.[30] Fur den Personal- bereich resultiert aus diesen Ergebnissen ein enormes Potenzial neuer bzw. alternativer Wege im Recruiting. Da interessante Kandidaten uber Netzwerke einfacher zu identifizieren sind, nutzen Unternehmen diese nicht nur selbst sondern buhlen z. B. auch vermehrt um personliche Kontakte ihrer Mitarbeiter.[31] Gestutzt wird diese Vorgehensweise vom Grundge- setz fur Soziale Netzwerke, dem sogenannten Kleine-Welt-Phanomen. Die durch Milgram gepragte und spater fortgefuhrte Theorie besagt, dass jeder Mensch jeden beliebigen Men- schen auf der Welt uber sechs Ecken kennt.[32]
Schon Mitte der neunziger Jahre setzten Unternehmen das Internet zunehmend ein, um auf ihren eigenen Webseiten Interessenten uber Stellenangebote und Karriereperspektiven zu informieren. Hierin lag der Ursprung des E-Recruitings, dessen Bedeutung in den vergange- nen Jahren stark zugenommen hat.[33] Hinzu kamen Online-Stellenborsen, die sowohl der Veroffentlichung von Stellengesuchen als auch der Ausschreibung offener Vakanzen dienen. Zur Ansprache latent wechselwilliger Kandidaten werden Stellenangebote i. d. R. zusatzlich in Form einer Anzeige auf themenspezifischen Webseiten geschaltet. Heutzutage reicht diese Art der Bewerberansprache jedoch nicht mehr aus. Arbeitgeber sind gefordert, den Kontakt zu relevanten Bewerbern aktiv zu suchen und zu halten. Neben dem reinen Recruiting sind Stichworte wie Talent Relationship Management fur den Kontakt zu potenzi- ellen Kandidaten sowie das Alumni Management fur die Pflege der Beziehung zu ehemali- gen Mitarbeitern als Multiplikatoren zu nennen.[34] Hieraus geht hervor, dass die Positionierung der Arbeitgebermarke in Form des Employer Brandings zunehmend an Bedeutung gewinnt. Fur diese Entwicklung ist insbesondere das Web 2.0 verantwortlich: Nutzer erstellen mittlerweile einen GroGteil der Inhalte und Anwendungen selbst und fordern damit auch von Unternehmen, sich aktiv um ihr Image zu kummern. Die Prasenz auGerhalb der eigenen Unternehmenswebseite und herkommlicher Medien - bestenfalls im Echtzeitdialog mit dem Individuum - wird zu einem immer wichtigeren Reputationsfaktor.[35] Doch hier fehlt vielen Unternehmen noch die notige Erfahrung, Unsicherheit bezuglich der Herangehens- weise, aber auch der zukunftigen Entwicklung sorgt fur Zuruckhaltung. Auch die Uberwa- chung und Kontrolle im Rahmen Sozialer Medien sind noch nicht ausgereift: Wahrend das Renommee im Print- und Fernsehbereich genauestens verfolgt und gemessen wird, findet ein Webmonitoring bisher kaum statt[36], unabhangig von Marketing und Public Relations er- stellte Inhalte werden nur von wenigen Unternehmen systematisch registriert. Auch die Ein- flussnahme auf die Kommunikation eigener Mitarbeiter innerhalb von Sozialen Netzwerken durch Richtlinien wird bis dato noch vernachlassigt. Mit dem Einzug des Web 3.0, dem se- mantischen Web, wird die Relevanz der Thematik jedoch weiterhin zunehmen.[37] Unabhangig von ihren Quellen werden Informationen dann erstmals aufgrund ihrer Bedeutung miteinander in Beziehung gesetzt und somit bisher nicht erkennbare Zusammenhange of- fensichtlich.[38] Diese Entwicklung wird nicht nur positive Aspekte mit sich bringen und zudem eine erhohte Wahrnehmung der „AuGenwelt“ fordern.
Als Ergebnis ist zunachst festzuhalten: Das Social Web hat die direkte Kontaktaufnahme zu interessanten Bewerbern wenn nicht gar erst ermoglicht, so doch maGgeblich vorangetrie- ben. Als additiver bzw. alternativer Rekrutierungsweg muss es daher zukunftig zwingend berucksichtigt werden. Vom Personalbereich verlangt es jedoch eine deutlich umfangreiche- re Vorgehensweise als im Rahmen der ursprunglichen Kernaufgaben der Personalbeschaf- fung. Der Erreichbarkeit uber diverse Medienkanale steht demnach die Herausforderung eines komplexen Prozess- bzw. Bewerbermanagements gegenuber, das von Kandidatensei- te aus als Standard erwartet wird.
Wie bereits dargelegt, spielen Soziale Netzwerke in der Kontaktaufnahme zu potenziellen Kandidaten eine zunehmend unverzichtbare Rolle. Daher werden im Folgenden die derzeit groBten und relevantesten Netzwerke ihrer Art, XING, LinkedIn, Facebook und Twitter, vor- gestellt. Sie fungieren mit unterschiedlichen Schwerpunkten im geschaftlichen und privaten Bereich sowie einerseits unter Einbezug eines umfangreichen personlichen Profils anderer- seits aber auch in Form der Echtzeitkommunikation mit einem Maximalumfang von 140 Zei- chen. Einer jeweils knappen Einfuhrung folgt die ausfuhrliche Erlauterung der vorhandenen Anwendungen fur die Personalbeschaffung, untermauert von aktuellen Nutzungsdaten, Bei- spielen, grundlegenden Tendenzen und Handlungsempfehlungen.
Laut einer aktuellen reprasentativen forsa-Befragung deutscher Fach- und Fuhrungskrafte ist XING das mit deutlichem Abstand bekannteste und meistgenutzte Online-Business- Netzwerk Deutschlands.[39]
XING wurde im Jahr 2003 von Lars Hinrichs unter dem Namen openBC (fur: Open Business Club) gegrundet und zahlt gegenwartig nach eigenen Angaben mehr als acht Millionen Mit- glieder[40]. In 2006 erfolgte anlasslich des Borsengangs und aus Grunden der Internationali- sierung die Umbenennung in XING. Der Name steht im Chinesischen fur „es ist moglich“[41], im Englischen als Abkurzung fur „Crossing“ (Deutsch: Kreuzung) und soll das aufgrund der Transparenz vorhandene „Kleine-Welt-Phanomen“ verdeutlichen: hier kann jeder schnell sein eigenes Kontaktnetz ausbauen und pflegen, Jobs anbieten bzw. finden und fur sich oder das Unternehmen werben, da er, wie bereits dargestellt, theoretisch jeden uber sechs Ecken kennt.[42]
Mit momentan 16 Sprachen ist XING landerubergreifend angelegt, wobei der GroBteil der Nutzer derzeit noch aus dem deutschsprachigen Raum stammt.[43] Das Durchschnittsalter der Mitglieder liegt bei 34 Jahren, knapp 70 Prozent sind mannlich. Mittlerweile sind Profile von Studenten, Angestellten, Fuhrungskraften vom unteren bis zum Top-Management sowie von Selbstandigen aus alien Branchen vertreten.[35] Zur Auswahl stehen eine kostenfreie Basis- und eine Premium-Mitgliedschaft (ab 4,95 EUR/Monat), die sich insbesondere in Such-, Kontakt- und Zugriffsfunktionen unterscheiden. Zum aktuellen Zeitpunkt haben ca. 600.000 Nutzer eine Premium-Mitgliedschaft abgeschlossen.[36] Fur Personalentscheider gibt es seit Oktober 2009 eine in den Rechercheoptionen und im Kontaktmanagement deutlich erweiter- te und verbesserte Recruiter-Mitgliedschaft (ab 29,95 EUR/Monat, Premium-Funktionen inklusive).[37] Zur Akzeptanz dieser neuen Funktion stehen bis dato noch keine Angaben zur Verfugung. Generell gaben jedoch laut einer durch XING initiierten Umfrage unter Perso- nalmanagern 48 Prozent der Befragten an, die Plattform taglich fur ihre Arbeit zu nutzen und 34 Prozent mindestens ein- bis dreimal pro Woche.[38] Weitere Funktionen wie der umfangrei- che Stellenmarkt, aber auch die uber 30.000 Fachgruppen oder die seit Mai 2009 zur Verfugung stehenden Unternehmensprofile (ab 24,95 EUR/Monat) konnen sich bei gezieltem Einsatz in der Personalarbeit als relevant und effizient erweisen.
Mit einem Premium-Zugang besteht eine uneingeschrankte Zugriffsmoglichkeit auf alle Profile der Plattform, das heiGt jegliche von den Mitgliedern zur Verfugung gestellten Informatio- nen zu Ausbildung, Berufserfahrung, personlichen Interessen sowie, falls nicht gesperrt, auf die jeweilige Kontaktliste. Da das seit 2006 geltende Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz ein Foto nicht mehr zwingend als Teil einer vollstandigen Bewerbung ansieht[39], ist ein vor- handenes Profilfoto im Rahmen eines ..Background Checkings" von besonderem Interesse. Mit der Premium-Mitgliedschaft kann jedes Mitglied angeschrieben, einem anderen Mitglied vorgestellt oder als Kontakt hinzugefugt werden. RegelmaGige Profil-Updates wie zum Bei- spiel seit Juli 2009 die Option, Arbeitsproben, Zeugnisse und den Lebenslauf einzustellen und seit neuestem, innerhalb von XING Referenzen zu einzelnen beruflichen Stationen ein- zuholen, sollen die Profile aufwerten. Auch diese zusatzlichen Funktionen stehen in der Regel nur Premium-Mitgliedern zur Verfugung.
Mitgliederprofile konnen mit Hilfe unterschiedlicher Methoden durchsucht werden: Uber die auf allen Seiten in der rechten oberen Ecke sichtbare „Suche“-Funktion ist neben der einfa- chen Recherche unter Einhaltung relevanter Regeln auch die Eingabe von kombinierten bzw. exakten Suchphrasen sowie Ausschlusskombinationen moglich. Die Vorgaben hierfur sind in der „Erweiterten Suche“ unter „Tipps fur Ihre Suche“ erlautert. Die „Erweiterte Su- che“ enthalt zusatzliche und genauere Suchoptionen (z. B. den „*“-Operator fur den PLZ- Bereich), die Eingabe erfolgt hier uber ein etwas umfangreicheres Formular.
Im Rahmen der „Recruiter-Mitgliedschaft“ fuhren optimierte Suchfilter schneller zu effekti- ven Informationen, eine Verfeinerung durch Kriterien wie den Karrierelevel, die gesamte Berufserfahrung und die Verweildauer in der aktuellen Position sowie die Offenheit von Kan- didaten fur Karrierechancen reduzieren die Recherche auf relevante Ergebnisse. Adaquate Kandidatenlisten konnen mit Bookmarks versehen oder bis zu 50 „Nicht-Kontakte“ pro Tag direkt angeschrieben werden. XING sieht in dem auf Personalverantwortliche, -berater und Headhunter zugeschnittenen Angebot eine deutliche Erleichterung in der taglichen Arbeit.
Die sog. „Powersuche“ ist eher auf Datenabfragen zum eignen Profil und Netzwerk ausge- legt und somit weniger relevant fur die Personalsuche, lediglich die Kategorien „Meine Uber- einstimmungen“ sowie „XING-Mitglieder“ konnten in einer fortgeschrittenen Suche evtl. nutzliche Hinweise bieten. Als wirklich hilfreich in der Personalsuche erweist sich die Funkti- on „Suchauftrage“: Uber die „Erweiterte Suche“ eingegebene Suchkriterien konnen direkt gespeichert werden. In der Folge wird der Abonnent in individuell wahlbaren Intervallen per E-Mail uber entsprechende „Neuzugange“ informiert. Zu beachten ist jedoch, dass beste- hende Mitglieder, die ihr Profil gemaG den Suchkriterien andern, vom Suchauftrag nicht er- fasst werden.[49]
Eine aufwendige aber nicht minder zielfuhrende Variante ist die Kandidatensuche uber Gruppen oder Artikel bzw. Foreneintrage. Uber den Button „Gruppe“ ermoglicht eine Stich- worteingabe den Uberblick uber alle relevanten Fachgruppen und deren Mitgliederzahlen, bei der Suche nach Artikeln werden die Autoren mit Gruppenzugehorigkeit direkt in der Er- gebnisubersicht angezeigt. Auch hier helfen „Tipps fur Ihre Suche“ in der Verfeinerung der Ergebnisse.
Da ca. 50 Prozent der XING-Profile offentlich zuganglich sind, ist eine weitere sehr schnelle, wenn auch nicht vollstandige Suchmethode der Weg uber eine externe Suchmaschine, z. B. Google. Vorteile dieser Vorgehensweise sind zum einen die nicht erforderliche Registrierung auf XING sowie die Tatsache, dass der Eintrag in der Kategorie „Besucher meines Profils“ bei Premium-Mitgliedern anonym erfolgt. Daruber hinaus erhalten die Ergebnislisten von Google teilweise auch Eintrage alterer Artikel, wohingegen die Trefferlisten der „Gruppen“- Suche auf XING i. d. R. auf maximal sechs Monate alte Artikel zuruckgreifen.[50] Die wesentli- chen Nachteile durfen jedoch nicht unerwahnt bleiben: Uber eine externe Suchmaschine besteht weder die Moglichkeit der direkten Kontaktaufnahme noch der Zugriff auf die Kon- takte des Profilinhabers.
Ein bedeutendes Instrument der aktiven Personalsuche auf XING ist der Stellenmarkt. Die- ser unterscheidet sich ganz erheblich von herkommlichen Jobborsen: Der mit seinem Profil hinter einer Vakanz stehende Personalverantwortliche kann von einem Interessenten direkt und vor allem absolut zeitnah kontaktiert werden. Infolge der Kontaktaufnahme ist der Zugriff auf das Profil des Bewerbers und dessen Netzwerk moglich.[51] Bei einem nahezu vollstandi- gen Profil erubrigt sich sogar eine formelle Bewerbung, da bereits alle relevanten Daten vorliegen. Die somit gewonnene Zeit, insbesondere unter dem Aspekt des meist eher knapp kalkulierten zeitlichen Vorlaufs in der Personalsuche, ist erheblich. Hinzu kommt der positive Kosteneffekt. Auf Google wirbt XING mit dem Claim „Mit XING zielgerichtet Mitarbeiter ab 59 Cent finden“[52]. Eine schlichte Jobanzeige im Textformat im „Pay-per-Click“-Modell halt dieses Versprechen tatsachlich, weder Grundgebuhr noch Mindestumsatz fallen an. Zudem werden Klicks von externen Seiten sowie Mehrfach-Klicks von einem Nutzer innerhalb einer bestimmten Zeitspanne nicht gewertet.
Anzeigen mit Logo oder Designelementen beginnen bei einem Festpreis von 395 EUR/ 30 Tage, Texteingabe und Aktivierung der Anzeigen sind in der Handhabung unproblema- tisch und vom Anwender selbst zu erstellen. Bei der Konzeption ist - wie bei allen Texten, die im Web gefunden werden sollen - auf die Verwendung relevanter Keywords zu achten. Ein weiterer Pluspunkt des integrierten Stellenmarktes ist, dass auch interessante Kandida- ten auf Jobangebote aufmerksam werden, die nicht aktiv auf der Suche, aber offen fur neue Karriereperspektiven sind. Dies bedeutet fur Personalsuchende einen deutlichen Reich- weitenvorteil gegenuber traditionellen Jobborsen.[53]
Die Mitarbeitergewinnung stellt nur einen Wirkungsbereich des Personalwesens dar. Im Laufe der vergangenen Jahre nahm jedoch insbesondere die Bedeutung der kontinuierlichen Starkung des Unternehmens als Arbeitgebermarke zu, um bei qualifizierten und engagierten Mitarbeitern eine hohere Identifikation und somit eine langfristige emotionale Bindung zu erreichen.[54]
Hierfur bieten sich weitere Formen der passiven Kandidatenansprache auf XING, z. B. die Grundung und/oder auch (Co-) Moderation einer relevanten Fachgruppe. Das notwendige Gruppenantragsformular ist gut versteckt unter „Hilfe und FAQ“/„Die XING-Features“ zu fin- den. Die Grundung und Leitung einer Gruppe erfullt gleich mehrere Ziele: Sie signalisiert sowohl die Bereitschaft und Offenheit des Unternehmens zum Dialog und Austausch als auch dessen Engagement im Web 2.0. Umgekehrt offenbaren die Diskussionsbeitrage in den Foren die aktuellen Themen der Branche, im Rahmen dieser konnen unter Diskussions- teilnehmern wiederum potenzielle Mitarbeiter identifiziert werden. Dies ist zunachst auch durch den Beitritt zu einer bereits bestehenden Gruppe moglich, der zudem eine gute Gele- genheit bietet, die Tonalitat kennen zu lernen.
Auch das eigene Profil kann unter „Personliches: Ich suche“ bzw. „Ich biete“ fur die Kandida- tenansprache genutzt werden. Zu beachten ist hier die bewusste Wahl der Keywords, da genannte Vakanzen von Interessenten uber die „Erweiterte Suche“ recherchiert werden konnen. Im Rahmen des „viralen Recruitings" ist auch ein Hinweis zu offenen Stellen als Statusmeldung moglich, die dem direkten Kontaktnetzwerk postwendend angezeigt wird.[55]
Eine eigene Unternehmensprasenz auf XING unterstutzt ebenfalls ein umfassendes Employer Branding. Das Profil wird automatisch erstellt, sobald mindestens funf Mitarbeiter eines Unternehmens auf XING angemeldet sind, zu finden unter der Kategorie „Unterneh- men“. Seit November 2009 bietet XING das Profil zum kauflichen Erwerb an[56], um es inner- halb vorgegebener Rahmenbedingungen zu individualisieren. Ein Standardprofil unter Einbindung von Firmendetails, einer Verlinkung zu aktuell ausgeschriebenen Stellenangebo- ten in der Kategorie „Jobs“ sowie der Mitarbeiterliste (nur XING-Mitglieder) liegt z. B. bei 24,90 EUR/Monat. Bei einer Investition von 129 EUR/Monat konnen neben verlinkbaren Grafiken auch unbegrenzt aktuelle Firmen-Updates eingestellt und als Abonnement fur Mit- glieder zur Verfugung gestellt werden[57], was im Wesentlichen zur Generierung von Traffic und Aufmerksamkeit beitragt. Als beispielhaft agierendes Unternehmen ist Lufthansa mit uber 4.500 Abonnenten der Firmen-Updates zu nennen, die Deutsche Telekom wirbt im Rahmen ihres Profils mit uber 3.500 Neueinstellungen in 2010 und Bertelsmann spricht Be- sucher des Firmenprofils direkt mit dem emotional bindenden Slogan „Create your own Career“ an.
XING gilt in Deutschland als das popularste und meistgenutzte Business-Netzwerk. Es bietet fur Recruiter diverse Anwendungen, die im Rahmen des Employer Brandings und im Spezi- ellen in der Mitarbeitergewinnung sowohl einzeln aber auch in Kombination miteinander ein- gesetzt werden konnen. Aufgrund des geschaftlichen Kontextes, der hohen Akzeptanz in allen Branchen und der daraus resultierenden groGen Anzahl von Mitgliedern ist die Platt- form im Einsatz fur die Personalsuche pradestiniert. Vorab sollte jedoch abgewogen werden, ob und durch welche Aktivitaten relevante Kandidaten erreicht werden konnen, um die hier- fur wesentlichen Tools zu identifizieren. Nicht alle vorgestellten Anwendungen werden sich in jedem Unternehmen als sinnvoll und nutzenstiftend erweisen, zumal trotz der zunachst geringen anfallenden Kosten ein entsprechend groRer Zeitaufwand einkalkuliert werden muss.
[...]
[1] t3n, S. 3, 03/2010 - 05/2010
[2] Vgl. http://www.alexa.com/topsites/countries/DE, 2010
[3] Vgl. http://de.wikipedia.org/wiki/Soziales_Netzwerk_%28Internet%29, 2010
[4] Vgl. http://www.spiegel.de/netzwelt/web/0,1518,druck-636092,00.html, 2009
[5] Vgl. http://www.spiegel.de/wirtschaft/unternehmen/0,1518,druck-665040,00.html, 2009
[6] Vgl. Theisen, S., Personalwirtschaft, 2009, S. 10
[7] Vgl. Ferdossov, A./Kirchner, J., Online-Personalsuche, 2009, S. 13
[8] Vgl. Jager, W./Meser, C., Personalwirtschaft, 2007, S. 24
[9] Vgl. www.ausgestiegen.com, 2010
[10] Vgl. Theisen, S., Personalwirtschaft, 2007, S. 10
[11] Vgl. http://www.bitkom.org/de/presse/8477_63267.aspx, 2010
[12] http://www.bitkom.org/62275_63364.aspx, 2010
[13] Vgl. http://www.itwissen.info/definition/lexikon/Soziales-Netzwerk-social-network.html, 2010
[14] Vgl. Holland, H., Direktmarketing, 2009, S. 95
[15] Vgl. Gabler Wirtschaftlexikon, 2000, S. 2385
[16] Vgl. http://de.wikipedia.org/wiki/Recruiting, 2010
[17] Vgl. http://de.wikipedia.org/wiki/E-Recruiting, 2010 Vgl. http://de.wikipedia.org/wiki/Employer_Branding, 2010
[18] Vgl. http://www.employerbranding.org/downloads/publikationen/DEBA_EB-Wirkungskreis.pdf, 2006 Tomlinson, J., Globalization and culture, 1999, S. 12 http://de.wiktionary.org/wiki/Netzwerk, 2010 http://de.wikipedia.org/wiki/Netzwerk, 2010 http://de.wikipedia.org/wiki/Soziales_Netzwerk_(Soziologie), 2010
[19] http://de.wikipedia.org/wiki/Soziales_Netzwerk_(Soziologie), 2010
[20] http://de.wikipedia.org/wiki/Soziales_Netzwerk_(Soziologie), 2010
[21] Vgl. Granovetter, M., Sociological Theory, Volume I, 1983, S. 204
[22] Vgl. Granovetter, M., Sociological Theory, Volume I, 1983, S. 203 Vgl. Granovetter, M., Getting a Job, 1995, S. 19
[23] Vgl. http://www.tecchannel.de/news/themen/business/2026870/kontaktpflege_per_internet..., 2010 Vgl. http://business.chip.de/news/30-Millionen-Deutsche-in-sozialen-Netzwerken_41962891.html, 2010 Vgl. http://www.business-wissen.de/personalmanagement/..., http://www.jobstriker.de, 2010 Vgl. http://www.spiegel.de/wissenschaft/mensch/0,1518,569705,00.html, 2010
[24] Vgl. Jager, W. in: Beck, C.: Personalmarketing 2.0, 2008, S. 57
[25] Vgl. Jager, W. in: Beck, C.: Personalmarketing 2.0, 2008, S. 58-59
[26] Vgl. Siemann, C. in: Trends 2010, 2009, S. 17
[27] Vgl. Siemann, C. in: Trends 2010, 2009, S. 19
[28] Vgl. Siemann, C. in: Trends 2010, 2009, S. 19
[29] Vgl. http://de.wikipedia.org/wiki/Web_3.0#Web_3.0, 2010
[30] Vgl. http://corporate.xing.com/fileadmin/templates/php_scripts/pressreleases/..., 2010
[31] Vgl. http://www.xing.de, 2010
[32] Vgl. http://corporate.xing.com/deutsch/presse/pressemitteilungen/pressmitteilungen-detailansicht/, 2006
[33] Vgl. Hunnekens,W., Die Ich-Sender, 2009
[34] Vgl. Ferdossov, A./Kirchner, J., Online-Personalsuche, 2009, S. 13
[35] Vgl. Lutz, A./Rumohr, J., XING optimal nutzen, 2009, S. 172
[36] Vgl. https://www.xing.com/jobs/products/user-composition, 2010
[37] Vgl. http://blog.xing.com/2009/10/so-profitieren-sie-als-jobsuchender..., 2009
[38] Vgl. http://corporate.xing.com/deutsch/presse/pressemitteilungen/pressmitteilungen-detailansicht/article..., 2009
[39] Vgl. http://www.bewerbung-forum.de/bewerbungsfoto.html, 2010
[40] Vgl. https://www.xing.com/app/search?myc=0&city=frankfurt&industry=medien&op=createagent, 2010
[41] Vgl. Ferdossov, A./Kirchner, J., Online-Personalsuche, 2009, S. 95 bzw. 111
[42] Vgl. Lutz, A./Rumohr, J., XING optimal nutzen, 2009, S. 141
[43] http://www.google.de/#hl=de&source=hp&q=recruiting+xing&btnG=Google-Suche1914, 2010
[44] Vgl. http://corporate.xing.com/deutsch/presse/pressemitteilungen/pressmitteilungen-detailansicht/article..., 2009
[45] Vgl. http://de.wikipedia.org/wiki/Employer_Branding, 2010
[46] Vgl. Ferdossov, A./Kirchner, J., Online-Personalsuche, 2009, S. 111
[47] Vgl. http://corporate.xing.com/deutsch/presse/pressemitteilungen/pressmitteilungen-detailansicht..., 2010
[48] Vgl. http://companyprofile.xing.com/xing_unternehmensprofil.pdf, 2010, S. 1-3
[49] Vgl. http://press.linkedin.com/about_de, 2010
[50] Vgl. http://press.linkedin.com/faq, 2010
[51] Vgl. http://press.linkedin.com/linkedin-sprache-deutch, 2009
[52] Vgl. https://www.linkedin.com/secure/purchase?displayProducts=&_ra=sub&_pt=sub&trk=home_level, 2010
[53] Vgl. http://www.openpr.de/news/350705/LinkedIn-praesentiert-Recruiting-Loesungen...html, 2009
[54] Vgl. http://www.linkedin.com/static?key=business_info_more&trk=acct_set_compare, 2010
[55] Vgl. Ferdossov, A./Kirchner, J., Online-Personalsuche, 2009, S. 111
[56] Vgl. http://corporate.xing.com/deutsch/presse/pressemitteilungen/pressmitteilungen-detailansicht..., 2010
[57] Vgl. http://companyprofile.xing.com/xing_unternehmensprofil.pdf, 2010, S. 1-3
