Vom Angestellten zum Unternehmer

Inhaltsverzeichnis

Abstract

Kurzreferat

Kurzreferat

Vorwort

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Problemstellung
1.2. Zielsetzung und Forschungsfrage
1.3. Aufbau der Arbeit

2. Die Unternehmensnachfolge
2.1. Begriffserklärung
2.2. Ursachen eines Unternehmensverkaufes
2.3. Möglichkeiten und Formen der Unternehmensnachfolge

3. Der Start in die Selbstständigkeit
3.1. Argumente für Neugründung oder Übernahme
3.2. Chancen und Risiken der Übernahme
3.3. Qualifikationsvoraussetzungen

4. Unternehmensnachfolge – Der Prozess zur erfolgreichen Übernahme
4.1. Phase 1 – Die Vorbereitung
4.1.1. Selbstanalyse
4.1.2. Persönliche Situation des Nachfolgers
4.1.3. Voruntersuchung des Unternehmens
4.1.4. Zieledefinition
4.1.5. Externe Beratungsmöglichkeiten
4.2. Phase 2 – Die Bewertung
4.2.1. Ertragswertmethode
4.2.2. DCF-Discounted Cash Flow
4.2.3. Substanzwertverfahren
4.2.4. Liquidationswertverfahren
4.2.5. Mittelwertverfahren
4.2.6. Verfahren in der Praxis
4.3. Phase 3 – Die Verhandlung
4.3.1. Kaufpreisverhandlung
4.3.2. Zeitpunkt und Art der Zahlung
4.3.3. Übertragungsform
4.3.4. Finanzierungsmöglichkeiten
4.4. Phase 4 – Der Vertragsabschluss

5. Und dann – Die Umsetzung
5.1. Mitarbeiter
5.2. Kunden und Lieferanten
5.3. Unterstützungsmaßnahmen bei einem Wechsel
5.4. Führungsverhalten

6. Stolpersteine und Probleme

7. Zusammenfassung

Literaturverzeichnis

Abstract

This bachelor thesis deals with employee or management buyout referring to the perception of a potential successor. Considering only Austria there are about 57.500 companies between 2009 and 2018 facing the task of company succession due to surveys of the Austrian Federal Economic Chamber. In order to elaborate on this topic this bachelor thesis focuses on three key points. The first section deals with basic issues about reasons for going into business for oneself, as well as prerequisites for this movement. As successors can have problems with the process of company succession because of insufficient knowledge, this procedure is described in the second section. The process includes the phases preparation, evaluation, negotiation and completion of contract, covering the topics self-analysis, company evaluation, purchase price negotiation and funding possibilities. In order to make successors aware of potential difficulties coming up after the acquisition of the company, the third section deals with the realization of the company succession and the associated leadership of the company. This section includes aspects referring to employees, customers and suppliers, but also suitable leadership styles for successful managers.

Kurzreferat

In dieser Bachelor-Arbeit wird die Thematik der Unternehmensnachfolge durch Employee- oder Management-Buyout, bezogen auf die Sichtweise potenzieller Nachfolger, behandelt. Da alleine in Österreich laut der Wirtschaftskammer Österreich zwischen 2009 und 2018 ca. 57.500 Unternehmen vor der Unternehmensübergabe stehen und ein Großteil davon scheitern, ist dieses Thema von großer wirtschaftlicher Wichtigkeit. Zur Bearbeitung des Themas wurden deshalb drei Schwerpunkte gesetzt. Der erste Abschnitt befasst sich mit grundlegenden Fragen bezüglich der Beweggründe für den Eintritt in die Selbstständigkeit, sowie den Voraussetzungen für diesen Schritt. Da es potenziellen Nachfolgern, aufgrund unzureichender Kenntnisse, schwer fallen kann den Prozess der Unternehmensnachfolge zu durchlaufen, wurde dieser im zweiten Abschnitt im Wesentlichen abgebildet und umfasst die Phasen Vorbereitung, Bewertung, Verhandlung und Vertragsabschluss. In diesen Prozessphasen wurden beispielsweise die Selbstanalyse des Nachfolgers, die Unternehmensbewertung, Kaufpreisverhandlungen, Finanzierungsmöglichkeiten und Übergabearten behandelt. Um auf mögliche Schwierigkeiten nach der Übergabe aufmerksam zu machen, wurde im dritten Abschnitt die Umsetzung danach bezüglich der Mitarbeiter, Kunden und Lieferanten, aber auch im Bezug auf das Führungsverhalten betrachtet.

Vorwort

Die zunehmende Anzahl an nachfolgerlosen Unternehmen und die daraus resultierende steigende Relevanz dieser Thematik, gaben Anlass zur Bearbeitung des Themas Unternehmensnachfolge. Da jährlich ca. 44% der Unternehmen durch Verkauf übergeben werden und der Trend in Richtung Employee- bzw. Management-Buyout geht, konzentriert sich diese Arbeit auf die Unternehmensnachfolge durch Verkauf an interne Mitarbeiter oder Führungskräfte. Der Nachfolgeprozess ist ein langwieriger und schwieriger Prozess aufgrund der z.T. unterschiedlichen Interessen, die aufeinander treffen. Sowohl Verkäufer als auch Käufer sollten sich im Vorfeld mit diesem Thema intensiv auseinandersetzen und externe Berater involvieren. Mitarbeiter oder Führungskräfte, die vor dieser Entscheidung stehen, müssen sich die Frage stellen, ob sie in die Rechte und Pflichten eines Geschäftsführers eintreten möchten und können. Diese Bachelor-Arbeit richtet sich deshalb an Nachfolger, die sich mit dem Thema Unternehmensnachfolge auseinandersetzen möchten, um einen Überblick über den Prozess und die wesentlichen Aspekte zu erlangen, die einen Beitrag zum Erfolg oder Misserfolg eines solchen Vorhabens leisten können.

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Auflistung - Gründe Unternehmensverkauf

Abbildung 2: Grafik – Gründe Unternehmensverkauf

Abbildung 3: Form der Unternehmensnachfolge

Abbildung 4: Unternehmensnachfolge versus Neugründung

Abbildung 5: Unternehmensnachfolge – Der Prozess

Abbildung 6: Erfolgsfaktoren Unternehmensführer

Abbildung 7: Übersicht Bewertungsverfahren

Abbildung 8: DCF-Verfahren

Abbildung 9: Ermittlung der Cash Flows

Abbildung 10: Berechnung Substanzwert

Abbildung 11: Führungsstile 1

Abbildung 12: Führungsstile 2

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

In den folgenden Abschnitten wird die Problemstellung und die Forschungsfrage dieser Arbeit beschrieben, sowie die Methodik und Vorgehensweise vorgestellt, die angewandt wurden, um die Forschungsfrage zu beantworten. Um eine leichte Lesbarkeit zu wahren, wird auf eine geschlechtsspezifische Unterscheidung, wie beispielsweise Nachfolger/Innen, verzichtet, weshalb dementsprechende Begriffe im Sinne der Gleichbehandlung für beide Geschlechter gelten.

Das Thema der Unternehmensnachfolge beschäftigt sich mit der Übergabe der Führung und des Eigentums eines Unternehmens an Familienmitglieder, an externe Interessenten oder an unternehmenseigene Mitarbeiter bzw. Führungskräfte.

Allein in Deutschland stehen jährlich 71.000 Unternehmen zur Übergabe bereit.^[1] Davon werden wegen fehlenden Nachfolgern ungefähr 37.000 verkauft.^[2] Die Anzahl der Betriebsauflassungen aufgrund erfolgloser Nachfolgersuche beläuft sich dabei auf 5.000. In den meisten Fällen ist der Grund für die Übergabe die Erreichung des Pensionsalters, es kann jedoch auch aufgrund von Krankheit, Unfall oder Tod dazu kommen.^[3] Auch in Österreich gewinnt das Thema der Unternehmensnachfolge immer mehr an Bedeutung. Da dieser Prozess eine wesentliche Herausforderung für die Nachfolger darstellt, möchte ich mit dieser Bachelor-Arbeit eine Hilfestellung bieten, die die Kaufentscheidung und den gesamten Prozess der Unternehmensnachfolge vereinfachen soll. Dabei werde ich mich auf das Employee- bzw. Management-Buyout, die Übergabe an unternehmenseigene Mitarbeiter oder Führungskräfte, konzentrieren.

1.1. Problemstellung

Unternehmensnachfolge ist ein sehr herausforderndes Thema, aufgrund der verschiedenen Interessen zwischen Käufer und Verkäufer, die aufeinandertreffen. Dennoch gibt es zahlreiche Betriebe, die vor dieser Entscheidung stehen. Nur in Österreich stehen laut einer aktuellen Studie der Wirtschaftskammer Österreich zwischen 2009 und 2018 ungefähr 57.500 Klein- und Mittlere-Unternehmen (18% der KMUs) vor einer Unternehmensübergabe. Jedoch ungefähr 38 % der Übergaben sind laut WKO nicht erfolgreich.^[4] Es bestehen mehrere Möglichkeiten der Unternehmensnachfolge: Einerseits die Übergabe innerhalb der Familie (Generationswechsel) und andererseits die Übergabe an unternehmenseigene Mitarbeiter bzw. Führungskräfte (Employee-Buyout/Management-Buyout), oder externer Unternehmensverkauf (z.B. an konkurrierende Unternehmen, Verkauf an Private Equity Investoren oder Management-Buy-In). Diese Möglichkeiten können entweder entgeltlich oder unentgeltlich realisiert werden. In Österreich geht der Trend zunehmend weg von der Familienübergabe.^[5] Im Falle von Employee- bzw. Management-Buyout stellen sich den potenziellen Käufern viele neue Fragen bezüglich geforderter Fähigkeiten, Bewertung des Unternehmens, Finanzierung usw. Um die Nachfolger auf die Unternehmensübergabe vorzubereiten, eine Kauf- oder Nichtkauf-Entscheidung und den Prozess der Unternehmensübergabe zu erleichtern, möchte ich das Thema der Unternehmensnachfolge durch Employee- bzw. Management-Buyout aus Käufersicht behandeln.

1.2. Zielsetzung und Forschungsfrage

Das Ziel dieser Bachelor-Arbeit ist es, Mitarbeitern oder Führungskräften, die vor der Unternehmensnachfolgeentscheidung stehen, eine Hilfestellung zu geben, um abwägen zu können, ob sie diese Herausforderung annehmen sollen oder nicht und wie dieser Prozess aussehen muss, um Erfolg zu versprechen.

Folgende Forschungsfrage soll zur Beantwortung dieses Zieles führen:

- Wie muss ein potenzieller Unternehmensnachfolger bei einer Employee-Buyout, bzw. Management-Buyout Angelegenheit vorgehen, um sicherzustellen, dass dieser Prozess erfolgreich verläuft?
Folgende Fragen werden im Zuge der Forschungsfrage ebenfalls behandelt werden:
- Welche Fähigkeiten sind für Mitarbeiter bzw. Manager nötig, die eine Organisation übernehmen möchten?
- Wie sieht der optimale Prozess der Übernahme aus?
- Welche Methoden können zur Ermittlung des Unternehmenswertes und als Basis für Kaufpreisverhandlungen verwendet werden?

1.3. Aufbau der Arbeit

Im Zuge der Einleitung wird im ersten Kapitel die Problemstellung vorgestellt, welche die Grundlage zur Erörterung der Forschungsfrage bildete. Im zweiten Kapitel wird in einem allgemeinen Abschnitt der Begriff Unternehmensnachfolge definiert, sowie die Ursachen des Unternehmensverkaufes und die Formen der Nachfolge beschrieben. Das dritte Kapitel beschäftigt sich mit dem oder den Nachfolgern. Dabei werden Beweggründe für die Unternehmensübernahme erwähnt und Chancen, Risiken und Qualifikationsvoraussetzungen für die Nachfolge aufgelistet. Der gesamte Prozess der Unternehmensnachfolge wird im vierten Kapitel behandelt. Dabei werden die vier Phasen: Vorbereitung, Bewertung, Verhandlung und Vertragsabschluss vorgestellt. Das fünfte Kapitel beschreibt die Umsetzung nach dem erfolgreichen Abschluss der Nachfolge und umfasst die Themen Mitarbeiter, Kunden und Lieferanten, unterstützende Maßnahmen nach einem Führungswechsel, sowie die Beschreibung des Führungsverhaltens. In einem letzten Kapitel werden mögliche Probleme und Stolpersteine über den gesamten Prozess hinweg aufgezeigt, die es zu verhindern gilt.

2. Die Unternehmensnachfolge

Viele klein- und mittelständische Unternehmen müssen sich früher oder später aufgrund von Desinteresse, Pensionsantritt, Todesfall oder Krankheit dem Thema der Unternehmensnachfolge stellen. Dabei stehen oftmals viele ungeklärte Fragen im Raum, die Probleme verursachen können. In folgendem Kapitel wird zunächst der Begriff Unternehmensnachfolge abgegrenzt. Danach folgt eine Einführung in die Gründe, die zu solch einer Situation führen können. Im Rahmen der Möglichkeiten wird abgegrenzt, worauf sich diese Bachelor-Arbeit hauptsächlich konzentrieren wird.

2.1. Begriffserklärung

Die Unternehmensnachfolge kann von zwei Facetten her betrachtet werden. Zum einen gibt es den Übergeber, der gewillt ist, sein Unternehmen entgeltlich oder unentgeltlich zu vermitteln. Zum Anderen ist der Nachfolger beteiligt, dessen Anliegen es ist, sich selbstständig zu machen und ein Unternehmen zu erwerben.

Obwohl es zahlreiche Werke gibt, die von Unternehmensnachfolge handeln, haben nicht viele Autoren versucht den Begriff einzuordnen, weshalb in der Literatur nur begrenzt Definitionen im weiteren Sinne zu finden sind. Frühere Autoren, wie zum Beispiel Spielmann, haben Unternehmensnachfolge direkt mit einem Generationenwechsel, also der Übergabe des Unternehmens an Familienmitglieder, verbunden.^[6] Olbrich hat versucht eine weitläufigere Definition zu finden, indem er Unternehmensnachfolge mit Unternehmensgründung verglich und abgrenzte, wodurch von der zwingenden Assoziation mit einer familieninternen Übergabe abgesehen wurde.^[7] Stolz und Hinz grenzen den Begriff Unternehmensnachfolge ein, indem sie in erster Linie Unternehmer und Unternehmen im gesetzlichen Sinne definieren. „Demnach bedeutet die Nachfolge in ein Unternehmen, die Nachfolge in den Rechten- und Pflichtenkreis eines Unternehmensträgers.“^[8]

Auch diese beiden Autoren sehen in ihrer Definition von der zwingenden Übergabe an Familienmitglieder ab. Für diese Bachelor-Arbeit ist Unternehmensnachfolge weitläufig zu verstehen und lässt somit Spielraum für die Nachfolge abseits des Verwandtschaftskreises durch externe Interessenten, wie beispielsweise Private Equity Investoren oder Management-Buyout.

2.2. Ursachen eines Unternehmensverkaufes

Es kann verschieden Gründe geben, weshalb Geschäftsinhaber passende Nachfolger suchen und ihr Unternehmen ganz oder teilweise verkaufen, verschenken, stiften oder vererben möchten und ggf. auch müssen. Mögliche Motive können unterteilt werden in objektbezogen und persönlich. Nebenbei können auch mögliche Gründe für einen Spin-off, das heißt die partielle Ausgliederung von Teilen des Unternehmens, unterschieden werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Auflistung - Gründe Unternehmensverkauf

Quelle: Vgl. Lochmann (2004), S.20f. und vgl. WEKA (2010) [eigene Bearbeitung]

Unter die objektbezogenen Beweggründe für einen Unternehmensverkauf bzw. eine Unternehmensnachfolge fallen schlechte Zukunftsprognosen, oder Sanierungsbedarf des Unternehmens. Im Falle kostspieliger Sanierung kann es für einen Geschäftsführer, vor allem als Einzelunternehmer profitabler sein, das Unternehmen zu veräußern, anstatt es weiterzuführen. Zu den persönlichen Gründen zählen beispielsweise der alters- und krankheitsbedingte Austritt. Ebenso fehlendes Interesse oder Überforderung können zu einer Unternehmensnachfolge führen. Sogar nach einer jahrelangen Tätigkeit als Geschäftsführer kann es zu Überforderung und Desinteresse kommen. Gründe für einen Spin-off sind unter anderem die Konzentration auf das Kerngeschäft eines Unternehmens oder auch Liquiditätsengpässe, die eine teilweise Veräußerung des Unternehmens verlangen. Strategieabweichungen zwischen verschiedenen Geschäftseinheiten oder Geschäftsfeldern können ebenfalls zu einem Spin-off führen.

Nachfolgende Grafik zeigt die häufigsten Gründe für einen Unternehmensverkauf laut einer Studie des österreichischen Instituts für Gewerbe- und Handelsforschung, die 2001 durchgeführt wurde.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Grafik – Gründe Unternehmensverkauf

Quelle: Österreichisches Institut für Gewerbe- und Handelsforschung (Hrsg.) (2002), S. 2 [eigene Bearbeitung]

Laut dieser Studie waren 52% der Unternehmensnachfolgen aus altersbedingten Gründen, während nur insgesamt 48% anlassbedingte oder vorzeitige Motive hatten. Davon nehmen wirtschaftliche, familiäre oder sonstige Problem mit 31% den größten Anteil ein. Somit resultiert die Mehrheit der Nachfolgen aus altersbedingten Motiven.

2.3. Möglichkeiten und Formen der Unternehmensnachfolge

Es gibt einige Möglichkeiten und Formen, in der die Unternehmensnachfolge vollzogen werden kann. Dabei kann in erster Linie zwischen der entgeltlichen und unentgeltlichen Übertragung unterschieden werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthaltenAbbildung 3: Form der Unternehmensnachfolge

Quelle: eigene Ausarbeitung

Verkauf

Beim Unternehmensverkauf verlangt der bisherige Unternehmensinhaber eine Gegenleistung für die Übergabe des Eigentums an seinen Nachfolger. Dabei kann dieser Gegenwert entweder in Geldgrößen oder auch durch andere Vermögensgegenstände, wie zum Beispiel Immobilien, aufgebracht werden. Die Zahlung kann in regelmäßigen Teilzahlungen oder als Ganzes stattfinden.^[9]

Vererbung

Die Vererbung kann unterschieden werden in die gesetzliche Erbfolge und dem Testament oder dem Erbvertrag. Im Falle der Unternehmensnachfolgeregelung hat jedoch das Testament bzw. der Erbvertrag Vorrang vor der gesetzlichen Erbfolge. Enge Verwandte wie Kinder oder auch Ehegatten haben jedoch das Recht auf einen Pflichtteilsanspruch.^[10]

Schenkung

Bei der Schenkung findet die Übergabe des Unternehmens an einen oder mehrere Nachfolger bereits zu Lebzeiten statt. Dabei wird das Eigentum freiwillig und unentgeltlich übertragen.^[11] Diese Form der Unternehmensnachfolge stellt eine der unternehmensfreundlichsten und im Falle von familieninterner Nachfolge auch die familienfreundlichste dar. Aufgrund der frühzeitigen Planung und Übergabe können die Nachfolger besser auf die bevorstehende Aufgabe vorbereitet werden. Auch bei der Schenkung muss beachtet werden, dass Pflichtteilsansprüche von Angehörigen, die dadurch nicht Erben werden, geltend gemacht werden können.^[12]

Stiftung

Für eine Stiftung kann der Unternehmensinhaber seinen Betrieb entweder zu Lebzeiten, oder nach seinem Tod übertragen. Dabei kann der Eigentümer eine eigene Stiftung (z.B. gemeinnützige Stiftung zur Förderung der Kultur) gründen oder eine bereits bestehende Stiftung auswählen, der das Unternehmen übertragen wird.^[13]

Des Weiteren kann unterschieden werden zwischen einer schrittweisen Übertragung oder einer sofortigen Vollübertragung. Die schrittweise Übertragung wird meist gewählt, wenn das Unternehmen auf Familienmitglieder oder Mitarbeiter übertragen wird, um sicherzustellen, dass der Nachfolger qualifiziert genug ist, um das Unternehmen erfolgsorientiert leiten zu können. Diese Art kann gewählt werden, wenn es sich um einen Verkauf oder eine Schenkung handelt. Vor allem für die Rechtsformen „Gesellschaft mit beschränkter Haftung“ und „Kommanditgesellschaften“ ist diese Übertragungsart gut anwendbar.^[14]

Die Möglichkeiten der Unternehmensnachfolge beziehen sich auf die Art des Nachfolgers. Dabei gibt es fünf verschiedene Optionen, die zur Auswahl stehen:

- Übertragung auf Familienmitglieder oder Verwandtschaft
- Integration des Unternehmens in ein Konkurrenzunternehmen
- Übertragung auf Investoren
- Management-Buy-In
- Employee- oder Management-Buyout

Übertragung auf Familienmitglieder oder Verwandtschaft

Bei der Übernahme durch Familienmitglieder können einige Konflikte entstehen. Schon sehr früh wird von ehrgeizigen Eltern die Weiche gestellt, um einen gebildeten und geeigneten Nachfolger hervorzubringen, der den Aufgaben eines Unternehmensführers gerecht wird.

Dabei sollte man jedoch nicht die Interessen des Kindes in den Hintergrund stellen. Es sollte jedem Kind freigestellt bleiben, zu entscheiden, ob es in die Fußstapfen der Eltern treten möchte oder nicht. Durch fehlendes Interesse und zu viel Druck mangelt es dem Nachfolger an der nötigen Zielstrebigkeit, um das Unternehmen so zu führen, dass die Wettbewerbsfähigkeit am Markt nicht beeinträchtigt wird und das Überleben des Betriebes gesichert ist.^[15]

Integration in Konkurrenzunternehmen

Eine weitere Möglichkeit der Unternehmensnachfolge ist die Integration des bestehenden Unternehmens in ein anderes. Besonders direkte Konkurrenten in der gleichen Branche bieten sich für diese Form der Nachfolge an, da Synergieeffekte genutzt werden können.

Übertragung auf Investoren

Kann kein passender Nachfolger gefunden werden, greifen Geschäftseigentümer oft auf Investoren zurück, wie beispielsweise Private Equity Investoren. In mittelständischen Unternehmen verfolgen diese hauptsächlich das Ziel, die Nachfolgeregelung zu lösen, indem sie sich am Kapital beteiligen.^[16] Private Kapitalgeber und Private Equity Investoren wollen nicht selbstständig im Unternehmen tätig sein, sondern sind hauptsächlich am Gewinn und ihrer Refinanzierung des eingesetzten Kapitals interessiert, weshalb sie Manager einsetzen, die ihre Interessen verfolgen.^[17]

Management-Buy-In

Der Management-Buy-In in Bezug auf Unternehmensnachfolge bezeichnet die Übergabe des Betriebes an ein externes Management, welches interessiert ist, die Nachfolge anzutreten und das Unternehmen künftig zu leiten.^[18]

Employee oder Management-Buyout

Beim Management-Buyout werden Anteile des Betriebes von den Managern des Unternehmens erworben. Somit gehen im Gegensatz zum Mangement-Buy-In die Führung und das Eigentum auf das interne Management über. Die Vorteile dieser Möglichkeit der Nachfolge bestehen darin, dass die Führungskräfte sich bereits mit den Stärken und Schwächen des Unternehmens auseinandergesetzt haben. Sie kennen das Unternehmen, weshalb auch die Verkaufsverhandlungen vereinfacht werden. MBOs kommen bei jeder Rechtsform in Frage. Die Finanzierung der benötigten Mittel findet hauptsächlich über öffentliche Mitteln, oder Bankenfinanzierung statt.^[19] Der Unterschied zwischen Management- und Employee-Buyout besteht darin, dass beim Employee-Buyout die Mitarbeiter des Unternehmens den Großteil oder das gesamte Unternehmen übernehmen. In kleinen Firmen bedeutet dies meistens, dass die gesamten Vermögensgegenstände des Unternehmens erworben werden. In großen Unternehmen werden dagegen oftmals nur z.B. Tochtergesellschaften oder Filialen übernommen.^[20]

Da der Trend des Unternehmensübergangs derzeit, aufgrund fehlender familieninterner Nachfolger vor allem in klein- und mittelständischen Betrieben, in Richtung MBO bzw. EBO geht, wird für diese Bachelor-Arbeit die Form der Unternehmensnachfolge durch Verkauf mittels MBO bzw. EBO fokussiert. Vor allem für Mitarbeiter, die noch nie mit Führungsaufgaben betraut waren und eine Nachfolge in Erwägung ziehen, stehen vor einer großen Entscheidung. Folgende Kapitel sind darauf ausgelegt Mitarbeitern und Führungskräften, die eine Nachfolge antreten möchten, eine Hilfestellung zu bieten.

3. Der Start in die Selbstständigkeit

Der Antritt der Unternehmensnachfolge stellt für die Betroffenen eine große Herausforderung dar. Vom operativen Tagesgeschäft in die Geschäftsführung ist ein großer Sprung für Angestellte, die zuvor nie mit solchen Führungsaufgaben zu tun hatten. Deshalb wirft sich für potenzielle Nachfolger die Frage auf, welche Chancen und Risiken sich durch diesen Schritt auftun und ob die Selbstständigkeit überhaupt eine Alternative darstellt. Für jene, die sich auf jeden Fall in die Selbstständigkeit wagen möchten, muss abgewägt werden, welche Vorteile eine Unternehmensnachfolge gegenüber einer Neugründung hat. Nachfolgende Subkapitel werden sich auf die Beantwortung dieser beiden Fragen konzentrieren, sowie auf die Erarbeitung der Qualifikationen und Fähigkeiten, die eine angehende Führungsperson beherrschen sollte.

3.1. Argumente für Neugründung oder Übernahme

Die Selbstständigkeit kann nicht nur Vorteile wie beispielsweise Unabhängigkeit und ein höheres Einkommen, sondern auch Nachteile und Risiken begründet durch die große Verantwortung, mit sich bringen. Deshalb sollten sich Mitarbeiter bzw. Führungskräfte bei einem EBO oder MBO gut überlegen, warum und wie sie sich selbstständig machen möchten. Mögliche Gründe für solch eine Entscheidung sind unter anderem die bereits erwähnte Unabhängigkeit sowie der Mehrverdienst. Auch die Umsetzung eigener Ideen oder die Prävention vor Arbeitslosigkeit können Motive sein. Demgegenüber sollte man sich jedoch immer die finanziellen Risiken und die große Verantwortung gegenüber den Mitarbeitern oder Kreditgebern vor Augen halten.^[21] Hat man sich aber erst einmal für die Selbstständigkeit entschieden gibt es zwei Optionen, die sich ergeben, nämlich die Neugründung und die Unternehmensnachfolge.

Viele Personen, die vor der Entscheidung stehen einen bestehenden Betrieb zu übernehmen, haben sich wahrscheinlich auch mit der Frage beschäftigt „Warum eigentlich kein eigenes Unternehmen gründen?“. In der unten angeführten Tabelle und nachfolgenden Ausführungen werden die Vor- und Nachteile einer Unternehmensübernahme bzw. Neugründung gegenübergestellt, um diesen Personen eine Entscheidungshilfe zu geben.

[...]

^[1] Vgl. Unkelbach (2010)

^[2] Vgl. Niggemann (2008), S. 490

^[3] Vgl. Unkelbach (2010)

^[4] Vgl. Wirtschaftskammer Österreich (2009)

^[5] Vgl. Wirtschaftskammer Österreich (2009)

^[6] Vgl. Spielmann (1994), S. 22

^[7] Vgl. Olbrich (2003), S. 3f.

^[8] Stolz (2009), S. 25

^[9] Vgl. Hering (2003), S. 59

^[10] Vgl. Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie (2010)

^[11] Vgl. Hering (2003), S. 52

^[12] Vgl. Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie (2010)

^[13] Vgl. Hering (2003), S. 56

^[14] Vgl. Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie (2010)

^[15] Vgl. Huber (2004), S. 3

^[16] Vgl. Brettel (2008), S. 8

^[17] Vgl. Wettig (2008)

^[18] Vgl. Wettig (2008)

^[19] Vgl. Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie (2010)

^[20] Vgl. Investopedia (2010)

^[21] Vgl. Lochmann (2004), S. 10