Abbildungsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1 Einleitung
2 Begriffsklärung
2.1 Logistik
2.2 Supply Chain Management
2.3 Outsourcing
3 Motive und Risiken des Outsourcings von Logistikprozessen
3.1 Motive des Outsourcings von Logistikprozessen
3.1.1 Finanzielle Gründe
3.1.2 Leistungsbezogene Motive
3.1.3 Strategische Motive
3.2 Risiken des Logistikoutsourcings
4 Konzepte des Logistik-Outsourcings
4.1 Spediteure und Transporteure
4.2 Third-Party Logistics (3PL)
4.2.1 Theoretisches Konzept
4.2.2 Bewertung des 3PL-Konzeptes
4.2.3 Praktische Relevanz
4.3 Fourth-Party Logistics (4 PL)
4.3.1 Theoretisches Konzept
4.3.2 Bewertung des 4PL-Konzeptes
4.3.3 Praktische Relevanz
4.4 Lead Logistics Provider (LLP)
4.4.1 Theoretisches Konzept
4.4.2 Bewertung des LLP-Konzeptes
4.4.3 Praktische Relevanz
4.5 Überblick
5 Gestaltungsoptionen hinsichtlich des Vertrages
5.1 Struktur und Inhalt des Vertrages
5.2 Regelungsgrad
5.2.1 Verträge mit einem hohen Regelungsgrad
5.2.2 Verträge mit niedrigem Regelungsgrad
5.2.3 Einfluss des Vertrauens auf den Regelungsgrad
5.3 Vergütung und Anreizsystem
5.3.1 Kostenorientierte Vergütung
5.3.2 Transaktionsbasierte Vergütung
5.3.3 Leistungsorientierte Vergütung
5.3.4 Kombination fixer und variabler Vergütungen
5.3.5 Ergänzende Anreizkomponenten
6 Zusammenfassung und Ausblick
Literaturverzeichnis
Abbildung 1: Pyramide der Logistik-Dienstleister
Abbildung 2: Unterschiede zwischen den Ansätzen 3PL und 4PL
Abbildung 3: Einordung der verschiedenen Konzepte
Abbildung 4: Mögliche Key Performance Indicators
Abbildung 5: Beispiel einer Bonus-Malus-Regelung
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Das effiziente Management von Logistikprozessen gewinnt in den meisten Unternehmen zunehmend an Bedeutung. Auf der einen Seite stehen die Unternehmen unter einem immer höheren Wettbewerbs- und Kostendruck, der Einsparungen und Effizienz in allen Unternehmensbereichen, also auch der Logistik, fordert. Zum anderen bestehen durch die sich ständig verändernden Markt- und Umweltbedingungen (zum Beispiel Fortschritte in Produktions-, Kommunikations-, und Informationstechnologie) erhöhte Flexibilitätsanforderungen an die Logistik. Zusätzlich nimmt die Komplexität durch die Globalisierung und die dadurch zunehmende räumliche Differenz zwischen Beschaffungs-, Produktions- und Absatzmarkt zu. Diesen Anforderungen sind viele Unternehmen nicht gewachsen.[1]
Eine oft gewählte Lösung hierfür ist das Outsourcing von Logistikprozessen. Hierbei gibt es verschiedene Möglichkeiten in welchem Rahmen Logistikprozesse ausgelagert werden können. So reicht die Bandbreite von einer Auslagerung der klassischen Transport-, Umschlag-, und Lagerungs-Prozesse (TUL-Dienstleistungen)[2] bis zur vollständigen Abwicklung und Überwachung aller Prozesse rund um die Supply Chain durch einen externen Dienstleister. Je nach Komplexität unterscheiden sich auch die Kooperationsformen. So kann es bei einem Outsourcing von einfachen Logistikprozessen sinnvoll sein, diese jedes Mal neu auszuschreiben und auf den jeweils günstigsten Anbieter zurückzugreifen, während bei komplexeren Prozessen, wie dem Supply Chain Management (SCM)[3], eine langfristige Zusammenarbeit des Unternehmens mit dem Logistik-Dienstleister unabdingbar ist. Vom Logistik-Outsourcing versprechen sich die Unternehmen sowohl Kosteneinsparungen als auch Leistungsverbesserungen.[4] Jedoch ist das Outsourcing trotz der vielversprechenden Vorteile kein Selbstläufer, der automatisch Erfolg mit sich bringt. So mussten laut Wilding und Juriado über 70 % der befragten Unternehmen schon einmal ihren Logistik-Dienstleister wechseln.[5] Eine andere Studie kommt zu der Erkenntnis dass 75 % ernsthaft darüber nachdenken ihren momentanen Dienstleister auszutauschen.[6] Gulisano kam zu dem Schluss, dass die Hälfte der Logistikkooperationen schon nach drei bis fünf Jahren wieder beendet wurden.[7] Immer häufiger kommt es sogar so weit dass Unternehmen das Outsourcing ihrer Logistik wieder rückgängig machen.[8] Deshalb sollten sich die Unternehmen vor dem Outsourcing von Logistikprozessen grundlegende Gedanken machen, was sie auslagern wollen und wie dies am besten zu gestalten ist.
Ziel dieser Arbeit ist es daher, bestehende Outsourcings-Konzepte vorzustellen und ihre jeweiligen Stärken und Schwächen herauszuarbeiten. Anhand dieser sollen die verschiedenen Konzepte in ihrer praktischen Umsetzbarkeit bewertet und die Problematik der Vertragsgestaltung herausgearbeitet werden.
Dafür wird nach der Klärung der relevanten Begriffe zunächst dargestellt, welche Motive dem Outsourcing von Logistikprozessen zugrunde liegen.[9] Zusätzlich wird ein Überblick über die Risiken, die mit der Auslagerung einhergehen, gewährt. In Kapitel 4 wird daraufhin ausführlich auf die verschiedenen Konzepte des Logistik-Outsourcings eingegangen. Da der Fokus in dieser Arbeit auf dem Outsourcing von komplexen logistischen Prozessen liegt, werden die klassischen Spediteure und Transportunternehmen nur kurz betrachtet, da hier kaum Mehrwertdienste (Value-added-Services) übernommen werden. Vielmehr liegt bei diesen Dienstleistern der Schwerpunkt auf den klassischen TUL-Dienstleistungen. Ausführlicher werden dann die Konzepte „Third-Party Logistics“, „Fourth-Party Logistics“ und „Lead Logistics Provider“ betrachtet. Hierbei wird speziell auf die jeweiligen Vor- und Nachteile der einzelnen Konzepte eingegangen. Darüber hinaus wird die praktische Relevanz aufgezeigt und mit einem Beispiel unterlegt. In Kapitel 5 werden schließlich die Gestaltungsoptionen hinsichtlich Vertrages zwischen Verlader und Logistik-Dienstleister näher betrachtet. Hier wird neben der Struktur speziell auf den Regelungsgrad und die Vergütung beziehungsweise die Gestaltung von Anreizen eingegangen.
Der Begriff „Logistik“ leitet sich aus dem griechischen Wortstamm „logos“ (Verstand, Rechenkunst) und dem germanisch-französischen „loger“ (versorgen, unterstützen, beherbergen) ab. Ursprünglich wurde der Begriff vom Militär verwendet und bezeichnete die Versorgung und Unterstützung der Streitkräfte.[10] Heute existiert in der betriebswirtschaftlichen Literatur eine Vielzahl von Definitionen des Begriffs Logistik. So umfasst die Logistik zum Beispiel nach dem Gabler Wirtschaftslexikon „alle Aufgaben zur integrierten Planung, Koordination, Durchführung und Kontrolle der Güterflüsse sowie der güterbezogenen Informationen von den Entstehungssenken bis hin zu den Verbrauchssenken“[11]. In diese Richtung geht auch Pfohl, der zwischen dem flussorientierten, dem lebenszyklusorientierten und dem dienstleistungsorientierten Definitionsansatz unterscheidet.[12] Die Flussorientierte Definition stellt den Güterfluss und alle Tätigkeiten die mit dessen Planung, Steuerung, Realisierung und Kontrolle befasst sind in den Mittelpunkt logistischer Betrachtungen. Ein Beispiel hierfür ist die Seven-Rights-Regel nach Plowman, die auch von der Bundesvereinigung Logistik aufgegriffen wird: „Logistik heißt, die Verfügbarkeit des richtigen Gutes, in der richtigen Menge, im richtigen Zustand, am richtigen Ort, zur richtigen Zeit, für den richtigen Kunden, zu den richtigen Kosten zu sichern.“[13] Der lebenszyklusorientierte Ansatz sieht die Logistik als möglichst effiziente Unterstützung aller Transformationsaktivitäten eines Produktes während seiner verschiedenen Lebenszyklusphasen (zum Beispiel Initiierung, Planung, Realisierung, Betrieb, Stilllegung)[14]. Der dienstleistungsorientierte Ansatz hingegen sieht die Logistik in ihrer Funktion als Dienstleistung, die ergänzend zu den eigentlichen Unternehmensleistungen erbracht wird.[15]
Dieser Arbeit liegt die flussorientierte Betrachtung zugrunde, da sich diese in der Wissenschaft und der Praxis allgemein etabliert hat und folglich auch den höchsten Verbreitungsgrad besitzt.[16] Somit umfassen die in dieser Arbeit betrachteten Logistikprozesse nicht nur den Transport von Gütern, sondern vielmehr auch die Planung, Steuerung und Abstimmung aller damit verbundenen Prozesse. Ebenso darf der Begriff „Logistikkosten“ nicht auf die Transportkosten reduziert werden, sondern umfasst darüber hinaus zum Beispiel noch Lagerkosten (und die darin enthaltene Kapitalbindung), Kommissionierungskosten sowie die Kosten der Logistikplanung und -Steuerung.[17]
Der Blick der Logistik beschränkt sich seit einigen Jahren nicht mehr isoliert auf die Prozesse in einzelnen Unternehmen. Vielmehr wird auch die Zusammenarbeit mehrerer Unternehmen entlang der Wertschöpfungskette im Rahmen des Supply Chain Managements (SCM) betrachtet. Schmitt sieht dies als die höchste logistische Entwicklungsstufe und beschreibt damit eine flussorientierte, unternehmensübergreifende Führungskonzeption, „deren Aufgabe die strategische und operative Gestaltung und Koordination der relevanten Prozesse der Wertschöpfungskette zwischen mindestens zwei voneinander unabhängigen Unternehmen ist.“[18] Wie schon bei dem Begriff der Logistik kann sich bisher auch hier keine allgemein in Forschung und Praxis akzeptiere Definition des Begriffs Supply Chain Management durchsetzen.[19] Vor allem im anglo-amerikanischen Raum wird das Supply Chain Management als eigenständiges Konzept verstanden, welches über das der Logistik hinausgeht.[20] Ein Beispiel hierfür ist auch die oft zitierte Definitionn des „Council of Supply Chain Management Professionals“: „Supply chain management encompasses the planning and management of all activities involved in sourcing and procurement, conversion, and all logistics management activities. Importantly, it also includes coordination and collaboration with channel partners, which can be suppliers, intermediaries, third party service providers, and customers. In essence, supply chain management integrates supply and demand management within and across companies“[21] Hierbei steht die unternehmensübergreifende Optimierung der gesamten Kette vom Rohstofflieferanten bis zum Endkunden im Mittelpunkt.[22]
In der vorliegenden Arbeit wird jedoch keine Trennung des SCMs von der Logistik vorgenommen, da viele Unternehmen das SCM als Teil der Logistik sehen und es oft im Rahmen eines Outsourcings von Logistikprozessen (zumindest in Teilen) an einen externen Dienstleister übertragen.[23]
Neben dem Auslagern von IT-Leistungen – mit dem das Outsourcing begonnen hat[24] – steht seit vielen Jahren vor allem das Logistik-Outsourcing als Fremdvergabe von logistischen Aufgaben an externe Unternehmen im Zentrum der Outsourcing-Überlegungen.[25]
Der Begriff Outsourcing wurde im amerikanischen Wirtschaftsleben eingeführt und ist ein Kunstwort welches sich aus den Begriffen „outside“, „resource“ und „using“ zusammensetzt.[26] Es bezeichnet die Nutzung (using) von außerhalb (outside) des Unternehmens liegenden Ressourcen (Resource) und somit die Verlagerung von Leistungen die bisher im Unternehmen durchgeführt wurden auf externe Dienstleister.[27] Folglich trägt dieser die Unternehmerische Verantwortung für die Abwicklung der ausgelagerten Prozesse. Auch wenn der Begriff „Outsourcing“ relativ neu ist, spielt die Kernidee schon länger als „Make-or-Buy“-Entscheidung eine wichtige Rolle in der Betriebswirtschaft.[28] Allerdings hat sich diese Fragstellung meist auf die Fertigung bezogen, wohingegen der Begriff des Outsourcings auch Prozesse, wie Führungs- Informations- und Dienstleistungsfunktionen mit einschließt, die nicht direkt mit der eigentlichen Fertigung verbunden sind.[29] Als weiterer Unterschied wird oft angeführt, dass sich die „Make-or-Buy“-Entscheidung auch auf neue Bereiche und Leistungen beziehen kann, wohingegen beim Outsourcing nur Leistungen ausgelagert werden können, die bisher im Unternehmen erbracht wurden.[30] Diesem relativ eng gefassten Verständnis von Outsourcing wird in dieser Arbeit nicht gefolgt, so dass zum Beispiel auch die Neuvergabe von bereits extern erbrachten Logistikleistungen betrachtet wird. Ebenso werden durch ein etwas weiteres Verständnis auch neue Leistungen, die intern bisher nicht beachtet wurden und nun an einen externen[31] Dienstleister übergeben werden, wie zum Beispiel das SCM, betrachtet.
Die wichtigsten Motive für das Outsourcing sind finanzieller Natur. Dies zeigt beispielsweise die Outsourcing-Studie 2009 der Unternehmensberatung Miebach Consulting, nach der sowohl die befragten Unternehmen als auch die Logistik-Dienstleister den Faktor „Kostenreduktion“ als das wichtigste Kriterium für eine Outsourcing-Entscheidung nennen.[32] Dies wird von Kersten und Koch bestätigt, die mehrere Studien zusammenfassen und so aufzeigen, dass die Verringerung der Logistikkosten das Hauptmotiv für das Logistik-Outsourcing darstellt.[33]
Eine Kostenreduktion durch Outsourcing kann mehrere Gründe haben: Zum einen bestehen vor allem im klassischen TUL-Bereich erhebliche Bündelungspotentiale. Durch die Spezialisierung des externen Dienstleisters auf die Erbringung von Logistikdienstleistungen richtet sich sein Angebot an einen großen Kundenkreis. Er kann das Volumen von mehreren verschiedenen Unternehmen bündeln und somit Skalenvorteile („Economies of scale“) erzielen. Diese Größendegressionseffekte bestehen zum Beispiel in der besseren Kapazitätsauslastung von Transportmitteln und Lagern, der Senkung von Stückkosten aufwendiger IT-Systeme oder einer Vermeidung, beziehungsweise Reduzierung von Leerfahrten.[34]
Zum anderen ergeben sich durch die Zusammenfassung der Aufträge von verschiedenen Kunden Synergieeffekte, die auch „Verbundvorteile“ oder „Economies of Scope“ bezeichnet werden.[35] Diese entstehen, wenn mehrere unterschiedliche Produkte oder Leistungen kostengünstiger zusammen als getrennt produziert werden können.[36] Ein Beispiel hierfür ist der Spitzenausgleich durch das Zusammenfassen verschiedener Nachfragekurven. Bei der internen Bereitstellung von Logistikleistungen sind die Kosten weitgehend fix, wohingegen das Leistungsvolumina in diesem Bereich oft starken Schwankungen (zum Beispiel im Saisongeschäft) unterliegt. So kann ein Logistik-Dienstleister, der im Sommer den Transport und die Lagerung von Eis für die Firma X durchführt und im Winter das Weihnachtsgebäck der Firma Y fährt und lagert, Synergieeffekte durch gemeinsame, nicht rivalisierende (da zeitlich verschiedene) Nutzung von Ressourcen (beispielsweise Fahrzeuge oder Lagerkapazitäten) erzielen.[37] In engem Zusammenhang damit hängt auch die Variabilisierung von Fixkosten, die von vielen Autoren als wesentlicher Vorteil des Logistik-Outsourcings genannt wird.[38] Bei der internen Leistungserstellung fällt ein Großteil der Logistikosten als Fix- und Gemeinkosten an. Dies ist zum einen aufgrund der bereits erwähnten Schwankungen der Leistungsvolumina problematisch, zum anderen gibt es aus diesem Grund in vielen Unternehmen keine klare Vorstellung, was die selbsterstellten Logistikleistungen wirklich kosten. Als Folge werden die Selbstkosten der Produkte oft zu niedrig angesetzt. Durch die Fremdvergabe der Logistikprozesse fallen diese Kosten meist als klar zurechenbare Einzelkosten an, was die Verantwortlichen zu einem bewussteren und sparsameren Einsatz logistischer Ressourcen anhält.[39] Für die Unternehmen entsteht eine höhere Kostentransparenz, was die Kostenermittlung und Kostenzurechenbarkeit fördert.[40]
Zusätzlich können auch Einsparungen durch Lern- und Erfahrungseffekte im Zusammenhang mit einer effizienteren Abwicklung der Prozesse erreicht werden. Logistik-Dienstleister, die sich auf die Abwicklung von Logistikprozessen als ihr Kerngeschäft spezialisiert haben, besitzen oft das bessere Logistik-Know-how als die Unternehmen der verladenden Wirtschaft, die ihre Kernkompetenzen in anderen Bereichen, wie zum Beispiel der Produktion sehen. Dies führt auch zu einem Wettbewerbseffekt, denn durch einen fehlenden Wettbewerbsdruck bei der internen Leistungserstellung herrschen oft zu hohe Logistikkosten. Die Sicherheit, die eigene Leistung im Unternehmen ohne Konkurrenz sicher absetzen zu können, birgt die Gefahr von nachlassendem Leistungs- und Optimierungswillen.[41] Der Logistik-Dienstleister hingegen ist ständig dem Wettbewerbsdruck ausgesetzt und muss deshalb die Leistungserbringung so kostengünstig und effizient wie möglich gestalten.[42] Als weiterer Grund wird oft die Personalkostensenkung durch günstigere Tarifstruktur genannt. So können die Logistik-Dienstleister ihr Personal meist deutlich günstiger beschäftigen als ihre Kunden, die in der Regel den Tarifverträgen entsprechender Gewerkschaften (wie zum Beispiel dem Metall-Tarifvertrag) unterliegen und dementsprechend ihre Mitarbeiter unabhängig von deren Tätigkeit danach bezahlen müssen.[43] Zwar hat der Gesetzgeber diese Branchenarbitrage beschränkt (zum Beispiel durch sogenannte Besitzstandsgarantien oder Sozialpläne), jedoch lohnt es sich meistens trotzdem ins „Niedriglohnland der Spediteure und Transportbetriebe“[44] zu flüchten. Nach Bogaschewsky beträgt der Personalkostenvorteil eines Logistik-Dienstleisters gegenüber Unternehmen aus der Automobil- und Chemieindustrie circa 30 Prozent,[45] Müller-Dauppert stellt bei einem Vergleich von Logistik-Tarifverträgen mit dem IG-Metall-Tarifvertrag zusätzlich dazu noch eine um 13 Prozent längere Arbeitszeit fest.[46]
Weitere finanzielle Gründe für das Outsourcing von Logistikprozessen können in der Verbesserung der Liquiditätssituation[47], der Reduzierung der Kapitalbindung sowie der damit verbundenen Verbesserung der Kapitalrentabilität liegen.[48]
Neben der kostenseitigen Betrachtung wird der Aspekt der Leistungsverbesserung, die durch das Outsourcing logistischer Leistungen erreicht werden kann, immer wichtiger. So verfügen Logistik-Dienstleister oft über ein aktuelleres Know-how, modernere Technologien (insbesondere auch die aufwendigen IT-Systeme, die heutzutage zur Beherrschung der Logistiksysteme notwendig sind) sowie höher qualifizierte Fachkräfte als das auslagernde Unternehmen. Dies führt dazu, dass diese ohne große Investitionen über eine organisatorisch und technologisch optimierte Logistik verfügen, welche den immer komplexer werdenden Anforderungen im Logistikumfeld gerecht wird.[49] Wie bereits erwähnt, kann ein Dienstleister Schwankungen der Auslastung in der Regel besser ausgleichen. Neben der schon angesprochenen Variabilisierung der Kosten wird dadurch auch eine Erhöhung der Flexibilität erreicht.[50] Zudem müssen externe Unternehmen, bei denen die übernommene Leistung zum Kerngeschäft gehört, ihre Leistungsprozesse permanent optimierten um am freien Markt überleben zu können.[51] Dieser Wettbewerb führt oft nicht nur zu günstigeren Preisen, sondern auch zu einer qualitativen Verbesserung der angebotenen Logistikleistung. Auch ist durch die Marktnähe des Logistikanbieters unter Umständen eine Durchdringung, oder eine Ausweitung des Absatzgebietes möglich. Auslagernde Unternehmen können so zum Beispiel die internationale Präsenz des Dienstleisters nutzen, um leichter Zugang zu neuen Absatz- oder Beschaffungsmärkten zu erhalten.[52]
Zusätzlich zu den finanziellen und leistungsbezogenen Motiven spielen auch strategische Überlegungen eine Rolle. Da einem Unternehmen nicht unbegrenzt Ressourcen zur Verfügung stehen, sollte es die vorhandenen Kapazitäten auf strategisch relevante Kompetenzfelder fokussieren. Bei einem Outsourcing der übrigen Aktivitäten werden Ressourcen (zum Beispiel Kapital und Managementressourcen) freigesetzt, die für Aktivitäten eingesetzt werden können, in denen besondere Fähigkeiten des Unternehmens (Kernkompetenzen[53] ) liegen. Obwohl die meisten Unternehmen die Bedeutung der Logistik für ihr Unternehmen als hoch einschätzen, wird sie meistens nicht als Kernkompetenz verstanden.[54] Somit ermöglicht das Outsourcing von Logistikprozessen oft eine „Entschlackung“ und eine damit verbundene stärkere Fokussierung auf das Kerngeschäft.[55] Zusätzlich wird dadurch die Komplexität reduziert, die im Unternehmen durch Diversifikation, Wachstum und regionale Expansion entstanden ist.[56] Durch das Outsourcen wird oft Prozesskomplexität vor den outsourcenden Unternehmen „versteckt“. Denn das Unternehmen definiert meist nur die Aufgaben und die Qualitätskriterien, nicht aber die Details der Umsetzung durch den Dienstleister.[57] Ein weiterer Strategischer Grund kann die Risikosenkung, beziehungsweise Risikoüberwälzung auf den Dienstleister sein. Hierbei gibt es – je nach Vertragsgestaltung – verschiedene Möglichkeiten.[58] So kann exemplarisch zum Beispiel das Auslastungsrisiko der Infrastruktur, oder das Faktorkostensteigerungrisiko bei Ölpreissteigerungen angeführt werden.[59]
Das Outsourcing von Logistikprozessen bringt nicht nur Vorteile, sondern auch Risiken mit sich. Diese variieren je nach Bedeutung und Umfang der fremd vergebenen Leistung. Ein häufig genanntes Risiko hierbei ist die Abhängigkeit vom Dienstleister,[60] denn die meisten Outsourcingentscheidungen sind kurz- bis mittelfristig nicht, oder nur mit Verlusten, wieder rückgängig zu machen. Diese Abhängigkeit entsteht unter anderem aufgrund von Informationsasymmetrien, die sich auf das Grundproblem der Principal-Agent-Theorie zurückführen lassen. Hier lässt sich die Problematik der arbeitsteiligen Auftraggeber-Auftragnehmer-Beziehung anhand der auftretenden Informationsasymmetrien in drei Typen einteilen:[61] „Hidden Action / Hidden Information“ bedeutet, dass der Auftraggeber die Handlung des Agenten nicht beobachten kann, oder er diese, aufgrund von fehlendem Know-how, nicht bewerten kann . „Hidden Intention“ bezeichnet das Problem, dass die Absichten des Agenten unbekannt sind und dieser ein Abhängigkeitsverhältnis opportunistisch ausnützen kann. Unter „Hidden characteristics” versteht man die Problematik, dass die Eigenschaften des Dienstleisters im Voraus unbekannt sind.[62]
Andere Gründe für die Abhängigkeit vom Dienstleister können hohe Transaktionskosten, die beim Wechsel eines Dienstleisters anfallen, oder der Verlust von spezifischem Know-how im Unternehmen durch die Fremdvergabe von Logistikprozessen sein. Diese Abhängigkeit variiert natürlich erheblich je nach Spezifizität, Länge der vertraglichen Bindung und Outsourcing-Grad des Unternehmens. Das große Problem ist jedoch nicht, wie manchmal etwas undifferenziert dargestellt, die Abhängigkeit selbst, sondern deren mögliche negativen Folgen wie zum Beispiel das opportunistische Ausnützen dieser Abhängigkeit.[63] Dieses opportunistische Verhalten kann sowohl absichtlich, als auch unabsichtlich, etwa durch „unterentwickeltes Verbesserungsstreben“[64] geschehen. Ein eng mit der Abhängigkeit verbundenes Risiko ist die Gefahr des Kontrollverlustes über die ausgelagerten Logistikprozesse. Diese Befürchtung lässt sich in zwei Grundprobleme einteilen: Zum einen die Furcht mögliche Missstände und Probleme, wie zum Beispiel Qualitätsmängel zu spät zu erkennen, etwa weil der Dienstleister versucht diese zu vertuschen. Zum anderen das Problem der mangelnden Durchgriffsmöglichkeit und somit die unzureichende Möglichkeit einer zeitnahen Gegensteuerung bei auftretenden Problemen. Besonders relevant sind diese befürchteten Probleme dann, wenn die Leistung des Partners schwer zu messen ist, wenn diese besonders wichtig für den Unternehmenserfolg sind oder häufig nachträgliche Leistungsanpassungen notwendig sind.[65]
Neben der Abhängigkeit spielen vor allem finanzielle Risiken eine Rolle. Ein solches Risiko ist die mangelnde Realisation einer erwarteten Kostenreduktion. Gründe dafür können zum Beispiel in der Überschätzung des Kostensenkungspotentials liegen, etwa weil die auslagernden Unternehmen ihre internen Kosten falsch eingeschätzt haben oder die Angebote der Dienstleister undurchsichtig waren.[66] Außerdem kann dieses Potential nur dann ausgenützt werden, wenn die entsprechenden Kapazitäten im Unternehmen auch wirklich abgebaut werden (können).[67] Aber auch Transaktionskosten des Outsourcings, die durch die Inanspruchnahme des Marktes entstehen, stellen ein finanzielles Risiko dar. Dazu zählen zum Beispiel Kosten der Informationsbeschaffung, des Vertragsabschlusses sowie die der anschließenden Überwachung und Kontrolle des Outsourcing-Partners.[68]
Ebenso besteht das strategische Risiko, dass Leistungen fremdvergeben werden, in denen unternehmerische Potentiale liegen, zum Beispiel weil Kernkompetenzen falsch eingeschätzt werden.[69] Weitere Gefahren bestehen in der Möglichkeit dass aus Kooperationspartnern Konkurrenzunternehmen werden[70], sowie der Schnittstellenproblematik, auf die im folgenden Kapitel näher eingegangen wird.
Diese Probleme führen erneut zu einer erhöhten Abhängigkeit, wodurch ein Kreislauf entsteht der sich immer weiter verstärkt.
Bei der Klassifizierung der verschiedenen Outsourcing-Konzepte wird in der Regel zwischen dem klassischen Outsourcing an Spediteure und Transporteure und den Formen „Third-Party Logistics“ (3PL), „Fourth-Party Logistics“ (4PL) sowie dem „Lead Logistics Provider“ (LLP), als eine Mischform aus den vorhergehenden beiden Konzepten, unterschieden.[71] Diese werden im Folgenden kurz vorgestellt. Der Fokus wird auf den Formen 3PL, 4PL und LLP liegen wird, wohingegen die Spediteure und Transporteure nur kurz betrachtet werden.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Pyramide der Logistik-Dienstleister[72]
Eine Möglichkeit der Fremdvergabe von Logistikdienstleistungen ist die Beauftragung von Dienstleistern, die klassische Logistikprozesse wie Transport, Umschlag und Lagerung auftragsbezogen übernehmen. Diese Bereiche spielen nach wie vor eine zentrale Rolle beim Outsourcing von logistischen Aufgaben.[73] Die Organisation dieser TUL-Dienstleistungen wird normalerweise von Spediteuren übernommen, deren Stärken in der Bündelung von Güterströmen und der Organisation intermodaler Verkehre liegt.[74] Dieses Bündelungspotential bildet meist die Basis der Outsourcing-Entscheidung eines Unternehmens.[75] Zusätzlich bieten viele Spediteure neben der Basisleistung noch Zusatzleistungen, wie die Erstellung von Fracht- und Zolldokumenten, an. Die Zusammenarbeit zwischen Spediteur und Verlader ist oft wenig koordiniert und nur kurz- bis mittelfristig angelegt. Da die Hauptaufgabe der Spediteure in der Organisation von Transporten besteht und diese meist nur mit einem eher kleinen Fuhrpark arbeiten, greifen sie auf preisgünstige Einzeldienstleister (Transporteure) zurück. Das Angebot dieser Transportunternehmen ist eher regional begrenzt und umfasst die Sammel- und Verteilverkehre im Vor- und Nachlauf in einer Transportkette.[76] Diese Form des Logistik-Outsourcings wird oft auch als „Second-Party Logistics“ (2PL) bezeichnet.[77] Aufgrund der unregelmäßig anfallenden Einzelaufträge und der meist eher kurzen Dauer der Geschäftsbeziehung besitzen die Dienstleister eine relativ geringe Planungssicherheit und sieht die effiziente Auslastung seiner eigenen Ressourcen und Kapazitäten als primäre Aufgabe. Für den Verlader hat dies den Vorteil, dass er sich bei jedem Auftrag das günstigste Angebot einholen kann. Außerdem besteht bei dieser Art von „Exit-Relationship“[78] das Problem der Abhängigkeit vom Dienstleister nicht. Dafür kann er aber die Kostenvorteile von größeren Transportvolumina nicht richtig ausnutzen, hat relativ hohe Transaktionskosten sowie einen hohen Koordinationsaufwand. Außerdem bleiben durch die kurze Dauer sowie den asynchronen und unvollständigen Informationsaustausch Optimierungspotentiale häufig ungenutzt.[79]
Durch eine engere Verzahnung von Dienstleister und Kunde lassen sich die Optimierungspotentiale besser realisieren. Deshalb haben viele Logistik-Dienstleister ihr Leistungsspektrum erweitert und treten jetzt als Kontraktdienstleister auf, die auf Basis eines Vertrages mit dem auslagernden Unternehmen zusammenarbeiten.[80] Durch die Konzentration auf Kernkompetenzen besteht eine zunehmende Nachfrage nach Logistik-Dienstleistern, die als Systemdienstleister auftreten und neben den klassischen TUL-Dienstleistungen auch umfangreichere Dienstleistungen für bestimmte Teile der Wertschöpfungskette (Value-added-Services) in weitgehender Eigenverantwortung anbieten.[81] Diese Mehrwertdienste können zum Beispiel die Planung und Steuerung von Logistikprozessen, das Warehousing, die Kommissionierung oder die Entsorgungslogistik beinhalten. Dieses Konzept wird als „Third-Party Logistics“ (3PL) bezeichnet, da die Logistik-Dienstleister als dritte Partei zwischen Hersteller und Endkunde auftreten.[82] In der Literatur gibt es hierfür viele verschiedene Definitionsansätze. So definieren zum Beispiel Murphy und Poist 3PL als „[..] relationship between a shipper and third party which, compared with basic services, has more customized offerings, encompasses a broader number of service functions and is characterized by a longer-term, more mutually beneficial relationship“[83]. Eine ähnliche Definition liefern Baumgarten, Kasiske und Zadek, die den Systemdienstleister für zunehmend mehr Leistungen entlang der Auftragsabwicklung verantwortlich sehen. Als Beispiele hierfür führen sie das Bestellwesen, die Auftragsabwicklung, die Zustellung und die Zahlungsabwicklung sowie die After-Sales-Services und die Kundenbetreuung an.[84]
Eine andere Möglichkeit ist den 3PL-Anbieter als Systemdienstleister anzusehen, der einzelne operative Logistik-Aufgaben auf Kontraktbasis zusammen mit Führungsaufgaben des Logistikmanagements als gebündelte Systemleistung anbietet.[85] Der 3PL-Provider entwickelt, realisiert und betreibt Logistiklösungen, die genau auf den Bedarf des Auftraggebers abgestimmt sind. Dafür muss er verschiedene Teilprozesse des Kunden beherrschen sowie Prozess- und IT-Know-how einbringen. Dies erfordert eine enge Zusammenarbeit sowie eine langfristige Partnerschaft von Dienstleister und auslagerndem Unternehmen. Folglich bedarf es eines mittel- oder langfristigen Rahmenvertrages.[86]
Die Vorteile dieses Konzeptes liegen zum einen darin, dass durch die kooperative und langfristig angelegte Zusammenarbeit für den Dienstleister einen größeren Anreiz besteht seine Leistung gut und zuverlässig zu erbringen.[87] Durch die Zusammenarbeit mit wenigen großen Vertragspartnern lassen sich die Transportvolumina bündeln und somit günstigere Preise erzielen.[88] Die Reduzierung der Schnittstellen hat einen geringeren Koordinationsaufwand zur Folge. Auch werden die Transaktionskosten durch die längere Zusammenarbeit reduziert. Da keine Einzelleistungen, sondern vollständige Prozesse ausgelagert werden, kann der 3PL diese ganzheitlich optimieren und eine höhere Prozessqualität sicherstellen.[89] Meist werden bei der Zusammenarbeit mit einem Kontraktlogistiker mehr Dienstleistungen ausgelagert als bei der Vergabe von Teilprozessen an Einzeldienstleister. Deshalb können auch die schon angesprochenen Optimierungspotentiale besser ausgenutzt werden und die in Kapitel 3.1 aufgezählten Vorteile des Outsourcings auf diese Bereiche übertragen werden. Je länger und verzahnter jedoch die Zusammenarbeit mit dem Dienstleister ist, desto schwieriger lassen sich dessen Leistungen substituieren. Dadurch steigen sowohl die Bedeutung der Partnerschaft, als auch die Konsequenzen bei Nicht- oder Schlechtleistung, was zu einer Erhöhung der Abhängigkeit führt.[90] Ein weiteres Problem besteht in den hohen kundenspezifischen Investitionen die seitens der Logistik-Dienstleister zu tätigen sind. So haben zum Beispiel Lieb und Bentz in ihrer Studie des nordamerikanischen 3PL-Marktes herausgefunden, dass die Dienstleister die hohen Kosten für kundenindividuelle IT-Lösungen als problematisch ansehen. Denn diese sind meist so spezifisch auf einen Kunden zugeschnitten, dass sie nicht auf andere übertragen werden können. Sie Unternehmen sind meistens aber nicht bereit, sich an diesen Investitionskosten zu beteiligen.[91] Außerdem reichen die relativ kurzen Laufzeiten von teilweise nur drei Jahren aus Dienstleistersicht nicht aus, um diese hohen Investitionen zu amortisieren.[92]
Zusammenfassend lässt sich sagen, dass das Konzept des 3PL im Gegensatz zur Fremdvergabe von Einzeldienstleistungen mehr Optimierungspotentiale durch das Auslagern von mehreren zusammenhängenden Bereichen an einen Kontraktlogistiker nutzt. Jedoch sind damit auch
mehr Risiken, wie die Abhängigkeit oder die Überschätzung des Kostensenkungspotentials, verbunden. Außerdem sind die Leistungskonzepte der 3PL derzeit in der Regel nur auf einzelne Teile der Supply Chain beschränkt, wodurch auch hier nicht alle Optimierungspotentiale ausgenützt werden.[93]
[...]
[1] Vgl. Schmitt (2006) S. 1f.
[2] Vgl. Buchholz, Olemotz (2003), S. 373.
[3] Vgl. Kapitel 2.2.
[4] Vgl. Kapitel 3.1.
[5] Vgl. Wilding, Juriado (2004), S. 641.
[6] Vgl. Mehldau, Schnorz (1999), S. 847.
[7] Vgl. Gulisano (1997), S. 77.
[8] Vgl. Nissen, Bothe (2002), S. 16.
[9] Die Motive des Outsourcings von Logistikprozessen lassen sich in finanzielle, leistungsbezogene und strategische Motive aufgliedern. Vgl. hierzu Kapitel 3.1.
[10] Vgl. Ihde (1997), S. 549, Pfohl (2004a), S. 3, Nach Kaiser Leontos VI war die Logistik nach der Strategie und Taktik die Dritte Kriegskunst. Ihre Aufgabe war eine umfassende Unterstützung des Heeres. Vgl. Ihde (2001), S. 22.
[11] Gabler Verlag (2004), S. 1914.
[12] Vgl. Pfohl (2004b), S. 12ff.
[13] Bundesvereinigung Logistik e.V. (2010).
[14] Zur Vertiefung der verschiedenen Ansätze Vgl. Pfohl (2004b), S. 11ff.
[15] Vgl. Schäfer-Kunz, Tewald (1998), S. 11.
[16] Vgl. unter anderem Pfohl (2004b), S. 14, Göpfert (2001), S. 60.
[17] Vgl. Gabler Verlag (2004), S. 1914.
[18] Schmitt (2006), S. 19.
[19] Vgl. Möller (2003), S. 52; Pfohl (2000), S. 6.
[20] Vgl. Cooper, Lambert, Pagh (1997), S. 1.
[21] Council of Supply Chain Management Professionals (2010).
[22] Vgl. Baumgarten, Zadek (2002), S. 15.
[23] Vgl. Kapitel 4.3.
[24] Vgl. Engelbrecht (2004), S. 18.
[25] Vgl. Decker (2001), S. 24.
[26] Vgl. Bliesener (1994), S. 278, Engelbrecht (2003), S. 49, Bühner, Tuschke (1997), S. 21.
[27] Vgl. Lachnit, Large, Palloks (1998), S. 233.
[28] Vgl. dazu u.a. Schäfer-Kunz, Tewald (1998), S. 7.
[29] Vgl. Engelbrecht (2004), S. 19f.
[30] Vgl. u.a. Bliessner (1994), S. 278f.
[31] Die interne Vergabe wir hierbei ausgeklammert, nicht jedoch die Vergabe an einen vom Verlader (evtl. mit Partnern) extra gegründeten Logistik-Outsourcing.
[32] Vgl. Miebach Consulting GmbH (2009), S. 13.
[33] Vgl. Kersten, Koch (2007), S. 119f., für weitere Studien vgl. Engelbrecht (2003), S. 60f., Decker (2001), S. 24.
[34] Vgl. Zentes, Morschett (2003), S. 423.
[35] Vgl. vertiefend Schäfer-Kunz, Tewald (1998), S. 36ff., Ihde (1986), S. 6ff., Fandel, Giese, Raubenheimer (2009), S. 90.
[36] Vgl. Schäfer-Kunz, Tewald (1998), S. 36.
[37] Ein weiteres Beispiel für erzielte Economies of Scope ist die gemeinsame, nicht rivalisierende Nutzung eines Ersatzteil-Distributionsnetzes durch Daimler und Ford, vgl. Hauptmann (2007), S. 61.
[38] Vgl. Engelbrecht (2003), S. 60f., Bretzke (2004b), S. 30, Mehldau, Schnorz (1999), S. 846.
[39] Vgl. Schäfer-Kunz, Tewald (1998), S. 62, Hauptmann (2007), S. 67.
[40] Vgl. Nissen, Bothe (2002), S. 21.
[41] Vgl. Schäfer-Kunz, Tewald (1998), S. 47.
[42] Vgl. Matiaske, Mellewigt (2002), S. 646.
[43] Vgl. Schäfer-Kunz, Tewald (1998), S. 42.
[44] Bretzke (2004b), S. 31.
[45] Vgl. Bogaschewsky (1996), S. 136.
[46] Vgl. Müller-Dauppert (2005) S. 15.
[47] Vgl. Nissen, Bothe (2002), S. 21.
[48] Vgl. Hauptmann (2007), S. 67 f.
[49] Vgl. Schäfer-Kunz, Tewald (1998), S. 48.
[50] Vgl. Kersten, Koch (2007), S. 118.
[51] Vgl. Matiaske, Mellewigt (2002), S. 647.
[52] Vgl. Hauptmann (2007), S. 70.
[53] Zur Definition von Kernkompetenzen vgl. Müller-Dauppert () S. 11ff.
[54] Vgl. Deepen (2003), S. 139ff.
[55] Vgl. Engelbrecht (2004), S. 21.
[56] Vgl. Matiaske, Mellewigt (2002), S. 647.
[57] Vgl. Nissen, Bothe (2002), S. 21.
[58] Vgl. Kapitel 5.
[59] Für weitere Risiken vgl. Hauptmann (2007), S. 75 ff.
[60] Vgl. Kersten, Koch (2007), S. 127, Schmitt (2006), S. 24, Engelbrecht (2004), S. 22.
[61] Vgl. Picot, Reichwald, Wigand (2003), S. 55ff.
[62] Eine genaue Ausführung der Principal-Agent-Theorie würde den Rahmen dieser Arbeit sprengen, zur Vertiefung vgl. u.a. Hauptmann (2007), S. 33ff., Picot, Reichwald, Wigand (2003), S. 55ff., Engelbrecht (2004), S. 55ff., Schmitt (2006), S. 150ff.
[63] Vgl. Hauptmann (2007), S. 89, Engelbrecht (2004), S. 22.
[64] Vgl. Bretzke (2007), S. 177.
[65] Vgl. Hauptmann (2007), S. 89.
[66] Vgl. Hauptmann (2007), S. 90.
[67] Vgl. Fandel, Giese, Raubenheimer (2009), S. 92.
[68] Vgl. Engelbrecht (2004), S. 22, Schmitt (2006), S. 24.
[69] Vgl. Fandel, Giese, Raubenheimer (2009), S. 92.
[70] Vgl. Fandel, Giese, Raubenheimer (2009), S. 138.
[71] Die Schreibweise der verschiedenen Konzepte ist oft unterschiedlich. Dies betrifft zum einen die Bindestriche, wo sich diese Arbeit an Gattorna (1998) orientieren wird. Zum anderen werden die Abkürzungen 3PL, 4PL und LLP manchmal als Name der Konzepte verwendet, manchmal aber auch für die Anbieter dieses Konzeptes (vgl. zum Beispiel Baumgarten, Zadek (2002)).
[72] Eigene Darstellung, in Anlehnung an Lischke (2008), S. 9.
[73] Vgl. Decker (2001), S. 25.
[74] Vgl. Baumgarten, Kasiske, Zadek (2002), S. 33.
[75] Vgl. Zentes, Morschett (2003), S. 423.
[76] Vgl. Buchholz, Olemotz, (2003), S. 373.
[77] Vgl. u.a. Eisenkopf (2002), S. 408.
[78] Helper, Sako (1995), S. 78, vgl. hierzu auch Kapitel 5.
[79] Vgl. Buchholz, Olemotz (2003), S. 373.
[80] Vgl. Zentes, Morschett (2003), S. 429.
[81] Vgl. Buchholz, Olemotz (2002), S. 374.
[82] Vgl. Klaus, Krieger (2004), S. 531f.
[83] Murphy, Poist (2000), S. 121.
[84] Vgl. Baumgarten, Kasiske, Zadek (2002), S. 34.
[85] Vgl. Schmitt (2006), S. 36.
[86] Vgl. Baumgarten, Kasiske, Zadek (2002), S. 34.
[87] Vgl. Kersten, Koch (2007), S. 122.
[88] Vgl. economies of scale (Kapitel 3.1.1).
[89] Vgl. Kersten, Koch (2007), S. 122
[90] Vgl. Kersten, Koch (2007), S. 122.
[91] Vgl. Lieb, Bentz (2005), S. 602.
[92] Vgl. Large (2007), S. 111.
[93] Vgl. Baumgarten (2001), S. 36.
