Abbildungsverzeichnis
1. Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
1.2 Aufbau der Arbeit
2. Beschreibung und Abgrenzung der Unternehmenskrise
2.1 Die betriebswirtschaftliche und rechtliche Definition der Unternehmenskrise
2.2 Die Krisensymptome, Krisenarten bzw. -phasen
2.3 Die Krisenursachen
3. Die Einbindung des strategischen Controllings in den Controllingprozess als Präventionsmaßnahme
3.1 Der Begriff sowie Funktionen des Controllings
3.2 Entwicklung und Aufgaben des strategischen Controllings
3.3 Abgrenzung zum operativen Controlling und Einbindung in das Controllingsystem
3.4 Die strategische Lücke als Auslöser für die Notwendigkeit des strategischen Controllings
3.5 Die Implementierung eines strategischen Planungsprozesses zur Schließung der strategischen Lücke
3.6 Die strategische Kontrolle als Feedback- und Feedforward-Instrument der strategischen Planung
4. Die strategische Frühaufklärung als integraler Bestandteil des strategischen Controllings
4.1 Grundgedanke der strategischen Frühaufklärung
4.2 Die Entwicklungsstufen der strategischen Frühaufklärungssysteme
4.3 Die Berücksichtigung von Diskontinuitäten – das Konzept der schwachen Signale
4.4 Die Cross-Impact- und Vulnerability-Analyse zur Identifizierung und Beurteilung schwacher Signale
4.5 Entwicklung von Szenarien auf Basis der identifizierten und beurteilten schwachen Signale
4.6 Visualisierung der Szenarien-Ergebnisse mittels Roadmapping
4.7 Trendverfolgung durch Delphi-Befragung
4.8 Mithilfe von Business Wargaming Schwachstellen in der eigenen Strategie frühzeitig erkennen
4.9 Durchführung von Rating-Checks zur Identifikation kritischer Ratingkriterien
5 Konklusion und Ausblick
Literaturverzeichnis
Internetquellen
Abbildung 1-1: Wichtigste Insolvenzursachen
Abbildung 1-2: Häufigste Insolvenzursachen - im Vergleich zwischen 2006 und 2009
Abbildung 2-1: Krisensymptome im Innenverhältnis
Abbildung 2-2: Krisensymptome im Außenverhältnis
Abbildung 2-3: Vier-Phasen-Modell nach Müller
Abbildung 2-4: Vier-Phasen-Modell nach Krystek und Moldenhauer
Abbildung 2-5: Kombination Vier-Phasen-Modell von Krystek/Moldenhauer und Müller
Abbildung 2-6: Ableitung von Krisensymptomen
Abbildung 2-7: Krisenursachen
Abbildung 2-8: Häufigsten Krisenursachen nach Hauschildt
Abbildung 3-1: Controllingfunktionen
Abbildung 3-2: Entwicklung des strategischen Denkens
Abbildung 3-3: Strategisches versus Operatives Controlling
Abbildung 3-4: Oberziele und Teilsysteme im Controllingsystem
Abbildung 3-5: Controllinggesamtsystem
Abbildung 3-6: Strategische und operative Lücke
Abbildung 3-7: Erfolgspotenziale und Erfolgsfaktoren
Abbildung 3-8: Strategischer Planungsprozess
Abbildung 3-9: SWOT-Analyse
Abbildung 3-10: Strategische Geschäftsfelder versus strategische Geschäftseinheiten
Abbildung 3-11: Konzeptioneller Hintergrund der BCG-Matrix
Abbildung 3-12: BCG Portfolio
Abbildung 3-13: Strategische Kontrollkonzeption
Abbildung 3-14: Traditionelle Kontrolle versus Strategische Kontrolle
Abbildung 4-1: Strategische Frühaufklärungssysteme im betriebswirtschaftlichen Bereich
Abbildung 4-2: Operative versus strategische Frühaufklärung
Abbildung 4-3: Frühaufklärungskompetenz der drei Generationen
Abbildung 4-4: Beispiele für Diskontinuitäten
Abbildung 4-5: Ungewissheitsgrade bei Diskontinuitäten
Abbildung 4-6: Reaktionsstrategien
Abbildung 4-7: Zuordnung der Reaktionsstrategien zu den Ungewissheitsgraden
Abbildung 4-8: Beispiel für die Cross-Impact-Analyse
Abbildung 4-9: Cross-Impact-Matrix zur Berechnung von Eintrittswahrscheinlichkeiten
Abbildung 4-10: Szenarien zwischen Komplexität und Unsicherheit
Abbildung 4-11: Der Szenariotrichter
Abbildung 4-12: Die Szenariotechnik in 8 Schritten nach Geschka
Abbildung 4-13: Die Vorgehensweise beim einfachen Roadmapping
Abbildung 4-14: Einfache Roadmap
Abbildung 4-15: Prinzipieller Aufbau einer Delphi-Befragung
Abbildung 4-16: Wargaming-Ansätze
Abbildung 4-17: Grundbestandteile des Business Wargaming
Abbildung 4-18: Typische Ratingkriterien
Abbildung 4-19: Ratingprognosen auf Basis der Szenarioentwicklung (vereinfachte Darstellung)
Die „Deutsche Wirtschaft legt wieder zu“[1] und „Das deutsche Jobwunder geht weiter“[2]. Das sind Meldungen, die nach einem Jahr wie 2009, welches geprägt war durch die weltweite Wirtschafts-und Finanzkrise, wieder Auftrieb geben. Die Krise scheint überwunden zu sein. Doch andererseits steigt die Zahl Insolvenzen weiter an. Wie der Bundesverband der Deutschen Volksbanken und Raiffeisenbanken (BVR) in einer Pressemitteilung bekannt gab, ist 2010 mit einem weiteren Anstieg der deutschen Unternehmensinsolvenzen in Höhe von 5% zu rechnen.[3] Das Problem der zunehmenden Unternehmensinsolvenzen bleibt somit. Vergleicht man die Anzahl von Unternehmensinsolvenzen von 2009 mit 32.687 mit der des Jahres 2008 in Höhe von 29.291 so zeigt sich ein Anstieg von 12%.[4] Die Forderungssumme der Gläubiger stieg sogar aufgrund der Tatsache, dass auch große Unternehmen, wie beispielsweise Quelle, Karmann und Schiesser insolvent gingen von 33,5 Mrd. € auf ca. 85 Mrd. € (+157%).[5] Der durch Unternehmensinsolvenzen entstehende wirtschaftliche Schaden ist somit enorm.
Die Gründe für eine Unternehmensinsolvenz sind – abgesehen von der Wirtschafts- und Finanzkrise – vielfältig. Im Rahmen zweier Studien wurde in Zusammenarbeit mit der Euler Hermes Kreditversicherung und dem Zentrum für Insolvenz und Sanierung an der Universität Mannheim e.V. eine Untersuchung von Insolvenzgründen durchgeführt. Demnach wurden im Jahr 2006 124 Insolvenzberater nach den wichtigsten insolvenzauslösenden Ursachen befragt. Im Jahr 2009 wurden 107 Insolvenzverwalter speziell nach den häufigsten Insolvenzursachen im Rahmen der Wirtschafts- und Finanzkrise befragt.[6] Die Studie aus dem Jahr 2006 ist dabei der erste Schritt einer mehrstufigen Untersuchung, durch welche auf Basis empirisch gewonnener Daten die Ursachen für Unternehmensinsolvenzen identifiziert werden.[7] Gemäß den Ergebnissen dieser Studie, kristallisieren sich vor allem 14 Faktoren heraus, die zu einer Insolvenz führten. Die Prozentsätze stellen die durchschnittliche Häufigkeit dar, mit der die Faktoren von den Insolvenzverwaltern als wichtigste Insolvenzursachen genannt wurden.[8]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1-1: Wichtigste Insolvenzursachen
[Quelle: Wirtschaft Konkret 414 (2006), S. 20]
Der Fokus der Studie im Jahr 2009 bezog sich vor allem auf die Auswirkungen der Wirtschafts- und Finanzkrise und speziell auf die Entwicklung und die Ursachen von Unternehmensinsolvenzen in Deutschland. Die nachstehende Abbildung stellt die Häufigkeit der Insolvenzursachen von 2009 der Häufigkeit derselben Insolvenzursachen 2006 gegenüber.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1-2: Häufigste Insolvenzursachen - im Vergleich zwischen 2006 und 2009
[Quelle: Wirtschaft Konkret 107 (2009), S. 15 f.]
Wie den Ergebnissen zu entnehmen ist, gehören die Insolvenzursachen „Starres Festhalten an alten Konzepten“ sowie „Keine Kostenrechnung, kein Controlling“ nach wie vor zu den häufigsten Ursachen, die zu einer Insolvenz führen. Besonders das Fehlen der strategischen Kapazität kam in der Wirtschafts- und Finanzkrise besonders zum Ausdruck, was sich an der häufigeren Nennung der Ursache „Keine vom Tagesgeschäft freigestellte Person für Strategieüberlegungen“erkennen lässt.
Aber durch strategische Überlegungen kann das Unternehmen bereits im Vorfeld erkennen, ob die von ihm eingeschlagene Richtung auch in Zukunft wettbewerbsfähig ist. Das führt wiederum zur Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens. Um darüber hinaus auch noch zukunftsfähig zu sein, muss ein Unternehmen ein für seine Belange angepasstes System der „strategischen Frühaufklärung“ entwickeln. Nur damit lassen sich neue attraktive Geschäftschancen und potenzielle Gefahren identifizieren.[9]
Ziel der Arbeit ist die Erarbeitung eines Konzeptes, das die genannten Insolvenzursachen in seine Überlegung einbezieht. Bei diesem Konzept geht es um die Nutzung des Strategischen Controllings, das als Präventionsinstrument eingesetzt werden soll. Der Fokus liegt insbesondere auf der Wahl und Ausgestaltung der strategischen Frühaufklärungsinstrumente, die hierbei als integraler Bestandteil des Strategischen Controllings gesehen werden. Es wurden strategische Frühaufklärungsinstrumente vor allem im Hinblick auf ihre Langfristigkeit gewählt. Die Zukunft endet nicht mittelfristig, d. h. mit Ablauf von fünf Jahren, sondern sollte vom Unternehmen als langfristiges Projekt verstanden werden. Daher sind die vorgestellten Instrumente auf einen Zeitraum von mindestens 10 Jahren ausgelegt. Bedenkt man den Aufwand, den eine effektive Nutzung der Instrumente unterstellt, so wäre dieser – aus kostentechnischen Gründen – nur langfristig auch effizient.
Um dem Thema Insolvenzen entsprechend Rechnung zu tragen, wird in Kapitel 2 wird auf den Begriff der Krise eingegangen. Dabei wird zunächst definitorisch zwischen einer betriebswirtschaftlichen und rechtlichen Krise unterschieden. Im Anschluss werden die Krisensymptome sowie –arten und –phasen vorgestellt. Danach erfolgt ein Überblick über die Vielfalt der Unternehmenskrisen.
Das 3. Kapitel beinhaltet die Erläuterung und Darstellung der Einbindung des strategischen Controllings in den Controllingprozess. In diesem Zusammenhang wird einleitend auf den Begriff des Controllings sowie die darunter zu verstehenden Funktionen eingegangen. Ebenso werden Entwicklung und Aufgaben des strategischen Controllings ausgeführt sowie dessen Abgrenzung zum operativen Controlling dargestellt. Des Weiteren wird auf den Auslöser für die Notwendigkeit eines strategischen Controllings eingegangen, nämlich die strategische Lücke. Anschließend wird aufgezeigt, wie sich diese mithilfe des strategischen Planungsprozesses schließen lässt. Die strategische Kontrolle als Feedback- und Feedforward-Instrument des strategischen Planungsprozesses bildet den Schluss des Kapitels.
Das Kapitel 4 ist der strategischen Frühaufklärung gewidmet. Diese wird als integraler Bestandteil des strategischen Controllings aufgefasst. Zunächst werden der Grundgedanke der strategischen Frühaufklärung sowie die Entwicklungsstufen der strategischen Frühaufklärungssysteme erläutert. Mit der Ausführung zum Konzept der schwachen Signale wird die Überleitung zu den ausgewählten Instrumenten der strategischen Frühaufklärung gegeben. Den Beginn bilden die Cross-Impact- und Vulnerability-Analyse, da sich mit ihrer Hilfe schwache Signale identifizieren und beurteilen lassen. Die dadurch identifizierten und beurteilen schwachen Signale bilden den Ausgangspunkt für die Szenarienentwicklung, auf die anschließend eingegangen wird. Im Nachgang wird der zur Veranschaulichung und Konkretisierung für das Unternehmen adäquater Szenarien durchzuführende Roadmapping-Prozess dargestellt und erläutert. Da die Delphi-Befragung sowohl für die Durchführung einer breit angelegten Cross-Impact-Analyse bzw. auch Vulnerability-Analyse sowie als Basis für die Entwicklung von Szenarien verwendet werden kann – vor allem wenn es darum geht, langfristige Trends zu erkennen – wird auf diese im Anschluss eingegangen. Mit Hilfe des Business Wargaming kann ein Unternehmen Strategien im Spiel improvisieren. Die Strategie(n) basiert bzw. basieren dabei auf den entwickelten Szenarien oder Roadmaps. Dabei sollen Schwachstellen in der Strategie transparent gemacht werden. Unter Verwendung von internen Rating-Checks lassen sich die Auswirkungen der neuen strategischen Ausrichtung im Rahmen der Unternehmensplanung nachvollziehen (Ratingprognose) und kritische Ratingkriterien frühzeitig identifizieren, so dass das Unternehmen rechtzeitig Gegenmaßnahmen ergreifen kann.
Der Abschluss der Arbeit beinhaltet die Konklusion und den Ausblick.
Der Begriff Krise stammt aus dem altgriechischen „krisis“ und bezeichnet im weitesten Sinn den Bruch einer kontinuierlichen Entwicklung und im engeren Sinn eine Entscheidungssituation, die sich als Wende- bzw. Höhepunkt einer gefährlichen Entwicklung darstellt.[10] Dieser Punkt kennzeichnet ebenso auch eine Situation mit extrem ambivalenten Entwicklungsmöglichkeiten.[11]
Der Krisenbegriff wird in verschiedensten Wissenschaften herangezogen, vornehmlich jedoch in den Politik- und Geschichtswissenschaften, in der Medizin sowie in den Rechts- und Sozialwissenschaften. So betrachtet die Politikwissenschaft die Krise als Entscheidungsprozess, welcher durch Zeitdruck und einer steigenden Gefahr der Ausweglosigkeit charakterisiert ist. Die Krise in der Medizin stellt die folgenreiche Situation einer schweren Krankheit dar, bei der es um das Überleben des Patienten geht.[12] In den Wirtschaftswissenschaften hat sich das Krisenphänomen relativ früh innerhalb der Volkswirtschaft im Zusammenhang mit der konjunkturellen Entwicklung und hierbei die des Abschwungs etabliert.[13]
Im betriebswirtschaftlichen Sinn wird die Krise im Zusammenhang mit einer Unternehmung gesehen. Die Unternehmung wird hier im Rahmen des marktwirtschaftlichen Wirtschaftssystems verstanden, das durch wirtschaftssystemunabhängige Merkmale, den nach Gutenberg bezeichneten systemindifferenten Faktoren und den sich aus einem empirisch gegebenen Wirtschaftssystem systembezogenen Bestimmungsgrößen ergibt.[14] Zu dem daraus etablierten Begriff der Unternehmenskrise finden sich in der betriebswirtschaftlichen Literatur zahlreiche Ausführungen.
So stellt nach Müller-Merbach die Unternehmenskrise eine ungewollte und ungeplante, ertragsmäßige und/oder liquiditätsmäßige Situation eines Unternehmens oder Unternehmensbereichs dar, die eine unmittelbare oder mittelbare Gefahr für das Überleben des Unternehmens oder Unternehmensbereichs beinhaltet.[15] Auch Hess und Fechner sehen die Unternehmenskrise als Endstadium eines vom betroffenen Unternehmen ungewollten Prozesses, in dessen Verlauf die Erfolgspotenziale, das Reinvermögen und/oder die Liquidität des Unternehmens sich so ungünstig entwickelt haben, daß die Existenz des Unternehmens akut bedroht ist.[16] Hauschildt et al. sehen die Unternehmenskrise in gleicher Hinsicht, nämlich als existenzbedrohende Gefährdung des Unternehmens. Eine solche liegt vor, „wenn Finanz- und Erfolgsplanungen signalisieren, dass die Unternehmung bei unveränderter Fortführung ihrer Tätigkeit in ihrem Bestand gefährdet sein würde“.[17]
Als führende Definition für Unternehmenskrisen soll der von Krystek gefolgt werden, die die wesentlichen Merkmale einer Unternehmenskrise umfasst. Demnach sind Unternehmenskrisen „ ungeplante und ungewollte Prozesse von begrenzter Dauer und Beeinflussbarkeit sowie mit ambivalentem Ausgang. Sie sind in der Lage, den Fortbestand der gesamten Unternehmung substantiell und nachhaltig zu gefährden oder sogar unmöglich zu machen. Dies geschieht durch die Beeinträchtigung bestimmter Ziele (dominanter Ziele), deren Gefährdung oder gar Nichterreichung gleichbedeutend ist mit einer nachhaltigen Existenzgefährdung oder Existenzvernichtung der Unternehmung als selbständig und aktiv am Wirtschaftsprozeß teilnehmender Einheit mit ihren bis dahin gültigen Zweck- und Zielsetzungen “.[18] Unter den dominanten Zielen wird die Aufrechterhaltung der Zahlungsfähigkeit, die (langfristige) Erzielung eines Mindestgewinns (-rendite) sowie den Aufbau und die Sicherung des Erfolgspotenzials[19] verstanden.[20]
Im Rahmen der Rechtswissenschaften finden sich rechtliche Definitionen der Krise anhand nachfolgender Gesetzestexte, die rechtliche Tatbestände einer Krise beinhalten.[21] Sowohl aus dem Aktiengesetz (AktG) als auch aus dem Gesetz betreffend die Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbHG) geht hervor, dass der Vorstand bzw. die Geschäftsführer zu einer Verlustanzeige gegenüber der Hauptversammlung bzw. Gesellschafterversammlung verpflichtet sind, sobald der bilanzielle Verlust die Hälfte des Grundkapitals bzw. des Stammkapitals ausmacht.[22] Der in diesem Zusammenhang dargestellte bilanzielle Verlust stellt die sogenannte Unterbilanz dar. Gemäß § 268 Handelsgesetzbuch (HGB) ist der Überschussbetrag der Passivposten über die Aktivposten am Schluss der Bilanz auf der Aktivseite gesondert unter der Bezeichnung "Nicht durch Eigenkapital gedeckter Fehlbetrag" auszuweisen. Sobald eine Unterbilanz vorliegt, darf im Falle der GmbH keine Ausschüttung mehr an die Gesellschafter stattfinden.[23] Aus insolvenzrechtlicher Sicht gehen drei wesentliche Tatbestände, die zu einer Krise, nämlich der Insolvenz führen, hervor. Diese finden sich in der Insolvenzordnung (InsO).
1) Zahlungsunfähigkeit gemäß § 17 Absatz 2 InsO
Demnach gilt der Schuldner als zahlungsunfähig, „ wenn er nicht in der Lage ist, die fälligen Zahlungsverpflichtungen zu erfüllen “.
2) Drohende Zahlungsfähigkeit gem. § 18 Absatz 2 InsO
Die Zahlungsunfähigkeit beim Schuldner droht, wenn dieser „ voraussichtlich nicht in der Lage sein wird, die bestehenden Zahlungspflichten im Zeitpunkt der Fälligkeit zu erfüllen “.
3) Überschuldung gem. § 19 Abs. 2 Satz 1 InsO
Eine „ Überschuldung liegt vor, wenn das Vermögen des Schuldners die bestehenden Verbindlichkeiten nicht mehr deckt, es sei denn, die Fortführung des Unternehmens ist nach den Umständen überwiegend wahrscheinlich “.
Um es erst gar nicht zu einer Insolvenz kommen zu lassen, versucht man dieser Entwicklung, mit dem Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG) vorzubeugen. Folgt man dem KonTraG, so ist der Vorstand einer Aktiengesellschaft gemäß § 91 Abs. 2 AktG verpflichtet, „ geeignete Maßnahmen zu treffen, insbesondere ein Überwachungssystem einzurichten, damit den Fortbestand der Gesellschaft gefährdende Entwicklungen früh erkannt werden “. Zu den den Fortbestand der Gesellschaft gefährdenden Entwicklungen zählen vor allem risikobehaftete Geschäfte, Unrichtigkeiten der Rechnungslegung und Verstöße gegen gesetzliche Vorschriften, die sich auf die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage der Gesellschaft oder des Konzerns wesentlich auswirken.[24] Nach § 317 Abs. 4 HGB ist „ bei einer börsennotierten Aktiengesellschaft […] außerdem im Rahmen der Prüfung zu beurteilen, ob der Vorstand die ihm nach § 91 Abs. 2 des Aktiengesetzes obliegenden Maßnahmen in einer geeigneten Form getroffen hat und ob das danach einzurichtende Überwachungssystem seine Aufgaben erfüllen kann “.
Eine Unternehmung bewegt sich in einem sich ständig wandelnden Umfeld, ob wirtschaftlich, politisch oder strukturell. Solche Änderungen bergen nicht nur Chancen, sondern auch Risiken, die zu einer Unternehmenskrise führen können. Werden in diesem Fall Negativveränderungen vom Management nicht rechtzeitig erkannt und entsprechende Gegenmaßnahmen eingeleitet, so kann das Unternehmen u. U. in die Insolvenz geraten. Derartige Veränderungen – Symptome - sind einzelnen Krisenarten vorgelagert und indizieren entweder einzeln oder in Kombination eine Krise.[25] Eine Vielzahl von Beispielen für Krisensymptome finden sich in den Abbildungen 2-1 und 2-2 getrennt nach Innen- und Außenverhältnis. Diese stellen keine vollständige Aufzählung dar, so dass die Listen durchaus erweiterbar sind.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2-1: Krisensymptome im Innenverhältnis
[Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Mayr (2007), S. 280, Schiffer et al. (2002), S. 53]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2-2: Krisensymptome im Außenverhältnis
[Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Schlebusch/Volz/Huke (2010)]
Krisen lassen sich grundsätzlich in verschiedene Arten unterteilen. Zu den in der Literatur am häufigsten genannten Einteilungen der Krisenarten bzw. –phasen gehört das Vier-Phasen-Modell nach Müller sowie das nach Krystek.[26]
Müller kennzeichnet in seinem Modell vier Arten von Unternehmenskrisen:
- die strategischen Krise,
- die Erfolgskrise,
- die Liquiditätskrise,
- die Insolvenz.
Müller zeigt auf, dass die Krisenphasen einem unterschiedlichen Handlungsdruck bzw. –spielraum unterliegen sowie einer unterschiedlichen Ausprägung der Krisensymptome (Abbildung 2-3).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2-3: Vier-Phasen-Modell nach Müller
[Quelle: Krystek/Moldenhauer (2007), S. 36]
Im Rahmen der strategischen Krise „sind Aufbau oder Verfügbarkeit des Erfolgspotenzials der Unternehmung ernsthaft gefährdet“[27]. Das Unternehmen wird hierbei mit einer strategischen Lücke[28] konfrontiert.[29] Es treten erfolgswirksame Belastungen wie geringe oder gar keine Deckungsbeiträge auf. Der Handlungsspielraum zum Gegensteuern der Krise ist gegeben - allerdings ist dieser abhängig von den Reserven und den Handlungsalternativen, die das Unternehmen in der Lage ist einzusetzen. Trotz einer Erhöhung der Verschuldung ist das Unternehmen zahlungsfähig. Bei der Erfolgskrise werden Verluste durch sinkende Umsätze und/oder steigenden Aufwendungen sichtbarer und die Verschuldung steigt bis zur Aufzehrung des Eigenkapitals. Der zur Verfügung stehende Handlungsspielraum nimmt dramatisch ab. Mit Erreichung des Handlungsspielraums gegen Null tritt das Unternehmen in die Phase der Liquiditätskrise. Das Unternehmen kann seinen Verbindlichkeiten nicht mehr nachkommen – aus der Verschuldung wird die Überschuldung des Unternehmens. Mit Antrag auf Eröffnung des Insolvenzverfahrens geht die Liquiditätskrise in die Insolvenz über. Aus Krisenmanagement wird Insolvenzmanagement.[30]
Krystek hebt die Merkmale „Aggregatzustand“ und „Beeinflussbarkeit“ von Krisenprozessen hervor. Unter Berücksichtigung dieser Merkmale kristallisiert sich eine Unterteilung des Krisenprozesses in die nachstehenden vier Phasen heraus:
- potenzielle Unternehmenskrise (1. Phase),
- latente Unternehmenskrise (2. Phase),
- akut/beherrschbare Unternehmenskrise (3. Phase) und
- akut/nicht beherrschbare Unternehmenskrise (4. Phase).[31]
Parallel laufend zu den einzelnen Krisenphasen stellen Krystek/Moldenhauer eine Erfahrungsaufarbeitung heraus, indem sie den Krisenprozess in gewisser Weise als Lernprozess darstellen.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2-4: Vier-Phasen-Modell nach Krystek und Moldenhauer
[Quelle: Krystek/Moldenhauer (2007), S. 37]
Die einzelnen Krisenphasen stellen sich wie folgt dar:[32]
Potenzielle Unternehmenskrise
Diese stellt sozusagen den „Normalzustand“ eines Unternehmens dar, da in ihr keine erkennbaren Krisensymptome wahrgenommen werden. In dieser Phase kann das Management durch „gedankliche Vorwegnahme möglicher Unternehmenskrisen“ Präventionsmaßnahmen vorbereiten, um im Ernstfall schnell reagieren zu können. Hierbei darf trotz verschiedener strategischer Instrumente (siehe Kapitel 4) nicht außer Acht gelassen werden, dass es natürlich nicht einfach ist, die auf das jeweilige Unternehmen zukommenden potentiellen Krisen vorab zu identifizieren.
Latente Unternehmenskrise
Diese Phase „ist geprägt durch die verdeckt bereits vorhandene oder mit hoher Wahrscheinlichkeit bald eintretende Unternehmenskrise“. Durch den Einsatz verschiedener Früherkennungsinstrumente kann in dieser Phase „eine aktive Beeinflussung latent vorhandener Krisenprozesse durch präventive Maßnahmen“ vorgenommen werden.
Akut/beherrschbare Unternehmenskrise
Die dritte Phase kennzeichnet den Beginn der unmittelbaren Wahrnehmung der destruktiven Krisenwirkung. Mit dem Zeitablauf intensivieren sich die zerstörerischen Wirkungen der Krise, was unweigerlich zu einem erhöhten Zeitdruck und Entscheidungszwang führt. Untermauert wird dies durch die Einengung der Handlungsmöglichkeiten, die dem Unternehmen zum Aufhalten der Krise verbleiben. Aufgrund der Ausschöpfung aller für die Krisen-bewältigung mobilisierten Reserven reicht das Krisenbewältigungspotenzial aus, die Unternehmenskrise zu bewältigen bzw. zu beherrschen.
Akut/nicht beherrschbare Unternehmenskrise
Ist das Unternehmen nicht in der Lage, die Krise zu beherrschen, so tritt der Krisenprozess in seine letzte Phase und aus einer akuten Unternehmenskrise wird aus Sicht des Unternehmens eine Katastrophe. Eine solche Katastrophe führt dazu, dass existenzielle Unternehmensziele nicht mehr erreicht werden können und eine Steuerung des Krisenprozesses hin zur Beherrschung der Krise aufgrund von stark eingeengten Gestaltungs– und Entscheidungs-spielräumen unmöglich wird.
Die Modelle von Krystek/Moldenhauer und Müller können, wie in der nachstehenden Abbildung, verglichen werden.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2-5: Kombination Vier-Phasen-Modell von Krystek/Moldenhauer und Müller
[Quelle: Klein (2008), S. 22]
Den Modellen von Krystek und Müller ist gemein, dass sie beide auf einer Prozessstruktur beruhen, die eine logische Abfolge unterstellt. Dieser Aspekt führt aber nicht zwingend dazu, dass die Prozesse dabei in einer festgelegten zeitlichen Reihenfolge auftreten.[33] Nach Hülsmann ist der Verlauf einer Krise nicht im prozessualen Zusammenhang zu sehen, sondern als „plötzlich eintretendes Ereignis“[34] bzw. Ad-hoc-Krise. Sowohl die prozessuale als auch situative Sichtweise der Krise beinhalten die Aspekte der akuten Krisenphase. Zu unterscheiden ist allerdings die Wahrnehmbarkeit, da dem prozessualen Verständnis nach, sich sukzessive das Management auf die Krise einstellen bzw. bereits entsprechende Präventivmaßnahmen in der vorhergehenden Phase (latente Unternehmenskrise) festlegen kann. Bei der Ad-hoc-Krise ist durch die Plötzlichkeit des Auftretens eine sukzessive Heranführung nicht möglich - die latente Unternehmenskrise existiert hier nicht.[35]
Das Vorliegen einer Unternehmenskrise lässt sich anhand verschiedener Krisensymptome erkennen. Den einzelnen Krisenphasen liegen unterschiedliche Krisensymptome in unterschiedlicher Ausprägung zugrunde. Je stärker Krisensymptome auftreten, desto mehr steigt die unmittelbare Wahrnehmung durch das Unternehmen bzw. das Management. Da es jedoch oft nicht möglich ist, eine Unternehmenskrise aufgrund eines einzigen Krisensymptoms zu identifizieren, sondern eine Vielzahl von Symptomen vorhanden sind, ist damit auch ein genauer Rückschluss auf diejenigen Aspekte, die zur Krise geführt haben, fast unmöglich. Erschwert wird dies unter anderem auch durch eine mehrstufige Ursache-Wirkungs-Kette, die mehrere Konklusionen zulässt.[36] Um jedoch zukünftig in der Lage zu sein, effektiv gegen eine potenzielle Unternehmenskrise vorzugehen, müssen die Ursachen einer Unternehmenskrise im Rahmen einer Krisenursachenanalyse identifiziert werden. Aus den Krisenursachen lassen sich wiederum die jeweiligen Symptome ableiten.
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Abbildung 2-6: Ableitung von Krisensymptomen
[Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Kihm (2006), S. 35]
Die Durchführung einer solchen Analyse obliegt der Krisenforschung, die vor allem im Rahmen der Insolvenzursachenforschung betrieben wird. Anzumerken ist hierbei allerdings, dass dabei nur diejenigen Unternehmen berücksichtigt werden, die tatsächlich insolvent geworden sind und damit jene Unternehmen außer Acht lassen, die das Stadium der Insolvenz erfolgreich abwenden konnten.[37]
Nach Krystek/Moldenhauer lassen sich zwei Forschungsrichtungen unterscheiden, nämlich die quantitative und qualitative. Während die quantitative Krisenursachenforschung ihre Aussagen auf statistisch leicht erfassbare Daten stützt, liegen der qualitativen Ursachenforschung Aussagen von Umfragen z. B. mit Insolvenzverwaltern und Unternehmensberatern zugrunde. Dabei wird der Fokus nicht nur auf gerichtliche Insolvenzfälle gelegt, sondern auch auf Unternehmen, die in den Phasen davor mit einer Unternehmenskrise konfrontiert waren.[38]
In Bezug auf den Entstehungsort wird zwischen endogene und exogene Krisenursachen unterschieden, wobei endogene Ursachen den betrieblichen bzw. zwischenbetrieblichen Bereich betreffen und exogene Ursachen den
außerbetrieblichen Bereich.[39] Hierzu zählen vor allem strukturelle und konjunkturelle Veränderungen im Unternehmensumfeld sowie „diskontinuierliche und zu Trendeinbrüchen neigende Entwicklungen außerhalb des (direkten) Einflussbereiches des jeweiligen Unternehmens“[40].
U Hau Hauschildt systematisiert die Krisenursachen nach vier Segmenten.[41]
1) Personengeprägte Ursachen
2) Institutionelle Ursachen
3) Erfolgswirtschaftliche (operative) Ursachen
4) Finanzwirtschaftliche Ursachen
In Abbildung 2-7 findet sich die Segmentierung der Krisenursachen nach Hauschildt sowie die darunter fallenden Ursachen.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
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Abbildung 2-7: Krisenursachen
[Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Hauschildt/Grape/Schindler (2006), S. 13; Kihm (2006), S. 42 f.]
Vorteil dieser Systematik ist, dass die Verantwortung für die frühzeitige Erkennung potenzieller Unternehmensursachen dem Management der entsprechenden Bereiche zugeordnet werden kann.[42]
In zwei Studien zeigt Hauschildt die Entwicklung von Krisenursachen auf. Die Ursprungsstudie wurde in den Jahren 1972 bis 1982 durchgeführt. Aufgrund tiefgreifender Änderungen, vor allem da der Umgang mit Krisen zur ständigen Managementaufgabe geworden ist, wurde eine Aktualisierungsstudie ergänzt. Die zweite Studie wurde im Zeitraum von 1992 bis 2001 durchgeführt.[43] Die Ergebnisse beider Studien werden in Abbildung 2-8 gegenübergestellt.
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Abbildung 2-8: Häufigsten Krisenursachen nach Hauschildt
[Quelle: Hauschildt/Grape/Schindler (2006), S. 16]
Hausschildt bezog seine Erkenntnisse aufgrund statistischer Ergebnisse aus Artikeln über kritische Unternehmen, die er dem ManagerMagazin entnommen hat. Dabei hat er nicht nur insolvente Unternehmen betrachtet, sondern auch Unternehmen, die sich generell in einer Krisenphase befinden. Die aktuellen Studien aus dem Jahr 2006 und 2009 basieren hingegen auf Aussagen von Insolvenzverwaltern, so dass es sich hierbei um Unternehmen handelt, die sich in der letzten Krisenphase, nämlich der Insolvenz befanden.
Aus den Ergebnissen der aktuellen Studien sind unter anderem ein „Starres Festhalten an alten Konzepten“ sowie „Keine Kostenrechnung, kein Controlling“ als Insolvenzursachen hervorgegangen. Des Weiteren kristallisierte sich im Rahmen der Wirtschafts- und Finanzkrise das Fehlen der strategischen Kapazität als wichtiger Insolvenzgrund heraus.[44] Um den genannten Aspekten Rechnung zu tragen, wird das strategische Controlling als Aufsatzpunkt für eine präventive Unternehmenssteuerung herangezogen. Diesem wird die strategische Frühaufklärung als integraler Bestandteil zugeordnet. Im anschließenden Kapitel wird daher zunächst auf das strategische Controlling sowie dessen Einbindung in den Controllingprozess eingegangen und im weiteren Kapitel auf ausgewählte Instrumente der strategischen Frühaufklärung, die aus Sicht der Autorin für eine effektive Frühaufklärung in Frage kommen.
Der Begriff „Controlling“ unterlag in seiner Entwicklung fortwährenden Veränderungen.[45] Aus etymologischer Sicht lässt sich der Begriff auf das lateinische „contra“ für „gegen“ und „rotulus“ für die „Rolle“ zurückführen. Die beiden Wörter wurden im Französischen zu „contre“ und „rôle“, die zu einem Begriff nämlich „contre-rôle“ (Gegenrolle) zusammengefügt wurden. Als im 12. und 13. Jahrhundert der Begriff ins Englische übernommen wurde, wurde aus „contre-rôle“ „countre-roullour“.[46]
Angaben aus dem 15. Jahrhundert belegen, dass erste Controllingaufgaben in staatlichen Verwaltungen wahrgenommen worden sind. Die als Controlleur bezeichneten Stelleninhaber überprüften die Aufzeichnung des Geld- und Güterverkehrs. Im Jahr 1778 verfasste der amerikanische Kongress die gesetzliche Basis für den Einsatz des Controllers im Staatsdienst. Auch wenn lange Zeit die Verbreitung des Controller-Amtes schleppend voranging, fand letztlich in den 20er und 30er Jahren des 20. Jahrhunderts eine Neuorientierung statt.[47] Ausschlaggebend für diese Entwicklung war vor allem die Weltwirtschaftskrise, durch die das Controlling einen deutlichen Aufschwung erfuhr.
In Deutschland lässt sich eine anfängliche Verbreitung mit dem Ende der 50er Jahre feststellen, die zunächst in den Großunternehmen begann und in den 80er Jahren in Klein- und mittelständischen Unternehmen fortgesetzt wurde.[48]
Die Funktionen des heutigen Controllings sind sehr vielfältig. Folgt man Küpper so lassen sich vier Funktionen dem Controlling zuschreiben:[49]
- Koordinationsfunktion im Führungssystem (als oberste Funktion)
- Anpassungs- und Innovationsfunktion
- Zielausrichtungsfunktion
- Service- und Unterstützungsfunktion
Die Koordinationsfunktion findet im Führungssystem der Unternehmung statt, das dabei das Planungs-, Kontroll- und Informationssystem sowie die Organisation und das Personalführungssystem umfasst. Die Notwendigkeit und die Bedeutung der Koordination wird vor allem durch die Konsequenzen einer Verselbständigung der einzelnen Führungssysteme deutlich, da hierdurch Beziehungen zwischen eng zusammenhängenden Tatbeständen getrennt werden.[50] Die Koordinierungsfunktion beinhaltet somit die Abstimmung von Führungsaktivitäten innerhalb der Führungsteilsysteme als auch zwischen diesen.[51] Während die Anpassungs- und Innovationsfunktion sich aus der Koordinationsfunktion ableiten lässt, stellen die Zielausrichtungs- und Servicefunktion nähere Spezifikationen der Koordinationsfunktion dar.[52]
Die Ableitung der Anpassungs- und Innovationsfunktion ergibt sich aus der Interpretation derselben als Koordination der Unternehmensführung mit ihrer Umwelt.[53] Dabei dient die Anpassungsfunktion der frühzeitigen Erkennung von Entwicklungstendenzen im relevanten Unternehmensumfeld. Die daraus gewonnenen Erkenntnisse sollen im Unternehmen entsprechende Anpassungs- und Innovationsvorgänge auslösen. Die Innovationsfunktion umfasst damit alle Veränderungsprozesse im Unternehmen, die aufgrund der Erkenntnisse aus der Untersuchung des relevanten Unternehmensumfeldes ausgelöst wurden. Das Controlling soll im Rahmen dieser Funktionen Anpassungen und Innovationen initiieren und die damit einhergehenden Prozesse im Führungssystem begleiten.[54]
Die Zielausrichtungsfunktion umfasst alle Controllingaktivitäten, die der Abstimmung von Zielen innerhalb des Zielsystems und der Ausrichtung von Zielen innerhalb des Zielsystems auf die vorhandenen Ziele dienen.[55] Im Rahmen der Service- und Unterstützungsfunktion gilt das Controlling als Entscheidungsunterstützung für das Management und versorgt dieses mit entscheidungsrelevanten Informationen.[56] Die Servicefunktion umfasst auch die Bereitstellung von Methoden, um so den Führungsteilsystemen Informationen über die für ein koordiniertes Handeln zweckmäßigen Verfahren zu liefern.[57] Die beschriebenen Controllingfunktionen werden in Abbildung 3-1 zusammengefasst.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3-1: Controllingfunktionen
[Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Buchholz (2009), S. 19, Ossadnik (2003), S. 36]
[...]
[1] ManagerMagazin, 12.05.2010
[2] ManagerMagazin, 29.04.2010
[3] BVR, 27.10.2010
[4] Statistisches Bundesamt, Wiesbaden 2010
[5] Vgl. ManagerMagazin, 09.03.2010
[6] Vgl. Wirtschaft Konkret Nr. 414 (2006), S. 6 f., Wirtschaft Konkret Nr. 107 (2009), S. 6 f.
[7] Vgl. Wirtschaft Konkret Nr. 414 (2006), S. 6
[8] Vgl. Wirtschaft Konkret Nr. 414 (2006), S. 20
[9] Vgl. Scheuss (2008), S. 196
[10] Vgl. Krystek (2007), S. 24, Fürst/Sattelberger/Heil (2007), S. 11
[11] Vgl. Krystek (2007), S. 24
[12] Vgl. Fürst/Sattelberger/Heil (2007), S. 12
[13] Vgl. Krystek (2007), S. 24
[14] Vgl. Wöhe (1996), S. 5 f.
[15] Vgl. Müller-Merbach (1977), S. 420
[16] Vgl. Hess/Fechner (1991), S. 4
[17] Hauschildt/Grape/Schindler (2006), S. 7
[18] Vgl. Krystek (1987), S. 6 f.
[19] Eine Erläuterung zum Begriff erfolgt in Kapitel 3.5, S. 39 f.
[20] Vgl. Müller (1986), S. 34
[21] Vgl. Harz/Hub/Schlarb (2006), S. 3
[22] Vgl. § 92 Abs. 1 AktG, § 49 Abs. 3 GmbHG
[23] Vgl. Harz/Hub/Schlarb (2006), S. 4
[24] Vgl. Seibert (2000), S. 435
[25] Vgl. Mayr (2007), S. 280
[26] Vgl. Mayr (2007), S. 278; Fürst/Sattelberger/Heil (2007), S. 19; Hauschildt/Grape/Schindler (2006), S. 8 f.; Jossé (2004), S. 73
[27] Müller (1986), S. 54
[28] Siehe hierzu Kapitel 3.4.
[29] Vgl. Müller (1986), S. 54
[30] Vgl. Hauschildt/Grape/Schindler (2006), S. 7 f.
[31] Vgl. Krystek/Moldenhauer (2007), S. 36 f.
[32] Vgl. Krystek/Moldenhauer (2007), S. 37 f.
[33] Vgl. Klein (2008), S. 22
[34] Hülsmann (2005), S. 48
[35] Vgl. Hülsmann (2005), S. 48
[36] Vgl. Kihm (2006), S. 35
[37] Vgl. Klein (2008), S. 23
[38] Vgl. Krystek/Moldenhauer (2007), S. 41
[39] Vgl. Klein (2008), S. 23 f.
[40] Vgl. Krystek/Moldenhauer (2007), S. 42 f.
[41] Vgl. Hauschildt/Grape/Schindler (2006), S. 13
[42] Vgl. Kihm (2006), S. 42
[43] Vgl. Hauschildt/Grape/Schindler (2006), S. 14 f.
[44] Wirtschaft Konkret 107 (2009), S. 15 f.
[45] Vgl. Reichmann (2006), S. 3
[46] Vgl. Rausch (2008), S. 12
[47] Vgl. Jung (2007), S. 1
[48] Vgl. Küpper (2008), S. 2
[49] Vgl. Küpper (2008), S. 24 ff.
[50] Vgl. Küpper (2008), S. 30
[51] Vgl. Ossadnik (2003), S. 35
[52] Vgl. Küpper (2008), S. 32
[53] Vgl. Küpper (2008), S. 33
[54] Vgl. Buchholz (2009), S. 20
[55] Vgl. Buchholz (2009), S. 20
[56] Vgl. Bucholz (2009), S. 21, Ossadnik (2003), S. 36
[57] Vgl. Küpper (2008), S. 34
