Businessplan für das Tutoring-Institute NRW

Abstract

 

Keywords: private tuition, hotspot school, NRW, business plan, educational support, integration

 

Das vorliegende Capstone-Projekt untersucht die Gründung eines Nachhilfeinstituts für Schüler an Brennpunktschulen in NRW. Ziel ist, einen praxisnahen Businessplan zu erstellen, der sowohl betriebswirtschaftliche als auch gesellschaftliche Aspekte abdeckt. Die Analyse der Arbeit zeigt, dass das aktuelle Nachhilfeangebot am Beispiel von Gelsenkirchen im sozialen Brennpunkt nicht ausreicht, um die hohe Nachfrage sowie spezielle Bedürfnisse der heterogenen Schülergruppen zu bedienen. Trotz der Vielfalt an Nachhilfeangeboten, kann der Bedarf an den Schulen nicht gedeckt werden. Dabei existiert insbesondere ein Bedarf an Sprachförderung und Integrationsangeboten. Das Capstone-Projekt stellt die gemeinnützige GmbH als geeignete Rechtsform heraus und entwickelt ein Geschäftsmodell, das sich durch Kooperationen mit Schulen und anderen öffentlichen Einrichtungen von anderen Angeboten abgrenzt. Der Finanzplan belegt, dass die Gründung rentabel sein kann. Restriktionen sind hierbei, dass sich ausreichend qualifiziertes Personal, geeignete Partnerschaften mit Schulen und anderen Institutionen sowie Fördermittel finden lassen. Risiken bestehen vor allem in der Personalbindung, der starken Abhängigkeit von Fördermitteln und der starken Konkurrenz am Markt. Chancen ergeben sich durch den notwendigen gesellschaftlichen Bedarf, Prioritäten im Bereich der Integration und dem zeitgemäßen Ausbau von hybriden Lernangeboten.

 

This capstone project examines the founding of a tutoring institute for pupils at disadvantaged schools in North Rhine-Westphalia. The aim is to create a practical business plan that covers both commercial and social aspects. The analysis of the work shows that the current tutoring services in the example of Gelsenkirchen, a socially deprived area, are not sufficient to meet the high demand and special needs of the heterogeneous groups of pupils. Despite the variety of tutoring services on offer, the demand at the schools cannot be met. There is a particular need for language support and integration services. The Capstone project identifies the non-profit GmbH as a suitable legal form and develops a business model that distinguishes itself from other offers through cooperation with schools and other public institutions. The financial plan proves that the foundation can be profitable. Restrictions here are that sufficiently qualified staff, suitable partnerships with schools and other institutions as well as funding can be found. The main risks are staff retention, the strong dependence on funding and the strong competition on the market. Opportunities arise from the necessary social demand, priorities in the area of integration and the contemporary expansion of hybrid learning opportunities.

Abbildungsverzeichnis

 

Abb. 1 Beziehungsmodell - Aufbau eines Nachhilfeinstituts

Abb. 2: Business-Model-Canvas – Geschäftsmodell

Abb. 3 Zusammenfassung der Vision

Abb. 4 Alleinstellungsmerkmal (USP)

Abb. 5 Organisationsstruktur des Gründerteams

Abb. 6 Break-Even-Analyse

Abb. 7 Kapitalwertmethode

Abb. 8 SWOT-Analyse des Nachhilfeinstituts

Abb. 9 Risikomatrix

Tabellenverzeichnis

 

Tab. 1 Gütekriterien der Interviews

Tab. 2 Nutzwertanalyse

Tab. 3 Kompetenzprofil

Tab. 4 Berechnung des prognostizierten Jahresumsatzes des Gründungsjahres

Tab. 5 Investitionsplan

Tab. 6 Zusammenfassung der PESTEL-Analyse

Tab. 7 Auswahl von Risiken für die Risikomatrix

Abkürzungsverzeichnis

 

BGA                                Betriebs- und Geschäftsausstattung

 

BMBF                             Bundesministerium für Bildung und Forschung

 

BuT                                 Bildung und Teilhabe

 

BZ                                   Bildungszentrum

 

CobIT                              Control Objectives for Information and Related Technologies

 

COSO II                         COSO Enterprise Risk Management

 

CSR                                 Corporate Social Responsibility

 

EK                                   Eigenkapital

 

et al.                                 et alii (lateinisch: und andere)

 

EU                                   Europäische Union

 

FK                                   Fremdkapital

 

FMEA                             Risikomanagementverfahren: Failure Mode and Effects Analysis

 

GEW                               Gewerkschaft Erziehung und Wissenschaft

 

gGmbH                           gemeinnützige Gesellschaft mit beschränkter Haftung

 

H0                                   Nullhypothese

 

H1                                   Alternativhypothese (Gegenhypothese)

 

HR                                   Human Resources (Personalwesen)

 

IHK                                 Industrie- und Handelskammer

 

IP                                     Intellectual Property

 

KMK                               Kultusministerkonferenz

 

KMU                               Kleine und mittlere Unternehmen

 

MBA                               Master of Business Administration

 

MINT                              Mathematik, Informatik, Naturwissenschaften, Technik

 

NGO                               Non-Governmental Organization (Nichtregierungsorganisation)

 

NIST                               National Institute of Standards and Technology

 

NRW                               Nordrhein-Westfalen

 

OECD                             Organisation for Economic Co-operation and Development

 

OGS                                Offene Ganztagsschule

 

PESTEL                          Political, Economic, Social, Technological, Environmental, Legal Analysis

 

QIA                                 Qualitative Inhaltsanalyse

 

SWOT                             Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats

 

USP                                 Unique Selling Proposition (Alleinstellungsmerkmal)

 

VHS                                Volkshochschule

 

ZAP                                 Zentrale Abschlussprüfung

1    Einleitung

 

1.1 Problemstellung und Zielsetzung

 

Problem 1: Das deutsche Bildungssystem steht insbesondere in städtischen Ballungsräumen wie z.B. Nordrhein-Westfalen vor erheblichen Herausforderungen. Der letzte PISA-Bericht offenbarte eine alarmierende Verschlechterung der Leistungen deutscher Schüler^[1] in den Bereichen Lesen, Mathematik und Naturwissenschaften (OECD, 2023, S. 64ff). Dies ist eine Entwicklung, die hauptsächlich in benachteiligten Regionen wie zum Beispiel dem Ruhrgebiet ausgeprägt ist. Brennpunktschulen, vor allem in Großstädten wie Gelsenkirchen, Köln, Dortmund oder Essen, sind besonders stark betroffen (Bainski, 2020, S. 10ff). Diese Schulen besuchen Schüler der unterschiedlichsten Nationen mit sehr verschiedenen kulturellen Hintergründen. Die Migration, die Integration sowie der Wunsch nach sozialem Aufstieg verschärfen die pädagogischen Anforderungen dieser Schulen zusätzlich. Ein Großteil der Schüler mit Migrationshintergrund hat im Anschluss an die Schulausbildung Schwierigkeiten in das duale Ausbildungssystem überzugehen (Autorengruppe Bildungsberichterstattung, 2022, S. 168ff.).

 

Problem 2: Gleichzeitig verschlechtert sich die Situation in den Schulen in NRW durch mangelnde Verfügbarkeit neuer Lehrkräfte. In der Vergangenheit wurden vermehrt Seiteneinsteiger eingestellt. Prognosen zeigen, dass vorwiegend in Großstädten das Angebot an qualifizierten Lehrkräften nicht ausreicht, um dem steigenden Bedarf gerecht zu werden (KMK, 2025, S. 10f.). Ebenso ist hier auf Grund der Heterogenität der Schülerschaft eine individuelle Förderung in Form von organisierter Nachhilfe von Nöten, diese funktioniert jedoch nur, wenn die Schüler gelernt haben, sich selbstständig Wissen anzueignen (BZ Münster, 2012, S. 10).

 

Problem 3: Das Lehrpersonal ist auf Grund dieser Umstände überlastet und die individuelle Förderung bleibt oftmals auf der Strecke. Diese Defizite führen zu einer wachsenden Bildungskluft zwischen NRW und anderen Bundesländern. Die Mängel gefährden langfristig nicht nur die Chancengleichheit, sondern auch die gesellschaftliche Teilhabe junger Menschen. Zusätzlich berichten Lehrer im Ruhrgebiet vermehrt von psychischer und physischer Gewalt gegenüber Lehrkräften, was die ohnehin angespannte Lage in sozial belasteten Stadtteilen weiter verschärft (GEW NRW, 2025, S. 8ff). Vor diesem Hintergrund gewinnt die außerschulische Bildungsförderung zunehmend an Bedeutung. Insbesondere professionelle Nachhilfeangebote können entscheidend dabei helfen, individuelle Lernlücken zu schließen.

 

Das vorliegende Capstone Projekt befasst sich mit der Thematik „Gründung eines Nachhilfeinstituts für Brennpunktschulen in NRW“ und soll im Rahmen des Capstone-Projekts zum MBA einen fundierten Businessplan für ein Nachhilfeinstitut in NRW entwickeln, das sich speziell auf die Zusammenarbeit mit Brennpunktschulen und anderen Kooperationspartnern konzentriert. Dabei werden sowohl betriebswirtschaftliche als auch gesellschaftspolitische Aspekte berücksichtigt, mit der Intention die Ziele der Arbeit zu beantworten. Die Arbeit zeigt zum einen die praktische Verwendung von gängigen Businessplan-Methoden und zum anderen könnte sie auf praktische Weise zur Bewältigung der Bildungsproblematik beitragen. Sie positioniert sich im Spannungsfeld zwischen unternehmerischer Innovation und sozialer Verantwortung. Der Autor bringt dabei seine Erfahrungen als Lehrer an Gelsenkirchener Brennpunktschulen ein, an denen er seit mehreren Jahren beruflich tätig ist.

 

Insgesamt werden in der Arbeit vier Unterziele bearbeitet. Diese Ziele werden am Ende der Arbeit als Fazit zusammengefasst.

 

Hauptziel: Ermittlung von Möglichkeiten einer Gründung eines Nachhilfeinstituts in NRW, wobei ein Mix aus qualitativen Methoden verwendet wird.

 

Unterziel 1: Durchführung bestehender Bedarfs- und Zielgruppenanalysen in der Umgebung und Ermittlung deren Einfluss auf die Gründung eines Nachhilfeinstituts, unterstützt durch eine Literaturanalyse sowie einer Marktanalyse.

 

Unterziel 2: Überprüfung der Einflussfaktoren auf die Gründung eines Nachhilfeinstituts in NRW, unter Verwendung einer Literaturrecherche und Experteninterviews.

 

Unterziel 3: Ermittlung vorhandener Nachhilfeinstitute in der Umgebung sowie Aufzeichnung ihrer Methoden und Einflüsse auf die Gründung eines neuen Instituts unter Verwendung der Experteninterviews.

 

Unterziel 4: Ermittlung von Kooperations- und Fördermöglichkeiten, welche durch Literaturrecherchen und Experteninterviews unterstützt werden.

 

1.2 Methodik

 

Für die Erstellung des Businessplans werden verschiedene Methoden zur Beantwortung der Ziele der Arbeit verwendet. In dem Capstone-Projekt wird geprüft, ob eine Möglichkeit zur Gründung eines Nachhilfeinstituts in NRW besteht. Das Hauptziel ist die Erstellung eines entsprechenden Businessplans. Hieraus lässt sich folgende Nullhypothese H0 ableiten: „Es besteht keine Möglichkeit der Gründung eines Nachhilfeinstituts in NRW.“ Dies ergibt die Gegenhypothese H1, welche verifiziert oder ggf. falsifiziert werden muss: „Es besteht eine Möglichkeit der Gründung eines Nachhilfeinstituts in NRW.“

 

Im Rahmen des Capstone-Projektes wird eine systematische Literaturanalyse mit gezielter Literaturstrategie durchgeführt. Die Recherche konzentriert sich auf die Bereiche Management, Entrepreneurship, Unternehmensgründung und Betriebswirtschaftslehre. Für das Thema relevante Literatur wird anhand passender Stichwörter durchsucht und auf inhaltliche Parallelen mir anderer Literatur geprüft. Ziel ist, den aktuellen Stand der Wissenschaft zu erfassen und zu analysieren, um eine Grundlage für den Businessplan zu schaffen. Die Literaturstrategie umfasst die systematische Identifikation, Auswahl und Bewertung relevanter Quellen, um eine fundierte Basis für die Analyse zu erhalten, die Literatur in das Forschungsfeld einzuordnen, andere Forschende zu würdigen, das Vorgehen zu begründen und den Zugang zur relevanten Literatur zu erleichtern (Eisend & Kuß, 2017, S. 239). Sollte der aktuelle Stand der Wissenschaft oder andere Definitionen zum Verständnis beitragen, werden diese in der Arbeit zu Beginn jedes Unterkapitels des Businessplans erläutert.

 

Als weitere Methode wird eine qualitative Inhaltsanalyse mit Hilfe von Expertengesprächen hinzugezogen. Für die Empirie dieser Arbeit werden Expertengespräche als problemorientierte und halbstandardisierte Interviews nach Mayring eingesetzt (Klewer, 2016, S. 140). Diese Interviewform beginnt mit spezifischen gesellschaftlichen Problemen, deren objektive Seite von den Forschern vorab analysiert wird. Diese Interviews eignen sich sowohl für theoretische als auch für praktische Untersuchungen und werden offen oder halbstrukturiert geführt. Die Befragten als „Lieferanten von Informationen“ (Kaiser, 2021, S. 5) können sich dabei in einer offenen und themenzentrierten Diskussion frei äußern (Mayring, 2016, S. 67) (Hussy et. al., 2013, S. 28).

 

Die Kombination mit standardisierten Kurzfragebögen oder Leitfäden ist möglich. Während des Interviews werden theoretische Konzepte und das vorhandene Problemwissen kontinuierlich überprüft und gegebenenfalls angepasst, sodass eine methodische Kombination entsteht (Baumgarth, 2009, S. 34). Experteninterviews sind eine spezielle Art von problemorientierten Interviews. In Tiefeninterviews/ „indepth interview“ (Döring & Bortz, 2016, S. 365) wird der Befragte nicht als Einzelperson befragt, sondern als Repräsentant einer spezifischen Gruppe in seiner Rolle als Experte. Der Ausdruck Experte wird in der Marketing- und Managementforschung genutzt und ist in der Regel weit verbreitet, nicht nur im Hinblick auf die Befragten selbst, da die Verwendung des Begriffs „Experte“ häufig die Bereitschaft zur Teilnahme steigert (Baumgarth, 2009, S. 35).

 

Die Expertengespräche der Arbeit wurden mit Personen aus dem Bereich Bildung und städtischer Verwaltung im Sinne der internen Validität (Steinke, 2000. S. 320) geführt. Die Transkripte sowie die Fragebögen der Interviews befinden sich im Sinne der qualitativen Inhaltsanalyse (Renner & Jacob, 2020, S. 100f.) im Anhang A der Arbeit. Für die wichtigsten und für die Ziele der Arbeit relevanten Inhalte der vier Interviews wurden im Sinne der qualitativen Inhaltsanalyse nach Mayring Kategorien (Anlage A) gebildet und anschließend begründet ausgewählt. Diese Auswahl ist Grundlage der Analyse des Business Plans. Ließen sich in den Interviews Übereinstimmung finden, wurden diese innerhalb einer Kategorie (Bedarfsermittlung, Bildungsgerechtigkeit, Elternarbeit, Herausforderungen, Infrastruktur etc.) zusammengefasst. Sollten jedoch Aussagen in der Arbeit den Aussagen der Experten entnommen werden, so bezieht sich die Arbeit direkt auf die jeweiligen Passagen.

 

Die Inhaltsanalyse ist eine kommunikationswissenschaftliche Methode aus den USA, entwickelt zur quantitativen Auswertung von Massenmedien (Zeitung, Radio etc.) mit dem Ziel, den gesellschaftlichen Einfluss dieser zu erfassen. Kritik an der quantitativen Inhaltsanalyse führte zur Entwicklung der qualitativen Inhaltsanalyse, die systematisch, theoriegeleitet und mit einem Kategoriesystem arbeitet. Die Methode zergliedert das Material schrittweise und analysiert ohne vorschnelle Quantifizierung (Mayring, 2016, S. 114). Es gibt drei Grundformen qualitativer Inhaltsanalyse: Eine Zusammenfassung (Materialreduktion bei Erhalt wesentlicher Inhalte), Explikation und Strukturierung (ebda., S. 115).

 

Die Zusammenfassung bildet die Basis für eine induktive Kategorienbildung (die Kategorien werden direkt aus dem Material entwickelt). Vorab werden Kategorierungsdimensionen, Abstraktionsniveau und Selektionskriterien definiert, passende Textstellen erzeugen sukzessive neue oder bereits zugeordnete Kategorien, bis sich keine neuen Kategorien mehr bilden lassen. Das Ergebnis ist ein Kategoriensystem mit zugeordneten Textstellen (sog. Ankerbeispiele) zur qualitativen Auswertung. Ein eindeutig definiertes Kategoriensystem ermöglicht eine eindeutige Zuordnung (ebda., S. 117f.).

 

Die Kategorienbildung wird nach folgenden Kriterien erstellt: Die Kategorien werden festgelegt und definiert. Dabei wird auch erfasst, welche Textbestandteile einer bestimmten Kategorie zugeordnet werden sollen. Im nächsten Schritt werden Ankerbeispiele erfasst. Dabei werden konkrete Textpassagen aus der Empirie als Beispiele für eine Kategorie angegeben, die als prototypische Vertreter dieser Kategorie dienen. Bei Abgrenzungsproblemen zwischen Kategorien werden Kodierregeln erstellt, um eine eindeutige Zuordnung zu gewährleisten (ebda., S. 118f.). Zuletzt werden die Unterziele der Arbeit zugeordnet. Die Kategorien zeigen somit einen gemeinsamen Blick der vier ausgewählten Experten auf die Thematik einer Nachhilfeinstitutsgründung und geben somit einen Fahrplan der Anforderungen und auch Chancen an.

 

1.3 Aufbau der Arbeit

 

Die Arbeit behandelt für den Businessplan verschiedene Aspekte. Dazu wird diese in mehrere Abschnitte gegliedert, die aufeinander aufbauen und die zentralen Elemente der Unternehmensidee detailliert beschreiben.

 

Zunächst wird die Projektbeschreibung sowie die Empirie mit ihren Zielen und ihren Nutzen vorgestellt. Im nächsten Schritt folgt das Business Model Canvas nach Osterwalder und Pigneur, das die neun zentralen Geschäftsmodellbausteine visualisiert. Anschließend wird die geeignete Rechtsform im Hinblick auf Haftung und Steuern bestimmt. Die Vision und die Mission dienen als Leitbild für die Unternehmensführung. Das geplante Dienstleistungsangebot wird mit Blick auf Kundennutzen, Funktion und Alleinstellungsmerkmal (USP) beschrieben. Das Gründerteam wird mit seinen Kompetenzen kurz dargestellt. Darauf folgt eine Marktanalyse unter Verwendung der Empirie zu Marktgröße, Trends, Wettbewerbern. Des Weiteren werden die Marketing- und Vertriebsmaßnahmen erläutert gefolgt von der Branchen- und Wettbewerbsanalyse (Porters Five Forces) sowie einer SWOT-Analyse der Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken. Es schließen sich Organisationsstruktur, Finanzplanung, Break-Even-Analyse, Barwertmethode und eine makroökonomische Umfeldanalyse (PESTEL) an. Den Abschluss bildet das Risikomanagement nach ISO 31000 sowie ISO 9001 mit Identifikation, Bewertung und Gegenmaßnahmen der Hauptrisiken.

 

Den Schluss der Arbeit bildet das Fazit, in dem die Erkenntnisse zusammengefasst werden, die aus dem Businessplan resultieren. Dabei werden die in der Einleitung angeführten Ziele beantwortet.

2    Business Plan

 

2.1 Projektbeschreibung und Empirie

 

Projektbeschreibung

 

Das vorliegende Projekt hat zum Ziel, ein Nachhilfeinstitut zu gründen. Dieses Institut soll gezielt Schüler aus sozial benachteiligten Stadtteilen in NRW unterstützen. Ein benachteiligter Stadtteil ist ein Gebiet mit außergewöhnlichen sozialen und baulichen Problemen, wie etwa hohe Arbeitslosigkeit, Armut und schlechtem Wohnraum. Dabei ist wichtig zu erwähnen, dass es keine einheitliche Definition gibt und Begriffe wie sozialer Brennpunkt oder Problemviertel ebenfalls üblich sind. Weitere Indikatoren für benachteiligte Stadtteile sind Sozialhilfebezug und Kriminalitätsrate (Masson, 2016, S. 19f.). Das geplante Institut versteht sich nicht als Konkurrent zum öffentlichen Schulsystem, sondern vielmehr als ergänzendes Angebot, das aktiv zur Verbesserung der Bildungsgerechtigkeit beitragen möchte. Hierbei werden Kooperationen im Bereich der Lernzeit und zusätzliche Nachhilfeangebote außerhalb der Schule eingesetzt.

 

Die Grundlage für das Vorhaben sind die aus der Mangelversorgung mit Lehrkräften und weiteren sozialen Schwierigkeiten resultierenden Probleme an sog. Brennpunktschulen. Das geplante Nachhilfeinstitut soll erweiternd zum regulären Unterricht die Schüler an den betroffenen Schulen fördern und entwickeln. Dies soll kein Ersatz für den regulären Unterricht sein, sondern diesen mit ausgewählten Unterrichtsinhalten (Förderung von gezielten Schülergruppen, Einsatz in der Lernzeit/ Nachmittagsbetreuung etc.) unterstützen. Die Angebote konzentrieren sich dabei auf die Förderung von Kernfächern wie Mathematik, Englisch, Deutsch und naturwissenschaftlichen Fächern.

 

 

Abb. 1 Beziehungsmodell - Aufbau eines Nachhilfeinstituts

Quelle: Eigene Darstellung.

 

Ebenso sollen gezielt Lernstrategien und Sozialkompetenzen mit den Schülern eingeübt werden, um die Lernentwicklung der Schüler von Grund auf nachhaltig zu beeinflussen. Ein weiterer Aspekt liegt auf der Förderung von Schülern mit Migrationshintergrund, damit diese am Lernerfolg partizipieren. Das Institut verfolgt einen kooperativen Ansatz bei der Zusammenarbeit mit Schulen, Kommunen, Jugendämtern und anderen relevanten Institutionen. Die Förderungen sollen sowohl innerhalb der Schulen als auch extern in der eigenen Niederlassung des Instituts durchgeführt werden. Ziel ist, sukzessive an allen Schulformen präsent zu sein.

 

Die Finanzierung des Vorhabens soll durch ein Mischmodell gewährleistet werden. Neben einkommensabhängigen Elternbeiträgen oder staatlichen Leistungen (Bildung und Teilhabe z.B. für die Förderung von Kindern und Jugendlichen aus Familien mit Wohngeld, SGB II oder Kinderzuschlag bei Schulkosten, Ausflügen und Freizeitangeboten) sind auch Kooperationsverträge mit Städten und/ oder Förderprogramme aus Landes- und Bundesebene geplant. Ebenso ist geplant, dass es auch Mittel aus Stiftungen oder Corporate Social Responsibilitiy (CSR) Partnerschaften mit zum Beispiel hiesigen Unternehmen und NGOs gibt. Die Intention dabei ist, dass das Angebot auch für einkommensschwache Familien verfügbar bleibt. Die weiteren Einzelheiten werden in den nachfolgenden Kapiteln detailliert beschrieben.

 

Empirische Auswertung der Interviews

 

Die Interviews wurden für die qualitative Inhaltsanalyse auf Güterkriterien geprüft und in der folgenden Tabelle zusammengefasst. Für die Realisierung des Businessplans ist es wichtig ein ausgewogenes Bild der Nachhilfesituation in Gelsenkirchen und der Umgebung zu erhalten. So wurden Interviews mit vier Experten aus dem Bereich Schule, Nachhilfe, Schulverwaltung und Familienhilfe geführt. Die Gütekriterien der Interview-Methode sind umfassend und müssen differenziert betrachtet werden, da klassische Testgütekriterien wie Objektivität, Reliabilität und Validität nicht uneingeschränkt übertragbar sind (Renner & Jacob, 2020, S. 85). Objektivität bedeutet beim Interview, dass die Ergebnisse uneingeschränkt von der Persönlichkeit des Interviewers sind. Reliabilität beschreibt die Genauigkeit und Wiederholbarkeit der Messung. Validität ermittelt, wie verständlich die Fragen für die Befragten sind und wie sie diese interpretieren. Es muss bei Interviews besonders auf die Frageformulierung und den Inhalt geachtet werden, um valide und zuverlässige Ergebnisse zu gewährleisten (ebda. 86ff). Zusammengefasst geht es darum, wie gut ein Interview genau das misst, was auch gemessen werden soll.

 

Die vier Experteninterviews zu den unterschiedlichen Geschäftsfeldern wurden auf die oben beschriebenen Gütekriterien, Objektivität, Reliabilität und Validität geprüft. Grundlagen dieser Bewertungen sind die Transkripte im Anhang A. Für jedes Testkriterium wurde ein Punktesystem von 1 – 5 (1 = weit unter den Anforderungen; 5 = weit über den Anforderungen) vergeben und die Entscheidung begründet (ebda., S. 95f).

 

Eine genaue Erhebung der Daten befindet sich im Anhang A der Arbeit. Die Ergebnisse der Gütekriterien der Interviews folgt im nächsten Abschnitt und werden in Tabelle 1 zusammengefasst.

 

Das erste Interview wurde mit Gabriele Harden geführt. Die Objektivität des Interviews wird als hoch eingestuft, da ihre langjährige Erfahrung von 36 Jahren im Schuldienst und zwölf Jahren in der Erwachsenenbildung spezifisches Fachwissen ausmacht, was unabhängig vom Interviewer ist. Die Fokussierung ihrer Arbeit an Brennpunktschulen mit hohem Migrationsanteil minimiert Vorurteile oder Voreingenommenheit, da ihre Aussagen auf realen Erfahrungen mit einer Vielzahl von unterschiedlichen Schülern beruhen. Die Validität ist ebenfalls als hoch anzusehen, da der Fragebogen exakt auf das Interview zugeschnitten ist und die Expertin ohne Verständnisprobleme eine Interpretation vornehmen kann (Experte A, siehe Anhang, Zeile 13ff, 335ff.).

 

Das zweite Expertengespräch wurde mit Susanne Franke, pädagogische Leitung beim DGB im Haus der Jugend Gelsenkirchen, geführt. Das Interview mit Frau Franke weist ebenfalls eine hohe Objektivität auf. In ihrer Rolle als Leiterin eines Kinder- und Jugendzentrums des DGB übernimmt sie die Koordination von Projekten und die Führung von etwa 40 Honorarkräften. Sie bietet einen objektiven Einblick in institutionelle und pädagogische Prozesse. Die klar definierten Aufgaben, wie die Organisation von Projekten und Kooperationen mit Schulen, gewährleisten eine hohe Reliabilität, da sie wiederholbare Aussagen zu dem Thema ermöglichen. Die Validität wird ebenfalls als hoch angesehen, da der Fragebogen auch auf ihre Expertise und Erfahrungen zugeschnitten ist. (Experte B, siehe Anhang, Zeile 2ff.; Zeile 191ff.; Zeile 276ff.)

 

Das dritte Gespräch wurde mit der Sachgebietsleitung des Amtes für Bildung und Erziehung für den Bereich Schulentwicklung der Stadt Gladbeck, Julia-Susan Winkel, durchgeführt. Die Objektivität des Interviews mit Frau Winkel wird auch als hoch bewertet. Frau Winkel ist seit 16 Jahren im Amt für Bildung und Erziehung tätig, mit Schwerpunkten in Schulentwicklung, Ganztag und Schulverpflegung. Sie koordiniert ebenso die Kooperationsvereinbarungen sowie Zuwendungen für die Gladbecker Schulen (Experte C, siehe Anhang, Zeile 7ff.) Die Reliabilität ist ebenfalls hoch, da sie sich in Netzwerken wie dem Schulträger Arbeitskreis im Kreis Recklinghausen sowie dem Qualitätskreis für den offenen Ganztag und Familiengrundschulzentren engagiert. Sie arbeitet mit freien Trägern wie der Caritas zusammen (hier arbeitet sie auch an einem Integrationsprojekt) und sie fördert Programme wie „Rucksack Kita“ und „Rucksack Schule“ zur Sprachförderung von Kindern mit Migrationshintergrund (Experte C, siehe Anhang, Zeile 24ff., 138ff.). Die Validität ist ebenfalls hoch, da der Fragebogen speziell für die Expertin und ihre Expertise konzipiert wurde.

 

Zuletzt wurde die Leitung der Hertener Familieninformationsstelle „FamInGo“, Nicole Vorstheim befragt. Sie ist Diplom-Sozialpädagogin mit einem Master in „Soziale Arbeit und Forschung“ und absolviert derzeit eine Ausbildung zur Kinder- und Jugendtherapeutin. Als Leiterin des Hertener Familienbüros unterstützt sie die Familien, meist mit Zuwanderungsgeschichte unter anderem im Bereich Bildungsförderung (Experte D, siehe Anhang, Zeile 17ff.). Das Interview mit der Expertin zeigte eine ausgeprägte bis hohe Objektivität, da ihre Rolle als Sozialpädagogin durch individuelle Erfahrungen mit Menschen mit Migrationshintergrund (anekdotische Evidenz) subjektive Ansichten hervorbringen. Ebenso sieht es bei der Reliabilität aus, diese wird als ausgeprägt eingestuft. Die Expertin arbeitet mit Familien mit Einwanderungsgeschichten, die durch die individuellen Erfahrungen geprägt sind. Eine Wiederholbarkeit auf Grund dieser Umstände ist hier leicht eingeschränkt. Die Validität ist als hoch anzusehen, da die Fragen ebenso auf ihr Arbeitsgebiet abzielen.

 

 

Tab. 1 Gütekriterien der Interviews

 

Quelle: Eigene Darstellung auf Basis von Renner & Jacob, 2020, S. 85ff.

 

2.2 Business Model Canvas

 

Im Folgenden wird zur Einordung der Unternehmensidee das Model des Business Modell Canvas nach Osterwalder und Pigneur beschrieben. Diese neun Bausteine des Modells werden nun in Bezug auf das geplante Nachhilfeinstitut erläutert. Die Ausgangssituation besteht darin, dass alle Beteiligten sich des Geschäftsmodells ihrer Unternehmung bewusstwerden müssen. Die Entwicklung der Business-Modell-Canvas dient der Vereinfachung und Visualisierung. Jede Unternehmung oder Organisation kann damit beschrieben werden. Diese Fragmente bilden die Grundpfeiler des Konzeptes (Osterwalder & Pigneur, 2011, S. 19).

 

Organisationen bedienen verschiedene Kundengruppen (Customer Segments). Um die Bedürfnisse dieser Gruppen zu erfüllen und ihre Probleme zu lösen, entwickeln sie spezielle Wertangebote (VP - Value Propositions). Diese Wertangebote gelangen über unterschiedliche Kommunikations-, Distributions- und Verkaufskanäle (Channel) zu den Kunden. Gleichzeitig werden mit allen Kundengruppen Kundenbeziehungen (Customer Relationships) aufgebaut und gepflegt, um eine langfristige Bindung sicherzustellen (vgl. ebda.).

 

Die daraus resultierenden Einnahmequellen (Revenue Streams) entstehen durch die erfolgreiche Vermittlung der Wertangebote an die Kunden. Um all diese Leistungen erbringen zu können, benötigt die Unternehmung bestimmte Schlüsselressourcen (Key Resources), die für die Bereitstellung und Umsetzung der Angebote essenziell sind. Die wichtigsten Aufgaben und Prozesse, die sogenannten Schlüsselaktivitäten (Key Activities), werden von der Organisation selbst übernommen. Allerdings werden einige Tätigkeiten ausgelagert und bestimmte Ressourcen durch Schlüsselpartnerschaften (Key Partners) von außen bezogen. Die Gesamtheit dieser Elemente spiegelt sich schließlich in der Kostenstruktur (Cost Structure) wider, die die finanziellen Auswirkungen des gesamten Geschäftsmodells abbildet. (Osterwalder & Pigner, 2011, 20ff).

 

Im Folgenden wird das Business Model Canvas des Tutoring-Institute NRW mit seinen neun Segmenten vorgestellt. Die nachfolgende Übersicht fasst die zentralen Bereiche des Geschäftsmodells kompakt zusammen und zeigt die strategische Ausrichtung des Nachhilfeinstituts. Auf Basis dieser Struktur lassen sich in der Arbeit einzelne Bereiche der neun Fragmente vertiefen, um die Umsetzbarkeit des Vorhabens zu prüfen. Wichtig hierbei ist die Verzahnung der pädagogischen Zielsetzung des Vorhabens und die wirtschaftliche Tragfähigkeit.

 

 

Abb. 2: Business-Model-Canvas – Geschäftsmodell

Quelle: Eigene Darstellung auf der Basis von strategyzer.com und erstellt mit dem Prompt „passende Logos für alle neun Segmente des Business Model Canvases“ durch Canva.com.

 

Customer Segments

 

Bei den „Customer Segments“ richtet sich das Institut primär an Schüler aus benachteiligten Stadtteilen, insbesondere der Primarstufe und Sekundarstufe I des Ruhrgebiets und seiner Großstädte. Es werden gezielt Schüler aus sozioökonomisch benachteiligten Regionen angesprochen, wobei ein besonderer Fokus auf Gelsenkirchen in NRW gelegt wird. Es soll eine enge Zusammenarbeit mit Eltern bei Kindern mit Förderbedarf angeboten werden. Ebenso soll eng mit öffentlichen Bildungseinrichtungen zusammengearbeitet werden, um eine nachhaltige Lernentwicklung zu erzielen. Schulen und Bildungsbehörden, die eine feste Kooperation mit dem Institut eingehen, zählen auch dazu.

 

Value Propositions

 

Im Bereich der „Value Propositions“ des Instituts steht die individuelle Förderung der schulischen Leistungen durch professionelle Nachhilfeangebote im Zentrum, um gezielt Lernlücken zu schließen. Das Institut bietet die Erstellung individueller Lernförderpläne, fördert die Einbeziehung aktueller Lern- und Sprachdefizite und trägt zur Entlastung des Schulpersonals bei. Es verfolgt das Ziel, Bildungsgerechtigkeit zu schaffen und gleichzeitig Schulen sowie Lehrkräfte strukturell zu entlasten.

 

Channels

 

Bei den „Channels“ werden die Dienstleistungen primär über Kooperationen mit Schulen und kommunalen Einrichtungen vermittelt. Darüber hinaus werden digitale Informationskanäle wie eine eigene Website, Social Media (Instagram, TikTok etc.) und Flyer genutzt, um die Zielgruppe zu erreichen. Ergänzend werden diese Informationskanäle genutzt, um Erwachsene anzusprechen. Ebenso kommen Präsenzveranstaltungen zur Ansprache von Familien zum Einsatz. Dies können Informationsveranstaltungen in den Schulen, etwa in Form von Konferenzen, Tagen der offenen Tür oder Elterncafés sein. Dies ergänzt die Ansprache und erhöht die Sichtbarkeit des Angebots.

 

Customer Relationships

 

Die Gestaltung der „Customer Relationships“ basiert auf vertrauensvollen und langfristig angelegten Beziehungen zu Eltern, Schülern und Institutionen. Eine kontinuierliche Rückkopplung durch Feedback-Formate sichert die Qualität der Angebote und ermöglicht individuelle Anpassungen. Persönliche Beratung und Betreuung stehen dabei im Vordergrund, um auf die Bedürfnisse der Familien und Schulen gezielt eingehen zu können.

 

Revenue Streams

 

Die „Revenue Streams“ generieren sich aus einer Kombination von einkommensabhängigen Elternbeiträgen, öffentlich geförderten Kooperationsverträgen mit Städten und Schulen sowie Drittmitteln aus Stiftungen oder Förderprogrammen. Hierzu zählen Direktzahlungen von Eltern (beispielsweise nach Einkommensstaffelungen) sowie Fördermittel und Stiftungen, darunter auch Bildungs- und Teilhabegutscheine der Kommunen. Damit wird eine soziale Staffelung der Finanzierung gewährleistet.

 

Key Resources

 

Zu den wichtigsten „Key Resources“ zählen qualifizierte Lehr- und Betreuungskräfte, geeignete Lernorte in den Stadtteilen sowie eine digitale Infrastruktur zur Unterstützung hybrider Unterrichtsformate. Besonders entscheidend ist die pädagogische Kompetenz des Personals im Umgang mit heterogenen Lerngruppen. Zusätzlich werden Räume mit besonderem Bedarf in den Stadtteilen sowie eine leistungsfähige IT-Infrastruktur (um die Medienkompetenz zu fördern) für digitale Unterrichtsformate als zentrale Ressource betrachtet.

 

Key Activities

 

Die „Key Activities“ umfassen die Organisation und Durchführung von Nachhilfeunterricht in Einzel- und Kleingruppen sowie die Entwicklung kooperativer Strukturen mit Schulen und Behörden. Es erfolgt eine fortlaufende Qualitätssicherung durch pädagogische Evaluation und interne Fortbildungen. Wesentliche Aktivitäten sind außerdem der Aufbau und die Pflege von Partnerschaften mit Schulen sowie die kontinuierliche Qualitätsentwicklung des Angebots. Ebenso gehören hier Seminare zur kulturellen Integration der betroffenen Familien dazu. Die gezielte Durchführung von Nachhilfe in verschiedenen Formaten (Einzel- und Kleingruppenunterricht) steht dabei im Mittelpunkt.

 

Key Partnerships

 

Die „Key Partnerships“ sind Schulen, Jugendämter und Familienberatungsstellen sowie kommunale Träger. Darüber hinaus wird die Zusammenarbeit mit Bildungsinitiativen und lokalen Organisationen angestrebt, um soziale Netzwerke aktiv einzubinden. Zu den Partnern zählen explizit auch Städte wie Gelsenkirchen, Bottrop oder Gladbeck (mit späterem Rollout auf weitere Kommunen), Bildungsträger und gemeinnützige Organisationen.

 

Cost Structure

 

Eine der wichtigsten Blöcke im Bereich der „Cost Structure“ liegt im Personalbereich (Kosten für Dozenten/ Tutoren und auch für die Drittmittelakquise), gefolgt von Mietausgaben für Unterrichtsräume, Ausstattung und Verwaltung. Auch Investitionen in Öffentlichkeitsarbeit und digitale Infrastrukturen werden als fixe und variable Kosten berücksichtigt. Weitere Kostenpunkte sind Unterrichtsmaterialien sowie Marketing- und Öffentlichkeitsarbeit, um die Reichweite und Akzeptanz des Angebots zu erhöhen. Im nächsten Schritt der Arbeit wird die passende Wahl der Rechtsform überprüft und verbalisiert.

 

2.3 Wahl der Rechtsform

 

Für das Nachhilfeinstitut werden verschiedene Rechtsformen geprüft (z.B. gemeinnützige GmbH, Einzelunternehmung. etc.). Die Wahl der geeigneten Rechtsform ist für die Gründung entscheidend, da sie finanzielle, steuerliche und rechtliche Konsequenzen nach sich zieht. Zwar kann die gewählte Rechtsform später an neue Anforderungen angepasst werden, allerdings ist das mit zum Teil immensen Kosten und gesetzlichen Vorgaben (z.B. UmwG und UmStG) verbunden. Die Entscheidung hängt von Faktoren wie Gründerzahl, Haftung, Kapitalanforderungen, steuerlichen Aspekten und Art der Geschäftstätigkeit ab. Es müssen auch gesetzliche Einschränkungen je nach Branche beachtet werden (Schinnerl, 2018, S. 69f.). Die Vor- und Nachteile der geprüften Rechtsformen sollen aufgelistet werden, wobei eine Nutzwertanalyse verwendet wird. Die Entscheidung der Wahl der passenden Rechtsform ist bei der Gründung des Nachhilfeinstituts ein entscheidendes Kriterium, da diese Auswirkungen auf den weiteren Verlauf des Unternehmens hat. Es muss ein Gleichgewicht herrschen zwischen sozialer Verantwortung und Wirtschaftlichkeit. Es werden für das Unternehmen geeignete Rechtsformen aufgezeigt und anschließend in einer Nutzwertanalyse die für das Unternehmen passende Rechtsform ausgewählt.

 

Einzelunternehmung

 

Die Einzelunternehmung (Kleingewerbe, Einzelkaufmann, Freiberufler) stellt die einfachste und häufigste Rechtsform für Entrepreneure dar, die allein und ohne große bürokratische Hürden ein Gewerbe aufnehmen möchten. Ein Einzelunternehmen entsteht automatisch, sobald eine Einzelperson eine gewerbliche oder freiberufliche Tätigkeit aufnimmt. Hier ist keine formale Gründung erforderlich. Solange der Betrieb unter einer bestimmten Unternehmensgröße bleibt, gilt der Inhaber als Nichtkaufmann und muss mit seinem Vor- und Zunamen auftreten, da er keine Firma im handelsrechtlichen Sinn führen darf. Mit zunehmendem Umfang des Unternehmens muss eine Eintragung ins Handelsregister erfolgen. Diese Eintragung bringt mehr Transparenz für Geschäftspartner und Gläubiger bei eventueller Haftung (Plümer & Niemann, 2016, S. 16).

 

Gesellschaft mit beschränkter Haftung

 

Die zweite Alternative ist die Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH), welche eine Kapitalgesellschaft ist und als juristische Person selbst Rechte und Pflichten übernehmen kann. Ihre Gründung erfordert einen notariell beurkundeten Gesellschaftsvertrag (Jula, 2020, S. 23). Zur Finanzierung der Unternehmung stehen Eigen- und Fremdkapitaloptionen zur Verfügung, wobei bei Fremdkapitaloptionen auch persönliche Bürgschaften gefordert werden können, was die eigentlichen Haftungsbeschränkungen relativiert. Die Anteile der GmbH sind flexibel übertragbar, können aber durch den Gesellschaftsvertrag eingeschränkt sein. Trotz anfänglicher und aufwändiger Gründung und hohen Anfangskosten bietet diese Firmierung Vorteile wie rechtliche Sicherheiten und klare Haftungsstrukturen (Kollmann, 2019, S. 303ff.).

 

Gemeinnützige GmbH

 

Die dritte Wahl ist die gemeinnützige GmbH. Diese unterscheidet sich von der GmbH im Bereich der steuerlichen Begünstigung. Insbesondere wenn diese die Voraussetzungen der §§ 51-68 AO erfüllen. Hierzu gehören die selbstlose Verfolgung steuerbegünstigter Zwecke, die ausschließlich und unmittelbare Zweckverwirklichung sowie die ordnungsgemäße Mittelverwendung. Diese bietet sich als Rechtsform für gemeinnützige Aktivitäten an, weil sie klare gesellschaftliche Strukturen mit den Vorgaben des Gemeinnützigkeitsrechts verbindet und eine unternehmerische geführte Non-Profit-Gesellschaft ermöglicht. Die gGmbh ist flexibel in der Ausgestaltung, erlaubt Einfluss durch Gesellschafter und bietet den Vorteil der Haftungsbeschränkung. Gesellschaftsrecht und Gemeinnützigkeitsrecht bestehen parallel, was bei der Satzungsgestaltung berücksichtigt werden muss, da sowohl die gesetzlichen Anforderungen des GmbH-Gesetzes als auch die steuerrechtlichen Vorgaben der Abgabenordung erfüllt sein müssen (Weidmann & Kohlhepp, 2011, S. 17f).

 

Nutzwertanalyse

 

Mithilfe einer Nutzwertanalyse soll eine Entscheidung der geeigneten Rechtsform getroffen werden. Hierbei werden sieben Kriterien gewählt. Zu den sieben Kriterien gehören: Die Haftungsbeschränkungen, die Gewinnung von Fördermitteln, der Aufwand der Gründung, die Akzeptanz z.B. bei Partnern und Institutionen, die steuerlichen Aspekte, die Außenwirkung bei Partnern und Institutionen und die Skalierbarkeit im Falle einer Unternehmensausweitung. Die Gewichtung der Kriterien wurde durch einen paarweisen Vergleich ermittelt, bei dem jedes Kriterium gegen jedes andere gestellt wurde.

 

Der paarweise Vergleich ist eine Methode zur Priorisierung von Eigenschaften, Zielen oder Maßnahmen, bei der alle Alternativen jeweils miteinander verglichen und auf einer festgelegten Skala bewertet werden. Die Einzelbewertungen werden zu einer Gesamtsumme alternative zusammengefasst, woraus eine Rangfolge der wichtigsten Kriterien oder Lösungen entsteht. Der Ablauf umfasst die Definition der Fragestellung, das Finden von Alternativen, die paarweise Bewertung, die Auswertung der Ergebnisse und die Auswahl der optimalen Alternative (Drews & Hillebrand, 2010, S. 132f.). Im Anhang B der Arbeit ist die Matrix des paarweisen Vergleichs, in der die Methode auf die Kriterien angewandt wird.

 

Das Vorgehen wird beispielhaft anhand ausgewählter Kriterien beschrieben. Im Vergleich werden Haftungsbeschränkung und Fördermittel als gleichrangig priorisiert, da sie gemeinsam die Haftung und das Wachstumspotential (zu Beginn einer Unternehmung entscheidend) ansprechen. Beide Kriterien übertreffen alle anderen an Bedeutung, da sie die strukturelle Sicherheit des Unternehmens garantieren. Die verbleibenden Kriterien (Aufwand der Gründung, Akzeptanz, steuerliche Aspekte, Außenwirkung und Erweiterung) werden hingegen als gleichwertig eingestuft, da sie vergleichbare Auswirkung auf die tägliche Unternehmensführung haben.

 

Die folgende Nutzwertanalyse basiert nun auf der Gewichtung der Kriterien, die mithilfe des paarweisen Vergleichs ermittelt wurde. Dabei wurden Haftungsbeschränkung und Fördermittel mit jeweils 26,19 % als wichtig priorisiert, während die übrigen Kriterien 9,52 % erhielten. Die folgende Nutzwertanalyse vergleicht die drei oberhalb angesprochenen Rechtsformen miteinander. Die Kriterien wurden vom Autor der Arbeit nach der Gewichtung sortiert und auf einer Skala von 1-10 (1 = schlecht und 10 = sehr gut) bewertet und mit der Gewichtung multipliziert. Das Einzelunternehmen wird bei der Haftungsbeschränkung (2 Punkte) und den Fördermitteln (3 Punkte) schlecht bewertet, da hier sowohl ein hohes persönliches Risiko als auch eingeschränkte Fördermöglichkeiten besteht.

 

 

Tab. 2 Nutzwertanalyse

Quelle: Eigene Darstellung.

 

Die gGmbH erhält in beiden Bereichen die Höchstwertung, da sie eine vollständige Haftungsbeschränkung (Bürgschaften und andere Kreditsicherheiten außer Acht genommen) bietet und eine optimale Voraussetzung für den Zugang zu Fördermitteln schafft.

 

Nach der Durchführung der Nutzwertanalyse scheint die Wahl auf die gGmbh zu fallen, da diese mit 9,33 von 10 Punkten die beste Bewertung erhält. Diese Firmierung gilt als geeignetste Form der Gründung des Nachhilfeinstituts. Sie verbindet die haftungsrechtliche Sicherheit mit der Option Fördermittel und Spenden von diversen Partnern (Land, Kommunen, Unternehmen etc.) zu erhalten. Insbesondere im Bereich der Bildungsarbeit ist die Wahl einer gemeinnützigen Gesellschaft für die Gewinnung von Drittmitteln nicht nur essenziell, sondern dies untermauert auch die Glaubwürdigkeit des Vorhabens.

 

2.4 Vision und Mission

 

Ein Geschäftsmodell ist nur dann erfolgreich, wenn es einen klaren Mehrwert für die Kunden schafft, einen ausreichend großen Markt anspricht und profitabel ist. Grundlage hierfür ist die Vision und Mission eines Startups. Eine Vision gibt dem Unternehmen langfristig Orientierung, definiert den Nutzen für die Kunden und stärkt Identität sowie Motivation. Die Mission dagegen beschreibt das konkrete Ziel für die nächsten zwei bis drei Jahre, während die Strategie den Weg zur Zielerreichung festlegt (Nagl, 2015, S. 10). Der Begriff „Mission“ stammt vom lateinischen „mittlere“ und bedeutet „entsenden“ oder „schicken“. Im Unternehmen steht die Mission für eine kurze und prägnante Aussage, die Zweck, Vision und Werte oft in einem Slogan zusammenfasst (Hirzel et. al., 2016, S. 64).

 

Vision

 

Die Vision des Nachhilfeinstituts ist, einen nachhaltigen Beitrag zur „Bildungsgerechtigkeit“ zu leisten. Der Fokus liegt auf den sozial benachteiligten Stadtteilen. Ziel ist, die Bildungskluft zu verringern und allen Schülern, unabhängig ihrer Herkunft oder ihres sozialen Status gleiche Chancen auf schulischen Erfolg und gesellschaftliche Partizipation zu ermöglichen.

 

Mission

 

Dies soll durch die Unternehmensmission gewährleistet werden, indem man durch gezielte Förderungen und enge Kooperationen mit verschiedenen Partnern die Lern- und Entwicklungschancen der Schüler langfristig und nachhaltig verbessert. Der Impact soll hier ein positiver gesellschaftlicher Wandel in diesem Bereich sein. Um dieses Ziel zu erreichen, setzt das Unternehmen auf professionelle Nachhilfe und individuelle Förderung. Es versteht sich als Ergänzung zum öffentlichen Schulsystem und arbeitet eng mit Schulen, Eltern, Kommunen, Jugendämtern und weiteren Partnern zusammen. Im Fokus stehen dabei die gezielte Förderung in den Kernfächern Mathematik, Englisch, Deutsch und Naturwissenschaften sowie die Förderung von Lernmethoden und Sozialkompetenzen.

 

Ein weiterer Aspekt ist die besondere Begleitung von Schülern mit Migrationshintergrund, um ihre Integration und einen langfristigen Lernerfolg zu fördern. Das reguläre Bildungssystem wird entlastet und Bildung wird einkommensschwachen Familien zugänglich gemacht. Zusammenfassend verfolgt das Institut einen kooperativen und verantwortungsbewussten Ansatz, um gemeinsam mit allen relevanten Akteuren aus dem Bildungssektor die Entwicklung der Schüler zu fördern und individuelle Lernlücken zu schließen. Dabei stehen soziale Verantwortung, auch Innovationen (sowohl technische als auch methodische) und Nachhaltigkeit im Fokus.

 

Abschließend wird der Weg vom Leitsatz über die Mission zur Unternehmensvision in einem Schaubild zusammengefasst. Für die Mitarbeiter wird ein Leitsatz, als wichtigste Kernaussage zur Orientierung für die tägliche Arbeit formuliert (Hirzel et. al., 2016, S. 61).

 

 

Abb. 3 Zusammenfassung der Vision

Quelle: Eigene Darstellung auf der Basis von Hirzel et. al. 2016, S. 61.

 

2.5 Beschreibung des geplanten Dienstleistungsangebotes

 

Für das geplante Unternehmen ist ein umfassendes Dienstleistungsportfolio geplant. Dieses Angebot wird gezielt auf die Herausforderungen und Bedürfnissen von Schülern im sozialen Brennpunkt zugeschnitten. Im Zentrum steht die individuelle Förderung schulischer Leistungen durch Nachhilfeangebote und ergänzende Bildungsangebote. Das Hauptziel ist, Lernlücken zu schließen, Bildungsgerechtigkeit zu erlangen, Schüler zu befähigen, sich selbstständig Wissen anzueignen und Schulen sowie Lehrkräfte aufgrund des Lehrermangels zu entlasten. Das Produktangebot wird in vier Bereiche aufgeteilt und beschrieben wie etwa die Hauptdienstleistungen, das Alleinstellungsmerkmal (USP), der erweiterte Servicebereich und der Kundennutzen. Diese Punkte werden im Folgenden beschrieben. Wichtig ist dabei, dass die Dienstleistung für die Kunden klar erkennbar besser oder preiswerter als Konkurrenzprodukte sein sollte, um deren Interesse zu wecken. Aus diesem Grund würden die Kunden die Vorteile des Angebots gegenüber den Wettbewerbern (auch im USP) vorziehen (Pott & Pott, 2015, S. 204).

 

Der Unique Selling Proposition (USP) bezeichnet das „besondere“ Merkmal eines Produkts oder einer Marke, das sie von der Konkurrenz abhebt und für Kunden einzigartig macht. Dies kann etwa durch den Preis, das Design, die Technologie oder durch den besonderen Nutzen geschehen. Besonders in der Einführungs- und Wachstumsphase eines Produktes sorgt ein klarer USP für eine starke, verständliche und wirksame Werbebotschaft, da der Kunde einen eindeutigen Vorteil erkennt. Sobald jedoch der Markt gesättigt ist und Konkurrenzprodukte ähnliche Eigenschaften bieten, verliert der ursprüngliche USP an Wirkung, weshalb Unternehmen dann oft auf Preisvorteile oder emotionales Markenimage als neue Differenzierungsmerkmale setzen (Kollmann, 2009, S. 397f.).

 

Hauptdienstleistung

 

Das Institut bietet Nachhilfeunterricht in den Kernfächern Mathematik, Deutsch, Englisch und den Naturwissenschaften an, wobei hier sowohl Einzel- als auch Kleingruppenunterricht genutzt wird, um auf die unterschiedlichsten Lernstände und Bedürfnisse der Schüler individuell einzugehen. Neben der fachlichen Förderung werden auch Lernmethoden, Selbstorganisation (Planung des eigenen Lerntempos, Organisation der Unterrichtsmaterialien etc.) und Sozialkompetenzen vermittelt, um nachhaltige Lernerfolge zu ermöglichen und die Eigenständigkeit der Schüler zu stärken.

 

Das Lernangebot sollte fest in den Stundenplan integriert werden, da dies zum einen die personellen Engpässe im bestehenden Bildungssystem kompensieren kann und dieses System z.B. in Form von Lernzeiten unterstützen kann. Zum anderen kann das Angebot auch als feste Pflichtförderung den Schülern angeboten und die Schüler somit zur Eigenverantwortung erzogen werden (Experte A, siehe Anhang, Zeile 492ff.).

 

Erweiterter Servicebereich

 

Ein besonderer Schwerpunkt liegt auf Angeboten für Kinder und Jugendliche mit Migrationshintergrund, bei denen Sprachförderung, Integration und individuelle Begleitung im Mittelpunkt stehen. Dadurch soll die Chancengleichheit gewährleistet werden. Die Zusammenarbeit mit Schulen, Kommunen (Jugend- und Schulämtern) und weiteren Institutionen ermöglicht, die Angebote sowohl innerhalb der Schulen als auch extern in den eigenen Räumlichkeiten durchzuführen und so eine durchgängige (auch in den Ferien) Förderung sicherzustellen. Ebenso sollte das Angebot frühzeitig, schon ab der Grundschule installiert werden, damit die Zusammenarbeit mit den Eltern ausgebaut werden kann, um die Bildungsgerechtigkeit sicherzustellen (Experte A, siehe Anhang, Zeile 624ff.).

 

Ergänzend zu den Präsenzangeboten setzt das Institut auf digitale Lernplattformen und hybride Unterrichtsmodelle, um flexible und zeitgemäße Lernmöglichkeiten zu schaffen. Hybrider Unterricht verbindet Präsenz- und Distanzphasen, indem ein Teil der Schüler vor Ort und ein anderer Teil online teilnimmt. Während diese Form des Lernens in der betrieblichen Weiterbildung unter dem Begriff „blended learning“ schon lange etabliert ist, spielte sie in Schulen bis zur Corona Krise kaum eine Rolle. Die Pandemie hat jedoch gezeigt, dass hybrider Unterricht an Bedeutung gewinnt und voraussichtlich auch in der Zukunft eine wichtige Stellung in Schulen einnehmen wird. (Wilbers, 2021, S. 59) So wurde etwa in NRW während der Pandemie das Plattform-System „Iserv“ als Schulserverlösung integriert.

 

Die Qualität der Förderung wird durch regelmäßige Elternberatung und Evaluationen gesichert, sodass individuelle Entwicklungen transparent und nachvollziehbar bleiben. Ebenso wird hier eng mit den Lehrern der Schüler zusammengearbeitet. Der Einsatz von Kennzahlensystemen wie etwa in der Industrie oder Wirtschaft sollte hier auch aufgebaut werden, auch wenn der Einsatz in der Schule schwierig ist. Für die Entwicklung des Programms ist dies jedoch förderlich, da den Partnern hier die langfristigen Effekte aufgezeigt werden könnten (Experte A, siehe Anhang, Zeile 580ff.).

 

Alleinstellungsmerkmal

 

Um sich von der Konkurrenz abzuheben, im Wettbewerb erfolgreich zu sein und neue Kunden zu gewinnen, benötigt das Institut ein Alleinstellungsmerkmal. Dies kann sich durch einen besseren Service, mehr Funktionen im Bildungsbereich oder bessere Zuverlässigkeit auszeichnen (vgl. Klasen, 2019, S. 76).

 

Im Folgenden wird das Konzept vorgestellt. Der USP des Instituts liegt in seiner konsequenten und zielgruppenspezifischen Ausrichtung auf Schüler an Brennpunktschulen in sozial benachteiligten Stadtteilen, deren Schwierigkeiten im bestehenden Bildungssystem nicht ausreichend beachtet werden. Das Institut verfolgt einen ganzheitlichen Förderansatz, bei dem neben fachlicher Nachhilfe auch soziale und integrative Kompetenzen gestärkt werden, um die Persönlichkeitsentwicklung der Kinder und Jugendlichen umfassend zu unterstützen. Mit Hilfe sozial gestaffelter Finanzierungen durch einkommensabhängige Beiträge, Bildungsgutschein und Kooperationen mit öffentlichen Trägern bleibt das Angebot auch für einkommensschwache Familien zugänglich, während qualifiziertes Personal sowie nachhaltige Kooperationen mit Schulen und lokalen Organisationen eine langfristige Festigung und stetige Weiterentwicklung der Angebote gewährleistet. Der USP wird in der folgenden Abbildung grafisch dargestellt.

 

Das Institut plant zusätzliche Angebote wie Ferienkurse und Intensivförderprogramme anzubieten, die in den Schulferien zur Aufarbeitung von Lernlücken und zur gezielten Vorbereitung auf Abschlussprüfungen oder Nachprüfungen dienen könnten. Ergänzend zum klassischen Nachhilfeangebot könnten Workshops zu Themen wie Medienkompetenz, Bewerbungstraining, Konfliktlösung oder finanzielles Knowhow durchgeführt werden. Darüber hinaus finden Seminare für Lehrkräfte und Schulsozialarbeiter mit ausgewählten Dozenten statt, die auf die besonderen Herausforderungen an Brennpunktschulen eingehen.

 

 

Abb. 4 Alleinstellungsmerkmal (USP)

 

Quelle: Eigene Darstellung auf der Basis von Kotler & Armstrong 2008 aus Kollmann 2016, S. 244.

 

Kundennutzen

 

Der Kundennutzen des Nachhilfeinstituts zeigt sich in der umfassenden Unterstützung, die es Schülern, Eltern und Schulen in benachteiligten Regionen bietet. Durch gezielte Förderung werden nicht nur die schulischen Leistungen verbessert, sondern auch die Chancen auf gesellschaftliche Teilhabe und beruflichen Aufstieg werden erhöht. Gleichzeitig entlastet das Institut Lehrkräfte und trägt dazu bei, die Bildungslandschaft in NRW nachhaltig zu stärken, da hier u.a. originäre Aufgaben der Lehrkräfte übernommen werden.

 

2.6       Gründerteam

 

Das Gründerteam einigt sich, eine kooperative Gründung zu initiieren, da beide Gründer sich bereits seit mehreren Jahren kennen und die gemeinsamen Ziele teilen. Ein weiterer positiver Aspekt ist, dass kooperative Gründungen von der Zusammenarbeit profitieren, da diese ihnen ermöglicht, gemeinsame Stärken zu bündeln und dadurch effizienter und nachhaltiger zu agieren. Durch das im Kollektiv entstehende Vertrauen und die geteilte Verantwortung werden unternehmerische Initiativen gefördert und die Basis für eine stabile Unternehmensentwicklung gelegt (Bührmann & Pongratz 2010: S. 234f.).

 

Das Gründerteam des Nachhilfeinstituts besteht aus Benjamin Wagner und Patrizia Fritzen. Diese beiden Gründer haben einen breiten Fundus an Erfahrungen und passender Ausbildung aus der Wirtschaft, Verwaltung sowie aus dem Bildungsbereich.

 

Benjamin Wagner ist 39 Jahre alt, hat einen Masterabschluss als Wirtschaftsingenieur und eine Ausbildung zum Industriekaufmann absolviert. Nach über zehn Jahren Berufserfahrung in der Industrie, insbesondere in den Bereichen Vertrieb, Consulting und IP-Management, entschied er sich für einen Quereinstieg in den Schuldienst. Dort ist er seit sieben Jahren an Real- und Gesamtschulen tätig, insbesondere im sozialen Brennpunkt in Gelsenkirchen. Darüber hinaus hat er als Dozent an der Volkshochschule (VHS) und an einer Hochschule für öffentliche Verwaltung doziert. Durch diese Doppelqualifikation bringt er sowohl betriebswirtschaftliches Wissen als auch umfangreiche pädagogische Erfahrungen mit und kennt somit die spezifischen Herausforderungen an Brennpunktschulen aus eigener Erfahrung.

 

Patrizia Fritzen ist 37 Jahre alt, hat eine Ausbildung bei der kommunalen Verwaltung abgeschlossen und ein Studium der Verwaltungswissenschaften mit dem Abschluss Bachelor of Law absolviert. Sie verfügt über siebzehn Jahre Erfahrung in der öffentlichen Verwaltung, war in verschiedenen Ämtern tätig und hat Teamleitertätigkeiten übernommen. Ihre langjährige Tätigkeit in der öffentlichen Verwaltung verschafft ihr ein tiefes Verständnis für die Strukturen und Abläufe im öffentlichen Sektor, insbesondere im Bereich Fördermittelmanagement, Projektsteuerung im öffentlichen Dienst und Zusammenarbeit mit Behörden.

 

Die Kombination aus pädagogischer Praxis, betriebswirtschaftlicher Kompetenz und verwaltungsrechtlicher Erfahrung macht das Gründerteam zu einem entscheidenden Erfolgsfaktor für das geplante Nachhilfeinstitut. Die Aufgaben des Gründerteams werden wie folgt vergeben:

 

Benjamin Wagner übernimmt die operative und pädagogische Leitung sowie die Entwicklung der Lehrangebote. Patrizia Fritzen übernimmt die administrative und strategische Planung sowie Steuerung, das Fördermittelmanagement und die Koordination der Zusammenarbeit mit den öffentlichen Partnern. Beide Gründer vereinen nicht nur ihre fachlichen Qualifikationen und Ausbildungen, sondern auch persönliche Motivationen (Bezug zu der Region und zu dem Bildungssektor) die Bildungsgerechtigkeit im Brennpunkt voranzutreiben. Zahlreiche Studien zeigen, dass insbesondere ein höherer Bildungsabschluss oder eine höhere Ausbildung von Gründern den Unternehmenserfolg positiv beeinflussen, da der Abschluss den Aufbau wichtiger organisatorischer Fähigkeiten wie Kooperationsfähigkeit fördert (Walter et. al., 2014, S. 121).

 

Weitere positive Eigenschaften eines Gründers sind lt. geltender Literatur persönliche Charaktereigenschaften wie Innovationskraft und Risikobereitschaft sowie die Fähigkeit, als Koordinator, Risikoträger und Innovator zu agieren, Unsicherheiten zu übernehmen, Innovationen durchzusetzen, Marktchancen zu erkennen und Ressourcen effektiv zu koordinieren (Poppe, 2018, S. 55).

 

Zur systematischen Erfassung der relevanten Kompetenzen im Gründungsteam wurde eine Matrix erstellt, die sowohl Fachkompetenzen (Technologie, Finanzen, Human Ressources und Projektmanagement) als auch Sozialkompetenzen (Initiative, Kommunikationsfähigkeit, Verhandlungs-fähigkeit, Durchsetzungsvermögen) abbildet. In Tabelle 3 werden die jeweiligen Kompetenzausprägungen der Teammitglieder Benjamin Wagner und Patrizia Fritzen gegenübergestellt.

 

 

Tab. 3 Kompetenzprofil

 

Quelle: Eigene Darstellung auf der Basis von Pöchtrager & Wagner, 2018, S. 65 (O = gut, X = ausgeprägt).

 

2.7 Marktanalyse

 

Die Neugründung von Unternehmen trägt dazu bei, den marktwirtschaftlichen Wettbewerb zu erhalten und zu fördern. Gleichzeitig unterstützt sie den regionalen und sektoralen Strukturwandel, indem neue Marktteilnehmer Innovationen und Dynamik in bestehende Strukturen bringen und so wirtschaftliche Anpassungsprozesse erleichtern (Kunze & Offermanns, 2016, S. 6). Ein Geschäftsmodell besteht aus der Kombination aus Produkt und Markt (Gehrmann, 2014, S. 33). Um Leistungsfähigkeiten des Angebots vergleichen zu können, braucht es einen transparenten Markt. Diese Transparenz lässt sich durch Fachzeitschriften, Internetvergleiche, Institutionsrankings oder eigene Maßnahmen wie Audits herstellen (Göbl & Froschmayer, 2019, S. 230).

 

Um den Markt für Nachhilfeinstitute im Ruhrgebiet zu verstehen, ist eine genaue Kenntnis der eigenen Branche und der relevanten Wettbewerber erforderlich. Deren erfolgreiche Ansätze werden analysiert und teilweise übernommen, um im Wettbewerb um Marktanteile bestehen zu können. Ein echter Vorteil entsteht jedoch nur, wenn er für die Kunden relevant, deutlich erkennbar und nicht kurzfristig von der Konkurrenz einholbar ist (Eckert, 2017, S. 16f.).

 

Die Fähigkeit, sich schnell an Veränderungen anzupassen und sich neu auszurichten, wird zur Überlebensfrage. Wer bestehende Routinen nicht hinterfragt, riskiert, seine Marktposition zu verlieren oder ganz zu scheitern (Baltes & Freyth, 2017, S. 193). Die Gewinnung von Potenzialinformationen folgt den klassischen Methoden der Marktforschung. Dabei geht es um die Auswahl der Quellen, Erhebungsmethoden, Informationsträger, Erhebungsinstrumente und Verfahren zur Datenauswer-tung (Backhaus & Voeth, 2015, S. 289). Die zentrale Frage bei der Analyse lautet, warum Kunden gerade die Produkte oder Dienstleistungen des Unternehmens wählen sollten (Schneider & Schmidpeter, 2015, S. 264).

 

Die Marktanalyse gehört zu den wichtigsten Bestandteilen bei der Planung und Gründung eines Unternehmens sowie bei der Entwicklung neuer Produkte. Nur wer die Bedingungen und Strukturen des Zielmarktes kennt, kann Chancen und Risiken realistisch einschätzen und Möglichkeiten erkennen, das Unternehmen langfristig erfolgreich zu positionieren und sich im Wettbewerb zu behaupten (Knör, 2015, S. 34). Im Folgenden wird der Markt für Nachhilfeinstitute mit Hilfe einer Internetrecherche und der begründeten Auswahl und Analyse der Kategorienbildungen der Expertengespräche betrachtet. Eine Auswertung der Kategorien für die Marktanalyse befindet sich im Anhang A der Arbeit.

 

Marktgröße und Wettbewerb

 

Die Marktanalyse für das Nachhilfeinstitut in Gelsenkirchen basiert auf einer aktuellen Gesamtzahl von 28.169 Schülern in der Stadt (Stadt Gelsenkirchen, 2017, S. 28). Das Institut richtet sein Angebot differenziert in mehreren Segmenten (vgl. dazu Anhang B - Nachhilfeangebote und Hausaufgabenbetreuung im Zielmarkt) aus, um verschiedene Zielgruppen effektiv zu erreichen und wirtschaftlich solide zu arbeiten.

 

In Gelsenkirchen und in der Umgebung gibt es eine Vielzahl von Nachhilfeanbietern oder Hausaufgabenbetreuungen. Diese werden einerseits von kommerziellen Bildungsinstituten und anderseits durch soziale Träger, Wohlfahrtsverbände, hiesige Jugendzentren und gemeinnützige Träger betrieben. Die Jugendzentren bieten in der Regel neben dem offenen Jugendangebot auch eine Hausaufgabenbetreuung an (Stadt Gelsenkirchen, 2025). Die kommerziellen Anbieter arbeiten oft mit laufzeitgebundenen Verträgen, Festpreisen und festen Konzepten. Hier gibt es etwa die Schülerhilfe, der Studienkreis Gelsenkirchen und das Lernstudio Barbarossa. Die Preise der Gruppenangebote liegen zwischen 8 und 12 Euro pro Unterrichtseinheit, der Einzelunterricht ist hier teurer (Schülerhilfe, 2025) (Studienkreis, 2025) (Lernstudio Barbarossa, 2025). Hinzukommen auch privat vermittelte Angebote auf Plattformen wie ErsteNachhilfe.de oder Superprof.de mit unterschiedlichen Preisen, auch im höheren Preissegment (ErsteNachhilfe.de, 2025) (superprof, 2025).

 

Demgegenüber bieten die hiesigen Wohlfahrtorganisationen wie die AWO Gelsenkirchen, die Caritas, die Diakonie, die Amigonier oder die Falken auch in Brennpunktstadtteilen meistens neben der offenen Kinder- und Jugendarbeit auch kostenfrei eine Hausaufgabenbetreuung an oder unterstützen die Grund- und weiterführenden Schulen in der offenen Ganztagsschule (OGS) bei der Administration, dem pädagogischen Angebot und der Essensbetreuung (Falken Gelsenkirchen, 2025) (Amigonianer, 2025) (Awo Gelsenkirchen, 2025) (Caritas Gelsenkirchen, 2025) (Diakoniewerk Gelsenkirchen und Wattenscheid, 2025).

 

Trends und Besonderheiten

 

Die Auswertungen der Expertengespräche aus dem Bildungsbereich bestätigen die Vielfalt an unterschiedlichen Trägern in Gelsenkirchen zunehmend. Die Bildungsanbieter arbeiten nicht in Konkurrenz. Sie befinden sich in einem Kooperationsnetz, das sich durch feste Zuständigkeiten und durch einen regen Austausch auszeichnet. Inhalte dabei sind z.B. Fragen rund um Nachhilfe, Mitarbeiter und die Betreuung der OGSs (Experte B, siehe Anhang, Zeile 45ff.) (Experte D, siehe Anhang, Zeile 223f.).

 

Im sog. „Gelsenkirchener Modell“ sind die Ganztagsschulträger gleichzeitig auch Träger der Lernförderung nach BuT (§28 SGB II). Dies bedeutet, dass normalerweise, die berechtigten Familien für die Abrechnung und die Organisation der Nachhilfe selbst verantwortlich sind. Das „Gelsenkirchener Modell“ vereinfacht dies. Demnach sind die Zugänge zu Nachhilfe vereinfacht und in den schulnahen Prozess eingebettet (Experte B, siehe Anhang, Zeile 73ff.). Die Kommune hat den Bewilligungsprozess bewusst niederschwellig gestaltet. Die Formulare können übersetzt werden und die Einrichtungen können bei der Bewilligung unterstützen. Sprachbarrieren und komplexe bürokratische Verfahren werden so gezielt abgebaut (Experte B, siehe Anhang, Zeile 73ff.).

 

Hinzukommt, dass der Bedarf an Nachhilfe und Bildungsförderungen in Gelsenkirchen und der Umgebung hoch sind. In den Interviews wurde berichtet, dass insbesondere sozial benachteiligte Kinder und Jugendliche, häufig mit Migrationshintergrund, auf diese Form von Förderung angewiesen sind. Ebenso besteht hier ein sehr großer Bedarf an Sprachförderung, auch schon im Vorgrundschulalter. Gleichzeitig bestehen bei diesen Bevölkerungsgruppen Zugangsbarrieren aufgrund des familiären Hintergrundes, der fehlenden Unterstützung oder sozialer Isolation (Experte A, siehe Anhang, Zeile 50ff) (Experte D, siehe Anhang, Zeile 44ff).

 

Eine der größten Herausforderung innerhalb der Bildungslandschaft stellt der Mangel an qualifiziertem Personal dar. Viele der Träger sind auf Honorarkräfte, meist Lehramtsstudenten, angewiesen. Es gibt jedoch, insbesondere bei Studenten, keine lange Verlässlichkeit und eine hohe Fluktuation (Experte B, siehe Anhang, Zeile 165ff.) (Experte D, siehe Anhang, Zeile 282ff). In den Fächern Mathematik, Naturwissenschaften und Fremdsprachen ist die Lücke besonders groß. Erfolgreiche Nachhilfe hängt stark von individuellen Beziehungen, Kontinuität und geringen Gruppengrößen ab. Der Einsatz von ungeeignetem Personal oder zu großen Lerngruppen erweist sich hier als kontraproduktiv (Experte A, siehe Anhang, Zeile 386ff.) (Experte C, siehe Anhang, Zeile 251ff.).

 

Eine zentrale Bedeutung wird daher der Kooperation zwischen Trägern, Schule und Elternhaus beigemessen. Feste Kooperationsverträge, z.B. zwischen Schule und Nachhilfeinstitut schaffen Sicherheit in Angebot und Organisation (Experte B, siehe Anhang, Zeile 74ff). Einmal bewilligte Nachhilfeverträge über BuT z.B. sollten auch für die Schüler als verpflichtendes Angebot wahrgenommen werden und ggf. auch den Eltern oder der Schule beim Nichterscheinen der Schüler zurückgemeldet werden. Ein fester Austausch zwischen Eltern, Schule und Nachhilfeinstitut wäre hier bei Angeboten innerhalb des Ganztags gewünscht (Experte A, siehe Anhang, Zeile 492ff).

 

Ein weiteres Problem liegt in der sozialen Ungleichverteilung von Zugangsmöglichkeiten. Kinder aus Akademiker- oder einkommensstarken Haushalten können z.B. gezielte und qualitativ hochwertige Nachhilfe durch z.B. examinierte Lehrkräfte oder Fachinstitute erhalten. Für benachteiligte Haushalte unterbleibt Nachhilfe oft aus finanziellen Gründen. In bildungsfernen Haushalten wird die Möglichkeit einer Nachhilfe oftmals nur schwer erkannt (Experte A, siehe Anhang, Zeile 603f.). Dadurch werden bestehende Bildungsungleichheiten verschärft. Lehrkräfte sehen in individueller Förderung, die Möglichkeit, dass die Schüler eine klare Vorstellung ihrer Interessen bekommen und dann ihrer beruflichen Chancen besser einschätzen zu können (Experte A, siehe Anhang, Zeile 173ff.) (ebda., Zeile 640ff.).

 

Insgesamt wird das Nachhilfeangebot in Gelsenkirchen nicht allein als Dienstleistung, sondern als Bestandteil kommunaler Bildungsinfrastruktur verstanden. Die Anbieter sind ein integrativer Teil eines Verbundes zur Unterstützung benachteiligter Schüler. Der Wettbewerb würde hinter das gemeinsame Ziel zurücktreten, den Bildungserfolg zu sichern und die Chancengleichheit zu fördern. So gibt es einen regelmäßigen Austausch der Anbieter in Gelsenkirchen (Experte B, siehe Anhang, Zeile 162ff.) (Experte C, siehe Anhang, Zeile 216ff). Dennoch bleiben technische, räumliche und personelle Engpässe als Herausforderungen, die als gemeinsames Projekt von allen Teilnehmern angegangen werden müssen (Experte B, siehe Anhang, Zeile 454ff.) (Experte D, siehe Anhang, Zeile 350ff.).

 

Segmentierung

 

Durch Gespräche mit einer hiesigen Realschule mit ca. 600 Schülern konnte bereits ein Kooperationspartner gewonnen werden. Hierbei werden feste Lerngruppen für die Lernzeitbetreuung eingerichtet. Es sollen 4 Gruppen pro Jahrgang von Klasse 5 - 10 umgesetzt werden, die zweimal pro Woche an einer Lernzeit/ Hausaufgabenbetreuung teilnehmen sollen. Bei einer Annahme von 40 Unterrichtswochen pro Schuljahr ergibt sich für dieses Segment A ein jährliches Volumen von 1.920 Stunden. Ergänzend erhalten geschätzt rund 7,5 Prozent der Schüler der Realschule, also ungefähr 45 Schüler, jeweils zwei Stunden Nachhilfe pro Woche über das BuT Programm. Dies führt zu insgesamt 2400 Jahresstunden für das Nachhilfe Segment (Segment A-N) innerhalb der Realschule.

 

Die überregionale Nachfrage nach Nachhilfe wird in zwei weitere Segmente unterteilt. Im Segment B (Nachhilfe mit BuT Förderung) werden ein Prozent (grobe Schätzung) aller Schüler aus Gelsenkirchen als Kunden eingeplant, bezogen auf die aktuelle Gesamtschülerzahl entspricht das 282 Schüler. Sie erhalten jeweils durchschnittlich zwei Stunden Nachhilfe pro Woche und erreichen damit 22.560 Unterrichtsstunden im Jahr. Im Segment C (Nachhilfe zum regulären Stundensatz) liegt die Zielgruppe bei 0,5 Prozent der städtischen Schülerschaft, was 141 Schüler entspricht. Auch hier sind jeweils zwei Wochenstunden angesetzt, was zu 11.250 Jahresstunden führt.

 

Für die wirtschaftliche Planung werden die Stundensätze differenziert. Die Lernzeitbetreuung im Segment A wird mit 15 Euro knapp angesetzt, die nach BuT geförderte Nachhilfe mit 12 Euro, und das reguläre, private und nicht geförderte Angebot im Segment C mit 20 Euro je Unterrichtsstunde kalkuliert. Daraus ergeben sich jährliche Umsätze von 28.800 Euro (Segment A). 43.200 Euro (Segment A-N), 270.720 Euro (Segment B) und 225.600 Euro (Segment C).

 

Das Nachhilfeinstitut plant zudem, das Nachhilfeangebot während der Ferienzeiten gezielt zur Prüfungsvorbereitung auszubauen, eine Sprachförderung in der Zukunft zu implementieren und das Angebot im Nachhilfebereich jedes Jahr um vier Prozent durch Marketingmaßnahmen zu erhöhen. Ebenso plant das Institut weitere Kooperationspartner für die Lernzeitbetreuung zu finden. Dies sind feste Einnahmen und so lässt sich der Umsatz in Segment A-N weiter erhöhen.

 

 

Tab. 4 Berechnung des prognostizierten Jahresumsatzes des Gründungsjahres

 

Quelle: Eigene Darstellung.

 

2.8 Marketing und Vertriebsplanung

 

Unternehmer zu sein bedeutet auch, Ideen, Dienstleitungen oder Produkte zu verkaufen. Dafür ist die Fähigkeit erforderlich, andere vom Nutzen des eigenen Angebots zu überzeugen. Verkäuferisches Geschick, oft anhand des Gesamtbildes des Händlers dargestellt, gehört zu den zentralen Kompetenzen erfolgreicher Unternehmer (Negri, 2018, S. 29). Die frühzeitige Berücksichtigung von Kundenbedürfnissen erhöht die Effektivität von Entwicklung, Marketing und Produktion, da sie hilft, „Flopraten“ zu senken und bedarfsgerechte Produkte und Leistungen bereitzustellen (Reichwald & Piller, 2009, S. 47f.). Als Marketinghilfsmittel kann auch ein Business Case dienen. Unternehmen setzen diesen gezielt ein, um die Vorteile einer bestimmten Alternative hervorzuheben, und ihn strategisch zur Argumentation und Präsentation gegenüber internen und externen Zielgruppen einzusetzen (Taschner, 2017, S. 7). Das 4-P-Modell (Product, Price, Place, Promotion) von McCarthy (1960) hilft, die wichtigsten absatzpolitischen Instrumente bei der Vermarktung von Produkten und Dienstleistungen zu strukturieren. Es unterscheidet zwischen Produktpolitik (Qualität, Angebot, Kundendienst, Marke), Preispolitik (Preisstrategien, Rabatte, Finanzierungen), Distributionspolitik (Absatzwege, Vertrieb, Logistik) und Maßnahmen zur Absatzförderung (Werbung, Verkaufsförderung, Öffentlichkeitsarbeit). Jeder dieser vier Bereiche trägt dazu bei, Angebote erfolgreich am Markt zu positionieren und zu verkaufen (Hartenstein et. al., 2016, S. 36f.).

 

Für die Marketing- und Vertriebsplanung des Nachhilfeinstituts werden zentrale Fragestellungen im Sinne des 4-P-Modells systematisch erarbeitet. Dazu gehören unter anderem die Entwicklung einer geeigneten Markteintrittsstrategie, die Identifikation und Überwindung von Markteintrittsbarrieren sowie die Definition von Zielgruppen und passenden Vertriebskanälen. Zusätzlich werden Aspekte wie Preisgestaltung, Gewinnspanne, Wettbewerbskanäle sowie die Wirksamkeit von Absatzfördermaß-nahmen beschrieben. Ziel ist es hierbei, einen strukturierten Marketingplan für das Nachhilfeinstitut zu ermitteln (ebda., S. 80).

 

Produkt- und Distributionspolitik (Product and Place)

 

Das Hauptkundensegment des Instituts umfasst Schüler aus sozial benachteiligten Stadtteilen im Ruhrgebiet, insbesondere der Primar- und Sekundarstufe I. Im Bereich dieser Zielgruppe werden Eltern, Schulen und andere kommunale Institutionen angesprochen. Das Nachhilfeinstitut verfolgt für seinen Markteintritt eine kooperative Strategie mit verschiedenen Partnern. Die Ansprache erfolgt gezielt über Brennpunktschulen, kommunale Einrichtungen wie Jugendzentren und andere schulische Kooperationspartner zunächst in Gelsenkirchen. Die Kooperation mit Schulen, Jugend- sowie Schulämtern, Wohlfahrtverbänden und weiteren Akteuren ermöglicht einen direkten Zugang zur Zielgruppe. Das Institut nutzt hierbei verschiedene Kanäle. Zum einen die persönliche Ansprache in den Schulen, Informationsveranstaltungen (hier sollen explizit die Eltern adressiert werden) in den Stadtteilen und zum anderen seine digitalen Kanäle wie Website, Social Media und Flyer. Dadurch wird eine breite Reichweite generiert, insbesondere für Familien mit Migrationshintergrund in schwachen Stadtteilen. Ziel ist es auch, dass das Unternehmen von positiven Rückmeldungen an den Schulen lebt und sich das Angebot über „Mund zu Mund Propaganda“ verbreitet.

 

Beim Markteintritt bestehen mehrere Barrieren. Dazu zählt der hohe Wettbewerbsdruck etablierter Anbieter, begrenzte finanzielle Ressourcen der Zielgruppe, Hürden der Förderprogramme und auch der geringe Vertrauensvorschuss bei Neukunden. Diese Barrieren sollen durch die sozial gestaffelten Preise (einkommensunabhängige Nachlassprogramme für Familien oberhalb der BuT Förderungsgrenze), enge Kooperationen mit Schulen sowie gezielte Öffentlichkeitsarbeit vor Ort bei den Kooperationspartnern wettgemacht werden. Die aktive Einbindung und die Unterstützung beim Beantragen öffentlicher und privater Fördermittel verbessert auch den Zugang von Familien mit staatlicher Unterstützung.

 

Nach dem Eintritt in den Markt stellt das Institut die Qualität seiner Dienstleistung durch regelmäßige Evaluationen, Feedbackformate und persönliche Beratung der Mitarbeiter sicher. Die Netzwerkarbeit wird kontinuierlich ausgebaut, um lokale und neue Partner einzubinden und die Kundenbindung zu festigen. Hierbei können auch bestehende Kooperationen z.B. im Ganztagsbereich mit Angeboten unterstützt werden. Die Anpassungen des Nachhilfeangebots erfolgt flexibel aufgrund von Rückmeldungen, vor allem bei sich veränderten saisonalen Fördermaßnahmen einzelner Schülergruppen z.B. vor Abschlussprüfungen oder in den Schulferien.

 

Preispolitik (Price)

 

Die wirtschaftliche Planung orientiert sich am Prinzip der Kostendeckung im Sinne der Gemeinnützigkeit. Ein geringer, zweckgebundener Jahresüberschuss von bis zu ca. 10 Prozent soll dabei als Rücklage für notwendige Re- oder Neuinvestitionen und den Ausbau von weiteren Bildungsangeboten dienen. Es soll hierbei lediglich eine Substanzerhaltung der Unternehmung angestrebt werden. Im Vergleich mit anderen gemeinnützigen Organisationen ist dies realistisch, so hat zum Beispiel der gemeinnützige Caritasverband e.V. einen minimalen Jahresüberschuss von knapp 1,2 % im Jahr 2020 erzielt (Deutscher Caritasverband e.V., 2020, S. 8ff.)

 

Die Preisgestaltung des Instituts erfolgt sozial differenziert. Die Beiträge für Einzel- oder Gruppenunterricht werden einkommensabhängig gestaffelt und richten sich nach den Vorrausetzungen öffentlicher Förderprogramme, etwa dem BuT-Paket. Dadurch bleibt das Angebot insbesondere für einkommensschwache Familien zugängig. Wie bereits im Kapitel Marktanalyse zusammengefasst, verlangen kommerzielle hiesige Nachhilfeanbieter 15 bis 30 Euro pro Unterrichtseinheit. Das Institut kalkuliert aufgrund der Marktdurchdringung einen Stundensatz von ca. 12 bis 20 Euro in Abhängigkeit der Gruppengröße und der jeweiligen Förderzuschüsse.

 

Maßnahmen zur Absatzförderung (Promotion)

 

Als Mittel der Absatzförderung kommen Aktionen wie kostenlose Probestunden, Empfehlungsprogramme, besagte Zuschüsse für einkommensschwache Familien und regelmäßige Veranstaltungen zur Vorstellung des Angebots zum Einsatz. Eine Kooperation mit hiesigen Medien (lokale Zeitungen, Rundfunk etc.), lokalen Sport und Freizeitvereinen (es kann auch mit den Sportabteilungen der Stadtverwaltungen zusammengearbeitet werden) erhöhen die Sichtbarkeit des Angebots. Die Werbemaßnahmen sollen das Ziel haben, das gewünschte Image eines sozial engagierten, hochwertigen und flexiblen Bildungsanbieters, darzustellen. Im Fokus stehen die Themen Chancengleichheit, individuelle Förderung und soziale Integration (vgl. dazu Anhang B).

 

Mit fortschreitender Markteinführung nach der Implementierung der ersten Kooperationspartner, verlagert sich die Absatzförderung von allgemeinen Bekanntmachungen und Akquiseaktionen immer mehr auf die Kundenbindung. Bestehende Partnerschaften sollen intensiviert werden, während zusätzliche Angebote wie zum Beispiel Sprachcamps und andere Sprachförderaktionen oder die Übernahme einer OGS sukzessive in das Portfolio aufgenommen werden.

 

2.9 Five Forces

 

Zur weiteren Analyse der Wettbewerbssituation wird das Modell der Five Forces nach Porter als Branchenstrukturanalyse herangezogen. Das Hauptziel von Unternehmen ist die Steigerung ihrer Wettbewerbsfähigkeit, da sie eine entscheidende Voraussetzung für Erfolg in einer globalisierten und offenen Wirtschaft darstellt. Das von Michael Porter entwickelte „Fünf-Kräfte-Modell“ analysiert die wichtigsten Einflussfaktoren im Wettbewerbsfeld eines Unternehmens. Diese können durch gezielte Maßnahmen auf externe Faktoren einwirken und so ihre Position im Markt stärken (Ecobici, 2024, S. 143f.).

 

Die Methode analysiert die fünf Wettbewerbskräfte, die die Rentabilität einer Branche maßgeblich bestimmen. Dazu zählen die „Wettbewerbsintensität in der Branche“, das „Eindringen neuer Wettbewerber“, die „Bedrohung durch Ersatzprodukte“, die „Verhandlungsmacht der Kunden“ sowie die „Verhandlungsmacht der Lieferanten“. Ebenso spielt der Wettbewerb zwischen bereits am Markt etablierten Unternehmen eine entscheidende Rolle (Rahman et. al., 2024, S. 179). Durch die Analyse der Wettbewerbsintensität können gezielt Handlungsfelder identifiziert werden, die für die strategische Ausrichtung und Weiterentwicklung des Unternehmens entscheidend sind (Kaufmann, 2021, S. 41).

 

Jedes Unternehmen verfolgt eine Wettbewerbsstrategie, die entweder explizit durch einen Planungsprozess entwickelt oder implizit durch die Aktivitäten der unterschiedlichen Bereiche geprägt wird (Porter, 1998, S. 12). Diese Vorbereitungen bleiben nur so lange relevant, wie Marktbedingungen, Umfeld und Prognosen stabil sind, weshalb es unerlässlich ist, den Wettbewerb kontinuierlich zu beobachten und die eigenen Strategien regelmäßig anzupassen (Lahn, 2015, S. 108). Im Folgenden wird die Branchenstrukturanalyse auf das Nachhilfeinstitut angewendet.

 

Wettbewerbsintensität innerhalb der Branche

 

Die „Wettbewerbsintensität innerhalb der Branche“ ist im Nachhilfemarkt in NRW besonders hoch, da einige Anbieter (siehe Marktanalyse) um die gleichen Kundengruppen konkurrieren. Vor allem in städtischen Ballungsräumen wie etwa dem Ruhrgebiet ist der Wettbewerb intensiv. Eine Differenzierung durch Spezialisierung auf Brennpunktschulen, innovative Lernformate und Kooperativen mit Kommunen etc. kann hierbei helfen, sich im Markt erfolgreich zu behaupten.

 

Eindringen neuer Wettbewerber

 

Das „Eindringen neuer Wettbewerber“ ist im Nachhilfemarkt besonders relevant, da die Einstiegshürden niedrig sind. Neue Anbieter können mit geringem Startkapital und wenig bürokratischem Aufwand, auch durch digitale Angebote oder bekannte Franchise Modelle (z.B. Schülerhilfe etc.), in den Markt eintreten. Dennoch stehen diese Wettbewerber vor der Herausforderung, eine eigene positive Reputation aufzubauen, qualifiziertes Personal zu gewinnen und sich von bestehenden Anbietern abzuheben. Bereits etablierte Kooperationen mit Schulen und Kommunen können dabei als zusätzliche Markteintrittsbarrieren wirken.

 

Bedrohung durch Ersatzprodukte

 

Die „Bedrohung durch Ersatzprodukte“ ist in den letzten Jahren durch die Digitalisierung (auch aufgrund der Corona Pandemie) erheblich gestiegen. Neben kostenlosen Online-Plattformen (Anton App, Forbizz etc.) gibt es ebenso schulinterne Förderangebote und Tools, private Lerngruppen und ehrenamtliche Initiativen, die als Alternativen zur klassischen Nachhilfe angesehen werden können. Um sich von diesen Substituten abzuheben, sollte das Institut auf individuelle Förderung, persönliche Betreuung und die gezielte Ansprache von Brennpunktschulen setzen.

 

Verhandlungsmacht der Kunden

 

Die „Verhandlungsmacht der Kunden“ ist im Nachhilfemarkt deutlich ausgeprägt, da Eltern, Schüler und auch öffentliche Träger aus einer Vielzahl von Angeboten wählen können. Das Preisbewusstsein und die Erwartungen an den Mehrwert der Nachhilfe sind hoch, auch in einkommensschwachen Regionen. Die Möglichkeit unkompliziert zwischen verschiedenen Anbietern und Formaten (hier auch in digitaler Form) zu wechseln, verstärkt die Positionen der Kunden zusätzlich. Daher sind eine klare Positionierung des Instituts und auch die sozial gestaffelten Preisstrukturen von großer Bedeutung.

 

Verhandlungsmacht der Lieferanten

 

Da das Nachhilfeinstitut ein Dienstleistungsunternehmen ist, wird das Personal als „Lieferanten“ angesehen. Die „Verhandlungsmacht der Lieferanten“ spielt im Nachhilfemarkt eine zentrale Rolle, da qualifizierte Lehrkräfte und pädagogisches Personal die wichtigsten Ressourcen darstellen. In NRW ist die Nachfrage nach qualifizierten Kräften aufgrund des Lehrermangels sehr hoch, was die Verhandlungsposition der Lehrkräfte stärkt. In sozialen Brennpunkten gestaltet es sich zu dem schwierig, engagiertes Personal zu gewinnen und langfristig zu binden. Innovative Arbeitsbedingungen, Weiterbildungsmöglichkeiten und gesellschaftliches Engagement (Mission des Nachhilfeinstituts) können hier für neue Lehrkräfte als Anreiz dienen.

 

Zusammenfassend zeigt die Analyse der fünf Kräfte, dass der Nachhilfemarkt in NRW einerseits attraktiv ist, da der Bedarf hoch bleibt. Anderseits sind die Wettbewerbsintensitäten sowie die „Verhandlungsmacht von Kunden und Lieferanten“ stark ausgeprägt. Für das geplante Institut ist es daher entscheidend, sich klar zu positionieren, Alleinstellungsmerkmale weiterhin herauszuarbeiten und nachhaltige Partnerschaften mit Schulen und Kommunen zu etablieren. Es sollen langfristig Wettbewerbsvorteile gesichert werden, um den sozialen Einfluss auf die Brennpunkte zu maximieren.

 

2.10 Organisation

 

Die Organisation eines Unternehmens erfordert die Zusammenführung aller Aufgaben in sinnvolle Einheiten wie Stellen oder Abteilungen, die mit den nötigen Ressourcen und Kompetenzen ausgestattet werden. Diese Einheiten müssen sowohl horizontal als auch vertikal miteinander verknüpft und durch ein Weisungs- und Kommunikationssystem gesteuert werden, um eine funktionierende Gesamtorganisation zu gewährleisten. Dabei ist ein organisatorisches Gleichgewicht wichtig, sodass Aufgaben effizient, einheitlich und flexibel durchgeführt werden können, ohne durch Überorganisation an Anpassungsfähigkeit zu verlieren (Schinnerl, 2018, S. 61f.). Der Erfolg eines Unternehmens hängt maßgeblich von seinen Mitarbeitern ab. Entscheidend ist, Personal einzustellen, das sich mit den Unternehmenszielen und Produkten identifiziert und sich engagiert einbringt. Gut ausgebildete oder spezialisierte Mitarbeiter verkürzen die Einarbeitungszeit und tragen schneller zum Unternehmenserfolg bei (Knör, 2015. S. 41). Im Folgenden werden die Organisationsstruktur sowie die personellen und räumlichen Voraussetzungen des Nachhilfeinstituts dargestellt.

 

Die Organisationsstruktur ist klar nach Aufgaben und Verantwortungsbereichen gegliedert, um Effizienz, Transparenz und eine gute Qualität bei der Arbeit im Bildungsbereich sicherzustellen. Die zentralen Aufgabenbereiche im Unternehmen umfassen Pädagogik, Methodik, Didaktik, Verwaltung und Organisation, Marketing, Vertrieb sowie IT und Digitalisierung. Die pädagogische Leitung verantwortet die Entwicklung und Umsetzung der Lehrangebote, die Qualitätssicherung (intern und extern bei den Kooperationspartnern) sowie die Führung und Fortbildung der Nachhilfekräfte. Die administrative Leitung steuert die Verwaltung (hier auch das Fördermittelmanagement), die Vertragsabwicklung und die Koordination der Zusammenarbeit mit öffentlichen Partnern. Das Marketing und der Vertrieb konzentrieren sich auf die Akquise von Kunden und Kooperationspartnern, die Öffentlichkeitsarbeit sowie die Betreuung der digitalen Sozialmediakonten.

 

Das Fördermittelmanagement umfasst die Beantragung, Abrechnung und die Überprüfung der Nachweise öffentlicher und privater Fördermittel. Die IT-Betreuung sowie die Lohnbuchhaltung werden an externe Dienstleister ausgelagert, um interne Ressourcen zu schonen und Fachkompetenzen sicherzustellen. Weitere ausgelagerte Bereiche könnten zum Beispiel die Gebäudereinigung und falls von Nöten ein Sicherheitsdienst sein.

 

Im Gründerteam übernimmt Benjamin Wagner die operative und pädagogische Leitung, während Patrizia Fritzen für die administrative und strategische Steuerung, die Verwaltung und Organisation zuständig ist. Allgemeine strategische Entscheidungen, wie beispielweise Neuinvestitionen, die weitere Eröffnung von Standorten werden gemeinsam getroffen. Die operativen Entscheidungen werden, je nach Zuständigkeit, eigenständig übernommen. Diese Punkte werden im Gesellschaftervertrag schriftlich fixiert. Die interne Kommunikation und Informationsweitergabe erfolgt über regelmäßige Teammeetings (diese können auch online über Zoom oder MS-Teams durchgeführt werden) Dies fördert die Transparenz der Entscheidungen und bietet auch den Nachhilfekräften die Möglichkeit frühzeitig Anregungen und Verbesserungen einzubringen.

 

Für den allgemeinen Geschäftsbetrieb werden zu Beginn der Unternehmung Unterrichträume, ein Büro mit Lagerfläche für Unterrichtsmaterialien und ein Wartebereich für Schüler und Eltern benötigt. Der Flächenbedarf liegt anfänglich bei etwa 80-120 m², wobei eine spätere Erweiterung bei wachsendem Bedarf möglich ist. Hierbei wählt man das Zentrum der ersten Geschäftstätigkeit, die Stadt Gelsenkirchen. Im Gelsenkirchener Süden befinden sich mehrere Objekte in der Größe mit einem Quadratmeterpreis zwischen 8,50 – 11,00 €. Hierbei ist eine spätere Erweiterung bei wachsendem Bedarf auf andere Immobilien möglich (Immoscout24, 2025). Die Mietverträge werden mit Verlängerungsmöglichkeiten und angemessenen Kündigungsfristen abgeschlossen. Alle baurechtlichen Bedingungen werden beim Bauamt der Stadt Gelsenkirchen angefragt und geprüft.

 

Die Betriebs- und Geschäftsausstattung umfasst Tische, Stühle, ein digitales Whiteboard, Regale, Computer, Beamer, Dokumentenkameras, Drucker, Internetrouter und Unterrichtsmaterialien (hierbei werden auch interaktive Lernboxen für das spielerische und das haptische Lernen verwendet). Die genaue Darstellung des Investitionsbedarfs der BGA wird im nächsten Kapitel dargelegt. Im laufenden Betrieb ist mit weiteren Investitionsausgaben für Unterrichtsmaterialien, Ersatzbeschaffungen und ggf. mit der Erweiterung der IT-Ausstattung zu rechnen.

 

Der Personalbedarf richtet sich nach der Auslastung (Buchungen, Kooperationsverträge für Lernzeiten etc.) und ist somit auch saisonal schwankend, insbesondere vor Abschlussprüfungen oder vor Nachprüfungen in den Ferien könnte die Nachfrage steigen. Je nach Kooperationsvertrag und Buchungen werden zu Beginn ca. fünf bis acht Nachhilfelehrer oder pädagogische Kräfte auf Honorarbasis (Werkstudenten oder geringfügige Beschäftigte) oder als Teilzeitkraft benötigt, welche bis zum Erreichen des Jahreszieles auf über 80 ansteigen kann. Hier könnte man auf Studenten zurückgreifen. Diese können während ihres Studiums bereits Berufserfahrungen im pädagogischen und didaktischen Bereich sammeln. Die Nachfragespitzen vor den bereits angesprochenen saisonalen Phasen vor Abschlussprüfungen können so auch flexibel abgedeckt werden. Die Honorarkräfte sollen jedoch mindestens über die allgemeine Hochschulreife, idealerweise über pädagogische Erfahrungen, verfügen. Ebenso wird ein Mitarbeiter in der Verwaltung, der das Gründerteam bei Verwaltungsfragen, Telefonie und Korrespondenz unterstützt, benötigt.

 

 

Abb. 5 Organisationsstruktur des Gründerteams

 

Quelle: Eigene Darstellung.

 

Die Gehälter der Mitarbeiter richten sich nach dem gesetzlichen Mindestlohn in Deutschland. Der gesetzliche Mindestlohn soll stufenweise ansteigen. Ab dem 1. Januar 2025 gilt ein Mindestlohn von 12,82 € pro Stunde. Zum 1. Januar 2026 erhöht sich der Betrag auf 13,90 €. Ab dem 1. Januar 2027 beträgt der Mindestlohn 14,60 € pro Stunde (DGB, 2025). Die Verwaltungskraft soll branchenüblich mit einem durchschnittlichen Monatsgehalt von ca. 3.000 € zzgl. Lohnnebenkosten vergütet werden (Stepstone, 2025). Zusätzlich können Gratifikationen, flexible Arbeitszeiten (individueller Schichtplan je nach Einsatz) oder Weiterbildungsmöglichkeiten als zusätzliche Anreize, um die Motivation der Mitarbeiter zu fördern, angeboten werden.

 

Die Organisationsform des Nachhilfeinstituts ist darauf ausgerichtet, die Kernaufgaben schnell und effizient zu erfüllen. Durch den geringen räumlichen Bedarf und die flexiblen Arbeitsverträge, kann das Unternehmen auf Marktschwankungen adäquat reagieren. Ebenso werden bestimmte Arbeitsgebiete wie Buchhaltung, IT oder Reinigung „outgesourct“, um hier auch flexibel reagieren zu können.

 

2.11 Finanzplanung und Break-Even-Analyse

 

Bei der Finanzplanung sind zwei Fragen zu beantworten. Wieviel Kapital wird benötigt und woher stammt dieses Kapital? Zur Ermittlung des Kapitalbedarfs für die Unternehmensgründung werden zwei Pläne benötigt: Zum einen der Investitionsplan zur Bestimmung des Investitionsbedarf und zum anderen der Liquiditätsplan, der die Höhe der Deckungslücke aufzeigt (IHK Ostthüringen, 2011, S. 43). Die Unternehmensgründung lässt sich über eine Finanzierung realisieren, die sich aus den drei Säulen Eigenmittel, Fremdmittel und Fördermittel zusammensetzt (Gross, 2012, S. 175). Grundsätzlich jedoch finanziert sich ein Unternehmen aus zwei Quellen. Eigenkapital, das vom Unternehmen selbst oder aus einbehaltenen Gewinnen stammt, und Fremdkapital, das befristet von Gläubigern bereitgestellt wird. Dabei müssen Mittelverwendung und Mittelherkunft stets übereinstimmen (Nickening & Wesselmann, 2014, S. 90).

 

Das Ausmaß der Finanzplanung hängt stark von der Art der Geschäftstätigkeit ab. Möglich sind einfache Ausgabenüberschussrechnungen bis hin zu detaillierten, monatlich genauen Planungen. Bei Bedarf zusätzlicher Finanzmittel von Eigen- oder Fremdkapitalgebern ist eine ausführliche Finanzplanung in jedem Fall erforderlich (Schmidt, 2019, S. 30). Eine hohe Fremdkapitalfinanzierung führt jedoch zu starken Abhängigkeiten gegenüber Gläubigern (Volkelt, 2015, S. 176). Im Folgenden wird für das Nachhilfeinstitut ein dreijähriger Finanzierungsplan erstellt.

 

Investitionsplan

 

Der Investitionsplan umfasst ausschließlich die einmaligen Anschaffungen, die für den Aufbau und die Erweiterung des Instituts vorgesehen sind. Das betrifft die BGA (Möbel und IT-Ausstattungen) und Unterrichtsmaterialien. Laufende Kosten wie Personal, Miete oder Marketingaufwendungen sind nicht im Investitionsplan enthalten. Kalkulatorische Kosten und Abschreibungen sind noch nicht im Plan enthalten. Diese werden separat in der GuV nach dem ersten Jahresabschluss aufgeführt, sind jedoch für die Aufstellung des Investitionsbedarfs etc. noch unerheblich. Die angegebenen Werte basieren auf Schätzungen und Angaben in der Arbeit.

 

 

Tab. 5 Investitionsplan

 

Quelle: Eigene Darstellung auf der Basis von Taschner, 2017, S. 103.

 

Die Finanzierung der Investition erfolgt zu Beginn mit einem Eigenkapitalanteil von 10.000 €. Der verbleibende Anteil der Anfangsinvestition und zur Finanzierung für laufende Zwecke (dieser wird als Anfangsinvestition aufgenommen) wird beim Beginn der Tätigkeit in Höhe von 50.000 € einmalig als Fremdkapital aufgenommen. Bei der Summe wird auch die Bareinlage der gGmbH abgedeckt. Die Rückzahlung sowie Finanzierung des Fremdkapitals wird mit einer Annuität von 10.000 € (20% des anfänglichen Fremdkapitalbedarfs) vorgenommen. Die Restschuld wird mit 4 %. p.a. verzinst. Die resultierende Tilgungsrate und Zinsaufwendungen werden im Liquiditätsplan abgebildet und erhöhen die jährlichen Aufwendungen in allen drei angegebenen Planjahren.

 

Liquiditätsplan

 

Der Liquiditätsplan stellt die zu erwartenden Zahlungsströme des Instituts ebenfalls über drei Jahre dar. Die Einzahlungen entstehen aus den Umsätzen der unterschiedlichen Kundensegmente (vgl. dazu Kapitel 2.7). Ab dem zweiten Jahr geht die Unternehmensführung davon aus, dass sich neue Kooperationsvorhaben mit Schulen im Sinne der Lernzeitbetreuung und Lernförderung realisieren lassen. Dies soll das dreifache der Segmente A + A-N sein. Ebenso geht das Institut von einer vorsichtigen Steigerung von 4 Prozent des Umsatzes in allen Segmenten aus.

 

Die Auszahlungen umfassen alle laufenden Betriebskosten und werden mit Erfahrungswerten geschätzt dargestellt. Die Personalkosten haben einen Bezug zur Umsatzsteigerung und es wird mit den aktuellen Mindestlöhnen (2025 = 12.82 €; 2026 = 13,90 €; 2027 = 14,60 €) gerechnet. Im ersten Jahr liegt das Unterrichtsvolumen bei 39.360 Unterrichtsstunden (29.520 Zeitstunden) und wächst durch den Ausbau der Kooperationen und der Umsatzsteigerung. Es wird aufgrund dieser Werte mit einem Personalbedarf von 76 Honorarkräften im ersten Jahr, 79 Mitarbeitern im zweiten Jahr und 82 Mitarbeiter im dritten Jahr gerechnet. Zusätzlich sind eine Teilzeitkraft für die Verwaltung, feste Unternehmensgehälter für die beiden Gründer und konstante Mietkosten angesetzt. Die übrigen Kosten wie Marketing, Materialien, IT etc. werden ebenfalls mit einer vorsichtigen Steigerung von vier Prozent prognostiziert.

 

Die Liquiditätsentwicklung im ersten Jahr der Gründung weist einen negativen Wert auf. Dieser kann jedoch über das Fremdkapital aufgefangen werden. Im zweiten Jahr der Gründung kann das Unternehmen durch das Umsatzwachstum einen Einzahlungsüberschuss erwirtschaften. Auffällig ist, dass der Einzahlungsüberschuss im dritten Jahr trotz vorsichtig prognostizierter Umsatzzahlen rückläufig ist. Der Grund hierbei sind die gesteigerten Personalkosten im Zuge des gesetzlichen Mindestlohns. Hier kann überlegt werden, ob eine Erhöhung der Preise möglich ist, um die Mindestlohnerhöhung auszugleichen. Alternativ können Drittmittel für die Förderung gewonnen werden.

 

Bei Neugründung, insbesondere bei Startups, entsteht unmittelbar eine Finanzierungslücke, da zu Beginn Auszahlungen anfallen, während Einnahmen erst zeitverzögert eintreten. Erst nach einer gewissen Zeit übersteigen die Einnahmen die Ausgaben dauerhaft, sofern keine weiteren Investitionen nötig sind (Freiling & Harima, 2019, S. 295). Der detaillierte Liquiditätsplan befindet sich im Anhang B der Arbeit.

 

Break-Even-Analyse

 

Zur Bestimmung der erforderlichen Unterrichtsstunden, um das geplante Einkommen zu erreichen, wird eine Break-Even-Analyse durchgeführt (Göse & Reihlen, 2017, S. 8). Für die Break-Even-Analyse ist es erforderlich, wie bei der Deckungsbeitrags Rechnung, alle Kosten und Preise vorab zu kennen (Jacobs, 2011, S. 164) Die Break-Even-Menge wird wie folgt berechnet:

 

 

wobei für  Break-Even-Menge;  Fixkosten;Erlöse je Einheit;  variable Kosten je Einheit gilt. (Grundmann & Rathner, 2019, S. 264)

 

 

Abb. 6 Break-Even-Analyse

 

Quelle: Eigene Darstellung aus Microsoft Excel, 2025. Microsoft 365-Lizenz.

 

Es wird für die Break-Even-Analyse der Wert für das erste Geschäftsjahr ermittelt. Zur Ermittlung der Break-Even-Menge werden zuerst die Fixkosten ermittelt. Im Jahr der Gründung beträgt dieser Betrag 194.000 €. Die variablen Kosten sind die Personalkosten pro Unterrichtsstunde, also 9,615 € (12,82 €/h / 60 min *45 min).

 

Da es verschiedene Preise in den Segmenten gibt, wird der gewichtetet Durchschnittspreis ermittelt: Ø-Preis =(15 € * 0,051) + (12 € * 0,076) + (12 € * 0,476) + (20 € * 0,397) = 15,329 €

 

Der Deckungsbeitrag () ergibt demnach 5,714 €. Demnach ergibt sich für

 

Die Analyse zeigt, dass das Institut im ersten Geschäftsjahr ca. 33.952 Unterrichtseinheiten leisten muss, um die Fixkosten von 194.000 € zu decken. Dies sind etwa 653 Stunden in der Woche. Jede der 76 geplanten Honorarkräfte muss so 6,44 Zeitstunden pro Woche arbeiten, um das Ziel zu erreichen. Dieser Wert kann mit der Personalplanung der Honorarkräfte realisiert werden.

 

Kapitalwertmethode

 

Anstatt mit einem statischen Verfahren lässt sich der Finanzplan auch dynamisch mit der Kapitalwertmethode analysieren. Diese untersucht, wie stark eine oder mehrere Einflussgrößen schwanken dürfen, ohne dass die Zielgröße (zum Beispiel der Kapitalwert) zu sehr vom geplanten Wert abweicht. Dafür wird der Kapitalwert auf null gesetzt und die Gleichung nach der gesuchten Einflussgröße (z.B. Einzahlungsüberschuss) aufgelöst. So lässt sich zum Beispiel ermitteln, wie hoch die Anschaffungsanzahlung/ Anfangsinvestition maximal sein darf, damit das Investitionsvorhaben noch vorteilhaft ist bzw. ab welcher Zeitspanne der Kapitalwert positiv ist (Uskova & Schuster,2020, S. 91f.) Zur besseren Berechnung, ab wann sich das Projekt amortisiert hat, verwendet die Arbeit auch die Kapitalwertmethode. Zum einen lässt sich dies einfacher berechnen und skizzieren und zum anderen wird überprüft, ob sich das Unternehmen gegenüber einer Ersatzinvestition am Kapitalmarkt rentiert. Es muss jedoch hier berücksichtigt werden, dass eine gGmbH die Gemeinnützigkeit im Vordergrund hat.

 

Der Kapitalwert eines Investitions- oder Finanzierungsprojektes ist die Summe der abgezinsten Ein- und Auszahlungen, die von Beginn () bis zum Ende der Projektlaufzeit () anfallen. Dabei werden die Ein- und Auszahlungen jeder Periode zum Zeitpunkt  abgezinst, wobei der Einzahlungsüberschuss (Differenz aus Einzahlungen und Auszahlungen in der Periode) berechnet und mit dem Kalkulationszinssatz  berücksichtigt wird. Die Anfangsauszahlung wird dabei nicht abgezinst, da sie bereits den Barwert zum Startzeitpunkt besitzt (Schuster & Rüdt von Collenberg, 2017, S. 47).

 

 

wobei für  Kapitalwert;  Investition; Fixkosten;Einzahlungen in Periode t;  Auszahlungen in Periode t; Kalkulationszinssatz gilt. (ebda.)

 

Die Investitionen aller drei Jahre werden als Anfangsinvestition  i.H.v. 37.000 Euro bemessen. Die Berechnung des Kapitalwertes kommt zu dem Ergebnis, dass der Kapitalwert nach dem ersten Jahr mit -40.967 Euro deutlich negativ ist. Dies bedeutet, dass die abgezinsten Einzahlungsüberschüsse die Investitionsausgaben zu diesem Zeitpunkt noch nicht decken. Im zweiten Jahr beträgt der Kapitalwert mit -8.650 Euro noch leicht im Minus. Damit ist der Break-Even fast erreicht. Erst nach dem dritten Jahr wird der Kapitalwert mit 1.867 Euro positiv. Die Investition ist ab diesem Zeitpunkt wirtschaftlich und rentabel. Die Überschüsse können nun im Sinne der gGmbH für Reinvestition oder Erweiterungen genutzt werden.

 

Für eine genaue Betrachtung des Break-Even zwischen dem zweiten und dritten Jahr wird die lineare Interpolation angewendet.

 

 

wobei gilt, dass und die Werte sind, zwischen denen interpoliert werden muss, also die Jahre zwischen denen der Kapitalwert gleich null (Zantow & Dinauer, 2011, S. 472). In dem Ausgangsfall ist dies das zweite und dritte Jahr. Nach Einsetzen der Werte kommen wir auf einen ungefähren Wert von 2,82 Jahren. In der nächsten Abbildung werden die Werte der Einzahlungen, Auszahlungen, Zahlungsüberschüsse und Kapitalwerte veranschaulicht.

 

 

Abb. 7 Kapitalwertmethode

 

Quelle: Eigene Darstellung aus Microsoft Excel, 2025. Microsoft 365-Lizenz.

 

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass das Institut Fremdkapital in Höhe von 50.000 Euro für seine Geschäftstätigkeit benötigt. Der steigende Mindestlohn der Honorarkräfte sollte überwacht werden und ggf. sollte hier über eine Preiserhöhung, falls der Markt es zulässt, in Betracht gezogen werden. In dem Finanzplan sind noch keine Gewinnung von Drittmitteln und Zuschüsse enthalten. Dies sollte in Betracht gezogen werden, damit das Unternehmen in einer finanziellen und solideren Lage ist. Dies ist eine Kernaufgabe des Managements. Der geringe Kapitalbedarf der Investition und die gesicherten Zahlungsströme der Segmente A und A-N, aufgrund der Kooperationsverträge, erhöhen jedoch die Rückzahlungswahrscheinlichkeit.

 

2.12 SWOT-Analyse

 

Die SWOT-Analyse (Strength, Weakness, Opportunieties, Threats) ist ein strategisches Werkzeug, das die internen Stärken (Strengths) und Schwächen (Weakness) sowie die externen Chancen (Opportunieties) und Risiken (Threats) eines Unternehmens systematisch gegenüberstellt. Sie liefert eine transparente Übersicht, wie sich ein Unternehmen im Markt positionieren kann und an welchen Punkten Verbesserungsbedarf besteht. Die Methode eignet sich für die strategische Planung von Unternehmen, Geschäftsbereichen, Produkten und sogar für die Karriereentwicklung von Mitarbeitern. Voraussetzung ist eine klare Abgrenzung des Untersuchungsobjekts und die Einbindung weiterer Analyseinstrumente, um gezielt Handlungsfelder und Entwicklungsmöglichkeiten zu identifizieren (Schawal & Billing, 2011, S. 182f.).

 

Für einen strukturierten Vergleich von Alternativen empfiehlt es sich, für jede Option eine SWOT-Analyse durchzuführen und die jeweiligen Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken stichpunktartig zu erfassen. Damit entsteht eine fundierte Grundlage, um die Unterschiede und Besonderheiten der Alternativen klar herauszuarbeiten. Ziel hierbei ist es, den Handlungsspielraum des Managements zu vergrößern und Entscheidern die Auswahl der aus ihrer Sicht optimalen Variante zu ermöglichen (Brugger, 2009, S. 53).

 

Im Folgenden wird die SWOT-Analyse auf das geplante Nachhilfeinstitut angewendet. Dabei werden die wichtigsten Stärken, Schwäche, Chancen und Risiken des Vorhabens systematisch betrachtet, um eine fundierte Grundlage für die weitere strategische Planung zu schaffen. Hierbei orientiert sich die Analyse auch weitestgehend an den Aussagen der einzelnen Experteninterviews (vgl. auch hierbei die Kategorienbildung und Analyse in Bezug auf die SWOT-Analyse im Anhang A der Arbeit). Im Anschluss wird die gesamte Analyse in einem Schaubild stichpunktartig zusammengefasst.

 

 

Abb. 8 SWOT-Analyse des Nachhilfeinstituts

 

Quelle: Eigene Darstellung auf Basis von Schawel & Billing, 2011, S.183.

 

Stärken

 

Zuallererst werden die Stärken des Nachhilfeinstituts betrachtet, um die Vorteile und Fähigkeiten herauszustellen. Das Institut setzt gezielt auf die Förderung von Schülern aus sozial benachteiligten Stadtteilen, insbesondere im Ruhrgebiet. Diese klare Fokussierung bedient einen akuten Förderbedarf und sorgt für eine hohe gesellschaftliche Akzeptanz im Bildungsbereich. Die enge Zusammenarbeit mit Schulen, Kommunen und Jugendämtern erleichtert den Zugang zur Zielgruppe und erhöht die Akzeptanz bei allen Beteiligten (Experte C, siehe Anhang, Zeile 50f.).

 

Ein weiterer Vorteil ist die sozial gestaffelte Finanzierung. Durch einkommensabhängige Beiträge und weitere Fördermittel bleibt das Angebot auch für Familien mit geringem Einkommen zugänglich. Das pädagogisch qualifizierte Personal bringt Erfahrung im Umgang mit heterogenen Lerngruppen mit und stellt die Qualität der Förderung sicher. Der ganzheitliche Ansatz umfasst neben fachlicher Nachhilfe auch die Vermittlung von Sozialkompetenzen und Lernmethoden (Experte B, siehe Anhang, Zeile 248ff.). Die digitale Ausstattung und die Möglichkeit der hybriden Unterrichtsmodelle sind ein weiterer Pluspunkt. Das Team des Instituts verfügt über fundierte Kenntnisse aus Bildung, Verwaltung und Wirtschaft, was die Umsetzung der Unternehmensziele unterstützt.

 

Schwächen

 

Anschließend wird auf die Schwächen verwiesen, die die interne Herausforderung und Begrenzung der Unternehmung aufzeigen. Die Finanzierung hängt stark von öffentlichen Fördermitteln und Drittmitteln ab. Schwankungen oder Kürzungen bei Förderprogrammen können die Planungssicherheit massiv beeinträchtigen. Die Gewinnung und auch langfristige Bindung von qualifiziertem pädagogischem Personal (hohe Anzahl von Studenten) ist schwierig (Experte B, siehe Anhang, Zeile 171ff.). Zudem ist die Arbeit im Brennpunkt aufgrund der Herausforderung im Umgang mit schwierigen Schülern sehr intensiv (Experte A, siehe Anhang, Zeile 309ff.).

 

Als neues Institut muss zudem zunächst Vertrauen bei Schulen, Eltern und Kooperationspartnern aufgebaut werden, was Zeit und Ressourcen erfordert. Die Beantragung und Abwicklung von Fördermitteln sowie die Koordination mit mehreren Kooperationspartnern verursachen einen hohen Verwaltungsaufwand (Experte C, siehe Anhang, Zeile 281ff.). Die Einbindung von Eltern ist oft erschwert, etwa durch geringe Beteiligung im Bereich der Elternarbeit oder aufgrund von Sprachbarrieren, was die langfristige Wirkung der Maßnahmen begrenzen kann (Experte D, siehe Anhang, Zeile 120ff.).

 

Chancen

 

Im nächsten Schritt werden die Chancen analysiert, die auf externe Potenziale und Entwicklungsmöglichkeiten hinweisen. Der Bedarf an außerschulischer Bildungsförderung wächst, insbesondere in Ballungsräumen mit hoher Armuts- und Migrationsquote. Hinzukommt die hohe Anzahl von Einwanderungen in diese Gebiete seit 2015 (Experte B, siehe Anhang, Zeile 34ff.). Die Bildungsgerechtigkeit und Integration sind politisch und gesellschaftlich gewünschte und priorisierte Themen, was die Förderbereitschaft in diesem Sektor erhöht (Experte C, siehe Anhang, Zeile 263ff.).

 

Das Angebot kann durch Ferienkurse, digitale Lernplattformen und Kooperationen mit weiteren Partnern wie Unternehmen oder Stiftungen erweitert werden (Experte B, siehe Anhang, Zeile 358f.). Innovative Formate, etwa zur Sprachförderung (Sprachcamp in den Ferien etc.), Medienkompetenz oder Elternarbeit, bieten zusätzliche Entwicklungsmöglichkeiten (Experte D, siehe Anhang, Zeile 437ff.). Erfolgreiche Pilotprojekte können als Best Practice Beispiele dienen. Eventuell könnte man die Konzepte auf weitere Regionen ausweiten und so expandieren.

 

Risiken

 

Letztendlich werden die Risiken beleuchtet, die die externen Gefahren und Unsicherheiten für das Institut aufzeigen. Der Nachhilfemarkt ist stark umkämpft, insbesondere durch etablierte Ketten, Einzelanbieter und digitale Plattformen (Experte C, siehe Anhang, Zeile 296ff.). Politische oder wirtschaftliche Veränderungen können zu Kürzungen bei öffentlichen Geldern führen (Experte C, siehe Anhang, Zeile 254ff.). Die hohe Belastung und geringe Bindung des Personals können zu häufigen Fluktuationen führen, was die Qualität (neue Einarbeitung etc.) beeinträchtigen könnte (Experte B, siehe Anhang, Zeile 165ff.). Saisonale Nachfrageschwankungen und externe Krisen wie erneute Pandemien können die Auslastung beeinflussen (Experte B, siehe Anhang, Zeile 448ff.). Ebenso könnten komplexe Vorgaben bei Fördermitteln und Kooperationen die Projekte verzögern oder gar verhindern (Experte C, siehe Anhang, Zeile 286ff.). Im Folgenden werden die Ergebnisse in einem Schaubild zusammengefasst.

 

Zusammenfassend lässt sich hervorheben, dass das Nachhilfeinstitut über klare Stärken in der Zielgruppenausrichtung, der Kooperation mit öffentlichen Partnern und der Qualität der Angebote verfügt. Die größten Herausforderungen liegen in der Finanzierung, der Personalgewinnung und im Aufbau nachhaltiger Strukturen. Die Chancen überwiegen, wenn das Institut flexibel auf Marktveränderungen reagieren kann, weiterhin innovative Angebote schafft und die Zusammenarbeit mit Partnern kontinuierlich ausbaut.

 

2.13 PESTEL-Analyse

 

Wie bereits in vorherigen Kapiteln der Arbeit erläutert, bestehen für das Unternehmen verschiedene Risiken, die bei einer Unternehmensgründung berücksichtigt werden müssen. Diese Risiken sind in der Regel nicht vermeidbar und nur teilweise übertragbar, etwa durch Versicherungen. Die PESTEL-Analyse entschlüsselt, wie politische, ökonomische, soziale, technologische, rechtliche und ökologische Umweltbedingungen das Unternehmen beeinflussen. Für die Auswirkung dieser externen Einflussfaktoren trägt das Unternehmen selbst die Verantwortung (Schinnerl, 2018, S. 99).

 

Als eine Form der Makroumweltanalyse zeigt diese auf welche Chancen und Risiken sich aus der Einbindung des Unternehmens in das Gesamtumfeld ergeben. Die Analyse folgt einer festen Struktur. Damit ein Unternehmen langfristig bestehen kann, müssen mögliche Unstabilitäten in diesen Bereichen erkannt und ihre Auswirkungen auf die Wettbewerbsposition genau bewertet werden und die relevanten Einflussfaktoren identifiziert werden. Aus der Analyse können dann Handlungsfelder abgeleitet werden, die von der Unternehmensführung gesteuert werden müssen, um die langfristige Stabilität des Unternehmens in einem wechselhaften Umfeld zu sichern (Kaufmann, 2021, S. 19).

 

Viele Faktoren wirken zusammen und sind oft miteinander verknüpft. Es wird empfohlen sich frühzeitig auf die wichtigsten Kräfte und Trends zu fokussieren, die den Erfolg oder Misserfolg einer Unternehmensstrategie bestimmen. Ziel ist es nicht, die gesamte Umwelt abzubilden, sondern gezielt die Rahmenbedingungen und Veränderungen zu analysieren, die das Unternehmen beeinflussen. Diese Einflussfaktoren unterscheiden sich je nach Branche und Sektor deutlich (Dimler, 2016, S. 71f.). Das Startup wird mit dieser Analyse auf die sechs Einflussfaktoren (politisch, ökonomisch, soziokulturell, technologisch, ökologisch-geografisch und rechtlich) analysiert. Hierbei werden auch die Kategorienbildung der qualitativen Inhaltsanalyse (Anhang A) hinzugezogen, um die Aussagen stichhaltig am gewünschten Umfeld auszurichten. Am Ende der Analyse werden die Einflussfaktoren in einer Übersicht dargestellt.

 

Politisch

 

Bei den politischen Rahmenbedingungen muss man zuerst herausstellen, dass das Land NRW durch diverse Projekte die Bildungsgerechtigkeit fördert, hierbei werden außerschulische Angebote, besonders in sozialen Brennpunkten gefördert (Experte 4, siehe Angang, Zeile 24ff.) (Experte 3, siehe Angang, Zeile 262ff.). Bei dem Nachhilfeinstitut sind Kooperationen und Förderprogramme für die Finanzierung der Vorhaben entscheidend (Experte 2, siehe Angang, Zeile 73ff.). Die Gefahr, die dabei entsteht, ist, dass politische Instabilitäten oder neue Sparmaßnahmen die Fördermittel gefährden könnten. Zudem könnte aufgrund der Bürokratisierung die staatliche Kontrolle und Nachweispflicht der Fördergelder zunehmen (Experte D, siehe Angang, Zeile 144f.).

 

Wirtschaftlich

 

Die wirtschaftlichen Faktoren müssen insbesondere im Ruhrgebiet mit einer hohen Arbeitslosigkeit und Armut genauer betrachtet werden (Experte A, siehe Angang, Zeile 117ff.). Der Bedarf an Nachhilfe ist demnach hoch, jedoch können sich viele Familien private Nachhilfe nicht leisten (Experte C, siehe Angang, Zeile 95ff.). Das Institut ist somit auf öffentliche Gelder, Elternbeiträge und Drittmittel angewiesen. Hinzu kommt, dass wirtschaftliche Krisen und steigende Lebenshaltungskosten aufgrund der steigenden Inflation die Zahlungsbereitschaft der Eltern senken könnten. Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die Abhängigkeit von Fördermitteln das Risiko der Planungssicherheit deutlich erhöht (Experte B, siehe Angang, Zeile 280ff.) (Experte D, siehe Angang, Zeile 298ff.).

 

Soziokulturell

 

Bei den soziokulturellen Einflüssen muss man anmerken, dass die Schülerschaft sehr heterogen ist, da viele Kinder einen Migrationshintergrund besitzen und aus ganz unterschiedlichen Kulturkreisen kommen (Experte A, siehe Angang, Zeile 50ff.). Die Sprachförderung sowie die interkulturelle Kompetenz sind zentrale Aufgaben des Nachhilfeinstituts (Experte A, siehe Angang, Zeile 535ff.). Die Elternarbeit könnte sich oft als schwierig erweisen, da es aufgrund von Sprachbarrieren zu einer geringen Mitarbeit kommen kann und die Zusammenarbeit dadurch erschwert werden könnte (Experte D, siehe Angang, Zeile 120ff.). Die Bildungsgerechtigkeit und die Integration können hierbei Meilensteine in der Entwicklung der Bildungslandschaft sein (Experte A, siehe Angang, Zeile 610ff.). Zum einen sind dies auch gesellschaftliche Ziele und zum anderen bleibt die Umsetzung eine Herausforderung. Die Akzeptanz des Nachhilfeangebots hängt hierbei von der Einbindung der Eltern und auch der Kooperation mit Schulen auf Augenhöhe ab (Experte D, siehe Angang, Zeile 380ff.).

 

Technologisch

 

Bei der technologischen Entwicklung kommt hinzu, dass digitale Lernplattformen (wie zum Beispiel Iserv) und hybride Unterrichtsmodelle weiter an Bedeutung gewinnen (Experte B, siehe Angang, Zeile 88f.) (Experte D, siehe Angang, Zeile 288ff.). Moderne IT-Infrastrukturen sind Voraussetzung für ein zeitgemäßes Bildungsangebot. Das Personal und auch die Schülerschaft müssen ihre digitalen Kompetenzen stetig weiterentwickeln (Experte D, siehe Angang, Zeile 292ff.). Hinzu kommt, dass der Datenschutz sowie sichere IT-Systeme gesetzlich vorgeschrieben sind. Die digitale Revolution bietet einige Chancen aber auch Risiken, die beachtet werden müssen.

 

Ökologisch

 

Bei den ökologischen Aspekten muss angefügt werden, dass flexible Raumkonzepte, auch bei einer eventuellen Expansion im späteren Verlauf, den Flächen- und Energiebedarf deutlich senken könnten. Durch mobile Ausstattungen mit z.B. Lernboxen und mehrfache Nutzung lassen sich Räume schnell an verschieden Zwecke anpassen, wobei der Platz optimal ausgenutzt werden würde und der Bedarf an neuer Ausstattung reduziert werden würde. Ebenso könnten die Räume im Ganztag bei den Kooperationspartnern benutzt werden (Experte C, siehe Angang, Zeile 49ff.). Die digitalen Angebote helfen, den Papierverbrauch zu minimieren und Arbeitsabläufe effizienter zu gestalten. Die Miete eines Quartiers mit guter Nahverkehrsanbindung und der Einsatz bei den Kooperationspartnern, unterstützt den Nahverkehr und kann so unnötige Emissionen reduzieren. Diese Einsätze tragen zu einem nachhaltigen Handeln bei und reduzieren ebenso die Betriebskosten des Instituts.

 

Rechtlich

 

Im rechtlichen Teil der vorliegenden PESTEL-Analyse wird deutlich, dass die Gründung als gGmbH die strikte Einhaltung steuerlicher und gesellschafsrechtlicher Vorgaben erfordert. Die Datenschutz- und die Kinderschutzgesetze gelten ebenso uneingeschränkt und müssen in allen Abläufen berücksichtigt werden (Experte B, siehe Angang, Zeile 248ff.). Für Honorarkräfte und Teilzeitkräfte sind arbeitsrechtliche Regelungen umzusetzen. Die Beantragung und Vergabe von Fördermitteln unterliegen konkreten rechtlichen Nachweispflichten (Experte C, siehe Angang, Zeile 287ff.). Rechtliche Änderungen wie etwa beim Steuer- oder Arbeitsrecht, bringen oft zeitlichen und finanziellen Mehraufwand mit sich. Zusätzlich geben die Schulgesetze (Bass 2024/25) den rechtlichen Rahmen für die Zusammenarbeit mit öffentlichen Schulen und für externe Bildungsangebote vor. Diese rechtlichen Vorgaben sind kontinuierlich zu prüfen und einzuhalten, da sie den Handlungsspielraum des Nachhilfeinstituts wesentlich beeinflussen und Risiken im Zusammenhang mit Haftung und Gemeinnützigkeit berühren.

 

 

Tab. 6 Zusammenfassung der PESTEL-Analyse

 

Quelle: Eigene Darstellung.

 

Zusammenfassend kann man sagen, dass das Nachhilfeinstitut flexibel auf äußere Einflüsse reagieren muss. Politische Unterstützung und ein wachsender gesellschaftlicher Bedarf schaffen hier Chancen für Wachstum und auch Stabilität der Unternehmung. Jedoch bestehen auch Risiken durch die Abhängigkeit von Fördermitteln, restriktiven rechtlichen Vorgaben und der Entwicklung der Schulen in NRW. Ein regelmäßiges Überprüfen der relevanten PESTEL-Felder ist daher unerlässlich, um frühzeitig auf Veränderungen reagieren zu können und den langfristigen Fortbestand des Nachhilfeinstituts zu sichern.

 

2.14  Risikomanagement

 

Risikomanagement gehört im Qualitätsmanagement zu den wichtigsten Aufgaben und ist besonders bei der Neugründung ein zentraler Schritt. Bereits in der Planungsphase müssen die Risiken erkannt, benannt, analysiert und vermieden werden, da dieses Vorgehen maßgeblich über den Erfolg oder das Scheitern eines Projekts entscheidet. Risiken können sowohl negativ als auch positiv wirken, sie sind nicht immer nur schädlich (Thiele, 2016, S. 161f.).

 

ISO 31000:2009

 

In der ISO 31000:2009 werden weltweit anerkannte Grundsätze und Leitlinien für das Risikomanagement vorgestellt, die unabhängig von Branche und Unternehmensgröße universell anwendbar sind und sich sowohl an Unternehmen als auch an öffentliche Organisationen oder Einzelpersonen wenden. Die Norm legt den Fokus auf flexible und praxisorientierte Empfehlungen, die als internationaler Maßstab für Best Practice im Umgang mit Risiken dienen (Herdmann, 2018, S. 12). Risikomanagement ist funktionsübergreifend und umfasst mehr als den auf Rechnungslegung und Vermögensschutz fokussierten Teilbereich interner Kontrollsysteme. Die ISO 31000 verfolgt eine umfassende Philosophie, die strategische Führung einbindet und über den Umfang interner Kontrollen hinausgeht, diese aber integriert. Entscheidend ist, dass Risikomanagement als Verpflichtung und Aufgabe der obersten Leitung verstanden wird (Romeike et. al., 2010, S. 83f.).

 

ISO EN 9001:2015

 

Die ISO EN 9001:2015 (Revision kommt in 2026 (Tüv Süd, 2024)) stellt den Prozess des Risikomanagements ebenfalls in den Vordergrund und empfiehlt, die Anforderungen auch bei Neuprojekten praktisch zu testen, etwa wenn der Träger bereits eine Zertifizierung besitzt. Dabei können auch andere Methoden wie FMEA oder andere Instrumente zur Risikoerfassung/ Analyse/ Bewertung eingesetzt werden, solange die systematische Behandlung der Risiken gewährleistet bleibt (Thiele, 2016, S. 161f.). Zusammenfassend ist es unerlässlich, ein Risikomanagement frühzeitig und konsequent einzuführen sowie eine Risikokommunikation sicherzustellen (Pfannstiel et. al, 2018, S. 153).

 

Risikomatrix

 

Zur Visualisierung und Analyse der unterschiedlichen Risken werden verschiedene Methoden eingesetzt. Die Risikomatrix, auch Heatmap oder Risikolandkarte genannt, ist das meistgenutzte Instrument zur Bewertung und Priorisierung von Risiken eines Unternehmens. Es wird verwendet, um Risiken zu veranschaulichen und die Grundlage für Entscheidungen zu schaffen. Der Ansatz ist von Beratungsunternehmen, Business Schools sowie internationalen Organisationen wie COSO TT, NIST und CobIT empfohlen. Die Risikobewertung erfolgt immer auf Basis einer Matrix, in der das Risiko als Produkt aus Eintrittswahrscheinlichkeit und Auswirkung auf das Unternehmen berechnet wird. Dies wird einer Punkteskala zugeordnet, z.B. von 1-10, wobei 1 eine sehr geringe Auswirkung und 10 eine katastrophale Auswirkung abbildet. Es gibt auch Skalen mit anderen Wertebereichen. Die Abstände zwischen den Stufen sollen gleich groß sein, sodass zum Beispiel ein Risiko mit dem Wert 3 als dreimal schwerwiegender als ein Risko mit dem Wert 1 bemessen wird (Hunziker, 2022, S. 106f.)

 

Bei der Verwendung von Risikomatrizen ist aber auch Vorsicht geboten. Einige Risikomanagementexperten wie Cox oder Hubbard halten sie für nutzlos oder sogar schädlich, weil sie zu Fehlentscheidungen führen können. Manche Probleme lassen sich durch Maßnahmen reduzieren, andere sind dem Instrument selbst zuzuschreiben (ebda.).

 

Zur Identifikation und Bewertung möglicher Risiken des Nachhilfeinstituts (technologisch, rechtlich, wirtschaftlich) analysiert werden. Hierfür greift der Autor der Arbeit auf Risikomanagementtools aus seiner beruflichen Laufbahn zurück. Hierbei werden zehn Risiken aus einer Liste ausgewählt und bewertet. Das verwendete Tool hat eine Auswahl von über 200 Fragen in verschiedenen Kategorien. Die Auswahl der zehn Fragen wird aufgrund der Restriktion der Arbeit durchgeführt. Für eine tiefere Analyse kann man so verschiedene Risikomatrizen mit unterschiedlichen Kategorien verwenden. Die Auswahl der Risken wird kurz thematisiert und erläutert. Die Auswertung und Auszüge des Risikosystems befinden sich im Anhang der Arbeit. Die Ergebnisse werden in einer Abbildung visualisiert.

 

Es werden für das Nachhilfeinstitut zehn relevante Risiken herausgefiltert und analysiert. Die Auswahl stützt sich auf die bestehenden Analysen in der Arbeit und fokussiert die wesentlichen Gefahren, die den Geschäftsbetrieb maßgeblich beeinflussen können. Eine Auswahl der Risiken ist im Anhang der Arbeit zu finden. Vorab wird die Auswahl der Risiken in einer Tabelle zusammengefasst. In der Gesamtauswahl sind die Risikokategorien Finanz-, Markt-, Politische-, Produkt-, Technische- und Umweltrisken enthalten. Die Arbeit beschränkt sich auf die Auswahl der Kategorien der Tabelle 7, da sie für das Nachhilfeinstitut am relevantesten sind. Die ausgewählten Risiken werden im Weiteren beschrieben.

 

 

Tab. 7 Auswahl von Risiken für die Risikomatrix

 

Quelle: Eigene Darstellung.

 

Zuerst werden sechs Betriebs- und Organisationsrisken thematisiert. Bei den internen Kommunikationen, die lückenhaft sein können, könnten Abstimmungen zwischen Verwaltung, Lehrkräften und Führung scheitern, was zu Missverständnissen führen würde. Die Folge sind Terminprobleme, Falschinformationen und damit fehlerhafte Kurs- oder Stundenplanung. Dies muss durch eine ausreichende Kommunikation durch Werkzeuge und Nachrichten angepasst werden, da sich ansonsten die Kundenzufriedenheit verschlechtern und dies dem Ruf des Instituts schaden könnte. Unbesetzte Stellen im Unternehmen bergen das Risiko, dass Kurse ausfallen oder einzelne Mitarbeiter überlastet würden. Dies könnte zu Kooperationsverletzungen, Umsatzeinbußen und langfristig zu einem schlechten Image des Instituts führen, da das Angebot nicht wie geplant durchgeführt werden könnte. Die Kunden könnten zu der Konkurrenz abwandern.

 

Ein weiteres Risiko könnte die fehlende Nachfolgeregelung für Schlüsselpositionen sein. Fehlt die Leitung, ein Gründer oder ein zentraler Mitarbeiter innerhalb der Verwaltung, stünden Abläufe und Entscheidungen in der Unternehmung still, was zu Verzögerungen innerhalb der Prozesse führen könnte. Fehlende regelmäßige Schulungen für Lehrkräfte und Mitarbeitende könnten dazu führen, dass diese nicht über neue didaktische, pädagogische oder digitale Entwicklungen oder Methoden informiert sind. Dadurch würde die Unterrichtsqualität sinken und die Kunden könnten sich hier ebenso nach der Konkurrenz umschauen.

 

Sollte es keine strukturierte Aufnahme und Bearbeitung von Kundenbeschwerden geben, könnte dies dazu führen, dass Fehler, Unzufriedenheiten oder Vorschläge der Kunden nicht erkannt oder bearbeitet werden würden. Dies könnte ebenso zu einem Abwandern der betroffenen Kundengruppen zur vorhandenen Konkurrenz bedeuten. Ein Feedbackbogen oder die Möglichkeit der Abgabe von Kritik per Onlinetool könnte dieses Risiko minimieren. Zu diesem Risiko passend ist auch die Gefahr einer lückenhaften Kommunikation mit Eltern, Kooperationspartnern und Behörden. Missverständnisse, nicht abgesprochene Durchführungen oder mangelndes Vertrauen könnte hier auch zu rechtlichen Problemen und im schlimmsten Fall ebenso zum Verlust von Kunden führen.

 

In der Auswahl ist ein Finanzrisiko vorhanden. Eine fehlende Liquiditätsplanung für zwölf Monate sollte regelmäßig durchgeführt werden, da ansonsten bei finanziellen Engpässen die Zahlungsfähig-keit in Gefahr geraten könnte. Eine schwankende Anzahl von Schülern oder der Wegfall eines Kooperationspartners könnte hier zu Engpässen führen. Die regelmäßige Überwachung der Zahlungsein- bzw. -ausgänge sollte kontinuierlich überwacht werden.

 

Zu guter Letzt werden drei technische Risiken thematisiert. Ein zentrales Risiko für das Nachhilfeinstitut ist der Ausfall von Hardware, Software oder der Verlust von Daten. Im schlimmsten Fall könnte hier der Unterricht nicht ordnungsgemäß durchgeführt werden, da viele Systeme oder Materialien in digitaler Form vorliegen. In der Verwaltung könnte dies zu organisatorischen Engpässen bei der Bearbeitung von Honoraren und Rechnungen führen. Da das Unternehmen plant mit einem Dienstleister in dem Bereich zu arbeiten, sollte dieser regelmäßig überwacht werden. In den letzten Kapiteln wurde der Aspekt des Datenschutzes angesprochen.

 

Da das Institut mit sensiblen Schülerdaten arbeitet, könnte ein Datenleck zu einem hohen Vertrauensverlust bei den Kunden führen und im schlimmsten Fall müssten Bußgeldern entrichtet werden. Das ist dann der Fall, wenn sensible Daten im Jugendschutzbereich an unberechtigte Dritte gelangen. Hierbei könnte ein Schadensmaß entstehen, von dem sich das Unternehmen nicht mehr erholen könnte. Hinzu kommt, dass im Bereich der Berechtigungskonzepte für sensible Daten, Dokumente oder Prozesse das Unternehmen ebenso ein gesichertes Konzept benötigt, da auch hier die Gefahr besteht, dass Mitarbeiter mit einer geringen Berechtigungsstufe wichtige und sensible Daten weitergeben könnten. Das Unternehmen plant mit vielen Honorarkräften zu arbeiten. Eine durchdachte Berechtigungsstufe sollte hier auf jeden Fall eingeplant werden, um dieser Gefahr vorzubeugen.

 

Die Risikomatrix wird anhand der Beispiele R1 (interne Kommunikation lückenhaft und R2 (unbesetzte Stellen im Unternehmen) erläutert. R1 zeigt eine Auftretenswahrscheinlichkeit von 16-33% und ein katastrophales Schadensmaß, R2 dagegen hat eine Auftretenswahrscheinlichkeit von 0-16% und ebenfalls ein katastrophales Schadensmaß. Die allgemeine Analyse der Risikomatrix und der zehn Risiken verdeutlicht, dass diese entlang der Abszisse (Schadensmaß) einen sehr hohen Wert aufweisen und im Bereich „kritisch“ bis „katastrophal“ liegen. Die Werte auf der Ordinate (Auftretenswahrscheinlichkeit) bleiben dagegen jedoch im unteren Bereich, was auf eine eher geringe Eintretenswahrscheinlichkeit hinweist. Trotz geringer Ereignisse sind aufgrund des potenziellen sehr gravierenden Schadens Präventionsmaßnahmen erforderlich. Dazu zählen die regelmäßige Überprüfung von Notfallplänen, klar definierte Zuständigkeiten, ein zuverlässiger Partner im Bereich der IT und auch funktionierende Kommunikationswege.

 

 

Abb. 9 Risikomatrix

 

 

Quelle: Eigene Darstellung auf der Basis von AMB,2024 nach Nohl. (rot= inakzeptabler Bereich; blau = ALARP – Bereich (as low as reasonably practicable); gelb = akzeptabler Bereich).