1. Einleitung
1.1 Hypothesen und Zielsetzung
1.2 Aufbau der Arbeit
1.3 Arbeitsmethode
2. Theoretische Grundlagen
2.1 Motiv
2.1.1 Begriffsdefinition und Abgrenzung zu Motivation
2.1.2 Einteilung der Motive
2.1.3 Bedeutsame Motive für die Arbeitswelt
2.2 Motivation
2.2.1 Begriffsdefinition
2.2.2 Motivierungsprozess
2.2.2.1 Motivierungsprozess beruflicher Arbeit
2.2.3 Motivationstheorien
2.2.3.1 Bedürfnispyramide von Abraham H. Maslow
2.2.3.2 Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg
2.2.4 Motivation und Leistung beruflicher Arbeit
2.2.4.1 Motivation beruflicher Arbeit
2.2.4.2 Leistung und Leistungsverhalten beruflicher Arbeit
2.2.4.3 Motivation und berufliche Leistung
2.2.4.4 Korrelation Motivation und berufliche Leistung
2.3 Arbeitszufriedenheit
2.3.1 Begriffsdefinition
2.3.2 Entstehung von Arbeitszufriedenheit
2.3.3 Theorie der Arbeitszufriedenheit
2.3.3.1 Grundmodell der Arbeitszufriedenheit nach Bruggemann
2.3.3.2 Eindimensionales Modell der Arbeitszufriedenheit
2.3.3.3 Theorie der Arbeitszufriedenheit nach Bruggemann
2.3.3.4 Theorie der Arbeitszufriedenheit nach Homan
2.3.3.5 Balance-Theorie der Arbeitszufriedenheit nach Adams
2.3.4 Messung der Arbeitszufriedenheit
2.3.5 Arbeitszufriedenheit und Leistung beruflicher Arbeit
2.4 Unternehmensberatung / Consulting
2.4.1 Begriffsdefinition
2.4.2 Historische Entwicklung
2.4.3 Normen, Regeln und rechtlicher Bezugsrahmen
2.4.4 Qualifikationsprofil
2.4.5 Ausbildung
2.4.6 internes / externes Consulting
2.4.7 Beratungsfelder
2.4.8 Beraterrollen
2.4.9 Zukunftsperspektive
3. Unternehmensberatung – Stand der Wissenschaft
3.1 Beschäftigungsstrukturelle Faktoren
3.1.1 Altersstruktur
3.1.2 Geschlecht
3.1.3 Ausbildung
3.1.4 Partnerschaftsstatus / Private Situation
3.2 Arbeitsalltag
3.3 Arbeitsausmaß
3.4 Weiterbildung
3.5 Anreize
3.6 Arbeitsmotivation
3.6.1 Einkommen, Einkommen als Motivator
3.7 work-life-balance
3.8 Fluktuation
4. Empirische Studie
4.1 Vorgehen, Durchführung und Auswertung der Studie
4.2 Ergebnisse
4.2.1 Beschäftigungsstrukturelle und soziographische Aspekte
4.2.1.1 Altersstruktur
4.2.1.2 Ausbildung
4.2.1.3 private / familiäre Situation
4.2.1.4 Bisherige Berufstätigkeit
4.2.1.5 Personalverantwortung
4.2.1.6 Branche der aktuellen Berufstätigkeit
4.2.2 Arbeitsmotivation
4.2.3 Arbeitszufriedenheit
4.2.4 Arbeitsmotivation und Arbeitszufriedenheit
4.2.4.1 Aufgabengebiet und Arbeitsinhalt
4.2.4.2 Ideen und Innovationen
4.2.4.3 Arbeitszeit und Arbeitszeitgestaltung
4.2.4.4 Arbeitsort und Reiseanteil
4.2.4.5 Vorgesetzte
4.2.4.6 Anerkennung
4.2.4.7 Einkommen
4.2.4.8 Karriere
4.2.4.9 Weiterbildung
4.2.4.10 work-life-balance
4.2.4.11 Arbeitsplatzsicherheit und Fluktuation
4.2.5 Überprüfung der Hypothesen
4.3 Zusammenfassende Darstellung der empirischen Studie
5. Schlussbemerkungen / Resümee
6. Literaturverzeichnis
7. Abbildungsverzeichnis
8. Verzeichnis der Tabellen
9. Abkürzungsverzeichnis
10. Anhang
10.1 Bundesgesetzblatt
10.2 Fragebogen
„Unternehmensberatung ist eine professionelle Dienstleistung, die von organisations-externen, unabhängigen, mit Global- wie auch Spezialwissen ausgestatteten Personen als deren Hauptberuf eigenverantwortlich und entgeltlich innerhalb eines zeitlich begrenzten Projektes für das Management von Organisationen erbracht wird.“ (Schramböck, 1996, S. 57)
Die Branche der Unternehmensberatung bzw. des Consultings wurde bis dato wenig beforscht, vor allem in Bezug auf die Arbeitsbedingungen existieren kaum Forschungsergebnisse. (vgl. Eichmann, 2006, S. 1) Es wird allerdings kein Hehl daraus gemacht, dass Unternehmens-berater im Rahmen ihrer beruflichen Tätigkeit mit einer überdurchschnittlich hohen Arbeits-belastung konfrontiert sind. (vgl. Rudolph, 2004, S. 110) So sind zum Beispiel intensiver externer Wettbewerb, hoher Arbeits- und Zeitdruck, lange Arbeitszeiten, kurze Projektlaufzeiten, kurze Planungshorizonte, ständige Mobilitätsbereitschaft, permanente Notwendigkeit der Auslastungsabsicherung typische Belastungsmomente von Unternehmensberatern. (vgl. Eichmann, 2006, S. 125f.)
Angesichts der überdurchschnittlich hohen Arbeitsbelastungsfaktoren stellt sich für die Verfasserin die Frage „Was sind die Motivationsfaktoren beruflicher Arbeit von Unternehmens-beratern – Was motiviert sie?“ Die vorliegende Arbeit geht dieser Fragestellung nach und setzt sich mit dem Ausmaß der Arbeitszufriedenheit von Unternehmensberatern auseinander.
Der englische Begriff `consulting` wird in der Praxis wie auch in der vorliegenden Arbeit parallel zum Begriff Unternehmensberatung verwendet.
Angesichts der hohen Arbeitsbelastungsfaktoren in der Unternehmensberatung und dem gleichzeitigem Wissen, dass in einem Dienstleistungsbereich der „Erfolgsfaktor Mensch“ eine entscheidende Rolle einnimmt, stellen sich folgende Fragestellungen:
- WER arbeitet in der Unternehmensberatung?
- WAS motiviert Consultants? Was sind die bedeutendsten Motivationsfaktoren, die Consultants im Rahmen ihrer beruflichen Tätigkeit motivieren?
- Wie hoch ist das Ausmaß der Arbeitszufriedenheit der Consultants?
Ausgehend von den genannten Fragestellungen werden im Rahmen der vorliegenden Arbeit folgende Hypothesen überprüft:
Hypothese 1:
Unternehmensberater bzw. Consultants sind (großteils) jung, männlich dominiert und hoch qualifiziert
Hypothese 2:
Im Rahmen der Arbeitsmotivation werden von Unternehmensberatern bzw. Consultants Wachstumsmotive deutlich motivierender erlebt als Defizitmotive
Hypothese 3:
Die Arbeitszufriedenheit mit dem Aufgabengebiet bzw. dem Arbeitsinhalt ist im Durchschnitt deutlich höher ausgeprägt als die Zufriedenheit mit dem Einkommen und damit der materiellen Anerkennung der Leistungen
Die Zielsetzungen der vorliegenden Arbeit sind:
- die Beschreibung und Darstellung der theoretischen Grundlagen zu den Themengebieten Motiv, Motivation, Arbeitszufriedenheit sowie Unternehmensberatung bzw. Consulting
- die Beschreibung und Darstellung des aktuellen Standes der Wissenschaft in Bezug auf ausgewählte Teilbereiche des Themengebietes Unternehmensberatung
- die Beantwortung der formulierten Fragestellungen und die Überprüfung der Hypothesen im Rahmen einer von der Verfasserin durchgeführten empirischen Studie
Die vorliegende Arbeit verfügt über einen theoretischen sowie einen praktischen Teil. Die Arbeit ist in mehrere Kapitel gegliedert. Kapitel zwei widmet sich den theoretischen Grundlagen zu den Themengebieten Motiv, Motivation, Arbeitszufriedenheit sowie Consulting bzw. Unternehmens-beratung. In diesem Kapitel werden unter anderem die Bedürfnispyramide von Abraham H. Maslow und die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg beschrieben, die Theorie der Arbeits-zufriedenheit nach Bruggemann und nach Homan dargestellt, aber auch die Spezifika des Berufsbildes Unternehmensberater angeführt. Kapitel drei gibt einen Überblick über den aktuellen Stand der Wissenschaft zu ausgewählten Teilbereichen der Unternehmensberatung. An diesen theoretischen Teil der Arbeit schließt Kapitel vier mit einer empirischen Studie zum Themengebiet Arbeitsmotivation und Arbeitszufriedenheit von Consultants an. Es werden das Vorgehen, die Durchführung und Auswertung sowie die Ergebnisse der empirischen Studie beschrieben und dargestellt. Kapitel fünf beinhaltet die Schlussbemerkungen und das Resümee. Weiters verfügt die vorliegende Arbeit über ein Literaturverzeichnis, Abbildungs-, Tabellen- und Abkürzungsverzeichnis sowie einen Anhang. Der Fragebogen der empirischen Studie kann dem Anhang entnommen werden.
Die Grundlage für die Erarbeitung der vorliegenden Arbeit bilden:
- die aktuelle Fachliteratur,
- Internetrecherchen,
- eine Erhebung mittels Fragebogen,
- die Wertung persönlicher Erfahrungen und
- Expertengespräche.
Für die Datenerhebung im Rahmen der empirischen Studie wurde als Methode die schriftliche, anonyme Befragung mittels Fragebogen gewählt.
Die Definition eines Motives nach Jung lautet: „Motive werden als Grundlage menschlichen Verhaltens angesehen, die zwischen Mangelzustand und Sättigung periodisch hin und her schwanken. Ein Motiv beinhaltet zum einen ein Bedürfnis, welches aus einem Mangelempfinden resultiert und zum anderen eine Erwartung, durch ein Verhalten den Mangel zu befriedigen. Motive bestimmen demnach Antrieb und Richtung menschlichen Verhaltens.“ (Jung, 2008, S. 367)
Rosenstiel spricht von einem Motiv, wenn ein isolierter – zunächst noch nicht aktualisierter – Beweggrund des Verhaltens herausgegriffen wird, wie zum Beispiel Durst, Hunger oder Machtbedürfnis. Menschliches Verhalten ist stets mehrfach und komplex motiviert, deshalb wird ein Motiv kaum je im konkreten Erleben beobachtet werden können. Das Zusammenspiel verschiedener aktivierter Motive in konkreten Situationen bewirkt ein bestimmtes Verhalten, die Motivation. Dabei sind die motivationalen von den nicht motivationalen Beweggründen des Verhaltens kaum trennbar. In die Motivation fließen damit nicht nur Motive ein, welche auf ein bestimmtes Ziel gerichtet sind, sondern auch andere für das Verhalten wichtige psychische Einflussgrößen. (vgl. Rosenstiel, 1996, S. 6)
Das Verhalten des Menschen lässt sich vereinfacht wie folgt darstellen (Jung, 2008, S. 368):
Motiv + Anreiz = Aktion (Verhalten)
Mit anderen Worten kann man auch sagen: „Damit ein Motiv als zunächst latente Handlungsbereitschaft aktiviert wird, muss ein Anreiz auftreten, der handlungsauslösend wirkt.“ (Oechler, 1997, S. 102)
Man geht davon aus, dass Motive zumindest teilweise erlernt werden. (vgl. Zimbardo, 1992, S. 344) Der Einfluss der Umwelt auf Motive erfolgt in doppelter Weise. Motive können – vor allem in der Kindheit – neu gelernt oder umgelernt werden und es können bereits bestehende Motive durch die Umwelt aktiviert und somit in ihrer Wirkung verstärkt werden. Motive erwachsener Menschen sind am ehesten über angemessene Anreize beeinflussbar. (vgl. Rosenstiel, 1999, S. 30f) Motive können sich auch verändern. Wobei der Prozess der Motivänderung sehr komplex ist. (vgl. Drumm, 2000, S. 440)
„Dies ist auf mehrere Gründe zurückzuführen:
- Bedürfnisse können durch soziale Lernprozesse des Individuums gegen andere Bedürfnisse ausgetauscht werden;
- der Rang von Bedürfnissen kann sich ändern;
- gesättigte Bedürfnisse verlieren jede motivationale Wirkung;
- Anspruchsniveaus der Bedürfnisbefriedigung sind durch Lernprozesse veränderbar.“ (Drumm, 2000, S. 440)
Motive lassen sich in
- physische, psychische und soziale Motive
- primäre und sekundäre Motive
- intrinsische und extrinsische Motive
einteilen. (vgl. Jung, 2008, S. 369)
- physische, psychische und soziale Motive
Zu den physischen Motiven zählen biologische Bedürfnisse, wie zum Beispiel Hunger und
Durst. Psychische Motive können beispielsweise Unabhängigkeit, Selbstverwirklichung oder
Selbstentfaltung sein. Soziale Motive sind auf die Anerkennung durch andere Menschen
ausgerichtet, wie zum Beispiel Freundschaft oder Zugehörigkeit zu einer Gruppe. (vgl. Jung,
2008, S. 369)
- primäre und sekundäre Motive
„Primäre Motive wie beispielsweise Hunger und Durst sind Motive, die jeder Mensch von Geburt
an instinktiv verfolgt. Die sekundären Motive sind Mittel zur Befriedigung anderer Motive. Das
Geldmotiv stellt ein Beispiel sekundärer Motive dar, da sich mit Geld viele primäre Motive
befriedigen lassen.“ (Jung, 2008, S. 370)
- intrinsische und extrinsische Motive
Vor allem für den Arbeitsprozess ist die Einteilung in intrinsische und extrinsische Motive von Bedeutung. Die intrinsischen Motive finden ihre Befriedigung in der Arbeit selbst. Je mehr einem Menschen eine Tätigkeit Spaß macht, desto produktiver ist sie. Bei einfachen Aufgaben ist die intrinsische Motivation gering, bei komplexen Aufgaben relativ hoch. Die extrinsischen Motive können nicht durch die Tätigkeit alleine, sondern durch die Folgen der Arbeit oder durch deren Begleitumstände befriedigt werden. Die berufliche Tätigkeit wird daher nur als Mittel zur Verfolgung anderer Motive angesehen. Als extrinsische Motive können das Geld-, Sicherheits- und Prestigemotiv genannt werden. (vgl. Jung, 2008, S. 370)
Es gibt Motive, die vor allem für die Arbeitswelt von Relevanz sind. Diese wurden im Jahr 1980 im Rahmen einer Fragebogenerhebung mit Führungskräften aus der Wirtschaft und dem öffentlichen Dienst erhoben.
Das Ergebnis dieser Fragebogenerhebung war (vgl. Jung, 2008, S. 370):
- Mitarbeiter erwarten eine bestimmte qualifikationsbedingte Aufgabenstellung mit gerechter Bezahlung und beruflicher Sicherheit.
- Mitarbeiter suchen in ihrer Tätigkeit nach Selbstbestätigung, Selbstbestimmung, Mitbestimmung bei Leistungszielen sowie nach einer Weiterentwicklung.
- Mitarbeiter möchten den sozialen Austausch und Kontakt zu den Kollegen.
- Mitarbeiter sind in dem Maße zur Leistung motiviert, wie ihre Bedürfnisse erfüllt werden.
Folgende Ergebnisse, die bedeutsamen Motive für den Arbeitsprozess, konnten aus der Fragebogenerhebung abgeleitet werden (vgl. Jung, 2008, S. 371):
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 2.01: Arbeitsmotive
- Leistungsmotiv
Das Leistungsmotiv äußert sich beim Menschen dadurch, dass er Befriedigung erfährt, wenn er selbst gesetzte Leistungsziele erreicht. Ein leistungsmotivierter Mensch zeichnet sich dadurch aus, dass er andere durch seinen größeren Arbeitseifer, seine Anstrengungen und Anforderungen an sich selbst übertrifft. Ihn fordern vor allem schwierige Aufgaben heraus. Die materielle Belohnung stimuliert ihn nur wenig, das Geld dient lediglich als Mittel zur Beurteilung seiner eigenen Leistungen im Vergleich zu anderen Mitarbeitern. Der leistungsmotivierte Mensch ist bereit, ein mäßiges Risiko einzugehen, da es einerseits einen genügend großen Reiz beinhaltet und andererseits ausreichende Erfolgswahrscheinlichkeiten bietet. Eine erzielte Leistung wird nur dann als persönlicher Erfolg gewertet, wenn er durch den Einsatz seiner Fähigkeiten, Anstrengungen und Initiative positiven Einfluss auf das Ergebnis nehmen kann. (vgl. Jung, 2008, S. 371)
- Kompetenzmotiv
Das Kompetenzmotiv birgt den Wunsch des Menschen nach Beherrschung seiner Umwelt zum Ausdruck. Es äußert sich im Streben nach beruflicher Entfaltung, nach guten Leistungen und dem Wunsch, auf künftige Entwicklungen Einfluss nehmen zu können. Für den Berufserfolg spielt das Kompetenzmotiv wahrscheinlich insbesondere dann eine besondere Rolle, wenn Kreativität und Initiative gefragt sind. (vgl. Jung, 2008, S. 371f.)
- Geselligkeitsmotiv
Das Geselligkeitsmotiv ergibt sich aus dem Wunsch eines Menschen, mit anderen zusammen zu sein. Im Unternehmen resultiert das Geselligkeitsmotiv aus der zur Erfüllung betrieblicher Tätigkeiten erforderlichen Zusammenarbeit mit anderen Menschen. Durch betriebliche Freizeiteinrichtungen wie beispielsweise Sportvereine, Gesangsvereine, aber auch durch Betriebsfeiern und dergleichen kann das Geselligkeitsmotiv gefördert werden. (vgl. Jung, 2008, S. 372)
- Geldmotiv
Das Geldmotiv ist wahrscheinlich das offensichtlichste Arbeitsmotiv, aber zugleich auch der schwierigste und differenzierteste Beweggrund des Menschen, denn die Bedeutung dieses Motivs ist bei den verschiedenen Menschen sehr unterschiedlich ausgeprägt. Geld kann sowohl materielle als auch emotionale Werte repräsentieren. Einerseits richtet sich der Wert, der dem Geld beigemessen wird, nach seinem Tauschwert für Güter aller Art, andererseits kann Geld aber auch als Maßstab für Leistung, Ansehen, Macht oder Sicherheit angesehen werden. Die Deckung des Bedarfs mit materiellen Gütern und die erzielten Ersparnisse wirken so lange fördernd in Bezug auf das Geldmotiv, bis die materiellen Bedürfnisse befriedigt sind und das Einkommen als ausreichend empfunden wird. Finanzielle Anreize des Unternehmens und ein steigendes Einkommen verlieren in zunehmendem Maße ihre leistungssteigernde Wirkung, das Geld verliert seine vorrangige Bedeutung. Der Mensch wird dann von anderen, bisher als zweitrangig eingestuften Bedürfnissen, geleitet. (vgl. Jung, 2008, S. 372)
- Sicherheitsmotiv
Das Sicherheitsmotiv ist ein grundlegendes Bestreben des Menschen, das darauf abzielt, die tatsächlichen und möglichen Gefahren und Hindernisse, die der Befriedigung ihrer Bedürfnisse im Wege stehen, abzuwehren. Es wird zwischen bewussten und unbewussten Sicherheitsmotiven unterschieden. Das bewusste Sicherheitsmotiv zielt darauf ab, den Menschen vor den möglichen Gefahren des Lebens zu schützen. Das unbewusste Sicherheitsbedürfnis kann bei einigen Menschen ihr ganzes Leben dominierend sein und alle ihre Entscheidungen bestimmen. Die Unternehmen sind daher sehr bemüht, durch geeignete Maßnahmen, wie zum Beispiel die Sicherung des Arbeitsplatzes zur Befriedigung der Sicherheitsbedürfnisse der Mitarbeiter beizutragen. (vgl. Jung, 2008, S. 373)
- Prestigemotiv
Das Prestigemotiv beruht auf dem Streben nach Differenzierung von anderen Menschen. Es erwächst vor allem aus den erwarteten Verhaltensweisen, die die Gesellschaft beziehungsweise das Unternehmen an den einzelnen stellt. Prestigemotivierte Mitarbeiter streben hauptsächlich berufliche Laufbahnen an, die ihnen hohe Einkommen, angesehene Positionen und schnelles Vorankommen beziehungsweise Karriere ermöglichen. (vgl. Jung, 2008, S. 373)
Sucht man in der Literatur eine Definition des Begriffes Motivation, so wird rasch klar, dass es DIE einheitliche Definition des Begriffes nicht gibt. Viel mehr wird deutlich, dass sich unterschiedliche Professionen und Fachrichtungen sowohl mit dem Begriff als auch den Inhalten, Sichtweisen, Möglichkeiten und Auswirkungen von Motivation beschäftigen. So stellt zum Beispiel Sprenger fest, dass sich Psychologen aber auch Manager mit Motivation auseinandersetzen. Motivationspsychologen stellen in Zusammenhang mit Motivation die Frage „Warum?“, Manager fragen „Wie?“. (vgl. Sprenger, 2007, S. 22)
Kurz gesagt: Motivation ist ein komplexer und vieldeutiger Begriff. (vgl. Sprenger, 2007, S. 21)
Nichts desto trotz werden folgend sowohl die Herkunft des Wortstammes als auch einige Definitionen von Motivation dargestellt, um an dieser Stelle die Vielfältigkeit der Verwendungsmöglichkeiten des Begriffes zu verdeutlichen:
Der Wortstamm von Motivation stammt aus dem Lateinischen. Das Hauptwort motio, motionis bedeutet Bewegung, Erregung, Eindruck. Das entsprechende Verb, moveo, heißt übersetzt bewegen, in Bewegung setzen, hin- und her bewegen, schütteln, erschüttern, sich bewegen, sich regen, sich rühren, zittern, tanzen, hüpfen, erwägen, bedenken, verändern, verwandeln, anregen, in Tätigkeit versetzen, einwirken, Eindruck machen, erschrecken, wankend machen, rühren, begeistern, reizen, empören, erzürnen, aufregen, in Unruhe versetzen, antreiben, drängen, hervorrufen, verursachen, anstiften, in Gang bringen, beginnen, fortbringen, fortschaffen, entfernen, herbeischaffen, holen, abbrechen, aufbrechen, weitermarschieren, vertreiben, verdrängen, verjagen, abbringen. (vgl. Menge, 1988, S. 339-340)
„Mit dem Wort >>motivation<< können Amerikaner etwas anfangen; die Eindeutschung ist unscharf: Gemeint sind die Beweggründe als eine Antwort auf das Warum des Verhaltens. Wie auch immer Motivation definiert werde mag, ihr Studium betrifft die Begründung menschlichen Verhaltens, meint immer dasjenige in und um uns, was uns dazu bringt, treibt, bewegt, uns so und nicht anders zu verhalten.“ (Sprenger, 2007, S. 21)
„Unter Motivation versteht man die Aktivierung oder Erhöhung der Verhaltensbereitschaft eines Menschen, bestimmte Ziele, welche auf Bedürfnisbefriedigung ausgerichtet sind, zu erreichen.“ (Thommen, 1999, S.371)
„Von Motivation spricht man, wenn in konkreten Situationen aus dem Zusammenspiel verschiedener aktivierter Motive das Verhalten entsteht.“ (Rosenstiel, 1999, S. 6)
„Was setzt menschliches Handeln und Verhalten in Gang, und wodurch wird es aufrechterhalten? Warum gibt es eine starke Präferenz für bestimmte Aktivitäten (und nicht für andere) und eine eindrucksvolle Persistenz von Anstrengungen zur Zielerreichung? Das breite Konzept der Motivation ist geeignet, Antworten auf diese Fragen zu liefern. Es bezieht sich generell auf das Ingangsetzen, Steuern und Aufrechterhalten von körperlichen und psychischen Aktivitäten.“ (Zimbardo, 1992, S. 344)
„Mit dem Begriff Motivation verweisen wir auf interne Variablen und Prozesse – vergleichbar dem Lernen. Er trägt dazu bei, beobachtete Verhaltensveränderungen zu erklären. Mit ihm werden andere, spezifischere Konzepte assoziiert, wie Ziel, Bedürfnis, Wunsch, Intention und Zweck. Allesamt bezeichnen sie handlungsverursachende Faktoren. Zwei motivationale Begriffe, die besonders häufig benutzt werden, sind Trieb und Motiv.“ (Zimbardo, 1992, S. 344)
„Damit er wissenschaftlich sinnvoll ist, muß der Begriff der Motivation sowohl an messbare äußere Verhaltensindikatoren (abhängige Variablen) als auch an beobachtbare Bedingungsvariationen (unabhängige Variablen) gebunden werden. Erst dann können wir anfangen, nach konsistenten Effekten der Motivation zu suchen.“ (Zimbardo, 1992, S. 344)
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb.2.02: Motivation als intervenierende Variable (Zimbardo, 1992, S. 345)
„Motivation ist heute ein Schlüsselwort, geradezu ein Synonym für Führung. (…) Motivieren hat daher ungefähr diesen Bedeutungsumfang:
1. Jemanden mit Motiven ausstatten, die dieser vorher nicht hatte.
2. Jemanden bei seinen Motiven abholen und Möglichkeiten zu ihrer Realisierung bieten.
3. Verhaltensweisen mit subjektiver Bedeutung/Wichtigkeit aufladen.
4. Begeisterung entfachen.
5. Anreizen.“ (Sprenger, 2007, S.21)
„Unter Motivation versteht man die Vorgänge und Faktoren, die menschliches Verhalten auslösen bzw. verständlich machen. Die Frage nach der Motivation ist daher eine Frage nach den Gründen für ein bestimmtes Verhalten.“ (Jung, 2008, S. 367)
„Die Motivation unterliegt einem Lernprozess, dessen Komplexität mit der fortlaufenden Entwicklung eines Menschen verbunden ist. Motive werden somit im Laufe eines Lebens erworben. Ebenso lässt sich die Motivation als komplexes Zusammenspiel verschiedener aktivierter Motive in konkreten Situationen definieren, wobei in Verbindung mit der Erfahrung, den Fähigkeiten und den Fertigkeiten eines Individuums in Richtung, Stärke und Dauer eines Verhaltens bestimmt wird.“ (Jung, 2008, S. 367)
Im Rahmen des Motivierungsprozesses haben Anreize eine ausschlaggebende Funktion. Sie können bei Menschen zunächst nur latent vorhandene Motive aktivieren. Anreize unterliegen Lernprozessen, die entweder auf eigene Erfahrungen des Menschen zurückzuführen sind oder aus der Umwelt, aus Beobachtungen und mitgeteilten Erfahrungen resultieren. Mit Hilfe des Verstandes werden Vergleiche mit ähnlichen Lebenssituationen angestellt, wobei der Wille zur Erreichung bestimmter Ziele schließlich zur Schaffung von Motiven und/oder Stärkung beziehungsweise Schwächung von vorhandenen Motiven führt. Als Reaktion folgt ein zielgerichtetes Verhalten oder Handeln des Menschen, um das im Motiv angestrebte Ziel zu erreichen. (vgl. Jung, 2008, S. 368)
Eine Darstellung des Motivationsprozesses ist sehr einfach und damit verbunden auch sehr allgemein gehalten möglich (vgl. Steers, 1979, S. 9):
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb.2.03: Allgemeines Modell des Motivationsprozesses
Im Zuge dieser einfachen Darstellung sind jedoch verschiedene Faktoren, wie etwa die Schwierigkeit, Motive zu erfassen, die individuellen Unterschiede bei der Entstehung dominanter Motive, die Auswahl geeigneter Verhaltensweisen zur Zielerreichung oder die Tatsache, dass die Erreichung bestimmter Ziele nicht zu deren Befriedigung, sondern zu noch stärkerem Hervortreten der Ziele führt, nicht berücksichtigt. Motivationstheorien definieren innerhalb des allgemeinen Bezugsrahmens die relevanten Größen und deren Beziehungen zueinander genauer. (vgl. Mayrhofer, Jahr, S. 229f.)
Die Darstellung des Motivationsprozesses nach Maslow orientiert sich an der Maslow´schen Bedürfnispyramide, wie in der folgenden Abbildung dargestellt (vgl. Stroebe, 1997, S. 31):
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb.2.04: Motivationsprozess nach Maslow
Entsprechend des Motivationsprozesses nach Maslow lässt sich ableiten:
- Die Ursache für jedes Verhalten ist ein unbefriedigtes Bedürfnis
- Befriedigte Bedürfnisse motivieren nicht
- Befriedigte Bedürfnisse motivieren so lange nicht mehr, bis sie von neuem entstehen und/oder die nächst höhere Bedürfnisklasse aktualisieren (vgl. Stroebe, 1997, S. 31)
„Motivation ist also ein Prozess, in dem Menschen ihre von individuell geprägten Bedürfnissen und Werten produzierte Energie auf ein Ziel hinlenken.“ (Stroebe, 1997, S. 31)
Dieser Motivierungsprozess lässt sich nach Strobe in fünf Schritte einteilen (vgl. Stroebe, 1997, S. 30f.):
1. ein Bedürfnis entsteht
2. es baut sich eine Bedürfnisspannung auf
3. unter der Vorraussetzung, dass eine reale Chance zur Bedürfnisbefriedigung besteht, werden Energien frei, die eine bestimmte Aktivität bewirken
4. während der zunehmenden Bedürfnisbefriedigung kommt es zum Spannungsabbau
5. schließlich entsteht ein neues, anderes Bedürfnis.
Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass der Motivationsprozess mit einem Ungleichgewicht der Bedürfnissituation beginnt. Ist das Bedürfnis befriedigt, ist der Motivationsprozess abgeschlossen, zumindest so lange, bis das Bedürfnis wieder entsteht. Bleibt das Bedürfnisungleichgewicht jedoch bestehen, bleibt der Motivationsprozess erhalten.
Der Motivationsprozess bleibt erhalten, wenn
- das oder die bestehenden Bedürfnisse nicht vollständig befriedigt werden,
- das Anspruchsniveau der Befriedigung heraufgesetzt wird oder wenn
- durch Anreize neue Bedürfnisse geweckt werden (vgl. Drumm, 200, S. 442)
Die Phasen des Motivierungsprozesses lassen sich in Bezug auf den Bereich berufliche Arbeit folgendermaßen darstellen (vgl. Jung, 2008, S. 369):
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb.2.05: Die einzelnen Phasen des Motivierungsprozesses
Draus kann abgeleitet werden: je nach Befriedigungsgrad kommt es zu einer Korrektur des Motivs oder einer erneuten Aktivierung und somit zu einem neuen Verhalten.
In einem organisationalen Rahmen, also etwa in Unternehmen, Verwaltungen, Non-Profit-Organisationen und so weiter sind es vor allem Größen aus drei Bereichen, welche im Zuge motivationaler Überlegungen zu berücksichtigen sind: individuelle Merkmale des Menschen, arbeitsplatzbezogene Merkmale und Merkmale der Arbeitsumgebung. In der folgenden Abbildung sind für jeden dieser Bereiche einige Beispiele angeführt (vgl. Steers, 1979, S. 21):
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb.2.06: Einflussgrößen des Motivationsprozesses im organisationalen Kontext
Die Einflussgrößen des Motivierungsprozesses können als Orientierungshilfe zur Einordnung der unterschiedlichen Motivationstheorien dienen, ob und inwieweit sie die drei als zentral bezeichneten Dimensionen im Rahmen des Arbeitsprozesses berücksichtigen. (vgl. Mayrhofer, 1996, S. 230)
Die Motivationstheorien und deren Einfluss auf die Arbeit werden im Kapitel 2.2.3 beschrieben.
„Eine vernünftige Motivationstheorie sollte (…) von der Annahme ausgehen, dass Motivation konstant ist, nie endet, fluktuiert, komplex strukturiert ist und dass Motivation ein fast universelles Charakteristikum praktisch jedes organischen Zustandes ist.“ (Maslow, 2008,S. 51)
Bereits beim Versuch den Begriff Motivation zu definieren, hat sich gezeigt, dass keine einheitliche Definition existiert. Ebenso gibt es zum gegenwärtigen Zeitpunkt keine einheitliche Theorie der Motivation. Es gibt jedoch mehrere unterschiedliche, einander aber auch ergänzende Versuche, zu erklären, wie das menschliche Verhalten motiviert wird. (vgl. Jung, 2008, S. 381)
Die in der Literatur bekannten Motivationstheorien können in Inhalts- und Prozesstheorien unterteilt werden, wobei sich die Prozesstheorien nochmals in Erwartungsvalenztheorien und Gleichgewichtstheorien differenzieren lassen. (vgl. Jung, 2008, S. 381)
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb.2.07: Übersicht Motivationstheorien
Inhaltstheorien konzentrieren sich auf Motivinhalte und versuchen diese zu klassifizieren. Es geht um die spezifischen Faktoren, die die Menschen motivieren, unter anderem auch zur Arbeit motivieren. Dabei gehen die Inhaltstheorien davon aus, dass die Stärke der Motivation allein durch ein unbefriedigtes Bedürfnis bestimmt ist. Die Prozesstheorien hingegen gehen davon aus, dass ein unbefriedigtes Bedürfnis alleine nicht ausreicht, um Motivation hervorzurufen. Viel mehr ist das Zusammenwirken des unbefriedigten Bedürfnisses mit der Bewertung eines speziellen Anreizes erforderlich, sowie die Einschätzung der Wahrscheinlichkeit, in den Genuss des Anreizes zu kommen. Die Erwartungsvalenztheorien, die zu den Prozesstheorien gehören, gehen davon aus, dass beobachtbares Verhalten durch Motivation und die Situation gemeinsam bewirkt werden kann. Die Gleichgewichtstheorien, die ebenfalls den Prozesstheorien zugeordnet werden können, gehen von dem Homöostase-Konzept aus, das besagt, dass der menschliche Organismus im physiologischen, im kognitiven und im sozialen Bereich grundsätzlich Gleichgewichtszustände anstrebt. (vgl. Jung, 2008, S. 382-405)
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb.2.08: Übersicht Motivationstheorien im Detail
Folgend werden zwei Motivationstheorien, die Theorie der Bedürfnispyramide von Maslow sowie die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg, genauer beschrieben. Die Auswahl dieser beiden Motivationstheorien erfolgte einerseits auf Grund ihrer Wertigkeit und des Bekanntheitsgrades innerhalb der Motivationstheorien aber auch, da sie als theoretische Grundlage für die in den folgenden Kapiteln dargestellte empirische Erhebung dienten. In Bezug auf die anderen Motivationstheorien wird an dieser Stelle auf die Literatur verwiesen.
Abraham H. Maslow, ein amerikanischer Psychologe, hat 1942 eine Motivationstheorie entwickelt, die Maslow´sche Bedürfnispyramide. Dabei handelt es sich um eine Inhaltstheorie. Maslow unterscheidet zwischen Defizit- und Wachstumsbedürfnissen. Die Defizitbedürfnisse können unterteilt werden in Physiologische Bedürfnisse, Sicherheitsbedürfnisse, Soziale Bedürfnisse und Ich-Bedürfnisse und sind vor allem dadurch gekennzeichnet, dass deren Nicht-Erfüllung Krankheit hervorruft, das Erfüllt-sein Krankheiten vermeidet beziehungsweise heilt. Wachstumsbedürfnisse hingegen sind auf Entfaltung angelegt und grundsätzlich grenzenlos und damit nicht befriedigbar. (vgl. Mayrhofer, 1996, S.231 f.)
„Die wichtigsten Annahmen, die diesem Modell zugrunde liegen, sind:
- Festlegung der Bedürfnisse in 5 Klassen
- Allgemeiner Gültigkeitsanspruch für alle Individuen
- Stufenweise Bedürfnisordnungen
- Befriedigte Bedürfnisse motivieren den Menschen nicht mehr
- Unbefriedigte Bedürfnisse motivieren generell“ (Jung, 2008, S. 382)
Die Maslow´sche Bedürfnispyramide kann folgendermaßen grafisch dargestellt werden:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb.2.09: Hierarchische Bedürfnispyramide nach Maslow (Mayrhofer, 1996, S. 233)
Die Theorie der Bedürfnispyramide geht von stufenweisen Bedürfnissen aus. Das bedeutet, dass ein Mensch, dessen physiologische Bedürfnisse zum Beispiel befriedigt sind, nicht länger Bedürfnisse in diesem Bereich hat und dieser Bereich für ihn auch nicht mehr motivierend ist. Motivierend beurteilt er die Unzufriedenheit über nicht erfüllte Bedürfnisse, wobei im Rahmen der Bedürfnispyramide die Bedürfnisbefriedigung Stufe für Stufe angestrebt wird. (vgl. Maslow, 2008, S 85ff.)
Maslow erwähnt in seiner Theoriebeschreibung zwei weitere Defizitbedürfnisse, das Verlangen nach Wissen und Verstehen sowie ästhetische Bedürfnisse, wobei diese in seiner Motivationstheorie jedoch keine klare Rolle spielen. (vgl. Maslow, 2008, S. 75ff.) In einer Überarbeitung der Theorie konstatiert Maslow, dass die feste Ordnung der Hierarchie der Grundbedürfnisse nicht so starr ist, wie ursprünglich angenommen. (vgl. Maslow, 2008, S. 79)
In Bezug auf die Bedürfnisse der arbeitenden Menschen in einem Unternehmen lassen sich die einzelnen Bedürfnisstufen folgendermaßen interpretieren (Jung, 2008, S. 384):
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb.2.10: Die Befriedigung der Bedürfnisse am Arbeitsplatz
Für die Arbeitswelt können aus der Motivationstheorie von Maslow einige Schlussfolgerungen gezogen werden:
- In Bezug auf die Defizitbedürfnisse können gleichzeitig größere Gruppen von Menschen im Hinblick auf die bei ihnen aktivierte Entwicklungsstufe betrachtet und beurteilt werden, da individuelle Unterschiede keine wesentliche Rolle spielen. Diese generelle Sichtweise ist für das Management sehr hilfreich und damit auch gut anwendbar für allgemeine Annahmen über die Motivation der Mitarbeiter/innen. In der Praxis wären Maßnahmen der Lohn- und Anreizgestaltung oder der Arbeitsgestaltung auch nur zu einem geringen Teil imstande, auf individuelle Besonderheiten Rücksicht zu nehmen.
- Die Theorie lässt die Annahme zu, dass durch hierarchischen Aufstieg auch hierarchisch höher stehende Bedürfnisse angesprochen werden. Daraus lässt sich ableiten, dass eine zielführende Anreizgestaltung auf die entsprechende Hierarchieebene abgestimmt sein muss. (vgl. Mayrhofer, 1996, S. 233f.)
Frederick Herzberg hat 1959 die Zwei-Faktoren-Theorie, eine Inhaltstheorie, entwickelt, die sich sowohl mit der Arbeitszufriedenheit als auch mit der Arbeitsmotivation beschäftigt. Er geht in seiner Theorie davon aus, dass Menschen in einer Dualität stehen, dass sie einerseits nach Wachstum und Selbstverwirklichung und Erweiterung ihres Horizonts streben, andererseits bestrebt sind, Schmerzen und Unlust zu vermeiden. (vgl. Mayrhofer, 1996, S. 235)
Herzberg unterteilt die Grundbedürfnisse des arbeitenden Menschen in zwei Kategorien, in die
- Motivationsbedürfnisse oder Motivatoren und in die
- Hygiene- oder Mainstrenancebedürfnisse.
Motivatoren (z.B. Leistung, Anerkennung, Art der Arbeit, Beförderung) ermöglichen die Befriedigung intrinsischer Arbeitsbedürfnisse und beziehen sich damit unmittelbar auf die Tätigkeit. Sind diese Motivatoren nicht vorhanden, führt dies nicht zwangsläufig zur Unzufriedenheit, aber auch nicht zur Motivation der Mitarbeiter.
Unter Hygiene- oder Mainstrenancebedürfnisse versteht er Faktoren, die Unzufriedenheit verhindern, jedoch keine Zufriedenheit bewirken. (vgl. Jung, 2008, S. 389ff.)
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Abb.2.11: Herzbergs Zwei-Faktoren-Theorie
„Die Faktoren, die von den Befragten am häufigsten in Verbindung mit zufrieden stellenden Situationen genannt wurden, beziehen sich in erster Linie auf die Arbeit selbst, auf Erfüllung und Selbstverwirklichung in der Arbeit.“ (Jung, 2008, S. 237)
Motivatoren führen zu Zufriedenheit und positiver Arbeitseinstellung, sie kommen dem Bedürfnis des einzelnen nach Selbstverwirklichung entgegen. (vgl. Jung, 2008, S. 237) Zudem kann durch Motivatoren die Zufriedenheit dauerhaft verbessert und die Leistung gesteigert werden. (vgl. Rosenstiel, 1996, S. 70f.)
Die Abwesenheit von Motivatoren bewirkt hingegen Nicht-Zufriedenheit. (vgl. Jung, 2008, S. 237)
Hygienefaktoren sind gewissermaßen Selbstverständlichkeiten, die für Betriebsangehörige im mindestens üblichen Ausmaß gegeben sein sollten. Ist dies der Fall, wird keine hochgradige Unzufriedenheit aufkommen. Als spezifisch eingesetzte Anreize und als Führungsinstrument sind jedoch Motivatoren zu bevorzugen. (vgl. Rosenstiel, 1996, S. 70f.)
Unbefriedigende Situationen sind häufig mit Faktoren verbunden, die nicht mit der Arbeit selbst in Zusammenhang stehen, sondern die Bedingungen der Arbeit betreffen. (vgl. Jung, 2008, S. 237)
Mit dieser Beschreibung und Darstellung unterstreicht Herzberg seine Annahme, dass zwei getrennte Gruppen von Einflussfaktoren auf Arbeitszufriedenheit beziehungsweise –unzufriedenheit mit den Gegensätzen Zufriedenheit und Nicht-Zufriedenheit sowie Unzufriedenheit und Nicht-Unzufriedenheit existieren. (vgl. Jung, 2008, S. 237)
Um Mitarbeiter zu motivieren, schlägt Herzberg vor, den Aufgaben- und Arbeitsbereich des Einzelnen mit interessanten und aktivierenden Tätigkeiten zu bereichern. Dabei soll nach den in der folgenden Abbildung dargestellten Prinzipien vorgegangen werden (vgl. Jung, 2008, S. 392):
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Abb.2.12: Prinzipien des Job enrichment (Jung, 2008, S. 392)
Für die Arbeitswelt lässt sich aus der Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg ableiten, dass Arbeitsplätze in Richtung einer stärkeren Berücksichtigung von Motivatoren neu strukturiert werden sollten. Entsprechend der Theorie von Herzberg sollten bei der Veränderung der Arbeitsplätze folgende Grundsätze umgesetzt werden:
- Direkte Rückmeldungen/Feedback hinsichtlich der eigenen Leistung in einer nicht wertenden Weise und normalerweise nicht durch den Vorgesetzten
- Verbindung jedes Arbeitsplatzes mit einem Kunden/Klienten innerhalb oder außerhalb der Organisation, für den die Arbeit ausgeführt wird
- Ermöglichen von Lernprozessen, die psychisches Wachstum hervorbringen
- Selbständige Zeit- und Arbeitsplanung der einzelnen Mitarbeiter
- Existenz von Minibudgets, für mehr Kostenverantwortlichkeit der einzelnen
- Direkte Kommunikation zwischen den verschiedenen für eine Aufgabe zuständigen Menschen; unabhängig von Hierarchieebene und funktionaler Stellung
- Individuelle Verantwortlichkeit für die Resultate (vgl. Mayrhofer, 1996, S. 237f.)
Die Praxisanwendung der Theorie hat gezeigt, dass zum Teil erhebliche Verbesserungen in der Zufriedenheit der Betroffenen und deutliche Einsparungen durch reduzierte Abwesenheitszeiten, geringeren Materialverbrauch, geringer Fluktuation und geringere Fehlerquoten feststellbar wurden. (vgl. Mayrhofer, 1996, S. 238)
Für die Motivation beruflicher Arbeit gelten grundsätzlich alle theoretischen Grundlagen, die für Motive und Motivation generell gelten. „Berufliche Arbeit ist, wie anderes Verhalten auch, motiviert.“ (Rosenstiel, 1996, S. 49)
Unter Arbeitsmotivation versteht man das Bündel der durch Anreize in Arbeitssituationen aktivierten Motive. (vgl. Oechsler, 1997, S. 102)
Vor allem in Bezug auf die Arbeit unterscheidet man zwischen Motiven, die durch die Arbeit selbst befriedigt werden, den so genannten intrinsischen Motiven, und jenen Motiven, die nicht durch die Arbeit selbst, sondern durch die Folgen der Arbeit oder durch deren Begleitumstände befriedigt werden. Diese Motive werden extrinsische Arbeitsmotive genannt. Als die bedeutsamsten extrinsischen Arbeitsmotive werden Geld, Sicherheit und Geltungsbedürfnis genannt. (vgl. Rosenstiel, 1996, S. 52f.)
Stroebe definiert die Anforderungen an eine motivierende Arbeit folgendermaßen (vgl. Stroebe, 1997, S. 90):
1. Identifikationsmöglichkeit
2. Handlungsspielraum
3. persönliche Verantwortung für
a. Kosten
b. Qualität
c. Quantität
d. Zeit
4. unmittelbare Kommunikation mit
a. allen Beteiligten
b. den Kunden
5. unmittelbares Feedback
6. Lernpotential
Opaschowski geht davon aus, dass man künftig die Leistungsmotivation der Arbeitnehmer nicht einfach verlangen, voraus setzen oder abrufen wird können. Wenn Mitarbeiter neben der materiellen Vergütung nicht zusätzliche immaterielle Anreize geboten bekommen, werden sie die eigene Leistung auf ein Minimum reduzieren. Für ihn werden die Leistungsmotivation und die Arbeitszufriedenheit der Arbeitnehmer durch fünf Hauptmerkmale bestimmt: Spaß, Geld, Sinn, Zeit, Status. (vgl. Jung, 2008, S. 846ff.)
Trotz zunehmender Freizeitorientierung ist das Bedürfnis der Mitarbeiter, in der Arbeit etwas zu leisten, größer denn je. Um die Motivation der Mitarbeiter zu erhöhen, muss man dafür Sorge tragen, dass die Mitarbeiter bereits während der Arbeit Freude am Leben haben und nicht erst danach.
Opaschokski hat fünf Leistungsmotive definiert, die zur Ausprägung neuer Arbeitsformen führen werden (vgl. Jung, 2008, S. 846ff.):
- Spaß-Arbeit: Spaß und Lebensfreude wird im Zuge des Wertewandels zu einer Leitlinie des Lebens und so muss auch Arbeit wieder Spaß machen. Genau so stark wie Geld wirken persönliche Herausforderungen zur Eigenaktivität, die Spaß machen und das Selbstwertgefühl stärken.
- Geld-Arbeit: Für die Motivation und Arbeitszufriedenheit ist der Faktor Lohn und Einkommen nach wie vor sehr wichtig. Materielle Vergütungen sind zur Sicherung des Lebensunterhaltes unverzichtbar und gleichzeitig auch Ausdruck sozialer Eingliederung in einem Betrieb: je höher die Position, um so höher auch die Bezahlung. Die Einkommenshöhe ist Spiegelbild des eigenen Stellenwertes innerhalb der Betriebshierarchie.
- Sinn-Arbeit: Mentales Persönlichkeitstraining und innere Befriedigung im Team werden künftig eingesetzt. Mitarbeiter wollen stolz auf sich und ihre Arbeit sein, sich nicht nur für die Produktqualität, sondern auch für die Ethikqualität des Produzenten verantwortlich fühlen. Die Leistungsmotivation der Mitarbeiter resultiert zu einem wesentlichen Anteil aus dem Faktor Sinn.
- Zeit-Arbeit: Menschen wollen nicht mehr nur Wissen, wovon sie leben, sondern auch Antworten dafür erhalten, wofür sie leben. Gerade für Führungskräfte gilt: Mehr Geld allein erscheint wertlos, wenn nicht gleichzeitig auch mehr Zeit „ausgezahlt“ wird. Künftig will der Arbeitnehmer mit mehr Flexibilität in der Arbeitszeit, mehr Flexibilisierung der Öffnungszeiten von Läden, Behörden, Praxen aber auch Freizeit-, Kultur- und Bildungseinrichtungen leben.
- Status-Arbeit: neueren Untersuchungen zu Folge geht hervor, dass die eigentlichen Motivatoren für Arbeitsleistungen und Arbeitszufriedenheit immer weniger durch Status oder Aufstiegsmöglichkeiten bestimmt werden. Lediglich bei leitenden Angestellten und höheren Beamten hat „Karriere“ und damit Führungspositionen noch einen besonderen Stellenwert.
Arbeitnehmer wollen alle fünf Arbeitsformen an ihrem Arbeitsplatz erleben – wenn auch in individuell unterschiedlicher Form. So kann für den einen das Leistungsmotiv Geld vorrangig sein, für den anderen das Motiv Zeit oder aber auch die Freude an der Arbeit selbst.
„Die sich abzeichnenden neuen Anforderungen an die Arbeitswelt von morgen werden Mitarbeitern und Unternehmen gleichermaßen zu gute kommen:
- Spass-Arbeit fördert die Motivation.
- Geld-Arbeit fördert den Fleiß.
- Sinn-Arbeit fördert die Identifikation.
- Zeit-Arbeit fördert die Zufriedenheit.
- Status-Arbeit fördert das Erfolgserleben.“ (Opaschowski, 2006, S.130f.)
„Die menschliche Arbeitsleistung hängt von dem Leistungsangebot des Menschen ab, das sich aus der Leistungsfähigkeit und der Leistungsbereitschaft zusammensetzt, und von der Leistungsanforderung durch die Arbeitsinhalte.“ (Jung, 2008, S. 202)
Damit ein Mensch am Arbeitsplatz tatsächlich aber auch Arbeitsleistung erbringt, ist es erforderlich, dass der Leistungsanforderung auch ein Leistungsangebot der Arbeitsperson gegenüber steht. (vgl. Jung, 2008. S. 203)
Das tatsächliche Leistungsverhalten menschlicher Arbeitsleistung ist ein Produkt mehrerer Einflussfaktoren. Diese Einflussfaktoren können auf unterschiedlichste Art und Weise beschrieben und dargestellt werden.
Mathematisch betrachtet kann man das Leistungsverhalten folgendermaßen darstellen (vgl. Rosenstiel, 1996, S. 36):
Leistungsverhalten = Motivation * (Fähigkeiten + Fertigkeiten)
Daraus lässt sich ableiten, dass gleich hohes Leistungsverhalten ganz unterschiedlich bedingt sein kann. So kann etwa durch (a) hohe Motivation und geringe Fähigkeiten und Fertigkeiten oder (b) mittlere Motivation und mittlere Fähigkeiten und Fertigkeiten oder (c) geringe Motivation und hohe Fähigkeiten und Fertigkeiten das gleiche Ausmaß an Leistungsverhalten erzielt werden. (vgl. Rosenstiel, 1996, S. 36f.) Fest steht aber auch, dass zur Erzielung von Leistungsverhalten sowohl Motivation als auch Fähigkeiten und Fertigkeiten erforderlich sind.
In der Praxis ist das Leistungsverhalten aber nicht allein von der Person selbst abhängig (dem Können, dem Wollen und der Motivation der Person), sondern auch davon, ob die Situation ein solches Leistungsverhalten zulässt. (vgl. Rosenstiel, 1996, S. 38f.)
Dies kann nach Rosenstiel folgendermaßen dargestellt werden (vgl. Rosenstiel, 1996, S. 40):
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Abb.2.13: Bedingungen des Verhaltens
Zusammenfassend kann konstatiert werden, dass nach Rosenstiel für das Leistungsverhalten folgende Faktoren von entscheidender Relevanz sind (vgl. Rosenstiel, 1996, S. 36ff.):
- persönliches Wollen (Motivation)
- individuelles Können (Fähigkeiten und Fertigkeiten)
- Passende Situation (soziales Dürfen, situative Ermöglichung)
Um Leistung im Rahmen beruflicher Arbeit zu erzielen, stellt Motivation einen entscheidenden Faktor dar. Ohne Motivation wäre kein Leistungsverhalten gegeben und damit keine Leistung möglich. (vgl. Rosenstiel, 1996, S. 36)
Klar festgehalten werden muss jedoch auch, dass Motivation alleine nicht ausreicht, um Leistung zu erzielen. Das Leistungsverhalten und damit in weiterer Folge auch die Leistung werden von mehreren Faktoren determiniert.
„Motivation und Eignung lösen ein bestimmtes Leistungsverhalten des Mitarbeiters aus, das bei Einsatz sonstiger Ressourcen unter gegebenen Arbeitsbedingungen zur persönlichen Leistung führt.“ (Drumm, 2000, S. 440)
Das Leistungsverhalten wird determiniert von (vgl. Jung, 2008, S. 203):
- den Leistungsbedingungen, als situative organisatorische und ablaufbezogene Gegebenheiten,
- dem Leistungsvermögen des Mitarbeiters, als Ausmaß in dem er Arbeitsleistungen erbringen kann. Das Leistungsvermögen wird durch die Leistungsfähigkeit und die Leistungsdisposition bestimmt. Die Leistungsfähigkeit stellt dabei die maximale physiologische Kapazität eines Menschen dar und entspricht damit dem Gesamtniveau der individuell möglichen Leistung. Die Leistungsdisposition bestimmt, welcher Anteil der Leistungsfähigkeit auf Grund der Tagesrhythmik, des Gesundheitszustandes, der Ermüdung beziehungsweise Erholung erbracht werden kann.
- der Leistungsbereitschaft oder Motivation eines Mitarbeiters. Die Leistungsbereitschaft bestimmt, welcher Anteil der gesamten Leistungsfähigkeit für eine berufliche Arbeit freigesetzt wird.
Diese Beschreibung des Leistungsverhaltens kann auch folgendermaßen dargestellt werden (vgl. Jung, 2008, S. 203):
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Abb.2.14: Bestimmungsfaktoren menschlicher Arbeitsleistung
„Leistungsmotivation bedeutet, Handlungen oder Handlungsergebnisse auf einen Tüchtigkeitsmaßstab zu beziehen, den ein Mensch für verbindlich hält.“ (Stroebe, 1997,S. 33)
Ein Leistungsmotivierter Mensch verfügt nach Heckhausen über folgende Charakteristika (vgl. Stroebe, 1997, S. 33):
- Sie wollen sich ihre eigenen Ziele setzen,
- sie neigen dazu, sich größere, aber wahrscheinlich erreichbare Ziele zu setzen,
- sie werden stärker durch Leistung als durch Belohnung für den einzelnen Erfolg angesprochen,
- sie sind stärker an einem Feedback über ihre Leistung als an einem Feedback über ihre Persönlichkeit interessiert.
„Die optimale Ausnutzung des Leistungsvermögens der Mitarbeiter zur Realisierung der Unternehmensziele hängt demnach mehr denn je davon ab, inwieweit die Mitarbeiter ihre eigenen Ziele durch ihren persönlichen Einsatz für das Unternehmen realisieren können.“ (Jung, 2008, S. 367)
Zusammenfassend kann konstatiert werden: Motivation stellt einen entscheidenden Faktor im Rahmen beruflicher Leistung dar, da ohne Motivation keine Leistung möglich ist. Gleichzeitig ist Leistung nicht durch Motivation alleine erzielbar. Um berufliche Leistung zu erzielen, sind Motivation und weitere Faktoren erforderlich.
Die Motivation zur beruflichen Leistung und die berufliche Leistung stehen in einem direkten Verhältnis zueinander. Berufliche Leistung kann ohne Motivation nicht erzielt werden. Gleichzeitig sind allerdings mehrere Faktoren für das Erzielen von Leistung verantwortlich als nur die Motivation. Setzt man aber einmal voraus, dass diese Faktoren, wie zum Beispiel Fähigkeiten, Fertigkeiten und Gegebenheiten der Situation bei allen gleich sind, lässt sich die Frage stellen, ob mit einem Mehr an Motivation immer ein Mehr an Leistung einher geht.
Unter dieser Vorraussetzung wäre eine direkte Proportionalität zwischen Motivation zur Leistung und der Leistung gegeben, die folgendermaßen dargestellt werden könnte (vgl. Rosenstiel, 1996, S. 77):
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Abb.2.15: Beziehung zwischen Motivation und Leistung bei direkter Proportionalität
Bei genauer Betrachtung und Überlegung wird jedoch klar, dass diese Darstellung der Beziehung zwischen Motivation und Leistung sehr unwahrscheinlich ist, da die Leistung nicht beliebig steigerbar ist. Gelangt man an seine Leistungsobergrenze, wird bei noch so hoher Motivation und viel gutem Willen keine Leistungssteigerung mehr möglich sein. Gelangt man an die Leistungsobergrenze, wird die Leistungskurve daher auch bei einem Mehr an Motivation abflachen und kann folgendermaßen dargestellt werden (vgl. Rosenstiel, 1996, S. 77f.):
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Abb.2.16: Beziehung zwischen Motivation und Leistung unter Berücksichtigung einer Leistungsobergrenze
Berücksichtigt man allerdings auch die Ergebnisse empirische Untersuchungen, so scheint selbst diese Darstellung der Beziehung zwischen Motivation zur Leistung und Leistung hinterfragenswürdig, da ein Übermaß an Motivation die Leistung negativ beeinflusst. Es ist zu vermuten, dass bei gleich bleibender Zunahme der Motivation die Leistung bis zur Leistungsobergrenze ansteigt, allerdings nicht direkt proportional.
Wird das Ausmaß der Motivation zu groß, kommt es zu einem Leistungsabfall. Dies kann folgendermaßen grafisch dargestellt werden (vgl. Rosenstiel, 1996, S. 77f.):
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Abb.2.17: realistische Beziehung zwischen Motivation und Leistung
„Übermotivation“, zum Beispiel an sichtbar zu hoch gesteckten Zielen, kann sich negativ auf die Arbeitsleitung auswirken. „Aussagen wie „falscher Ehrgeiz“, „hart gegen sich selbst“ oder der geht aber auch alles mit angespanntem Bizeps an“ charakterisieren solche Menschen. Für sie gilt: „Der Preis von zu viel Ehrgeiz wird Schmerz sein.““ (Stroebe, 1997, S. 38)
Umgelegt auf die Arbeitspraxis bedeutet dies, dass ein Optimum an Motivation dazu beitragen kann, dass die Leistungsobergrenze des Mitarbeiters erreicht wird. Ein zu viel an Motivation, die so genannte „Übermotivation“ wirkt sich negativ auf das Leistungsergebnis aus. Es muss jedoch berücksichtigt werden, dass sich diese Aussagen ausschließlich auf die Beziehung zwischen Motivation zur Leistung und die Leistung beziehen. Die Motivation zur Leistung ist ein Faktor, der für das Erzielen von Leistung maßgeblich ist, aber nicht der einzige. Daneben sind unter anderem auch Fähigkeiten und Fertigkeiten sowie Gegebenheiten der Situation für das Leistungsergebnis ausschlaggebend.
„Für die Messung der Arbeitsmotivation gibt es keine verbreiteten standardisierten Erhebungsinstrumente für den betrieblichen Alltag“ (Rosenstiel, 1995, S.242)
Der deutsche Begriff „Arbeitszufriedenheit“ hat sich Mitte der 70er Jahre aus dem englischsprachigen „job satisfaction“ abgeleitet und bezeichnet „(…) Zufriedenheit mit einem gegebenen (betrieblichen) Arbeitsverhältnis. (…) „Arbeitszufriedenheit“ bezeichnet damit eine Attitüde, die das Arbeitsverhältnis, mit allen Aspekten, hinsichtlich der Beurteilungsdimension „zufrieden – unzufrieden“ betrifft.“ (Bruggemann, 1975, S. 19)
In der Literatur existiert keine einheitliche Definition des Begriffes „Arbeitszufriedenheit“. Es werden auch unterschiedliche, synonyme Begriffe verwendet, wie zum Beispiel „Einstellung zur Arbeit“ oder „Arbeitsmoral“. Die Vielfältigkeit der verwendeten Begriffe ist vor allem auf die langjährige Forschungstradition in den Vereinigten Staaten und der damit verbundenen Übersetzung ins Deutsche zurückzuführen. (vgl. Sax, 2008, S. 7)
In der Folge werden einige Definitionsversuche exemplarisch angeführt:
„Arbeitszufriedenheit lässt sich als Einstellung zu verschiedenen Facetten der Arbeitssituation definieren.“ (Rosenstiel, 1995, S. 252)
„Arbeitszufriedenheit ist (…) die Einstellung beziehungsweise wertende Stellungnahme zur Arbeit oder ihren Teilaspekten.“ (Sax, 2008, S. 8)
Nancy Morse hat folgendes Theorem formuliert, das im Zusammenhang mit Arbeitszufriedenheit häufig herangezogen wird: „Die Zufriedenheit eines Individuums ist umso grösser, je grösser der Betrag ist, den es davonträgt, und zugleich ist sie umso geringer, je mehr es noch begehrt“. (Morse, 1953, zitiert nach: Bruggemann, 1975, S.38)
Arbeitszufriedenheit hat einen eindeutigen Bezug zur Motivation. Daher wäre es nahe liegend, aus der aktuellen Erfüllung eines aktivierten Motivs Zufriedenheit abzuleiten, wie es der Ausdruck der Befriedigung nahe legt. Dann wäre Zufriedenheit ein oszillierendes Phänomen, das mit der Aufladung und Befriedigung eines Motivs seinen Ausprägungsgrad ändern würde. So wird Arbeitszufriedenheit in der Literatur allerdings nur selten beschrieben. Arbeitszufriedenheit wird viel mehr als eine zeitlich länger andauernde, relativ stabile Wertung betrieblicher Gegebenheiten gesehen (vgl. Rosenstiel, 1995, S. 238)
Prott geht in seiner Beschreibung von „Arbeitszufriedenheit“ davon aus, dass Menschen in Phasen der Veränderung, vor allem im Rahmen von Arbeitsplatzwechsel oder beruflicher Umorientierung vorübergehend innehalten, um Arbeitsplatzerfahrungen zu reflektieren und eine innere Bilanz zu ziehen. Im Zuge dessen werden Vergleiche gezogen zwischen dem, was Menschen mit der Arbeitstätigkeit erreichen wollen und dem, was eine konkrete Arbeit tatsächlich bringt beziehungsweise im Falle eines Arbeitsplatzwechsels versprechen vermag. (vgl. Prott, 2001, S. 41f.) Im Zuge von gesprächsähnlichen Interviews hat sich gezeigt, dass „die artikulierte Zufriedenheit mit einzelnen Aspekten der Tätigkeit häufig auf schwankendem Grunde ruht, von wechselnden Handlungssituationen, aber auch von persönlicher Befindlichkeit, von Tages- und Jahreszeiten und vielem mehr abhängt.“ (Prott, 2001, S. 42)
Arbeitszufriedenheit entsteht, wenn die Arbeitsmotivation durch Arbeitsleistung und entsprechende Honorierung befriedigt wird. Arbeitszufriedenheit ist dabei ein emotionaler Zustand von kurzfristiger Dauer. Zufriedenheit ist in diesem Zusammenhang allerdings mehrschichtig zu sehen, da von der Vielzahl aktivierter Motive einige erfüllt, andere nicht erfüllt werden können. Insofern ist es methodisch schwierig, die Gesamtzufriedenheit eines Menschen zu ermitteln. (vgl. Oechsler, 1997, S. 103)
Umgelegt auf die Arbeitspraxis bedeutet dies, dass in Bezug auf die Bezahlung Arbeitszufriedenheit bestehen kann, aber der Arbeitsinhalt beziehungsweise die Tätigkeit keine Zufriedenheit hervorrufen.
Die Arbeitszufriedenheit beruht auf Bewertungsprozessen, wobei vor allem jene Bedingungen und Aspekte von Bewertungsrelevanz sind, auf die der einzelne besonders großen Wert legt. Die bewerteten Aspekte können dabei sehr vielfältig sein. Es seinen als Beispiele genannt: Arbeitsinhalt, Arbeitsbedingungen, Vorgesetzte, Kollegen, innerbetriebliche Information, Unternehmensleitung und –verwaltung, Weiterbildungsmöglichkeiten, Aufstiegschancen, Betriebsrat, Arbeitszeitregelung, Gehalt, Sozialleistung, Ansehen des Betriebes in der Gesellschaft,… Im Zuge der Bewertungsprozesse wird der subjektiv wahrgenommene Ist-Zustand mit einem persönlichen Anspruch, einem Soll-Zustand verglichen. (vgl. Rosenstiel, 1996, S. 64f.) „So betrachtet könnte man Zufriedenheit dadurch erlangen, dass die Bedingungen im Betrieb sich so verbessern, dass sie den eigenen Ansprüchen entsprechen, aber auch dadurch, dass man seine Ansprüche reduziert.“ (Rosenstiel, 1996, S. 65) Dadurch wird aber auch deutlich, dass diese beiden Möglichkeiten zu einer sehr andersartigen Qualität der Arbeitszufriedenheit führen. (vgl. Rosenstiel, 1996, S. 65)
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