Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1. Einleitung
1.1. Motivation und Rahmenbedingungen
1.2. Ziele und Abgrenzungen
1.3. Vorgehen
2. Grundlegende Rahmenbedingungen
2.1. Wertschöpfungsstufen der Energiewirtschaft
2.2. Rollenverteilung innerhalb der Wertschöpfungskette
2.2.1. Strommarkt im Ursprung
2.2.2. Öffnung der Märkte
2.2.3. Aktuelle Marktsituation
2.3. Einfluss von Smart Metering als technisch-intelligente Erfassung ressourcenrelevanter Daten
2.3.1. Definition Smart Metering
2.3.2. Betroffene Marktrollen
2.4. Analyse der Marktrollen
2.4.1. Lieferant
2.4.2. Verteilnetzbetreiber
2.4.3. Messstellenbetreiber
2.4.4. Kunde
2.4.5. Übersicht der wichtigsten Marktpartner
3. IST-Analyse der Unternehmen
3.1. Wirkungen von Smart Metering
3.2. Aufbauorganisation
3.2.1. Anforderungen durch Trennung von Netz- und Messstellenbetrieb ..
3.2.2. Änderungen in der Unternehmensstruktur
3.3. Ablauforganisation
3.3.1. Identifikation potentieller Unternehmensbereiche
3.3.2. Prozessorientierte Potentiale
3.3.2.1. Verbrauchserfassung
3.3.2.2. Abrechnung
3.3.2.3. Forderungsmanagement
3.3.2.4. Entstörung
3.3.2.5. Netzsteuerung
3.3.3. Instrumente des Managements
3.3.3.1. Beschaffungsstrategien
3.3.3.2. Netzplanung
3.3.3.3. Instandhaltungsplanung
3.3.3.4. Kundenmanagement
3.3.3.5. Regulierungsmanagement
3.4. Produktentwicklung
3.4.1. Segmentierung der Kundengruppen
3.4.2. Mehrwertdienste und Bonusprogramme
3.4.3. Folgen der Produktentwicklung
4. Bewertung Effizienzpotentiale
4.1. Herangehensweise
4.2. Auswahl geeigneter Kennzahlen
4.2.1. Qualität
4.2.2. Zeit
4.2.3. Kosten
4.3. Evaluierung der identifizierten Potentiale
4.3.1. SOLL/ IST - Vergleich der Prozesse
4.3.1.1. Verbrauchserfassung
4.3.1.2. Abrechnung
4.3.1.3. Forderungsmanagement
4.3.1.4. Entstörung
4.3.1.5. Zusammenfassung der Prozesspotentiale
4.3.2. Strombeschaffung
4.3.3. Zeit- und lastabhängige Produkte
4.4. Potentialumlage auf die Marktrollen
4.4.1. Potentialübersicht
4.4.2. SWOT-Matrix des Lieferanten
4.4.3. SWOT-Matrix des Verteilnetzbetreibers
4.4.4. SWOT-Matrix des Messstellenbetreibers
5. Erschließung der Potentiale
5.1. Maßnahmen zur Erschließung
5.1.1. Organisationspotentiale
5.1.2. Prozesspotentiale
5.1.3. Produktpotentiale
5.2. Investitionsbedarf
5.2.1. Analyse der Gesamtinvestition
5.2.2. Kostenumlage
5.2.2.1. Fall A - Strukturierung nach Aufgabengebieten
5.2.2.2. Fall B - Strukturierung nach Effizienzpotentialen
5.2.2.3. Fall C - keine Strukturveränderungen
5.3. Beurteilung der Investition
6. Fazit
ANHANG A
Anhang B
Anhang C
Literaturverzeichnis
Abbildung 1: Wertschöpfung in der Energiewirtschaft
Abbildung 2: Wertschöpfungskette im Zuge des Unbundling
Abbildung 3: Wertschöpfungskette aktuell
Abbildung 4: Beziehungen zwischen den Marktpartnern
Abbildung 5: Betroffene Prozesse durch Smart Metering
Abbildung 6: Empfohlenes Organigramm eines Messstellenbetreibers
Abbildung 7: Organigramm Pfalzwerke Netzgesellschaft mbH
Abbildung 8: Verbrauchsdatenerfassung
Abbildung 9: Grundablauf Abrechnung
Abbildung 10: Verbrauchsdatenermittlung bei unterjährigem Abrechnungszyklus
Abbildung 11: Prozess des einfachen Mahnlaufs
Abbildung 12: Prozess des komplexen Mahnlaufs
Abbildung 13: Prozess der Entstörung
Abbildung 14: Ausgewählte Standardlastprofile
Abbildung 15: Grundsatzplanung Netzbetrieb
Abbildung 16: Instandhaltungsstrategien
Abbildung 17: Kundenmanagement
Abbildung 18: Erwartungshaltung der Kunden
Abbildung 19: Prozess automatische Verbrauchsdatenermittlung
Abbildung 20: Neue Grundstruktur Abrechnung
Abbildung 21: Kostendegression
Abbildung 22: Prozess Universeller Mahnlauf
Abbildung 23: Prozess der erweiterten Entstörung
Abbildung 24: Untertägiges Lastprofil
Abbildung 25: Beschaffungspotential
Abbildung 26: Ausgewählte Preismodell pro kWh
Abbildung 27: Lieferantenmatrix
Abbildung 28: Verteilnetzbetreibermatrix
Abbildung 29: Messstellenbetreibermatrix
Abbildung 30: Durchschnittliche Investition je Zähler in €
Abbildung 31: Kundenpräferenzen zu Smart Metering Aspekten
Tabelle 1: Übersicht Marktrollen
Tabelle 2: Wirkungen auf die Prozesslandschaft der EVUs
Tabelle 3: Antworten der Befragten Kunden
Tabelle 4: Regulierungsmethoden
Tabelle 5: Produktpalette im Zuge von Smart Metering
Tabelle 6: Produktbaukasten
Tabelle 7: Wesentliche Kostenfaktoren
Tabelle 8: Anfallende Prozesszeiten (alter Ablauf) in Minuten
Tabelle 9: Kennzahlenübersicht Verbrauchsdatenermittlung
Tabelle 10: Kennzahlenübersicht Abrechnung
Tabelle 11: Kennzahlenübersicht Mahnläufe
Tabelle 12: Kennzahlenübersicht Entstörung
Tabelle 13: Kosten für Verlustenergie 2009
Tabelle 14: Prozesspotentiale
Tabelle 15: Effizienzpotentiale in Bezug zu den Marktrollen
Tabelle 16: Chancen/ Risiken des Outsourcing
Tabelle 17: Zusammenfassung Prozesspotentiale
Tabelle 18: Rechenweg Kapitalwertbestimmung
Tabelle 19: Rollout-Szenarien
Tabelle 20: Kritische Menge des Kapitalwertes
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Smart Metering ist in den letzten Jahren zu einer bekannten Begrifflichkeit in der Energiebranche geworden. Derzeit arbeiten Unternehmen deutschlandweit an Lö- sungen zur Realisierung der Vorgaben von Seiten des Gesetzgebers. Der Zwang zur Realisierung des Smart-Metering-Ansatzes durch den Gesetzgeber sowie die Überwachung durch die Regulierungsbehörden hat den Energiemarkt in Bewegung gebracht. Das Unbundling, die Trennung von Vertrieb und Netz, weitet sich er- kennbar über die gesamte Prozesslandschaft der Unternehmen aus. Daraus resul- tieren Veränderungen in allen Unternehmensbereichen sowohl technisch, als auch organisatorisch. Zusätzlich werden gewohnte Einnahmequellen anderen Marktrol- len zugeordnet, was einen Wegfall von Unternehmensteilen bedeuten kann. Durch die Liberalisierung des Messwesens entstehen zusätzlich neue Unternehmen am Markt. Die neue Marktrolle des Messstellenbetreibers erhöht die Anforderungen an die Prozesse und die Kommunikation zwischen den Marktpartnern.
Neben diesen Anstrengungen wird immer wieder die Frage nach dem Nutzen ge- stellt. Welche Marktrolle am Ende die Kosten der umfangreichen Investitionen trägt, ist derzeit noch ungeklärt. Die Unternehmen selbst agieren teilweise nur in dem Maße, die gesetzlichen Vorgaben mit minimalem Aufwand zu erfüllen. Die Hoff- nung darauf, dass diese Maßgaben zurückgenommen oder aufgeschoben werden, wie aktuell zum Thema Atomausstieg, ist unbegründet. Die Unternehmen, denen es gelingt aus den Auflagen Nutzen und aus den Risiken Chancen zu generieren, werden den Energiemarkt der Zukunft dominieren. Daher ist es unumgänglich die Teile der Unternehmen zu identifizieren, die einen Nutzen aus der Realisierung von Smart Metering generieren können.
Aktuell wird Smart Metering stets mit technischen Anforderungen und Lösungsan- sätzen in Verbindung gebracht. Jedoch ist es in seiner Begrifflichkeit wesentlich weiter zu fassen. Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit der betriebswirtschaft- lichen Sicht und möglichen Nutzenpotentialen, die aus der Umsetzung von Smart Metering resultieren.
Da die aktuellen Studien meist Smart Metering als eine rein technische Herausforderung verstehen, befasst sich diese Arbeit mit den Auswirkungen auf die Aufbauund Ablauforganisation der verschiedenen Unternehmen. Dazu ist es zunächst erforderlich Rahmenbedingungen abzustecken. Der aktuelle Energiemarkt ist mit den Märkten vor 20 Jahren nicht mehr zu vergleichen. Die historisch gewachsenen Strukturen der Energieversorger in ihrem Ursprung wurden mehrfach geteilt, so dass das entstandene Marktrollensystem sehr komplex geworden ist. Diese Veränderungen der Wertschöpfungskette sollen einführend in das Thema führen und einen Überblick über die beteiligten Marktrollen geben.
Danach wird grundlegend der Begriff Smart Metering betriebswirtschaftlich be- schrieben, um dann die Marktrollen zu unterscheiden, die direkt durch die Einfüh- rung intelligenter Messsysteme betroffen sind. Besonders wichtig bei der Analyse der Marktrollen ist deren Interaktion miteinander, da die Regelung der Kommunika- tion direkte Auswirkungen auf die Prozesszeiten und damit deren Kosten hat.
Im weiteren Verlauf der Arbeit wird der Frage nachgegangen, ob durch Smart Metering ein Nutzen für ein Unternehmen realisiert werden kann. Weiterführend wird nach Möglichkeiten gesucht, diesen Nutzen zu bewerten. Das Ziel der Analyse ist es, eine Aussage darüber treffen zu können, ob das Gesamtprojekt Smart Metering eine lohnenswerte Investition ist oder ob die erarbeiteten Optimierungs- ansätze allein nicht ausreichen, um die Investitionen zu rechtfertigen. Darüber hin- aus ist es von großer Bedeutung Technologietreiber; das heißt Unternehmen, die ein großes Interesse an der Realisierung haben, zu benennen, die in ihrer Funktion am Markt den Fortschritt dieser Technik vorantreiben können.
Dabei stehen folgende Teilziele im Vordergrund:
- Marktrollenunabhängige Ermittlung von Unternehmensbereichen, die durch eine Einführung von Smart Metering beeinflusst werden
- Beschreibung der betroffenen betrieblichen Abläufe und Identifikation des Potentials
- Bewertung der Potentiale und Bestimmung einer Nutzendimension
- Umlage der Potentiale auf die Marktrollen
- Beschreibung möglicher Maßnahmen zur Erschließung der Potentiale
- Benennung von Innovatoren auf dem Markt
Die Arbeit gliedert sich nach der Themeneinführung in drei wesentliche Teilschritte auf. Zunächst werden die Unternehmensbereiche identifiziert, die einen Nutzen aus der Einführung der Technik generieren können. Während im einführenden Kapitel auf die Komplexität des Marktes und die daraus resultierende enge Vernetzung der Marktpartner hingewiesen wird, steht in dem Teil weniger die Marktrolle, sondern vielmehr deren Potential im Vordergrund. Es erfolgt somit zunächst eine marktrollenunabhängige Betrachtung der Aspekte Der zweite Teil der Arbeit wird die ermittelten Potentiale anhand von ausgewählten Kennzahlen bewerten. Dabei sollen mögliche Stellgrößen herausgestellt und eine Größenordnung des Potentials ermittelt werden. Da die betrieblichen Rahmenbe- dingungen von Marktpartner zu Marktpartner stark differieren können, sollen auch allgemeine Aussagen über Herangehensweisen zur Berechnung des individuellen Potentials aufgezeigt werden. Abschließend werden die Ergebnisse auf die Markt- partner umgelegt, um damit die Frage zu beantworten, welche der Marktrollen als Technologietreiber auftreten kann. Weiterführend können Gedankenansätze zur Kostenübernahme gebildet werden.
Nachdem die Potentiale den Marktrollen zugeordnet wurden, ist zu überlegen, wel- che Entscheidungen jedes der Unternehmen zu treffen hat, um diese Potentiale zu erschließen. Dabei sollen auch Kostenaspekte der Innovation berücksichtigt wer- den. Schlussendlich soll auf Grundlage der Analysen der vorangegangenen Kapitel eine Aussage über einen möglichen Kapitalwert getroffen werden. Danach kann eine konkrete Aussage darüber getroffen werden, ob sich das Gesamtprojekt Smart Metering lohnt.
Abschließend werden die Erkenntnisse zusammengefasst und ein Ausblick auf zukünftige Themen auf diesem Gebiet gegeben. Gerade die durch die Arbeit entdeckten Vertiefungsrichtungen, angrenzende und weiterführende Thematiken werden voneinander abgegrenzt und benannt.
Kaum ein anderer Wirtschaftszweig wurde in den letzten Jahren mehr Auflagen von staatlicher Seite erteilt und unterlag mehr Veränderungen als die Energiewirt- schaft.1 Anhand der Stufen der Wertschöpfung in der Energiewirtschaft lassen sich die gravierenden Veränderungen in den Rahmenbedingungen für die Unternehmen verdeutlichen. Zudem sind sie maßgeblich für die Abgrenzung der verschiedenen Marktpartner.
Spezielles Augenmerk soll darauf gelegt werden, wie sich die Verteilung der ein- zelnen Wertschöpfungsstufen auf die verschiedenen Marktpartner entwickelt hat. Dieses dient zum einen zur Einführung in die komplexe Marktrollenstruktur sowie auch zur Ermittlung eines Innovators im Laufe der folgenden Ausführungen. Zudem können so Rückschlüsse zu möglichen Kooperationen verschiedener Marktrollen gezogen werden.
Ursprünglich wurden nur drei Wertschöpfungsstu- fen unterschieden, die Stromerzeugung, die Übertragung und die Verteilung.2 Jedoch reicht diese sehr grobe Gliederung nicht mehr aus, um die am Markt beteiligten Unternehmen diesen Stufen zuzuordnen. Die Abbildung stellt die aktu- ellen Teilbereiche der Versorgungsindustrie dar. Die Stufen sind dabei noch in einem einzigen Unternehmen integriert, was dem Stand der Ge setzgebung vor 1998 entspricht, Jeder der darge- stellten Bereiche kann weiter untergliedert wer-
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Wertschöpfung in der Energiewirtschaft
den. Die dazugehörenden Marktrollen lassen sich jeder dieser Wertschöpfungsstufen zuordnen.3
Die Wertschöpfungskette reicht von der Erschließung der Primärenergieträger, über die Umwandlung dieser Stoffe in elektrische Energie, den Transport der elekt rischen Energie zu den Endkunden, den Stromhandel bis hin zu verschiedensten Services rund um die Energielieferung.
Ein aktuelles Beispiel eines Konzernverbunds, der sich in den Stufen der Wert- schöpfung aufgestellt hat, ist in Anhang A dargestellt und schafft einen besseren Überblick über die unterschiedlichsten Handlungsfelder in der Energiewirtschaft. Ziel ist es, den primären Wertschöpfungsstufen die wesentlichen Marktrollen zuzu- ordnen und einen kurzen Überblick über die Veränderungen am Strommarkt zu geben.
Vor der Liberalisierung des Strommarktes im Jahre 1998 gab es kaum Auflagen oder Regularien durch den Gesetzgeber. Der rechtliche Rahmen wurde lediglich durch das allgemeine Wettbewerbsrecht sowie das spezielle Energierecht abge- steckt. Diese beinhalteten im Kern die Investitionskontrolle bei Neubau oder Erwei- terung von Kraftwerken sowie die Preiskontrolle bei der Belieferung von Tarifkunden. In sogenannten Demarkationsverträgen zwischen den Energieunter- nehmen untereinander, verpflichteten sich diese dazu, keinen Strom in das Versor- gungsgebiet des Vertragspartners zu liefern.4 Es gab somit keinen freien Markt für Strom. Die Kunden konnten nicht zwischen verschiedenen Stromlieferanten wech- seln, sondern mussten die Leistungen des örtlichen Energieunternehmens in An- spruch nehmen. Aufgrund der äußerst stabilen Rahmenbedingungen haben sich die internen Prozesse nie schnell und dynamisch auf neue Rahmenbedingungen einstellen müssen.5
Die Vorteile auf der Unternehmensseite bestanden in der Synergie der Wertschöpfungsstufen innerhalb eines Unternehmens. So konnte demnach ein einzelnes Unternehmen sämtliche Prozessschritte von der Förderung der Primärenergieträger, über die Stromerzeugung bis hin zur Lieferung elektrischer Energie an die Endverbraucher in sich vereinen. Resultat daraus war eine monopolistische Aufteilung Deutschlands, deren Strukturen bis heute erkennbar geblieben sind.
Die im Jahr 1998 in Deutschland eingeleitete Liberalisierung der Energiewirtschaft findet ihren Ursprung in der zwei Jahre zuvor beschlossenen EU-Richtlinie zur Schaffung eines Energiebinnenmarktes. Diese Richtlinie verlangt eine stufenweise Marktöffnung auf der Netzseite. Demnach ist jedem Unternehmen erlaubt Strom an Endkunden durch ein fremdes Netz hindurchzuleiten. Darüber hinaus legt sie eine Entflechtung der Teilbereiche Erzeugung, Übertragung und Verteilung fest.6
Der deutsche Gesetzgeber reagierte auf die benannte Richtlinie mit der Novellie- rung des Energiewirtschaftsgesetzes und diversen Verbändevereinbarungen.7 Über die Vorgaben des Europäischen Parlamentes hinaus, öffnete die Bundesre- gierung stufenlos die Netze für jegliche Dritte Unternehmen, die einen Kunden im jeweiligen Netzgebiet versorgen wollen. Die Kosten, die dem jeweiligen Lieferanten in Rechnung gestellt werden, dürfen dabei nicht höher sein, als die, die einer Kon- zerntochter für die gleiche Dienstleistung in Rechnung gestellt werden. So wurden die Energieversorger dazu gezwungen, entsprechend der verschiedenen Marktrol- len, verschiedene Konten zu führen. Das sogenannte „Unbundling“ begann seine Wirkung in Deutschland zu entfalten.8
Die Unternehmen sahen sich das erste Mal in der Situation die historische gewachsene Prozesslandschaft zu trennen, um rechtlich voneinander getrennte Unternehmen abbil- den zu können. Die Kunden konnten sich jetzt über eine größer werdende Auswahl an neuen Stromlieferanten freuen und hatten das erste Mal die Möglichkeit, den Stromlie- feranten zu wechseln, wodurch neue Anrei ze für einen Wettbewerb auf dem Strom- Abbildung 2: Wertschöpfungskette im Zu ge des Unbundling markt worden sind.
Aktuell arbeitet die Bundesregierung an einer Verordnung zur Liberalisierung; das heißt zur Öffnung; des Messwesens. Diese wird ergänzend zum §21b Energiewirt schaftsgesetz verbindlich beschlossen werden und die Energiewirtschaft grundlegend beeinflussen. In dieser Verordnung wird auch eine verbindliche Einführung von technischen Innovationen verankert sein.9
Durch diese Neuauflage des Gesetzes entsteht eine völlig neue Stufe in der Wertschöpfungskette. Die Stufe der Verteilung wird geteilt, so dass es den reinen Netzbetrieb und den Messstellenbetrieb gibt.10
Die Stufen Services, Vertrieb, Messen, Handel und Erzeugung sollen durch freien Wettbewerb reguliert werden. Der Staat schafft durch entsprechende Gesetze Rah- menbedingungen für einen Wettbewerb un- ter den Unternehmen. Die Preisbildung der Stufen Verteilung und Übertragung werden durch die Bundesnetzagentur überwacht und reguliert. Ziel der Bundesregierung ist es, die Energiepreise langfristig zu senken.11 Abbildung 3: Wertschöpfungskette aktuell Mit der Eröffnung eines Marktes für den Messstellenbetrieb sind erneut die etablierten Unternehmen gefordert, sich völlig neu zu positionieren. Die Bundesnetzagentur hat bereits Prozesse für einen Messstellenbetrieb vorgegeben, die es nun in den neuzugründenden Unternehmen umzusetzen gilt. Zudem ist ein attraktives Pricing der gegründeten Messstellenbetreiber gegenüber den verschiedenen Kunden eine Grundlage für ein erfolgreiches Bestehen am Markt.
Smart Metering ist zu einem Modewort im Gleichklang mit Energieeffizienz gewor- den. Energieeffizienz ist nicht nur in Europa „en vogue“, sondern weltweit erreicht der Gedanke nach effizienter Nutzung der Energie und die damit verbundene effi- zientere Rohstoffverwendung eine immer größer werdende Anzahl von Menschen und Gesellschaftskreise. Es ist demnach nicht unverständlich, dass dieses Thema immer wieder in die politische Diskussion gebracht wird.12 Obwohl Smart Metering in aller Munde ist, steht eine allgemeingültige Definition noch aus.
Würde dieser Begriff wortwörtlich übersetzt werden, wäre der Begriff „intelligente Zählwerterfassung“ zu definieren. Der Grund dafür, dass Smart Metering meist von der technischen Seite betrachtet wird, ist allein in der Begrifflichkeit zu suchen. Da mit dem Wort Metering eine technische Anlage in Verbindung gebracht wird, liegt die Betrachtungsweise scheinbar offen. Dabei ist der Smart Meter eindeutig vom Smart Metering abgrenzbar. Smart Meter bezeichnet das Messgerät selbst.13 Die- ses ist dadurch gekennzeichnet, dass es entgegen einem derzeit noch üblichen Ferraris-Zähler über ein digitales Zählwerk, interne Speicher sowie über ein Kom- munikationsmodul verfügt, welches den Datenaustausch über ein geeignetes Me- dium ermöglicht. Smart Meter sind die Endpunkte in der IT-Infrastruktur, die im Zuge des Smart Metering entsteht.14
Smart Metering im technischen Sinn ist nicht auf die reine Strommessung begrenzt, sondern verfolgt vielmehr einen spartenübergreifenden Ansatz. Der Prozess zur automatischen Zählwertermittlung, die Massendatenhaltung sowie die Bereitstellung der Informationen zur Abrechnung der Verbräuche wird als Smart Metering bezeichnet. Dabei geht es um eine Betrachtung der Prozesse, die zwischen den jeweiligen Marktpartnern ablaufen.
Betriebswirtschaftlich gibt es derzeit keinerlei Ansatz einer möglichen Definition. Smart Metering beeinflusst jedoch nachhaltig die Aufbau- und Ablauforganisation der beteiligten Unternehmen. Demnach ist eine Definition weiter zu fassen als die technische Betrachtungsweise.15 Smart Metering ist als Organisations- bzw. als Managementprozess zu verstehen, der mittels intelligenter Messtechnik und hochkomplexer Informationstechnologien, innovative Geschäftsmodelle entwickelt, um den Umsatz und den Gewinn eines Unternehmens zu steigern.
Die Umstellung der aktuellen Prozesse auf die neue Prozesslandschaft, die das Smart Metering erfordert, wirkt sich direkt und indirekt auf die verschiedenen Marktpartner aus. Die Gründe hierfür liegen in der engen Vernetzung, sowohl ver traglich wie auch seitens der Kommunikationswege, und gegenseitigen Abhängig- keit zwischen den beschriebenen Wertschöpfungsstufen. Demnach bedeuten An- passungen in den Abläufen eines Marktpartners Veränderungen an den Schnitt- Schnittstellen des angrenzenden Marktteilnehmers. Zudem bedeuten Investitionen auch immer Preisveränderungen, die ebenfalls Wirkungen auf die beteiligten Un- ternehmen haben.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 4: Beziehungen zwischen den Marktpartnern16
Die Abbildung zeigt die enge Vernetzung der Unternehmen auf den Versorgungs- märkten und verdeutlicht anschaulich, dass ein Kunde zukünftig nicht mehr nur einen Vertrag für Strom haben wird, sondern vier Vertragsverhältnisse eingeht. Die direkten Vertragspartner sind der Stromvertrieb, der Verteilnetzbetreiber sowie der Messstellenbetreiber/ Messdienstleister. Im Zuge des Smart Metering fallen gemäß MessZV die Marktrollen Messstellenbetreiber und Messdienstleister zusammen.17 Smart Metering wirkt sich direkt auf die Marktteilnehmer aus, die innerhalb des Verteilnetzes agieren. Daher wird davon ausgegangen, dass sich die größten Effi- zienzpotentiale zwischen diesen Marktpartnern finden lassen. Aufgrund dieser Tat- sache werden diese Unternehmen in ihrer Rolle auf dem Markt näher beschrieben. Dieses soll einführend das Verständnis für die gegenseitige Abhängigkeit veran- schaulichen, aber auch die unterschiedlichen Motive und Chancen durch das Smart Metering herleiten. Die Unternehmen agieren in den Rollen als Team mit völlig unterschiedlichen und individuellen Zielsystemen.
Der Lieferant ist aus Sicht des Kunden die bekannteste und verständlichste Rolle am Markt. Schließlich geht es dem Kunden darum, Strom, Gas, Wärme oder Was- ser zu beziehen, so dass der gewählte Lieferant der erste Ansprechpartner ist. Dass eine Belieferung weitaus mehr beinhaltet als ein Vertrag mit einem beliebigen Versorgungsunternehmen, ist weitestgehend unbekannt. Zwölf Jahre nach der Li- beralisierung des Strommarktes ist vielen Kunden noch nicht bewusst, was eine Anmeldung bei einem Stromlieferanten auslöst und welche Vertragsverhältnisse er im Einzelnen eingeht.
Der Lieferant steht in direktem Vertragsverhältnis mit dem Kunden. Er ist für die Rechnungslegung der vom Kunden in Anspruch genommenen Dienstleistungen zuständig. Die Rechnung muss darüber Aufschluss geben, welche Entgelte der Bezugskosten auf den Netzbetrieb sowie auf den Messstellenbetrieb fallen.18
Die Prozesse des Stromlieferanten sind weitestgehend gefestigt, da die Unterneh- men in dieser Rolle seit Betriebsbeginn tätig sind. Es ist demnach zu prüfen, ob und welche Prozesse durch Smart Metering betroffen sind. Aktuell bieten die Un- ternehmen auf dem Strommarkt die gleichen Produkte an, was auch durch die Ho- mogenität des Produktes Strom begründet ist. Meist setzt sich dieses Produkt aus einem Grundpreis und einem Verbrauchspreis zusammen. Zur Rechnungslegung wird der Zähler einmal pro Jahr von einem Außendienstmitarbeiter abgelesen. Dies führt dazu, dass dem Kunden nicht bewusst ist, wie hoch sein Verbrauch ist. Zu- dem fehlt die Rückkopplung zu den Einsparanstrengungen einzelner Verbraucher, da die jährliche Abrechnung kein zeitnahes Feedback darstellt.19
Doch nicht nur auf die Prozesse hat die Umsetzung von Smart Metering einen Ein- fluss. Gerade der Vertrieb des Stroms hat durch die intelligente Messtechnik die Chance individuellere Produkte am Markt anzubieten. Strom muss nun nicht mehr rund um die Uhr das gleiche kosten, sondern kann zeitlich und lastabhängig in den Preisen variieren. Diese Möglichkeit gibt dem Vertrieb die Chance neue Strompro- dukte anzubieten, was zu einem höheren Umsatz führen kann, aber auch die Kosten auf der Netzseite senkt. Die Ursachen für eine mögliche Senkung der Netzgebühren liegen dabei in den geringeren Spitzenlasten und der damit verbundenen besseren Steuermöglichkeit des Gesamtnetzes.
Der Verteilnetzbetreiber ist das Pendant des Stromvertriebs auf der Netzseite. Die Grundaufgabe dessen ist die Bereitstellung der Energie innerhalb des Netzes für jeden Endkunden, die Wartung sowie Instandhaltung. Die entstehenden Kosten stellt der Verteilnetzbetreiber dem jeweiligen Stromlieferanten für die betroffene Verbrauchsstelle in Rechnung. Der Rechnungszyklus des Verteilnetzbetreibers richtet sich nach dem vom Kunden gewählten Rechnungszyklus bei seinem Liefe- ranten.
Der Verteilnetzbetreiber stellt eine Vermittlungsstelle zwischen den Stromvertrieben und den Messstellenbetreibern dar. Die Stromlieferanten benötigen die Zustim- mung des Verteilnetzbetreibers, um einen Kunden in seinem Netzgebiet versorgen zu dürfen. Die Bereitstellung der Zähler- und Messdaten ist ebenfalls Aufgabe des Netzbetreibers. Durch die Liberalisierung des Messwesens kann er die Ermittlung der Messdaten nicht mehr selbst vornehmen. Der Gesetzgeber schreibt eine zwin- gende Trennung zwischen Messstellenbetrieb und Verteilnetzbetrieb vor. Dadurch muss der Verteilnetzbetreiber eng mit der neuen Marktrolle, dem Messstellenbe- treiber bzw. auch dem Messdienstleister, zusammenarbeiten.20
Smart Metering betrifft direkt den Verteilnetzbetreiber. Die verbauten Messgeräte stammen in ihrem Ursprung von ihm und werden nun je nach Rollout-Strategie durch die neue Zählergeneration ersetzt. Da der Netzbetreiber nicht mehr für den Betrieb der Messstelle zuständig ist, ergeben sich eine große Anzahl von Prozes- sen, die sich aufgrund dieser Tatsache verändern. Zum einen werden sie vollstän- dig ausgegliedert und zum anderen auf einen Datenaustausch mit dem Messstellenbetreiber umgestellt. Aber auch die Kommunikation in Richtung Ver- trieb muss umgesetzt werden, denn aufgrund der großen Mengen an Daten, die vom Verteilnetzbetreiber an die Lieferanten übermittelt werden müssen, ist eine effiziente, automatisierte Lösung unumgänglich.
Der Gesetzgeber unterscheidet zwischen Messstellenbetreiber und Messdienstleister. Beide Marktrollen können von einem Unternehmen wahrgenommen werden. Allerdings hat der Kunde die Möglichkeit einen anderen Messdienstleister zu beauftragen. Der Messstellenbetreiber ist für die Wartung und Instandhaltung des physischen Zählers zuständig. Der Messdienstleister übernimmt die Zählwertermittlung, Datenaufbereitung und Übermittlung an die anderen Marktpartner.21 Im Zuge des Smart Metering kann der Kunde jedoch keinen anderen Messdienstleister beauftragen. Daher wird in dieser Arbeit, die Trennung nicht betrachtet. Der Messstellenbetreiber ist auch gleichzeitig der Messdienstleister.
Der Messstellenbetreiber ist zunächst die offensichtlichste Verbindung zum Smart Meter. Diese Marktrolle gibt es derzeit nur in Deutschland. Die EU hat in Ihren Richtlinien das Messwesen noch nicht liberalisiert und beschreibt nur die anderen Marktrollen. Der Messstellenbetreiber kann direkt vom Kunden oder vom örtlichen Verteilnetzbetreiber beauftragt werden. Die Rechnungslegung des Messstellenbe- treibers erfolgt allerdings nur gegenüber dem Verteilnetzbetreiber, der diese Kosten an den Lieferanten weitergibt, der dann die Rechnung an den Kunden legt.
Die Prozesse des Messstellenbetreibers sind noch nicht erprobt. Sie hängen von der Umsetzung des Smart Meterings und vom Grad der Standardisierung von Schnittstellen und Protokollen ab. In der aktuellen Phase des Projektes „Smart Metering“ gründen sich aufgrund der Rechtslage viele Unternehmen am Markt, die den Messstellenbetrieb übernehmen werden. Die meisten von ihnen sind aus Teilen des Verteilnetzbetreibers zusammengesetzt. Die internen Prozesse sind demnach noch von den ursprünglichen Netzbetreiberprozessen beeinflusst. Zudem prägen den Messstellenbetrieb komplexe IT-Systeme, die es im Netzbetrieb in dieser Ausprägung nie gegeben hat. So stellt sich die Frage, wie ein gewinnbringender Messstellenbetrieb zukünftig aufgestellt sein muss.
Der Kunde ist durch die Änderungen, die das Smart Metering mit sich bringt direkt betroffen. Zwar gibt es hier keine Effizienzpotentiale, die erschlossen werden können, dennoch sollte diese Marktrolle erwähnt werden.
Der Kunde ist der Dreh- und Angelpunkt in diesem gesamten Gefüge. Es ist für die Marktdurchdringung bedeutend, den Kunden auf diesem Wege mitzunehmen. Wenn der Kunde eine Verbrauchsstelle in einem beliebigen Netzgebiet anmeldet, geht er zeitgleich vier Verträge ein. Diese werden ihm alle bestätigt. Der Kunde erhält demnach eine Vertragsbestätigung des Lieferanten, eine Bestätigung der Anschlussnutzung des Verteilnetzbetreibers sowie eine Bestätigung des Messstel- lenbetriebs vom aktuellen Messstellenbetreiber und des Messdienstleisters.22
Das Ziel der Einführung von Smart Metering ist die Steigerung der Endenergieeffi- zienz. Demnach wird der Verbrauch des Kunden transparenter dargestellt und Endgeräte mit erhöhten Verbräuchen identifiziert. Dadurch soll der Kunde Strom sparen bzw. die Möglichkeit haben seine eigenen Verbrauchsgewohnheiten zu hin- terfragen. Zudem hat der Kunde die Möglichkeit durch zeitabhängige Tarife, seinen Verbrauch günstigeren Tageszeiten anzupassen, um so weitere Kosten zu sparen.
Die zu betrachtenden Effizienzpotentiale sind somit von zwei Seiten zu beleuchten. Zum einen geht es um die wirtschaftlichen Gesichtspunkte für Unternehmen der Energiebranche, zum anderen jedoch auch aus Sicht des Kunden. Dabei steht nicht immer nur der monetäre Vorteil im Vordergrund, sondern auch qualitativen Wirkungen, die bei Umsetzung erzielt werden können.
Die Kenntnis über die Marktpartner lässt die Vernetzung unter den Unternehmen nur erahnen. In diesem Zusammenhang spielen Ziele eine große Rolle. Innerhalb dieses gesamten Netzwerkes verfolgt jeder Beteiligte eigene Zielsysteme, die je nach strategischer Ausrichtung des Unternehmens auch entgegen anderer Markt- partner laufen können. So wird ein Lieferant als oberstes Ziel die Umsatz- bzw. die Gewinnmaximierung stellen. Der Verteilnetzbetreiber, dessen Preise von staatli- cher Seite genehmigt werden muss, strebt dagegen nach größtmöglicher Kosten- transparenz und -senkung.
Im Falle des Messstellenbetreibers kann nur wenig vermutet werden. Da es diese Marktrolle bisher nicht gab und auch die Kunden nur wenig über einen möglichen Wechsel des Messstellenbetreibers wissen, muss abgewartet werden bis der Wett- bewerb in diesem Bereich des Marktes in Bewegung kommt. Grundsätzlich kann davon ausgegangen werden, dass auch dieses Unternehmen nach Gewinnmaxi mierung strebt. Jedoch muss abgewartet werden, inwieweit sich die Verbraucher auf einen Wechsel einlassen und wieviel Bewegung damit in diesen Markt kommt. Je höher die Wechselbereitschaft der Kunden ist, desto mehr Unternehmen werden versuchen auf diesem Markt Anteile zu gewinnen. Je größer die Anzahl der Wett- bewerber, desto weniger kann das einzelne Unternehmen auf die Preise einwirken, was dazu führt, dass in diesem Falle die Unternehmen die Minimierung ihrer Kos- ten anstreben werden.
Tabelle 1: Übersicht Marktrollen
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Wie bereits ausgeführt ist Smart Metering ein ganzheitlicher Ansatz, der über die technischen Spezifikationen Konsequenzen für die unterschiedlichsten Teilbereiche der Unternehmen nach sich zieht. Es gibt beispielsweise auch organisatorische Aspekte, die zu Bedenken sind. Unabhängig von der technischen Umsetzung, sind Vorbereitungen auf eine Neuorganisation von Fachbereichen zu treffen. Diese sind abhängig vom Grad der Automatisierung. Das System „Smart Metering“ ersetzt Mitarbeiter in unterschiedlichen Funktionen, erfordert jedoch auch wieder neue Mit- arbeiter mit neuen Aufgaben. Diese Aufgaben erfordern möglicherweise ganz an- dere Kenntnisse und Fähigkeiten von den Mitarbeitern als bisher. Es ist also davon auszugehen, dass es nachhaltige Änderungen in den Stellenplänen sowie auch in der Aufbauorganisation der betroffenen Unternehmen geben muss.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 5: Betroffene Prozesse durch Smart Metering (rot markiert)23
Durch diese neuen Strukturen innerhalb der Unternehmen, wird die gesamte Pro- zesslandschaft beeinflusst. Die Abbildung stellt betroffene Prozesse in den beteilig- ten Unternehmen dar. Jedes der markierten Felder repräsentiert aber nicht nur einen Einzelprozess, sondern bezeichnet den allgemeinen Prozess, der wiederum eine eigene Prozesslandschaft beinhalten kann. Bezeichnend für die Wirkungen von Smart Metering ist, dass sie sich nicht nur auf einen Marktpartner bzw. eine Unternehmensebene beschränken. Vielmehr lassen sich Einflüsse auf vielen Stufen der Wertschöpfungskette erkennen sowie auch innerhalb der Unternehmen selbst. Vom operativen Geschäftsbereich bis hin zur strategischen Planung des Unternehmens, sind die Einflüsse in den Prozessen zu spüren.
Allein diese Tatsache lässt die Notwendigkeit für die Analyse dieses ganzheitlichen Ansatzes erahnen. Wird dabei auch noch der Aspekt der Produktpolitik und Strategieentwicklung hinzugezogen, erscheint die Implementierung der technischen Lösung eher gering, denn die Technik ist nur das Werkzeug. Die Aufstellung auf den Märkten sowie die Generierung von Alleinstellungsmerkmalen geben am Ende den Ausschlag über Erfolg und Misserfolg.
Die technischen Anforderungen sind in einer Vielzahl von Veröffentlichungen beschrieben, doch die Frage nach der organisatorischen Struktur, die eine so komplexe Infrastruktur fordert, wird weitestgehend außer Betracht gelassen.24 25 Der Gesetzgeber sowie auch die Situation auf den Versorgungsmärkten fordern Maßnahmen zur Neuausrichtung der Unternehmen.
Hierbei muss zwischen zwei großen Themen unterschieden werden. Zum einen erfordert die beschlossene Liberalisierung des Messwesens und die damit verbundene Auslagerung von Aufgaben des Netzbetreibers an eine weitere Marktrolle eine Veränderung in der Unternehmensstruktur. Zum anderen ist zu berücksichtigen, dass die entstehende Infrastruktur große Teile der Arbeit übernimmt, die bisher nur teilautomatisiert durch Sachbearbeiter erledigt wurde. Daher muss jedes der betroffenen Unternehmen nochmals die Kernaufgaben und die damit verbundene Unternehmensausrichtung überdenken.
Entscheidend für eine effiziente Unternehmensstruktur ist die optimale Unterstüt- zung der wertschöpfenden Prozesse. Bei näherer Analyse des Marktes sowie der Technologie fällt auf, dass sich die Marktpartner überwiegend Prozesse gegensei- tig in Rechnung stellen. Es geht demnach nicht um eine zu liefernde Menge einer beliebigen Ware, sondern vielmehr um Dienstleistungen wie Abschaltung einer Verbrauchsstelle oder deren Ablesung. Diese Prozessorientierung ist historisch zu begründen, da die beteiligten Unternehmen einmal selbst Teil einer großen Ur- sprungsgesellschaft waren und intern die Leistungen bereits verrechnet wurden.
Der Aufbau eines Unternehmens kann sehr verschieden ausgerichtet sein. Eine Betrachtung aller möglichen Organisationsarten soll nicht erfolgen. Die betroffenen Marktrollen sollen lediglich darauf hin untersucht werden, welche Unternehmensteile durch die Realisierung von Smart Metering bzw. die Trennung von Netzbetrieb und Messwesen betroffen sind. Im vorangegangenen Teil der Arbeit konnten drei direkt durch Smart Metering betroffene Marktrollen identifiziert werden. Dabei handelt es sich die am nächsten zum Kunden gelegenen Marktpartner, der Lieferant, der Verteilnetzbetreiber und der Messstellenbetreiber.
Damit die Änderungen spezifiziert werden können, sollte im ersten Schritt überlegt werden, welche Aufgaben verlagert werden. Dazu ist zum einen zu überprüfen welche Kernaufgaben die neue Marktrolle hat. Diese werden dann folglich in anderen Unternehmen überflüssig. Zum anderen gilt es die Aufgaben zu identifizieren, die durch eine Umsetzung von Smart Metering gar nicht oder nicht in aktuellen Maße benötigt werden bzw. welche Aufgaben hinzukommen. Diese Aufgabenanalyse bildet die Grundlage für eine Entscheidung zur organisatorischen Neuausrichtung des Unternehmens. Anhand der Kernaufgaben des Kapitels 2.4.5. wurde ein Aufbau des Messstellenbetreibers in Abbildung 6 dargestellt.
Abbildung 6: Empfohlenes Organigramm eines Messstellenbetreibers
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Die Aufgaben, die der Messstellenbetreiber übernommen hat, sind oft direkt aus den ehemaligen Strukturen der Verteilnetzbetreibern herausgelöst und als eigene Firmierung ausgegründet worden. Diese Vorgehensweise hat den Vorteil, dass das Zählergeschäft revisions- und regulierungssicher aufgestellt ist. Zudem lassen sich gegenüber einer „inhouse“-Lösung neben dem klaren Preis-Leistungs-Profil Quali- tätsstandards festlegen.26
Der dargestellte Aufbau des Messstellenbetreibers ist nur eine von vielen Möglichkeiten diese Marktrolle zu strukturieren. Es ist zudem denkbar, dass die sehr komplexen IT-Aufgaben, die in diesem Ausmaß nicht zu den Kernaufgaben des Messstellenbetreibers gehören, extern abgebildet werden. Dies allein ist eine strategische Entscheidung der Unternehmensführung. Nachdem der Messstellenbetreiber ausgegründet ist, sieht ein möglicher Aufbau eines Verteilnetzbetreibers aus, wie in Abbildung 7 veranschaulicht.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 7: Organigramm Pfalzwerke Netzgesellschaft mbH27
Aufgrund der Einführung von Smart Metering und der damit verbundenen Liberali- sierung des Messwesens, spart der Verteilnetzbetreiber organisatorisch Kosten ein, da die Mitarbeiter bzw. die gesamten Abteilung in Tochtergesellschaften aus- gegründet werden. Demnach kann von einer Verschlankung der Netzbetreiber ausgegangen werden. Allerdings wird der Gesamtaufwand von Smart Metering größer, da aufgrund der Aufsplittung der Unternehmen Funktionen wie Einkauf, Verwaltung oder Buchhaltung doppelt besetzt werden müssen. Somit ist der Orga- nisationsaufwand aus der Gesamtprojektsicht des Smart Meterings eher kritisch zu betrachten.
Die Analyse einer vollständigen Ablauforganisation von nur einer der benannten Marktrollen ist zu umfangreich, als dass diese in ausreichender Tiefe beschrieben werden kann. Es ist demnach erforderlich eine Selektion von Prozessen durchzu- führen. Diese stellen dann die Grundlage für eine Evaluation der Potentiale dar. Da die Prozesse in ihrem Ursprung marktrollenunabhängig waren, ist es sinnvoll diese Prozesse nicht nach Marktrollen aufzugliedern, sondern vielmehr themenbezogen zu betrachten. Erst nach Bewertung dieser Potentiale ist eine Verteilung auf die Marktrollen sinnvoll.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tabelle 2: Wirkungen auf die Prozesslandschaft der EVUs28
Die Segmentierung gibt einen Überblick über betroffene Unternehmensteile und lässt eine Einordnung in die Art des Potentials vor der eigentlichen Bewertung zu. So kann zwischen operativen Prozessen sowie auch Managementinstrumenten unterschieden werden. Die benannten Potentiale werden im ersten Schritt der Analyse auf ihren IST-Zustand hin untersucht. Dabei ist es das Ziel die Schwachpunkte des aktuellen Zustandes zu spezifizieren und Ansätze zu identifizieren, die durch die Einführung von Smart Metering zu einer Veränderung führen.
Der Prozess, welcher in Verbindung mit Smart Metering am offensichtlichsten be- troffen ist, ist der der Ablesung. Die intelligente Messtechnik wurde entwickelt, um die Verbrauchsdatenerfassung automatisch durch IT-Systeme zu ermöglichen.
Die derzeitige Ablesung erfolgt durch einen Mitarbeiter, der jährlich den Zähler ab- liest. Anhand des ermittelten Zählerstands erfolgt dann eine Abrechnung. Der ur- sprüngliche Prozess wird in Abbildung 8 dargestellt. Um auf vorgelagerte Prozesse wie die Personalplanung bzw. die Routenplanung der Mitarbeiter, die die Zähler ablesen, zu verzichten, wurde die eigentliche Ablesung in diesem Prozessbeispiel an einen Dienstleister übergeben. Somit fallen die Kosten der Administration zur Ablesung durch einen Festpreis pro abgelesene Verbrauchsstelle an den Dienst- leister weg.
Abbildung 8: Verbrauchsdatenerfassung
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
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1 Vgl. A. Suck (2008) S.22 f.
2 Vgl. C. Bier (2002) S.5
3 Angelehnt an: K. Herrmann (2010) S.8
4 Vgl. C. Bier (2002) S.10
5 Vgl. A. Weidler, R. Schwarz (2008) S.98
6 Vgl. Europäisches Parlament Richtlinie 96/92/EG
7 Vgl. C. Bier (2002) S.13 f.
8 Vgl. K. Bozem (2007) S.67
9 Vgl. D. Bohmann (2005) S.2
10 Vgl. Pricewaterhousecoopers (2010)
11 Vgl. A. Weidler, R. Schwarz (2008) S.99
12 Vgl. T. Mennel, B. Sturm (2007) S.4
13 Vgl. A. Bolder (2008) S.9
14 Vgl. Bundesnetzagentur (2010) S.3 f.
15 Vgl. KEMA Consulting GmbH (2009) S.25 f.; ESMA (2008) S.4
16 Entnommen aus: P. Bretschneider (2008) S.8
17 Vgl. §9 Absatz 2 MessZV
18 Vgl. BDEW (2008) S.9
19 Vgl. A.-Cl. Agricola (2010) S.3
20 BDEW (2008) S.9
21 Vgl. BDEW (2008) S.9
22 Vgl. BDEW (2008) S.10
23 Entnommen aus: Plenum AG (2008) S.4
24 Vgl. Microsoft (2009) S.17-23
25 Vgl. REMPLI consortium (2006)
26 Vgl. D. Bohmann (2005)
27 Entnommen aus: Pfalzwerke AG (2010) S.4
28 Angelehnt an: Plenum AG (2008) S.3
