Abbildungsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit
1.2 Historische Entwicklung gesellschaftlicher Unternehmensverantwortung
2 Corporate Social Responsibility - Grundlagen und Theorien
2.1 Leitbild Nachhaltigkeit
2.2 Corporate Social Responsibility (CSR)
2.2.1 CSR - Motivation und Ziele
2.2.2 Systematisierung von CSR
2.3 CSR Theorien im hberblick
2.3.1 Ablehnung von CSR auf Basis der Shareholder-Theorie nach Friedman
2.3.2 Befürwortung von CSR auf Basis der Stakeholder-Theorie nach Freeman
2.3.3 Strategisches CSR als Wettbewerbsvorteil für Unternehmen nach Porter und Kramer
3 Corporate Social Responsibility und Marketing
3.1 Grundlagen des Marketing
3.1.1 Marketing-Mix
3.1.2 Corporate Identity (CI)
3.2 CSR als neuer strategischer Kommunikationstyp
3.3 CSR als Marketingstrategie
3.4 Instrumente und Kommunikation zur Umsetzung von CSR-Maßnahmen
3.4.1 CSR-Instrumente
3.4.2 CSR-Kommunikation
4 Richtlinien, Bewertungsansätze und Berichterstattung zu Corporate Social Responsibility
4.1 Initiativen zur Förderung von CSR
4.1.1 UN Global Compact
4.1.2 OECD-Leitsätze für multinationale Unternehmen
4.1.3 Basiskonventionen der International Labour Organization (ILO)
4.1.4 Kritische Würdigung der Initiativen zur Förderung von CSR
4.2 Normen und Zertifizierungen
4.2.1 DIN EN ISO
4.2.2 Eco-Management and Audit Scheme (EMAS)
4.2.3 Kritische Würdigung der Normen und Zertifizierungen
4.3 CSR-Berichterstattung und Nachhaltigkeitsindizes
4.3.1 Global Reporting Initiative (GRI)
4.3.2 Dow Jones Sustainability Index
4.3.3 Kritische Würdigung der CSR-Berichterstattung und Nachhaltigkeitsindizes
5 Corporate Social Responsibility in der Praxis.
5.1 Adidas AG - Unternehmensprofil
5.1.1 Unternehmensstrategie der Adidas AG
5.1.2 Corporate Identity (CI) der Adidas AG
5.2 Kritik an der Adidas AG
5.3 Adidas AG und Corporate Social Responsibility
5.3.1 Unternehmenspositionierung der Adidas AG in Bezug auf die gesellschaftliche Unternehmensverantwortung
5.3.2 Überblick über die CSR-Aktivitäten der Adidas AG
5.3.2.1 Ökonomie und Nachhaltigkeitsstrukturen
5.3.2.2 Ökologie
5.3.2.3 Verantwortung für die Mitarbeiter und Interaktion mit den Stakeholdern
5.3.2.4 Gesellschaft und Soziales
5.4 Kontrolle und Berichterstattung der Adidas AG
5.5 Adidas AG - Bewertung durch internationale Institutionen und Rating-Agenturen
5.6 Wirkung der CSR-Maßnahmen auf die Öffentlichkeit
5.7 Fazit und Bewertung zur CSR-Strategie der Adidas AG
6 Schlussbetrachtung und Ausblick
Literaturverzeichnis
Internetquellen
Abb. 1: Historische Entwicklung von Corporate Social Responsibility
Abb. 2: CSR-Systematik (Pyramide) nach Carroll
Abb. 3: Handlungsfelder von CSR
Abb. 4: Aspekte der Handlungsfelder in den Geschäftsprozessen
Abb. 5: Stakeholder eines Unternehmens und deren Interessen
Abb. 6: Porters Diamanten-Modell
Abb. 7: Die klassischen Marketinginstrumente („4 P´s“) im Marketingmix
Abb. 8: CSR-Instrumente
Abb. 9: Bestehende Regelungsansätze im Überblick
Abb. 10: Die 10 Prinzipien des UN Global Compact
Abb. 11: Regelungen in den Leitsätzen für multinationale Unternehmen der OECD
Abb. 12: Aufbau des GRI-Leitfadens
Abb. 13: Unternehmenslogos der Adidas Gruppe
Abb. 14: Produktlebenszyklus
Abb. 15: Organisation des SEA-Teams.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Dass Unternehmen eine besonders verantwortungsvolle Rolle in der Gesellschaft einnehmen, ist in Europa spätestens seit der Veröffentli- chung des Grünbuchs der Europäischen Kommission im Jahr 2001 bekannt. Die Bedeutung der gesellschaftlichen Verantwortung von Unternehmen, allgemein bekannt unter Corporate Social Responsi- bility (CSR)1, ist in den vergangenen Jahren zu einem wichtigen Thema für Politik, Wirtschaft und Gesellschaft geworden. Die Ursa- chen hierfür sind vielschichtig und liegen vor allem an den ökologi- schen, ökonomischen und sozialen Krisen, die in den letzten Jahren aufgetreten sind. Durch die Zunahme von Medienberichten über Um- weltskandale, Korruption, Kinderarbeit und menschenunwürdige Ar- beitsbedingungen, rückt die gesellschaftliche Unternehmensverant- wortung immer mehr in den Fokus der öffentlichen Aufmerksamkeit.2 Beispiele hierfür sind etwa der Sportartikelhersteller NIKE Inc., der in den 1990er Jahren wegen menschenunwürdiger Arbeitsbedingungen bei dessen Zulieferern in den Entwicklungsländern in die Schlagzeilen geriet oder die Deutsche Bank AG, die Anfang 2005 eine weltweite Entlassung von 6400 Mitarbeitern ankündigte, obwohl sie im Vorjahr einen Jahresüberschuss von rund 3,67 Milliarden Euro erwirtschafte- te.3 Hinzu kommt die jüngste Finanzkrise, die deutlich macht, wie sensibel Gesellschaften auf unverantwortlich handelnde Unternehmen reagieren können.
Trotz der Aktualität und der Bedeutung des Themas CSR, scheinen viele Unternehmen jedoch noch nicht in der Lage oder willens zu sein, eine vernünftige und nachhaltige Unternehmenspolitik zu führen, obgleich ihnen bewusst ist, dass die Auswirkungen ihres unternehmerischen Handelns direkt auf das Ansehen zurückfällt.
Das sich Unternehmen jedoch neuen Trends und den gegebenen Marktsituationen anpassen und ihre Strategien neu ausrichten ist nichts Neues. Doch die Trends der Nachhaltigkeit wie Klimawandel, Energieverbrauch, Ressourcenverknappung, demografischer Wandel etc. sind oftmals unbequem und widersprechen meist den ökonomi- schen Zielen von Unternehmen.4 Aufgrund dessen und der freiwilli- gen Verpflichtung der Unternehmen5, CSR-Maßnahmen einzuführen und umzusetzen, ist es schwierig, eine angemessene Transparenz der Unternehmensaktivitäten in diesem Bereich zu erhalten. Daher liegt die Vermutung nahe, dass viele Unternehmen die gesellschaftliche Verantwortung unter dem Deckmantel der Corporate Social Respon- sibility als Marketing- bzw. PR-Strategie ausnutzen, um ihr Unter- nehmensimage aufzubessern und sich als „Clean Company“ darzustel- len. Für viele Verbraucher ist es heute immer noch oft schwierig, zwi- schen Marketingkampagne und „echtem“ Engagement zu unterschei- den.
Die vorliegende Arbeit thematisiert die Einbindung von Corporate Social Responsibility in die Marketingstrategie von Unternehmen und die damit einhergehende Unternehmenspositionierung. Im theoreti- schen Teil wird erläutert, welche Instrumente den Unternehmen für die Umsetzung von CSR-Maßnahmen, in Verbindung mit dem Marke- ting zur Verfügung stehen und welche Richtlinien und Bewertungs- maßstäbe es gibt, diese zu kontrollieren und zu bewerten. Im empiri- schen Teil der Arbeit wird die CSR-Strategie der Adidas AG unter- sucht, um die CSR-Theorie mit der CSR-Praxis zu vergleichen. Dabei soll geklärt werden, inwieweit CSR-Aktivitäten auf die Unterneh- menspositionierung Einfluss nehmen.
Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, einen Einblick in das komplexe Thema CSR zu geben und die diesbezüglich grundlegenden Begriffe, Konzepte und Theorien zu erläutern. Dabei soll das Thema CSR aus der marketingstrategischen Perspektive betrachtet werden und klären, inwiefern CSR-Maßnahmen Einfluss auf die Unternehmenspositionie- rung nehmen. Der einleitende Teil begründet die Aktualität des The- mas und geht auf die historische Entwicklung der gesellschaftlichen Unternehmensverantwortung ein. Kapitel 2 stellt den Grundlagenteil dar und behandelt die für das Thema relevanten Begriffe, Konzepte und Theorien zu CSR und gibt die Motivation und die Ziele für eine CSR Umsetzung wieder.
In Kapitel 3 wird der Bezug zwischen CSR und Marketing hergestellt. Dabei werden verschiedene Ansatzpunkte angeführt, die deutlich machen, wie Unternehmen CSR-Maßnahmen marketingstrategisch umsetzen, wobei die einzelnen Instrumente und die Kommunikation von CSR näher erläutert werden.
Kapitel 4 beschäftigt sich mit den für die Umsetzung von CSR relevanten internationalen Richtlinien und Bewertungsansätzen sowie der Berichterstattung von CSR. Dabei werden auch die internationalen Rankings und Nachhaltigkeitsindizes erläutert.
Um den theoretischen Teil zu veranschaulichen, wird in Kapitel 5 an- hand der Adidas AG dargestellt, wie CSR in der Praxis umgesetzt wird. Einleitend werden dazu das Unternehmensprofil sowie die Un- ternehmensstrategie wiedergegeben, um daraufhin die CSR- Aktivitäten der Adidas AG sowie die Kontroll- und Berichterstattung zu untersuchen. Abschließend wird eine Bewertung durch internatio- nale Indizes und die Wirkung der Maßnahmen auf die Öffentlichkeit zeigen, wie sich Corporate Social Responsibility auf die Unterneh- menspositionierung von Adidas auswirkt.
Der Begriff Corporate Social Responsibility kommt aus dem angloa- merikanischen und wird in den USA bereits seit den 1950er Jahren diskutiert. Das Konzept ist innerhalb der Unternehmensethik ein- zuordnen und befasst sich mit Fragen der moralischen Unternehmens- führung. Bereits zu Anfang des 20. Jahrhunderts zeigten erste Unter- nehmer wie Andrew Carnegie, Henry Ford oder George Cadbury so- ziale Unternehmensverantwortung in Form von Gesundheitsprog- rammen oder Wohnsiedlungen für ihre Arbeitskräfte.6 Historisch be- trachtet lag dem CSR-Konzept das Verständnis zugrunde, dass Unter- nehmen in der Verantwortung stehen, sich an den Erwartungen, Zielen und Werten einer Gesellschaft zu orientieren.7
In Europa gelangte das Thema der gesellschaftlichen Unternehmens- verantwortung, im Vergleich zu den USA, sehr spät in das Bewuss- tsein der Öffentlichkeit. Erst durch die thematische Auseinanderset- zung zu einer nachhaltigen Entwicklung, prägten auf internationaler Ebene, die Rio Conference und der UN Global Compact und auf eu- ropäischer Ebene, die Brundtland-Kommission und das EU-Grünbuch zu CSR, die Debatte um Corporate Social Responsibility als wichtige Meilensteine.8 In Folge dessen kam auch in Deutschland eine ver- stärkte Diskussion über die Rolle von Unternehmen in der Gesell- schaft auf. Mittlerweile ist CSR ein wichtiges Thema für Politik, Wirt- schaft und Gesellschaft geworden, doch im Gegensatz zur historischen Begriffsauslegung weisen heutige Definitionen jedoch einen sehr viel breiteren Verantwortungsbegriff auf.
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Abb. 1: Historische Entwicklung von Corporate Social Responsibility9
Abbildung 1 stellt die historische Entwicklung von Corporate Social Responsibility im Zeitverlauf dar und gibt die wichtigsten Meilenstei- ne in diesem Zusammenhang wieder. Auf internationaler Ebene wer- den die „Konferenz der Vereinten Nationen über Umwelt und Ent- wicklung“ in Rio de Janeiro (1992) für die Integration von Umwelt- und Entwicklungsbestrebungen sowie der United Nations Global Compact (siehe UN Global Compact, S.33) als wichtigste Meilenstei- ne zur Entwicklung von CSR angesehen. Auf europäischer Ebene ge- lten die Brundtland-Kommission und das EU-Grünbuch zu CSR als wichtigte Fortschritte. In Deutschland trugen die von der Agentur für Nachhaltigkeit verabschiedete Transfer Agenda 21 und das AVE (Au- ßenhandelsvereinigung des deutschen Einzelhandels e.V.) Sektoren- modell zur Entwicklung von CSR bei.10
Um die unternehmerische Nachhaltigkeit in Form von Corporate So- cial Responsibility besser zu verstehen, wird der Begriff Nachhaltig- keit kurz erläutert. Nach Auffassung der von den Vereinten Nationen 1983 gegründeten Weltkommission für Umwelt und Entwicklung, später nach der Vorsitzenden Gro Harlem Brundtland benannt (Brund- tland-Kommission), ist eine nachhaltige Entwicklung, eine Entwick- lung, „die den Bedürfnissen der heutigen Generation entspricht, ohne die Möglichkeiten künftiger Generationen zu gefährden, ihre eigenen Bedürfnisse zu befriedigen und ihren Lebensstil zu wählen.“ (Brund- tland-Bericht, 1987)11 Da Unternehmen einen enormen Einfluss auf die gesellschaftliche Entwicklung und Situation haben, können sich auch diese, aufgrund politischen und gesellschaftlichen Drucks, einer nachhaltigen Entwicklung nicht entziehen. Dementsprechend wurde das Konzept der gesellschaftlichen Unternehmensverantwortung CSR immer wichtiger.
Obwohl die Diskussion um Corporate Social Responsibility schon lange andauert und heute so aktuell ist wie nie zuvor, hat sich in den letzten Jahren noch immer keine einheitliche Definition für diesen Begriff herausgebildet.12 Übersetzt man „social“ ins deutsche, wird es oftmals mit „sozial“ verbunden, wodurch lediglich die soziale Dimen- sion der Unternehmensverantwortung in den Mittelpunkt gestellt wird. hbersetzt man „social“ hingegen mit „gesellschaftlich“, schließt dies die gesamtgesellschaftliche Verantwortung eines Unternehmens mit ein. Die Wissenschaft würde sich wohl letzter Sichtweise anschließen, wodurch CSR die generelle Verantwortung von Unternehmen gege- nüber ihrem gesellschaftlichen Umfeld beschreibt.13 In den USA ist der Begriff CSR noch immer sehr vielfältig und uneindeutig. Europa hat demgegenüber im Grünbuch der EU-Kommission von 2001 eine eindeutige Definition vorgelegt: „Corporate Social Responsibility ist ein Konzept, das den Unternehmen als Grundlage dient, auf freiwilli- ger Basis soziale Belange und Umweltbelange in ihre Unternehmens- tätigkeit und in die Wechselbeziehungen mit den Stakeholdern zu in- tegrieren.“14 (EU-Kommission, Grünbuch, 2001)15 Ergänzt man die ökologischen und sozialen Belange noch um die ökonomischen Be- lange, so erhält man die drei Dimensionen/Säulen der Nachhaltigkeit Ökonomie, Ökologie und Soziales (Triple-Bottom-Line).16 Der Grundgedanke des CSR-Konzeptes besteht also darin, Unternehmen als Teil der Gesellschaft zu verstehen, die die Verantwortung für ihr ökonomisches, ökologisches und soziales handeln tragen und dabei ihr gesellschaftliches Umfeld, freiwillig und über gesetzliche Vorgaben hinaus, aktiv mitzugestalten.17 Zusammenfassend sind folgende Fakto- ren kennzeichnend für Corporate Social Responsibility:
- Explizite Berücksichtigung sozialer und ökologischer Aspekte, - Freiwilligkeit der Aktivitäten,
- Integration in alle Geschäftstätigkeiten und eine klare Stakeholder- orientierung und
- Berücksichtigung dieser Aspekte über das gesetzlich vorgeschriebene Maß hinaus, zur Schaffung eines gesellschaftlichen und unternehmeri- schen Mehrwertes.18
Unternehmen verfolgen ihre CSR-Maßnahmen mit klaren Zielen und Motivationen. Dass diese Aktivitäten der Konzerne nicht aus rein alt- ruistischen Gründen umgesetzt werden versteht sich durch die öko- nomische Existenzsicherung der Unternehmen von selbst. CSR- Aktivitäten verhalten sich ähnlich wie wohl überlegte Marketingstra- tegien und verfolgen klare Ziele. Zu den wichtigsten CSR Zielen ge- hören:
- Imagegewinn: Verbesserung des unternehmerischen Ansehens in der Öffentlichkeit und Stärkung der eigenen Marke.
- Kundenbindung: Kundenbeziehungen und Vertrauen in das Unter- nehmen sollen durch CSR verbessert werden.
- Personalpolitik: Engere Bindung der Mitarbeiter an das eigene Unternehmen, höhere Motivation und Unternehmensidentifikation.
- Produktpolitik: Produktdifferenzierung als Wettbewerbsvorteil.
- Beziehungsmanagement: Durch CSR lassen sich einfacher Kontakte zu Kunden, Zulieferern und Geschäftspartner knüpfen.
- Standort und Region: Direkter nutzen für die Mitarbeiter sowie Erhöhung der Attraktivität eines Standortes.19
Um das breite Wirkungsspektrum von Corporate Social Responsibility greifbar zu machen, mussten Handlungsfelder geschafft werden. Der amerikanische Soziologe Archie B. Carroll entwickelte dazu die sogenannte CSR-Pyramide (1979), die aus den vier Ebenen (philanthropisch, ethisch, rechtlich, ökonomisch) der Verantwortung für Unternehmen besteht.20 Nachfolgende Abbildung zeigt die vier Ebenen der Unternehmensverantwortung nach Carroll.
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Abb. 2: CSR-Systematik (Pyramide) nach Carroll21
Die von Carroll entwickelte Systematik zur Unternehmensverantwor- tung ist für eine Groborientierung hilfreich, jedoch zu weitumfassend und allgemein gehalten, dass eine detailliertere Formulierung der Ver- antwortungsbereiche für Unternehmen definiert werden musste. Das Bundesministerium für Umwelt, Naturschutz und Reaktorsicherheit (BMU) hat daraufhin die Handlungsfelder von CSR erarbeitet, welche in der EU allgemein anerkannt werden. Abbildung 3 stellt die allge- mein anerkannten Handlungsfelder von CSR dar.22
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Abb. 3: Handlungsfelder von CSR23
Aus Sicht des BMU werden nur die Beiträge zu ökologischer und sozialer Nachhaltigkeit betrachtet. Ökonomische Anforderungen werden hierbei nicht berücksichtigt, da diese für das Überleben von Unternehmen selbstverständlich sind.24 Betrachtet man also die ökologischen und sozialen Handlungsfelder eines Unternehmens, so ergeben sich daraus folgende Aspekte bzw. Ansätze, die zu einer nachhaltigen Entwicklung eines Unternehmens beitragen können:
Die ökologischen Handlungsfelder umfassen den betrieblichen Um- weltschutz, hierbei sollten Unternehmen z.B. auf Aspekte wie Klima- schutz, Ressourceneffizienz oder eine effiziente Logistik achten. Beim Umweltschutz in der Supply Chain, also der Beschaffungskette und der ökologischen Produktverantwortung gelten grundsätzlich die glei- chen ökologischen Aspekte wie beim betrieblichen Umweltschutz, nur dass dabei andere Managementaufgaben im Vordergrund stehen.25
Bei den sozialen Handlungsfeldern ist auf das Interesse der Mitarbei- ter zu achten. Darunter zählen bspw. Beschäftigungssicherheit, Viel- falt und Chancengleichheit oder Aus- und Weiterbildung. Die Ar- beitsbedingungen und Menschenrechten in der Supply Chain umfas- sen theoretisch die gleichen Aspekte wie beim Interesse der Mitarbei- ter, hierbei ist jedoch in besonderem Maße auf die Einhaltung der Kernarbeitsbedingungen zu achten. Zum Verbraucherschutz und Kun- deninteresse gehören z.B. der Umgang mit Beschwerden, faire Ver- träge etc.26 Eine detaillierte Übersicht ist auf der nachfolgenden Ab- bildung dargestellt.
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Abb. 4: Aspekte der Handlungsfelder in den Geschäftsprozessen27
Die Entscheidung für welche und wie viele Ansätze sich ein Unter- nehmen zur Umsetzung als CSR-Maßnahme bestimmt, bleibt allein den Unternehmen vorbehalten. Die Handlungsfelder dienen als eine Art Orientierung und Leitfaden für die CSR-Umsetzung für Unter- nehmen.28
Shareholder sind Anteilseigner bzw. Aktionäre eines Unternehmens. Nach Ansicht des US-amerikanischen Ökonomen Milton Friedman, ist die einzige Verpflichtung eines Unternehmens gegenüber der Ge- sellschaft diese, seinen Profit innerhalb der gesetzlichen Rahmenbe- dingungen zu maximieren. Seine Shareholder-Theorie, die er in sei- nem 1962 erschienenem Buch „Capitalism and Freedom“ erstmalig beschrieben hat, ähnelt dem Konzept des Shareholder-Value, wonach die gesamte Unternehmensstrategie auf die Profit- bzw. Aktienwert- maximierung gerichtet ist, um seine Shareholder zu befriedigen.29 Demnach sind Aktivitäten oder Ausgaben die nicht den Aktien- bzw. Unternehmenswert erhöhen, nicht im Interesse der Shareholder. Somit spricht sich die Shareholder-Theorie nach Friedman strikt dagegen aus, dass sich Unternehmen freiwillig in der Gesellschaft engagieren und Gelder für CSR-Aktivitäten oder wohltätige Zwecke ausgeben. Dieser Meinung zugrunde liegt u.a. auch die Ansicht Friedmans, dass nicht Unternehmen, sondern der Staat für das gesellschaftliche Wohlerge- hen verantwortlich ist. 30
Er fügt hinzu, dass die durch freiwilliges Unternehmensengagement entstehenden Kosten, 1. den Gewinn schmälern, 2. die Arbeitslöhne senken, wodurch die Mitarbeitermotivation sinkt und 3. es zu Preiserhöhungen der Produkte und Dienstleistungen des Unternehmens kommt. Diese Annahmen führen seiner Meinung nach zu einer allgemeinen Verschlechterung der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens und könnten dessen Existenz gefährden.31
In der Vergangenheit stimmten viele Unternehmensmanager und An- hänger der neoklassischen Wirtschaftstheorie der Sichtweise Fried- mans bei. Aus heutiger Sicht jedoch, ist die Shareholder-Theorie nach Friedman veraltet und passt nicht mehr in das heutige Bild und Ver- ständnis einer nachhaltigen Ökonomie. Die öffentliche Akzeptanz dieses Ansatzes ist sehr gering und wird oft wegen der alleinigen Aus- richtung an der Profitmaximierung kritisiert. Kritiker dieses Ansatzes sind der Meinung, dass die eindimensionale Ausrichtung der Unter- nehmensaktivitäten an der Gewinnmaximierung nicht für einen dauer- haften Wertzuwachs geeignet sei. Unternehmen vernachlässigen In- novationen und verlieren dabei ihre Wettbewerbsfähigkeit, Arbeit- nehmer werden allein als Mittel zum Zweck benutzt und verlieren dabei ihre Motivation etc. Aus der Shareholder-Theorie haben sich jedoch weitere konzeptionelle Ansätze entwickelt, wobei insbesondere die Stakeholder-Theorie nach Edward Freeman und der strategische Ansatz als Wettbewerbsvorteil von Porter und Kramer zu nennen sind, auf die im folgenden Abschnitt eingegangen wird.32
Als stake wird ein Anspruch, eine Forderung, eine Erwartung oder ein Recht bezeichnet. Demnach werden Stakeholder als Individuen oder Gruppen definiert, die direkt oder indirekt von den Aktivitäten eines Unternehmens betroffen sind oder es darin beeinflussen können oder wollen.33 Im Gegensatz zum oben beschriebenen Konzept befürwortet, die von Edward Freeman maßgeblich geprägte Stakeholder-Theorie, Corporate Social Responsibility. In seinem Buch „Strategic Manage- ment: A Stakeholder Approach“ (1984) vertritt er die Meinung, dass sich Unternehmen nicht alleine auf die Interessen der Aktionäre bzw. Shareholder beschränken dürfen. Vielmehr sollten Unternehmen auch die Ansprüche und Bedürfnisse anderer Anspruchsgruppen (Stakehol- der) wahrnehmen und berücksichtigen, um diese bei ihren Entschei- dungen einbeziehen zu können.34
Generell lassen sich Stakeholder in unternehmensinterne und unter- nehmensexterne Anspruchsgruppen gliedern. Während zu den unter- nehmensinternen Stakeholdern die Eigentümer eines Unternehmens, das Management und die Mitarbeiter zählen, umfassen die unterneh- mensexternen Stakeholder Staat, Medien, Kirche etc. Zu den wirt- schaftlichen Anspruchsgruppen gehören Lieferanten, Kunden u.a. Hinzu kommen die verschiedenen Interessenverbände, die von Natur- oder Umweltschutzgruppen über verschiedene NGOs reichen.35 Theo- retisch gesehen können all diese Gruppen ein Unternehmen beeinflus- sen oder von einem Unternehmen beeinflusst werden. Folgende Ab- bildung stellt die verschiedenen Stakeholder und dessen Interessen übersichtlich dar.
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Abb. 5: Stakeholder eines Unternehmens und deren Interessen36
Die Stakeholder eines Unternehmens lassen sich jedoch nicht ab- schließend bestimmen, denn je nach Wirtschaftslage und Unterneh- menssituation können immer wieder neue Personen oder Gruppierun- gen auftauchen oder wegfallen, die für den Erfolg eines Unternehmens relevant sind.37 Da unterschiedliche Anspruchsgruppen verschiedene, teils gegensätzliche Anforderungen an das Unternehmen stellen, ist die Aufgabe des Managements, die Ziele, Wertvorstellungen und Ein- flussmöglichkeiten der verschiedenen Gruppen zu erkennen und bei wichtigen Entscheidungen gegeneinander abzuwägen.
Aus Sicht der Stakeholder-Theorie, sollte ein Unternehmen seinen Blick zwar auf die Profitmaximierung gerichtet haben, dabei jedoch nicht die Ansprüche der verschiedenen Stakeholder aus den Augen verlieren, da auch diese zum ökonomischen Erfolg bzw. Misserfolg eines Unternehmens beitragen können.38
Im Vergleich zu den oben genannten Theorien sind jüngere CSR- Modelle und Ansätze weitaus pragmatischer und sehen Corporate So- cial Responsibility als Chance bzw. als eine Quelle für Wettbewerbs- vorteile an. Dabei erlangte das von Michael E. Porter und Mark R. Kramer 2006 entwickelte strategische CSR-Modell die größte Auf- merksamkeit. Porter und Kramer stimmen insofern mit der Sharehol- der-Theorie nach Friedman überein, dass Unternehmen das Ziel der Gewinnmaximierung zwar als oberste Priorität beibehalten sollen, dieses aber nicht zwangsläufig ein gesellschaftliches Engagement aus- schließen muss. Sie befürworten Freemans Ansichten der Stakeholder- Theorie, kritisieren jedoch, dass viele Unternehmen CSR lediglich als kosmetische Maßnahme für die Öffentlichkeitsarbeit einsetzen. Spen- denprogramme und sonstige CSR-Aktivitäten werden dabei wahllos zusammengestellt, die allesamt nicht mit der Unternehmensstrategie einhergehen. Statt dieser unkoordinierten Vorgehensweise empfehlen Porter und Kramer, CSR-Entscheidungen ebenso Sorgfältig zu treffen, wie andere wichtige Entscheidungen im Kerngeschäft auch. Bei solch einer Herangehensweise, würde man erkennen, dass CSR eine Quelle für Innovationen und Wettbewerbsvorteilen sein kann.39 Um Corpora- te Social Responsibility jedoch als Wettbewerbsvorteil nutzen zu kön- nen, muss es strategisch geplant und durchgeführt, gleichzeitig aber an die eigene Unternehmensstrategie angepasst werden.
Hierzu greifen Porter und Kramer auf zwei bekannte Instrumente zu- rück. Zum einen auf die bekannte Wertschöpfungskettenanalyse nach Porter, welche aus der Inside-Out-Perspektive betrachtet, die positiven und negativen gesellschaftlichen Effekte der Unternehmensaktivitäten aufdeckt und analysiert. Zum anderen auf das ebenso von Porter ent- wickelte Diamanten-Modell, welches aus Sicht der Outside-In- Perspektive, den Einfluss des gesellschaftlichen Umfeldes auf das Unternehmen beschreibt.40
Über die Inside-Out-Perspektive soll ein Unternehmen entlang ihrer Wertschöpfungskette Chancen bzw. Vorteile erkennen, mit denen sie gesellschaftliche Verantwortung übernehmen und gleichzeitig Wett- bewerbsvorteile realisieren können. Hierbei wird die Wertschöp- fungskette in ihre einzelne Bereiche eingeteilt, um potenzielle Aus- wirkungen auf die Gesellschaft zu untersuchen und um daraus Wett- bewerbsvorteile zu erarbeiten. Nimmt man bspw. den Bereich Logis- tik, so kann ein Unternehmen auf umweltschonende Verpackung so- wie auf energiesparenden Transport achten. Dadurch kann sich das Unternehmen zum einen von der Konkurrenz differenzieren, zum an- deren engagiert es sich für die Umwelt. Überträgt man dieses Beispiel auf andere Bereiche der Wertschöpfungskette, so können sich daraus weitere Wettbewerbsvorteile ergeben. Langfristig betrachtet können sich auf diese Weise Synergien bilden, die als Folge Kostenersparnis- se oder die Verbesserung des Unternehmensimages als Vorteile mit sich bringen.41
Durch die Outside-In-Perspektive, betrachtet man verschiedene Einflüsse des gesellschaftlichen Umfeldes auf ein Unternehmen und entscheidet dann über mögliche CSR-Strategien, die ein Unternehmen anwenden kann, um durch gesellschaftliches Engagement positiv aufzufallen und um die Wettbewerbsfähigkeit zu stärken.
Nach Porters Diamanten-Modell sollten folgende Faktoren des gesellschaftlichen Umfeldes von Unternehmen beachtet werden, um daraus mögliche CSR-Strategien zu entwickeln:
- Faktorbedingungen:
Darunter sind die Produktionsfaktoren Humanvermögen, materielle Ressourcen, Wissens- und Kapitalressourcen sowie die Infrastruktur eines Landes oder auch eines Unternehmens zu verstehen.
- Inländische Nachfragebedingungen:
Die Nachfrage bestimmt das Angebot und nimmt daher großen Ein- fluss auf den Innovations- und Qualitätsgrad der angebotenen Produk- te und Dienstleistungen eines Landes bzw. eines Unternehmens.
- Verwandte und unterstützende Branchen:
Die Kommunikation zwischen den Unternehmen sowie die Innovationskraft der Wettbewerber fördern Ideen und Innovationen.
- Unternehmensstrategie, Struktur und Wettbewerb:
Unternehmensleitbild, Führungsstruktur, Arbeitsmodell, Mitarbeitermotivation, Wettbewerbssituation etc.
- Zufall:
Nicht vorhersehbare und zufällig auftretende Einflüsse.
- Staat:
Eingriffe des Staates auf das Unternehmen durch die Wirtschaftspolitik sowie staatliche Restriktionen oder Handelshemmnisse. Innovationsförderung und Branchensicherheit durch den Staat.42
Auch hieraus können Unternehmen, durch die Beachtung und Analyse der genannten Faktoren, Wettbewerbsvorteile generieren, die sich langfristig auf den Unternehmenserfolg auswirken.
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Abb. 6: Porters Diamanten-Modell43
Wie man auf Abb. 6 sehen kann, stehen die genannten Faktoren in Wechselwirkung miteinander. Zufall und Staat jedoch haben nicht so einen großen Einfluss auf das System bzw. auf ein Unternehmen. Wendet man nun das Diamanten-Modell zur Entscheidungsfindung für CSR-Strategien an, so muss ein Unternehmen das gesellschaftliche Umfeld entlang ihrer Wertschöpfungskette analysieren und entscheiden, welche CSR-Maßnahmen getroffen werden.
Entschließt sich ein Unternehmen für die Umsetzung von Corporate Social Responsibility, so stellt sich als nächstes die Frage, wie man CSR erfolgreich in die Marketingstrategie einbindet und kommuni- ziert. Um gesellschaftsverantwortliches Handeln in einem Unterneh- men wirkungsvoll ausrichten zu können, muss sichergestellt werden, dass CSR mit den Unternehmens- und Marketingzielen in Einklang gebracht werden. Zielkonflikte sollten dabei frühzeitig erkannt und ggf. durch innovative Lösungsansätze oder veränderte Zielgewichtun- gen überwunden werden. Um die CSR - Marketing Verflechtung zu verdeutlichen, wird einleitend allgemein auf das Thema Marketing eingegangen, um daraus die Ansatzpunkte für die CSR-Marketing- Verzahnung zu finden.44
Marketing ist ein Konzept der marktorientierten Unternehmensfüh- rung und kann im deutschen als Absatzpolitik bzw. Absatzwirtschaft bezeichnet werden. Viele Menschen denken beim Begriff Marketing direkt an Werbung, Unternehmensimage oder Verkauf. Durch die Flut an Werbemaßnahmen und Werbekampagnen, die heutzutage auf uns einwirken, ist das kein Wunder. Marketing ist jedoch viel mehr als nur Werbung und Verkauf. „Marketing ist ein Prozess im Wirtschafts- und Sozialgefüge, durch den Einzelpersonen und Gruppen ihre Bedürfnis- se und Wünsche befriedigen, indem sie Produkte und andere Dinge von Wert erzeugen, anbieten und miteinander austauschen.“ (Kotler et al. 2007, S. 30)45 Werbung und Verkauf sind also nur ein kleiner Teil des sogenannten Marketing-Mix, welcher die Gesamtheit an Marke- tinginstrumenten umfasst, die von Unternehmen eingesetzt werden, um die Märkte in Bewegung zu bringen.
Marketing wird also als Management-Prozess verstanden, der von Unternehmen geplant und durchgeführt wird, um die Bedürfnisse und Wünsche der Konsumenten zu identifizieren und zu befriedigen.46
Der Marketing-Mix setzt sich aus den „4 P´s“ zusammen, welche für Product, Price, Promotion und Place stehen. Im deutschen lässt es sich in Produkt-, Preis-, Kommunikations- und Distributionspolitik über- setzen. Diese „4 P´s“ stellen die Werkzeuge bzw. die Instrumente des Marketings dar, womit Unternehmen auf die Märkte und Konsumen- ten einwirken können und die Möglichkeit haben, diese in ihrer Kauf- entscheidung zu beeinflussen.
Durch die Produktpolitik versuchen Unternehmen gezielt durch Inno- vationen, Verbesserungen, Variationen oder Differenzierungen etc. ihrer Produkte die Kaufentscheidung der Verbraucher zu beeinflussen. Bei der Preispolitik wirkt das Unternehmen direkt mit dem Preis oder mit Rabatten, Zahlungs- und Lieferbedingungen auf den Markt ein. Zur Kommunikationspolitik gehören u.a. Mediawerbung, Verkaufs- förderung, Event-Marketing, Sponsoring oder die persönliche Kom- munikation etc., wodurch Unternehmen die Öffentlichkeit auf sich aufmerksam machen wollen. Bei der Vertriebspolitik entscheiden sich Unternehmen für die Art und Weise, wie ihre Produkte und/oder Dienstleistungen vertrieben werden sollen. Die Schwierigkeit im Mar- keting besteht nun darin, eine optimale Kombination der o.g. Instru- mente festzulegen, um bestmöglich auf die Märkte und Konsumenten einwirken zu können.47
[...]
1 Im Folgenden werden die Begriffe Corporate Social Responsibility und CSR synonym verwendet.
2 Vgl. Leitz, C., Corporate Social Responsibility; Stand der Forschung und Entwicklungstrends, Hamburg 2008, S. 1-3.
3 Vgl. Deutsche Bank AG, Jahresabschluss und Lagebericht der Deutschen Bank AG 2005, http://www.deutsche-bank.de/ir/de/download/D_AG_2005.pdf, S. 5, Download: 24. April 2009.
4 Vgl. Clausen, J./Loew, T., CSR und Innovation; Literaturstudie und Befragung, Berlin/Münster 2009, S. 11.
5 Vgl. Kommission der Europäischen Gemeinschaften, Grünbuch; Europäische Rahmenbedingungen für die soziale Verantwortung der Unternehmen, Brüssel 2001, S. 4.
6 Vgl. Bassen, A. et al., Corporate Social Responsibility; Eine Begriffserläuterung, 06. Februar 2005, http://www.gruner-druck.de/hampp-verlag-services/get? file= /frei/zfwu_2_2005_231-236, Download: 04. Mai 2009.
7 Vgl. Bowen, H. R., Social Responsibilities of the Businessman, New York 1953.
8 Vgl. Münstermann, M., Corporate Social Responsibility; Ausgestaltung und Steuerung von CSR-Aktivitäten, 1. Auflage, Wiesbaden 2007, S. 7-12.
9 Eigene Darstellung, entnommen aus Münstermann, M., a.a.O., S.9.
10 Münstermann, M., a.a.O., S. 9-12.
11 Vgl. Brundtland-Report 1987, Unsere gemeinsame Zukunft, 16. Juni 2008, http://www.nachhaltigkeit.info/artikel/brundtland_report_1987_728.htm, Download: 05.Mai 2009.
12 Vgl. Schranz, M., Wirtschaft zwischen Profit und Moral; Die gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen im Rahmen der öffentlichen Kommunikation, 1. Auflage, Wiesbaden 2007, S. 20.
13 Vgl. Müller, M./Schaltegger, S. (Hrsg.), Corporate Social Responsibility; Trend oder Modeerscheinung?, München 2008, S. 19 ff.
14 Vgl. Jakob, M.-C./von Passavant, C., Corporate Social Responsibility; Impulse für kleine und mittlere Unternehmen, Zürich 2009, S. 35.
15 Vgl. Kommission der Europäischen Gemeinschaften, a.a.O., S. 7.
16 Vgl. Grothe, A., Perspektiven zukunftsfähiger Unternehmensführung; Unternehmen auf dem Weg zur Nachhaltigkeit?, Saarbrücken 2006, S. 46.
17 Vgl. Clausen, J./Loew, T. (2009), a.a.O., S. 18.
18 Vgl. Müller, M./Schaltegger, S. (Hrsg.), a.a.O., S. 213.
19 Vgl. Fuchs-Gamböck, K., Corporate Social Responsibility im Mittelstand; Wie ihr Unternehmen durch gesellschaftliches Engagement gewinnt, München 2006, S. 22.
20 Vgl. ebenda, S. 8.
21 Eigene Darstellung, entnommen aus Müller, M./Schaltegger, S. (Hrsg.), a.a.O., S. 20.
22 Vgl. Bundesministerium für Umwelt, Naturschutz und Reaktorsicherheit, Corpo- rate Social Responsibility; Eine Orientierung aus Umweltsicht, Oktober 2008, S. 7.
23 In Anlehnung an das BMU, Corporate Social Responsibility; Eine Orientierung aus Umweltsicht, Oktober 2008, S. 7 unter Bezugnahme auf Clausen, J./Loew, T. (2009), a.a.O., S. 21.
24 Vgl. Clausen, J./Loew, T. (2009), a.a.O., S. 20.
25 Vgl. ebenda, S. 22.
26 Vgl. Clausen, J./Loew, T. (2009), a.a.O., S. 22.
27 Eigene Darstellung, entnommen aus Clausen, J./Loew, T. (2009), a.a.O., S. 22.
28 Vgl. Bundesministerium für Umwelt, Naturschutz und Reaktorsicherheit, Corpo- rate Social Responsibility; Eine Orientierung aus Umweltsicht, Oktober 2008, S. 8.
29 Vgl. Rappaport, A., Creating Shareholder Value; A Guide for Managers and Investors, Revised and Updated, New York 1998, S. 3-5.
30 Vgl. Friedman, M., Kapitalismus und Freiheit, 1. Auflage, Stuttgart 1971, S. 27 ff.
31 Vgl. Friedman, M., Kapitalismus und Freiheit, 1. Auflage, Stuttgart 1971, S. 27 ff.
32 Vgl. Koscher, E., Corporate Social Responsibility und Unternehmenserfolg, Augsburg 2008, S. 17-19.
33 Vgl. Thommen, J.-P., Glaubwürdigkeit und Corporate Governance, 2. Auflage, Zürich 2003, S. 22-24.
34 Vgl. Freeman, R.-E., Strategic Management; A Stakeholder Approach, Boston 1984.
35 Vgl. Fuchs-Gamböck, K., a.a.O., S. 32-35.
36 In Anlehnung an Münstermann, M., a.a.O., S. 97 unter Bezugnahme auf FuchsGamböck, K., a.a.O., S. 34.
37 Vgl. Steinmann, H./Schreyögg, G., Management; Grundlagen der Unternehmens- führung; Konzepte-Funktionen-Fallstudien, 5. Auflage, Wiesbaden 2000, S. 75-76.
38 Vgl. Promber, K.,/Spiess, H., Der Einfluss von Corporate Social (and Ecological) Responsibility auf den Unternehmenserfolg, Innsbruck 2006, S. 17.
39 Vgl. Leitz, C., a.a.O., S. 26-30.
40 Vgl. Wolf, C., Strategisches Corporate Citizenship als Wettbewerbsvorteil für Unternehmen, http://www.wirtschaft.fh-dortmund.de/~ib/DIfEaIS/HTML/PDF/ CWolf.pdf, S. 5-7, Download: 29. Mai 2009.
41 Vgl. ebenda, S. 6-7.
42 Vgl. Maurer, C., Wirtschaftsstandort Deutschland; Standortfaktoren als wichtiger Wettbewerbsfaktor, 12. März 2008, http://www.munich-business-school.de/ inter- cultural/index.php/Wirtschaftstandort_Deutschland-_Standortfaktoren_ als_ wich- tiger_Wettbewerbsfaktor, Download: 30. Mai 2009.
43 Entnommen aus Clusterland Oberösterreich GmbH, Der Porter´sche Diamant; Wettbewerbsvorteil durch Innovation, http://www.clusterland.at/822_DEU_ HTML.php, Download: 30. Mai 2009.
44 Vgl. Meffert, H./Burmann, C./Kirchgeorg, M., Marketing; Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung; Konzepte-Instrumente-Praxisbeispiele, 10. Auflage, Wiesbaden 2008, S. 872 ff.
45 Vgl. Kotler, P. et al., Grundlagen des Marketing, 4. Auflage, München 2007, S. 30.
46 Vgl. Kotler, P. et al., a.a.O., S. 29 ff.
47 Vgl. Kreutzer, R.-T., Praxisorientiertes Marketing; Grundlagen-Instrumente- Fallbeispiele, 1. Auflage, Wiesbaden 2006, S. 12.
