Abbildungsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Formelverzeichnis
1. Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
1.2 Vorgehensweise
2. Theoretische Grundlagen
2.1 Kundenbindung
2.1.1 Thematische Einführung
2.1.2 Definition und Abgrenzung von den Begrifflichkeiten rund um das Customer Relationship Management
2.1.3 Kundenlebenszyklus
2.2 Grundverständnis des Begriffes Kundenwert
2.2.1 Der Begriff Wert in der Wirtschaftswissenschaft
2.2.2 Kundenwert aus Sicht des Kunden und der Unternehmen
2.2.3 Dimensionen des Kundenwertes aus Unternehmenssicht
2.2.4 Lösungsalgorithmen und Übersicht der Ansätze zur Kundenwertermittlung
2.3 Kritische Würdigung der Theoretischen Grundlagen
3. Berechnung des Customer Lifetime Value
3.1 Modellierung der Kundenwertberechnung nach Cornelsen
3.1.1 Referenzwert
3.1.2 Der Cross-Selling-Wert
3.1.3 Der Informationswert
3.1.4 Umsatz- oder erfolgsbezogene Kundenwertberechnung
3.2 Beispielhafte Berechnung eines statisch, kurzfristigen Kundenwertes nach Cornelsen und kritische Würdigung
3.3 Dynamisierung der Kundenwertberechnung
3.3.1 Kapitalwertmethode
3.3.2 Modelle zur Berücksichtigung der Geschäftsbeziehungsdauer
3.4 Dynamische Berechnung des CLV durch Erweiterung der Kundenwertberechnung Cornelsens
3.5 Kritische Betrachtung der CLV Modellierung
4. Aufbau einer für die Messebranche gültigen CLV Berechnung
4.1 Messen als Dienstleistung
4.1.1 Dienstleistung
4.1.2 Messe
4.1.3 Messetypologien
4.1.4 Implikationen für die CLV Berechnung
4.2 Der Referenzwert im Messewesen
4.2.1 Signalwirkung
4.2.2 Referenzvolumen bei Messeausstellern
4.3 Kundenlebenszyklus bei Aussteller
4.3.1 Akquisitionsphase
4.3.2 Wachstumsphase
4.3.3 Reifephase
4.3.4 Kündigungsphase
4.3.5 Aus dem Kundenlebenszyklus resultierende Implikationen für die CLV Berechnung bei Ausstellern
4.4 Adaption der CLV Berechnung an die messespezifischen Besonderheiten
5. Schlussteil
5.1 Zusammenfassung
5.2 Fazit
Anhang
Literaturverzeichnis
Abbildung 1: Bildung des Nettonutzen für den Kunden
Abbildung 2: Abgrenzung Beziehungsmanagement bis Kundenbindungsmanagement
Abbildung 3: Kundenlebenszyklus
Abbildung 4: Wechselwirkung von Kundenwert aus Kunden und Unternehmenssicht
Abbildung 5: Zeitliche Dimension des Kundenwertes
Abbildung 6: Sachliche Dimension des Kundenwertes
Abbildung 7: Kategorisierung der Methoden zur Kundenwertermittlung
Abbildung 8: Modifizierte Ursache-Wirkungs-Beziehung der Kundenorientierung
Abbildung 9: Skizzierte Zusammenhänge zwischen Kundennähe, -zufriedenheit,
Abbildung 10: Bestandteile des Kundenwertes nach Cornelsen
Abbildung 11: Referenzwert
Abbildung 12: Abhängigkeit des Referenzverhalten von Einstellung und Involvement
Abbildung 13: Referenzverhalten unter Einfluss von Involvement
Abbildung 14: Modell der Netto-Referenzrate
Abbildung 15: Wirkungskette von Cross-Selling auf den Cross-Selling-Wert
Abbildung 16: Gegenüberstellung der Kundenzufriedenheitsindexermittlung nach Cor-nelsen und eigenem Ansatz
Abbildung 17: Barwertentwicklung bei konstanten Umsätzen
Abbildung 18: Barwertentwicklung mit Retention Rate
Abbildung 19: Kundenwert Korrelation zwischen Aussteller- und Messeveranstalter-Sicht
Abbildung 20: Entwicklung des Kundenumsatz
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Eine oft verkündete Maßnahme von Unternehmen während der vorherrschenden Wirtschaftskrise war die Kostenreduktion. Es sind in den vergangenen eineinhalb Jahren kaum Tage vergangen, an denen nicht größere finanzielle Einschnitte bei Unternehmen vermeldet wurden. Die eingebrochenen Umsätze haben Unternehmen weltweit gezwungen, ihre ganze Flexibilität unter Beweis zu stellen und schnell Kosten zu senken, um die Liquidität für das Unternehmen zu sichern. Dabei haben Maßnahmen wie Kurzarbeit zweifelhafte Berühmtheit erlangt.
Unternehmer kürzen bei Umsatzrückgängen die Kosten für alle nicht unmittelbar gewinnbringenden Aktivitäten, so dass in der Industrie nicht selten die reine Produktion übrig bleibt und alle ergänzenden Unternehmensaktivitäten wie z. B. Forschung und Marketing gestrichen oder hinten angestellt werden. Dabei sind der finanzielle Background und die Stabilität der Unternehmung maßgebend dafür, in welchem Ausmaß zusätzliche Aktivitäten eingestellt werden müssen. Eine genauere Überprüfung und Kontrolle der Ausgaben und die Forderung des Managements nach effizientem Mitteleinsatz finden jedoch bei allen betroffenen Unternehmen statt.
Dieses Bestreben kann auch als wertorientiertes Management bezeichnet werden. Wertbringende Aktivitäten sollen optimiert und durchgeführt werden, egal ob in Produktion, Forschung, Unternehmensführung oder Marketing. Ein dafür notwendiges Instrument ist das Controlling, dass nicht nur dafür verantwortlich ist, die geplanten Kosten den tatsächlichen Kosten gegenüberzustellen, sondern auch die Erfolgsbeiträge der einzelnen Ausgabenpositionen zu überprüfen.
Das Marketing-Controlling (vgl. Mödritscher, 2008, S. 2) ist dabei noch ein neues Aufgabenfeld und birgt große Schwierigkeiten in der Erfolgsmessung und Feinjustierung der Marketing-Maßnahmen. Das Ergebnis erfolgreichen Marketings, speziell des Customer Relationship Managements, soll unter anderem ein wertvoller Kundenstamm mit langen Geschäftsbeziehungen und hohen Absatzzahlen (vgl. Bruhn/ Homburg, 2010, S. 18) sein. Ein Teilbereich des Marketings ist das Customer Relationship Management, was sich darum bemüht, Kunden zu akquirieren und zu wertvollen Kunden zu entwickeln. Das erwähnte Streben nach effizientem Mitteleinsatz findet hier Anwendung, in dem beispielsweise die Kosten für Kundenbetreuung auf Kunden fokussiert werden, die dem Unternehmen einen hohen Erfolgsbeitrag in Form von Umsatz leisten. Dieser Beitrag eines einzelnen Kunden am Unternehmenserfolg wird auch als Kundenwert (Customer Lifetime Value) bezeichnet und genau dieser Wert ist Gegenstand der vorliegenden Arbeit.
Wie lässt sich bestimmen, welcher Kunde es wert ist, dass ich mich besonders um ihn bemühe und kümmere? Die Segmentierung der Kunden in ABC-Kunden ist keine Neuerung der Unternehmenssteuerung und findet schon seit geraumer Zeit Anwendung, um Kunden der Wichtigkeit für das Unternehmen nach zu unterteilen (vgl. Mödritscher, 2008, S. 161). Dieses Verfahren berücksichtigt jedoch ausschließlich die Umsätze und genügt keiner ganzheitlichen, womöglich sogar dynamischen, Sichtweise zur Einschätzung des Kundenwertes eines einzelnen Kunden. Ein neueres Modell zur Kundenwertberechnung stellt der Customer Lifetime Value Ansatz dar, mit welchem einem Kunden sein individueller, monetärer Wert zugeordnet werden soll.
Dieses Modell zerlegt die Geschäftsbeziehung zwischen Anbieter und Nachfrager in seine Bestandteile und identifiziert alle wertbringenden Interaktionen, welche anschließend in eine Formel integriert werden. Als Ergebnis berechnet sich der Wert eines Kunden zum heutigen Zeitpunkt. Dieser Wert kann dem wertorientierten Marketing dazu dienen, seine Kundenbindungsmaßnahmen auf die „wertvollen“ Kunden zu fokussieren und somit den Mitteleinsatz effizienter zu gestalten.
Die Customer Lifetime Value (CLV) Berechnung bildet eine mögliche Steuerungsgröße für das Customer Relationship Management zum effizienten Mitteleinsatz und der Erfolgskontrolle. In Zeiten hohen Kostendrucks kann eine valide Kundenwertberechnung die Rechtfertigung für Marketing Aktivitäten sein und dem Unternehmen das Risiko gestrichener Marketingbudgets verdeutlichen. Diese langfristige Kundenwertbetrachtung soll dazu beitragen, die weitverbreitete Ansicht kritisch zu hinterfragen, dass Marketing keinen kurzfristig nachweisbaren Umsatz generiert und deshalb in Kostendrucksituationen entbehrlich ist (vgl. Cebus, 2010, Marketing in der Wirtschaftskrise, http://www.cebus.net/klb/klb044.htm, abgerufen am 10.06.2010). Eine genauere Betrachtung der Kundenwertentwicklungen kann zu einer wertorientierten, langfristigen Unternehmensstrategie beitragen, vorausgesetzt, es ist möglich einen validen, realitätsnahen Kundenwert zu berechnen.
Diese Arbeit soll die Berechnung eines Kundenwertes nach dem Customer Lifetime Value Modell vorstellen und an die Messebranche anpassen. Dabei soll aus Messeveranstaltersicht den Ausstellern ein Kundenwert berechnet werden, der die messespezifischen Besonderheiten bestmöglich berücksichtigt und unter dem Gesichtspunkt der Durchführbarkeit einen möglichst realitätsnahen monetären Wert ergibt. Der Autor versucht im Verlauf der Arbeit herauszufinden, wie verlässlich der CLV betrachtet werden kann und zu welchen Rückschlüssen sein Ergebnis ausreicht. Die erarbeiteten Erkenntnisse sollen Aussagen über die Anwendbarkeit und die Implementierung in das Management zulassen.
Neben der Modellierung einer gültigen CLV Berechnung sollen verschiedene Ansichtspunkte dargestellt und diskutiert werden und nach ihrem Einfluss auf den Wert von Ausstellern für den Messeveranstalter untersucht werden.
Ziel dieser Arbeit ist es nicht eine abschließende Formel zu modellieren, die den Ansprüchen der Vollständigkeit und Validität gerecht wird, sondern eine durchführbare Customer Lifetime Berechnung zur besseren Marketingallokation von Messeveranstaltern zu finden. Die gegeben Anregungen sollen Forschungsfelder aufzeigen und zum Vorantreiben des wertorientierten Marketings im Messewesen beitragen.
Die vorliegende Arbeit bereitet in Kapitel 2 eine für diese Arbeit gültige Gedankenbasis der relevanten Einflussfaktoren und Zusammenhänge des Customer Lifetime Value auf. Dazu werden in den theoretischen Grundlagen die verwandten Themenfelder aufgezeigt und eingeordnet. Bestimmender Begriff dieser Abhandlung ist der Begriff der Kundenbindung, welcher als allgemeines Zwischenziel für Unternehmen herausgestellt werden kann. Die umfangreichen Begrifflichkeiten zu Kundenbindungsaktivitäten und deren Management werden in Gliederungspunkt 2.1.1 Definition und Abgrenzung von den Begrifflichkeiten rund um das Customer Relationship Management umfassend eingeordnet und gegeneinander abgegrenzt. Die für diese Arbeit gültigen Begrifflichkeiten werden im Laufe des Kapitels festgelegt und zur späteren Bearbeitung der Problemstellung in Kapitel 3 und 4 herangezogen.
In den Theoretischen Grundlagen werden ab Punkt 2.2 die wissenschaftlichen Auffassungen von Wert hinsichtlich eines sinnvollen Verständnisses für die Behandlung des Kundenwertes erarbeitet. Über die postulierten Annahmen und Ansätze zum Kundenwert wird im weiteren Verlauf ein grober Überblick gegeben und anschließend nach sinnvollen Ansichten für die vorliegende Arbeit gefiltert. Der Autor dieser Arbeit vermeidet es, die unzähligen Werke zum Kundenwert und seiner Berechnung verdichtet widerzuspiegeln. Eine umfassende Arbeit dazu veröffentlichten Kiwitz und Scheffler (2009), die dem Anspruch eines vollständigen State-of-the-Art-Review gerecht wird. Die in der Literatur bestehenden Kundenwertberechnungen werden in Punkt 2.2.4 aufgelistet und nach Kriterien des Lösungsalgorithmus, Quanti- oder Qualität und Dynamik untergliedert. Die kritische Würdigung der theoretischen Grundlagen und Festlegung auf den weiterführenden Ansatz zur Kundenwertberechnung erfolgt in Punkt 2.3.
Die Modellierung einer Kundenwertberechnung wird in Kapitel 3 anhand grundlegender, allgemeiner Überlegungen und Untersuchungen des Kundenwertes und seiner Determinanten durchgeführt. Die Arbeit von Cornelsen (2000) „Kundenwertanalyse im Beziehungsmarketing“, bietet dazu die Grundlage der Customer Lifetime Value Berechnung für diese Arbeit. Die Darstellung seiner kurzfristigen Kundenwertberechnung mündet in Abschnitt 3.2 in eine beispielhafte Kundenwertberechnung für Neuwagenkäufer und wird daraufhin vom Verfasser dieser Arbeit analysiert und beurteilt.
Identifizierte Schwachpunkte in Cornelsens (2000) Kundenwertberechnung werden im weiteren Verlauf des dritten Kapitels durch dynamisierende Erweiterungen verbessert und stellen die Grundlage einer individuellen, dynamischen Kundenwertberechnung für das Messewesen im vierten Kapitel dar.
In Gliederungspunkt 4.1 sollen allgemeine Definitionen und Charakteristika von Dienstleistungen und Messen vorgestellt werden. Sie stellen die theoretische Grundlage für die in Kapitel 4 vorgenommene Anpassung des CLV an das Messewesen dar. Der Einfluss der Bedeutung des Unternehmen und der Bedeutung der Messe auf den individuellen Kundenwert werden erläutert und diskutiert, bevor die Effekte in Punkt 4.4 in eine beispielhaften Berechnungen integriert werden. Die kritische Stellungnahme erfolgt in Kapitel 5 im Rahmen des Fazits. Davor werden die Erkenntnisse der Arbeit zusammengefasst und in Punkt 5.2 in den Kontext der noch benötigten empirischen Untersuchungen zur validen CLV Berechnung gesetzt.
Die sich ändernden Rahmenbedingungen des Marktes, haben die Unternehmen gezwungen, sich den neuen Herausforderungen anzupassen. Nach den von hoher Nachfrage geprägten Dekaden der 50er und 60er Jahren, passten Unternehmen das Marketing in den 70er Jahren der stärker werdenden globalen Wettbewerbssituation an und adaptierten von Produkt- und Verkaufsorientierung hin zur Marktorientierung (vgl. Bruhn, 2007, S. 15 ff.).
Der Begriff „Kundenloyalität“ wurde 1973 als erstes von Jacoby und Kyner empirisch untersucht und bildete die Basis für die folgenden wissenschaftlichen Diskussionen und weiteren Untersuchungen zur Kundenbindung (vgl. Oliver, 1996, S. 35). Auf die interne Orientierung der Unternehmen in den 80er Jahren, als Kosten eingespart wurden, folgte die externe Orientierung hin zum Kunden und mündete in den 90er Jahren in die Erkenntnis, dass Unternehmen zur Optimierung ihrer ökonomischen Ziele aktive Handlungen zur Kundenbindung vornehmen müssen. Dieser von Sasser (1990) geprägte Begriff des Kundenbindungsmanagement wurde 1995 in den Kontext mit Involvement, Commitment, Vertrauen und Zufriedenheit gesetzt. Im Gleichschritt mit der begrifflichen Entwicklung und Forschung hat sich das Kundenbindungsmanagement sukzessive in die unternehmerischen Handlungen integriert und zu einer deutlichen Kundenorientierung der Unternehmen beigetragen (vgl. Bruhn/ Homburg, 2010, S. 7). Diese neue Fokussierung des Marketings scheint im angesichts stagnierender Märkte und sinkender Gewinne nicht zu verwundern (vgl. Bruhn/ Homburg, 2010, S. 5; Vogel, 2006, S. 1 und Meffert, 2005, S. 127).
Betrachtet man Studien, die belegen, dass eine Ausdehnung der Kundenbindung um 5 Prozent die Unternehmensgewinn um 25 bis 85 Prozent erhöhen (vgl. Sasser, 1990, S. 105 f.) und das die Kosten zur Kundenbindung nur ein Sechstel der Kosten für die Neukundenakquirierung ausmachen, so scheint es nur logisch, dass langfristige Geschäftsbeziehungen einzelne Transaktionen aus dem Zentrum unternehmerischer Überlegungen verdrängt haben (vgl. Stojek, 2000, S. 37 ff. zit. In: Vogel, 2006, S. 1).
Die Literatur jongliert mit einer Vielzahl von Begriffen rund um Kundenbindung und Kundenbindungsmanagement. Im Folgenden soll eine für diese Arbeit gültige Begriffsabgrenzung und Definition von Kundenbindung bis Customer Relationship Management vorgenommen werden. Bruhn und Homburg definieren Kundenbindung wie folgt (vgl. Bruhn/ Homburg2010, S. 8 in Anlehnung an Diller, 1996):
Kundenbindung umfasst sämtliche Maßnahmen eines Unternehmens, die darauf abzielen, sowohl Verhaltensabsichten als auch tatsächliche Verhalten eines Kunden gegenüber einem Anbieter oder dessen Leistungen positiv zu gestalten, um die Beziehungen zu diesem Kunden für die Zukunft zu stabilisieren bzw. auszuweiten.
Diese Definition verdeutlicht die zweidimensionale Sichtweise der Kundenbindung. Diller (1996) und Meffert/ Backhaus (1994) unterscheiden in eine Anbieter- und Nachfrager-bezogenen Sichtweise. Als Anbieter bezeichnet man das Unternehmen, das die Leistung anbietet und den Kunde als Nachfrager. Der Begriff Kundenloyalität ist eng verbunden mit der Kundenbindung aus Nachfrager-Sicht. Die Kundenloyalität beschreibt die verringerte Wechselbereitschaft des Kunden gegenüber einem Unternehmen, bzw. den Leistungen eines Unternehmens. Kundenbindung kann auf Kunden- wie Unternehmensseite existieren (vgl. Bruhn/ Homburg, 2010, S. 8).
Vogel (2006) leitet in seiner Arbeit Treiber der Kundenloyalität aus der Literatur ab. Die maßgebliche Einflussgröße auf die Kundenloyalität ist (vgl. Vogel, 2006, S. 2) der Kundennettonutzen. Bietet das Unternehmen dem Käufer einen hohen Nettonutzen, wird dieser mit dem Kauf zufrieden sein und wiederholt beim selben Anbieter einkaufen (Kundenloyalität). Eine hohe Kundenbindung aus Nachfrager-Sicht erreicht das Unternehmen demnach durch Erhöhung des Kundennettonutzens, der wie folgt skizziert werden kann:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Bildung des Nettonutzen für den Kunden
Quelle: Vgl. Kotler/ Bliemel (2005), S. 58.
Der von Vogel (2006) beschriebene Zusammenhang zwischen Nettonutzen und Kundenbindung aus Nachfrager-Sicht bedeutet für die Kundenbindung aus Anbieter-Sicht, dass der Kundenwert als Treiber für die Kundenbindung aus Unternehmenssicht bezeichnet werden kann. Spricht man beim Kundenwert also vom Treiber des Kundenwertes aus Unternehmenssicht, ist der Kundenwert die Zielgröße des Kundenbindungsmanagement. Im weiteren Teil der theoretischen Grundlagen und im Hauptteil wird der Begriff des Kundenwertes noch genauer untersucht. Das Kundenbindungsmanagement definieren Bruhn und Homburg (vgl. Bruhn/ Homburg, 2010, S. 8) folgendermaßen:
Kundenbindungsmanagement ist die systematische Analyse, Planung, Durchführung sowie Kontrolle sämtlicher auf den aktuellen Kundenstamm gerichteten Maßnahmen mit dem Ziel, dass diese Kunden auch in Zukunft die Geschäftsbeziehungen aufrechterhalten oder intensiver pflegen.
In der englischsprachigen und deutschen Literatur werden die Begriffe Relationship Marketing, Retention Marketing, Customer Relationship Management, Geschäftsbeziehungsmanagement, Beziehungsmanagement, Markentreue und Produkttreue sowie Kundenzufriedenheit oft ähnlich verwendet wie Kundenbindung und Kundenbindungsmanagement (vgl. Bruhn/ Homburg, 2010, S. 8). Der folgende Abschnitt grenzt die gängigsten Begrifflichkeiten um das Management von Unternehmensbeziehungen aller Art zum gültigen Verständnis dieser Arbeit voneinander ab.
Das Retention Marketing unterscheidet sich insofern vom Kundenbindungsmanagement, welches alle aktuellen Kunden in die Betrachtung mit einbezieht, als dass es sich nur um wichtige und/ oder profitable Kunden kümmert. Um alle potentiellen-, aktuellen und verlorenen Kunden kümmert sich das Kundenbeziehungsmanagement. Analog zur gängigen Literatur verwendet der Autor dieser Arbeit Customer Relationship Management (CRM) gleichbedeutend mit dem deutschen Ausdruck des Kundenbeziehungsmanagements (vgl. Meffert, 1994, S. 195). Das Beziehungs marketing (Relationship Marketing) erweitert den Betrachtungshorizont auf Lieferanten und Handelspartner und im Beziehungs management (englisch: Relationship Management) werden zusätzlich alle externen und internen Interessengruppen integriert (z. B. Staat, Öffentlichkeit, Mitarbeiter, usw.).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Abgrenzung Beziehungsmanagement bis Kundenbindungsmanagement
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Hippner, 2004, S. 18.
Eine für den Autor treffende Definition des CRM formuliert Burkard (Burkard, 2003, S.9) folgendermaßen:
Unter Customer Relationship Management wir die ganzheitlich ausgerichtete, langfristig orientierte und individuell gestaltete Kundengewinnung und Kundenbindung verstanden, mit dem Ziel die Profitabilität der Kundenbeziehung zu erhöhen und letztlich zum Unternehmenserfolg beizutragen. CRM ist Leitbild der Unternehmung und umfasst neben der Planung, Implementierung und Kontrolle und Optimierung deren Kommunikation nach außen.
Für die vorliegende Arbeit sollen die genannten Definition und vorgenommenen Abgrenzungen der Begrifflichkeiten die Basis für weitere Diskussionen bilden. Die CRM-Definition Burkards umfasst alle für den Autor dieser Arbeit essentiellen Teile des CRM, namentlich:
- individuelle Maßnahmen und Abkehr vom Massenmarketing,
- Implementierung in die Unternehmenskultur (Leitbild),
- strategische Ausrichtung des CRM zur Erhöhung des Unternehmenswert,
- Integration der potentiellen-, aktuellen- und verlorenen Kunden.
Der Begriff „Kundenlebenszyklus“ entspricht dem englischen Begriff Customer Lifecycle, und beschreibt in Anlehnung an den Produktlebenszyklus die idealtypischen Entwicklungsphasen der Geschäftsbeziehung zwischen Kunden und Unternehmen. Der Kundenlebenszyklus teilt den Verlauf einer Kunde-Unternehmen-Beziehung in vier idealtypische Phasen, die während einer Geschäftsbeziehung durchlaufen werden. Diese Unterteilung vereinfacht die Systematisierung der zielgerichteten CRM-Maßnahmen zur Entwicklung der Kundenbeziehung und der Kundenprofitabilität.
Die Geschäftsbeziehung beginnt mit der Akquisition des Kunden und soll im weiteren Verlauf, unter anderem durch CRM Maßnahmen, intensiviert werden. Eine stabile Kundenbindung wird unteranderem durch Up- und Cross-Selling weiter ausgebaut und findet bei Schlechtleistung oder Sättigung ein Ende. Auch die Abwerbung durch Mitbewerber führt zu sinkender Beziehungsintensität und zwingt das Unternehmen zu Kundenrückgewinnungsmaßnahmen im Rahmen des CRM. Spricht man von der Qualität oder Intensität der Geschäftsbeziehung, wird in vielen Modellen des Kundenlebenszyklus der Umsatz als Bezugsgröße herangezogen. Aus den in Abbildung 3 dargestellten, idealtypischen Phasen des Kundenlebenszyklus lassen sich Aufgaben des CRM konkretisieren (vgl. Müller, 2004, S. 46 ff.). Anwendung findet diese idealtypische Darstellung der Geschäftsbeziehung bei der Bestimmung des Kundenwertes aus Anbietersicht.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3: Kundenlebenszyklus
Quelle: Strauss, 2000, S. 16.
Der Kundenwert, der bereits in Kapitel 2.1 als Treiber der Kundenbindung aus Anbietersicht aufgetaucht ist, bildet das Zentrum dieser Arbeit und bedarf einer genaueren Betrachtung. Der Begriff „Kundenwert“ (KW) kann aus unterschiedlichen Perspektiven betrachtet werden und in verschiedenen Ausprägungen vorkommen. Ein gemeinsames Grundverständnis von „Wert“ soll für diese Arbeit in Punkt 2.2.1 herausgearbeitet werden. In der Literatur kommen im Zusammenhang mit Kundenwert eine Vielzahl von Begriffen vor, wie z. B. Customer Perceived Value, Customer Value, Customer Equity und Kundenvorteil. Diese Begriffe werden in 2.2.2 eingeordnet und den verschiedenen Perspektiven zugeordnet.
In der wirtschaftswissenschaftlichen Literatur sind im Laufe der Entwicklung unterschiedlichen Auffassungen des Begriffes Wert entstanden. So ist in der klassischen Volkswirtschaftslehre zunächst von „Tauschwert“ und „Gebrauchswert“ die Rede. In diesem Zusammenhang ist die, für die Erstellung des Gutes notwendige Arbeit die preisbestimmende Determinante[1]. Erst die Renaissance der Neoklassik in den 1970er Jahren orientierte sich wieder an den Grundprinzipien von Walras und Menger, die das Augenmerk verstärkt auf den „Gebrauchswert“ richten. Die Vertreter der Neoklassik bildeten somit die Brücke zum Wert-Verständnis der Betriebswirtschaftslehre, in der die Inputfaktoren in Zusammenspiel mit dem subjektiven Wertempfinden den Wert eines Gutes bestimmen. Die quantifizierbaren Inputfaktoren (objektiv messbar) werden durch den subjektiv empfunden Nutzen ergänzt (vgl. Mödritscher, 2008, S. 8 f.). Im Hinblick auf die Themenstellung dieser Arbeit bietet sich vorerst ein Verständnis von Wert im engeren Sinne an, dass sich in erster Linie auf monetäre Wertgrößen bezieht und auf die qualitativen Größen, die sich in monetäre Werte überführen lassen (vgl. Cornelsen, 2000, S. 30). Da der ökonomische Wert eines Kunden nun aber nicht allein aus messbaren objektiven Eigenschaften bestimmt werden kann, sowie eine Bestimmung des Wertes ausschließlich nach dem subjektiven Nutzenempfinden nicht hinreichend ist, wird im Folgenden ein hybrides Wert-Verständnis im Sinne Engels, herangezogen. Dieser gerundive Wert leitet sich aus dem objektiven „Maßstab der Vorziehenswürdigkeit von Aktionsmöglichkeiten“ ab (Engels, 1962, S. 1 in: Egbert, 2001, S. 72). Die Vorziehungsswürdigkeit ist von dem individuell definierten Ziel des Entscheidungsträgers abhängig, was ein subjektives Wertempfinden für jede Aktionsmöglichkeit bedeutet. Der gerundive Wertbegriff scheint für diese Arbeit zweckmäßig zu sein, da der Tauschwert (objektiv) sowie der Gebrauchswert (subjektiv) einbezogen werden. Ebenso spiegelt das Wert-Verständnis Engels (1962) die Betrachtung alternativer Entscheidungsmöglichkeiten wider, was der Untersuchung dieser Arbeit, Berechnung des Kundenwertes, einen zusätzlichen Wert verleiht. Denn die Berechnung des Kundenwertes kann zur Segmentierung der Kunden benutzt werden, wodurch die Allokation begrenzter Marketingressourcen des Unternehmens auf die „wertvollsten“ Kunden stattfinden kann, welche dadurch den weniger wertvollen Kunden vorgezogen werden.
Der Kundenwert aus Kundensicht wird in der englischsprachigen Literatur auch als Customer Perceived Value (CPV) bezeichnet (vgl. Helm/ Günter, 2001, S. 6) und ist die Differenz des kognitiven Vergleichsprozess von Kundennutzen und Kundenaufwand (siehe Abbildung 1), also der erwähnte Nettonutzen. Neben CPV wird oft auch nur Customer Value für den Kundenwert aus Nachfragersicht (Nettonutzen) verwendet. Im Hinblick auf den Customer Lifetime Value wird, um Verwechslungen der Perspektive zu vermeiden, in dieser Arbeit von der vereinfachten Formulierung Customer Value Abstand genommen. Der Customer Perceived Value bezeichnet den Wert, den der Kunde einer Geschäftsbeziehung mit einem bestimmten Unternehmen beimisst. Der empfundene Kundenwert entsteht im Vergleich des erfahrenen Nettonutzens einer Geschäftsbeziehung mit alternativen Anbietern. Daraus ergeben sich für die Anbieter im Wettbewerb die generischen Wettbewerbsstrategien nach Porter[2] (vgl. Porter, 1997, S. 62 ff.) und die Chance der strategischen Positionierung im Markt um den Kundennutzen aus Kundensicht im Vergleich zum Mit-Anbieter zu erhöhen und eine stärkere Kundenloyalität zu erreichen. Obwohl ökonomische Theorien davon ausgehen, dass Kunden bei verschiedenen Anbietern kaufen, um den Servicegrad zu erhöhen und Kosten zu reduzieren, können die eben erwähnten Strategien oder die Positionierung im Wettbewerb speziell in Business-to-Business-Märkten zu verflochtenen Wertschöpfungsketten und exklusiveren Lieferantenbeziehungen führen. Besonders im Zuliefergeschäft entstehen exklusive Geschäftsbeziehungen, die sich auf Grund von Leistungsindividualisierung über Lebenszyklen von Produkten der Original Equipment Manufacturer ergeben (vgl. Backhaus, K. et al., 2010, S. 253).
Diese Annäherungen innerhalb einer Geschäftsbeziehung werden vollzogen, um einen Mehrwert für Kunde (CPV) und Unternehmen (CLV) zu generieren. Darüber hinaus versuchen Unternehmen, ihre Kunden in Marketing- und Innovationsprozesse zu integrieren, um den Kunden enger an das Unternehmen zu binden und eine qualitative Wechselbarriere aufzubauen (vgl. Mödritscher, 2008, S. 11).
Für Unternehmen ist wirtschaftlicher Erfolg maßgeblich von den Kunden abhängig und so tragen erfolgreiche, langlebige Kundenbeziehungen dazu bei ökonomische und vorökonomische Ziele wie z. B. Rentabilitäts-, Umsatz-, Prestige- und Machtziele zu erreichen (vgl. Meffert, 2000, S. 73 und Kühlman, K. et al, S. 16). Der Kundenwert aus Unternehmenssicht wird als Customer Lifetime Value bezeichnet und stellt den Beitrag des Kunden zur Zielerreichung der Unternehmung dar (vgl. Cornelsen, 2008, S. 38). Setzt man den CLV in Bezug zum Shareholder Value Ansatz, lässt sich dem Kunden ein ökonomischer Wert zuschreiben, der sich aus den Nettoerlösen abzüglich den vom Kunden verursachten Kosten ergibt, was die Aussage von Reichheld/ Sasser (2000) unterstützt, dass der Wert von Kundenbeziehungen ein wesentlicher Indikator für den Unternehmenswertes ist. Dieser Ansatz verdeutlicht den Beitrag des Kunden am Unternehmenserfolg und rechtfertigt Investitionsüberlegungen in Form von Marketingmaßnahmen zur Verbesserung der Geschäftsbeziehung. Doch trotz individualisiertem Marketing ist es schwer, die angefallenen Kosten pro Kunde zu ermitteln.
Über die monetäre Bewertung von Kundenbeziehungen hinaus können weitere qualitative Werte mit einbezogen werden, was zwar die Komplexität einer solchen Kundenwertberechnung erhöht, aber enger an die Realität anknüpft. Ein Unternehmen zieht streng genommen aus allen Interaktionen mit Kunden einen zusätzlichen Nutzen. Zur genaueren Berechnung des Kundenwertes aus Unternehmenssicht müssen demnach Referenz-, Kooperations- und Informationspotential des Kunden in ein System der monetären Bewertung eingefügt und in die CLV Berechnung integriert werden (vgl. Homburg/ Sieben, 2000, S. 476).
Zwischen dem Kundenwert aus Kundensicht (Customer Perceived Value) und dem Kundenwert aus Unternehmenssicht (Customer Lifetime Value) besteht eine enge Wechselwirkung. Die Steigerung des Nettonutzen für den Kunden ist aus Unternehmenssicht mit Investitionen in die Kundenbeziehung verbunden (z. B. verbesserter Service, Rabatte, stärkere Betreuung, etc.), was den Wert der Beziehung für das Unternehmen reduziert (siehe Abbildung 3). Daraus leitet sich ab, dass Unternehmen die effizientesten CRM Maßnahmen durchführen müssen, um eine Gesamtnutzenmaximierung zu erreichen.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 4: Wechselwirkung von Kundenwert aus Kunden und Unternehmenssicht
Quelle: Eigene Darstellung.
Die zunehmende Wertorientierung des Managements verlangt immer mehr auch messbare Erfolge des Marketings, wodurch das Customer Lifetime Value-Controlling und die damit verbundene Investitionsrechnung zunehmende Wichtigkeit einnimmt. Daher scheint es wenig verwunderlich, dass die Thematik des messbaren Marketing-Erfolges sich seit 2002 in den Research Priorities des Marketing Science Institute wiederfindet und auch in den Research Priorities 2010-2012 wieder zu finden ist (vgl. Marketing Science Institute, Research Priorities 2010-2012, abgerufen am 07.05.2010).
In der Literatur wird in drei Dimensionen unterschieden, nach denen der Kundenwert differenziert wird:
- objektbezogene Dimension,
- zeitliche Dimension,
- sachliche Dimension.
Die objektbezogene Betrachtungsweise unterscheidet nach dem Aggregationsniveau des Kundenwertes. Es wird dabei zwischen dem individuellen Kundenwert und dem Kundenbestandswert, welcher die Summe aller individuellen Kundenwerte darstellt (Customer Equity), unterschieden. Krafft (2002) kritisiert, dass zur Optimierung des Kundenbindungsmanagement der Customer Equity nur eine geringe Aussagekraft hat und keine Rückschlüsse auf ein verbessertes Management individueller Kundenbeziehungen zulässt. Für die Untersuchung der Struktur des Kundenstamms schlägt er die ABC-Analyse vor. Die Problemstellung der vorliegenden Arbeit befasst sich speziell mit dem individuellen Kundenwert.
Die Erweiterung der Betrachtung auf potentielle und zukünftige Kunden als weiteres Kriterium der objektbezogenen Dimension führen Bayon et al. (2002) ein. Für die vorliegende Arbeit soll zur besseren Operationalisierung und auf Grund der notwendigen, aufwendigen Datenbasis der Kundenwert i. e. S. herangezogen wird. Es werden nur die tatsächlichen Kunden betrachtet.
Ein größeres Problem bei der Berechnung des Kundenwerts stellt die Abgrenzung nach zeitlicher Dimension dar. Einerseits sind Ansätze verbreitet, die den Kundenwert über die gesamte Beziehung betrachten, andererseits finden sich ebenso viele Empfehlungen, nur einen Beziehungsabschnitt zu bewerten. Das bedeutet im zweiten Fall, dass man eine vergangenheitsorientierte Sichtweise (retrospektiv) heranzieht, was zur Kontrolle durchgeführter Marketingmaßnahmen sinnvoll erscheint. Oder eine prospektive Betrachtung des Kundenwerts zur Entscheidungsvorbereitung geplanter Marketinginvestitionen durchführt.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 5: Zeitliche Dimension des Kundenwertes
Quelle: Eigene Darstellung in enger Anlehnung an Eberling, 2002, S. 39.
Darüber hinaus unterscheidet man in statische und dynamische Betrachtung. Statische Verfahren dienen der Bestandsaufnahme an einem Zeitpunkt, zum Beispiel zum Kundenvergleich anhand des getätigten Umsatzes.
Geschäftsbeziehungen mit Kunden weisen jedoch einen dynamischen Charakter auf, was zur Betrachtung des Kundenwertes eine dynamische Sichtweise nahelegt. Der Begriff Dynamik beschreibt zum einen die Entwicklung eines Objektes über einen Betrachtungszeitraum und zum anderen die Dynamik der Betrachtungsmethode. Im Gegensatz zur prospektiven Ausrichtung einer Untersuchung bezieht sich eine dynamische Sichtweise nicht zwingend auf die Zukunft, sondern stellt die Betrachtung eines Zeitraumes in den Vordergrund. In diesem Zusammenhang ist der Kundenlebenszyklus zu erwähnen, der im Verlauf der vorliegenden Arbeit den Betrachtungszeitraum beschreibt und einen Teil des Grundkonzeptes zur Kundenwertermittlung ausmacht.
Die sachliche Dimension ist die dritte Dimension und zugleich das am stärksten differenzierende Kriterium bei der Betrachtung des Kundenwertes. Auch hier unterscheidet sich die Literatur in der genauen Definition und Betrachtung. Einige Autoren unterscheiden in ein- bis mehrdimensionalen Ansätzen, doch Einigkeit herrscht bei der Unterscheidung in quantitative (monetär, ökonomisch) und qualitative (nicht-monetär, vorökonomisch) Kriterien. Eine anschauliche Darstellung liefert Wangenheim (2003):
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 6: Sachliche Dimension des Kundenwertes
Quelle: Vgl. Wangenheim, 2003, S. 34.
Betrachtet man ausschließlich den Saldo aus Erträgen (Erlösen, Einnahmen und Einzahlungen) und Kosten (Kosten, Ausgaben und Auszahlungen), spricht man auch von der Kundenrentabilität oder –profitabilität (vgl. Cornelsen, 2000, S. 39.) Die meisten Methoden zur Errechnung des Kundenwertes legen den Schwerpunkt auf die quantitativen Größen wie Umsatz und Deckungsbeitrag, da diese Daten oft leichter aus den computergestützten Rechnungslegungsprogrammen einer Unternehmung auslesbar sind und schon allein für sich wichtige Kennzahlen für das Management darstellen (vgl. Vogel, 2006, S. 45).
Ein weitverbreitetes Konzept zur statischen, monetären Klassifizierung von Kunden ist die ABC-Analyse, welche auf Basis der kumulierten Kundenumsätze nach der Pareto-Regel (80/20 Regel) die Kunden in A, B und C Klassen unterteilen. Zieht man als Erfolgsgröße den Deckungsbeitrag zur Kundenwertanalyse heran, erhält man die Erwähnte Kundenrentabilität bzw. –profitabilität.
Neben rein retrospektiven Betrachtungen der Kundenrentabilität wird immer stärker versucht, Up- und Cross-Selling Potentiale zu Errechnung des Kundenwertes mit einzubeziehen, was die Grenzen der traditionellen statischen Berechnung des Kundenwertes aufzeigt.
Unter Up-Selling wird die Umsatzsteigerung durch höheres Handelsvolumen und/ oder die Toleranz gegenüber Preiserhöhungen bezeichnet. Wobei Cross-Selling den Verkauf von Zusatzleistungen und anderen Produkten eines Unternehmens bezeichnet. Zur Bestimmung eines aussagekräftigen Kundenwertes müssen diese Potentiale mit einbezogen werden, denn ein Kunde kann zu Beginn der Geschäftsbeziehung unrentabel erscheinen, jedoch ein großes Up-und Cross-Selling-Potential aufweisen, was bei statischer Berechnung des Kundenwertes einen zu niedrigen KW ausweist (vgl. Mödritscher, 2008, S. 161).
Rein monetäre Betrachtungsweisen setzen voraus, dass die Rechnungslegungsprogramme den Kunden als Bezugsgröße benutzen (vgl. Vogel, 2006, S. 50). Moderne Methoden versuchen zusätzlich qualitative Kundenmerkmale in den Kundenwert mit einzubeziehen (mehrdimensionale Betrachtung). Das Problem dabei liegt in der Überführung von nicht-monetären Größen in einen monetär messbaren Wert. Auf die einzelnen qualitativen Komponenten wird im Rahmen der Kundenwertberechnung im Hauptteil genauer eingegangen.
Hinsichtlich des Lösungsweges unterscheidet man in der Literatur in zwei Lösungs-algorithmen. Zum einen sind das die heuristischen Verfahren, welche auch mit relativ kleiner Datenbasis auskommen und mit geringen Kosten durchführbar sind. Aus diesem Grund werden diese Verfahren in der Praxis trotz ihrer eingeschränkten Aussagekraft noch häufig angewandt, um Strukturen des Kundenportfolios abzubilden. Die Aussagen dieser Verfahren geben jedoch nur Hinweise auf den richtigen Lösungsweg und erheben auf Grund der vereinfachten Betrachtung keinen Anspruch auf Vollständigkeit.
Zum Anderen gibt es die quasi-analytischen Lösungswege, welche auf mathematischen Berechnungen basieren und einen Kundenvergleich auf Basis numerischer Werte und errechneter Punktwerte zulassen. Mit den quasi-analytischen Verfahren lassen sich in der Regel vollständigere und besser anwendbare Ergebnisse berechnen, mit welchen Rückschlüsse auf optimale Entscheidungen möglich sind. Probleme stellen die aufwendige Datenbeschaffung und die Komplexität in der Berechnung dar (vgl. Bruhn/ Hadwich/ Georgi, 2010, S. 709).
Bruhn et al. (2000) kategorisieren die im Marketing-Controlling bereits etablierten Konzepte der KW-Bestimmung zusammen mit den neuen Ansätzen unterschieden nach Lösungsalgorithmus, sachlicher Dimension und statischer und dynamischer Betrachtung wie in Abbildung 6 dargestellt.
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Abbildung 7: Kategorisierung der Methoden zur Kundenwertermittlung
Quelle: Vgl. Bruhn et al., 2000 zit. in: Mödritscher, 2008, S. 157.
Die in Kapitel 2 vorgestellten Grundlagen zu Kundenbindung und Kundenwert sind übereinstimmend postulierte Ansichten der deutschen und englischsprachigen Literatur und werden aktuell kaum hinterfragt, sondern bilden die Basis für weitere Überlegungen im Rahmen des wertorientiertem Management und CRM. Der Zusammenhang zwischen den Determinanten für Kundenbindung und Kundenwert wird weiterhin im Blickpunkt der Forschung bleiben, denn bisher gibt es keine abschließenden Untersuchungen zu diesen Zusammenhängen. Die von Bruhn, Krafft, Homburg und Faßnacht erforschte Ursachen-Wirkungs-Beziehung wird häufig als Erfolgskette bezeichnet und bietet sich an, um in modifizierter Darstellung einen Wirkungszusammenhang abzubilden.
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Abbildung 8: Modifizierte Ursache-Wirkungs-Beziehung der Kundenorientierung
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Bruhn, 2009, S.58 zit. in: Vogel, 2006, S. 58.
Als externer Faktor, der den Nettonutzen beeinflusst, kann beispielhaft die Erwartung des Kunden genannt werden. Ist das Unternehmen in der Lage eine individuelle Lösung für den Kunden zu bieten, ist das der interne Einflussfaktor. Die vorgelagerten Aktivitäten des Unternehmens (Input des Unternehmens) bestimmen den empfundenen Nutzen für den Kunden und sind in Anlehnung an Gliederungspunkt 2.2.2 als Investitionen in die Kundenbeziehung zu sehen. Der als Treiber der Kundenbindung bezeichnete Nettonutzen führt zu einer Zufriedenheit beim Kunden und ruft eine Loyalität hervor. Ein externer Einfluss, der nur eine eingeschränkte Loyalität trotz Zufriedenheit zur Folge hat, könnte der Versuch eines Wettbewerbers sein, den Kunden mit Sonderangeboten aktiv abzuwerben. Kundenbindungsmanagement soll dazu dienen, engen Kontakt mit dem Kunden zu halten und den Kunden zu einem profitableren Kunden weiter zu entwickeln, um als Output für das Unternehmen einen hohen Kundenwert zu erhalten (vgl. Vogel, 2006, 58 ff. und Bruhn, 2009, S. 58).
Empirische Studien und Beiträge von Unternehmensberatern, sowie einzelne Untersuchungen (Homburg; Anderson/ Fornell/ Rust; Krüger; Bolton; u. v. m.) versuchen auf heuristischer Basis die Korrelation zwischen Kundennähe, Kundenzufriedenheit, Kundenbindung und Kundenwert zu erklären. Für den Zusammenhang von Kundennähe und Kundenzufriedenheit postulierte Homburg (vgl. Homburg, 1998, S. 173 ff.) eine S-förmige Funktion und unterstellt höchste Erklärungskraft. Die Aussage ist jedoch kritisch zu hinterfragen, da nur eine einzige empirische Studie durchgeführt wurde, die als Grundlage zur Annahme eines solchen Zusammenhangs dient.
Die Kundennähe unterscheiden Krafft/ Götz (vgl. Krafft/ Götz, 2006, S.332 f.) in zwei Dimensionen. Zum einen das Interaktionsverhalten: Wie gut ist der Informationsfluss zwischen Unternehmen und Kunden und der Kundennähe des Leistungsangebotes? Zum anderen die Kundennähe des Leistungsangebots, welche den wesentlich größeren Einfluss auf die Kundenzufriedenheit hat und die Überschneidung zwischen den Ansprüchen des Kunden und der Leistungsfähigkeit des Unternehmens hinsichtlich Qualität, Produkte und Service ist. Der unterstellte S-förmige Zusammenhang zwischen Kundennähe und Kundenzufriedenheit würde bedeuten, dass die Kundennähe nicht zu maximieren, sondern zu optimieren ist.
Dem Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung wird auf Grund von Analysen der Längsschnittdaten und weiteren Untersuchungen ebenfalls eine S-förmige Korrelation unterstellt. In der englischen wie deutschen Literatur geht man darüber hinaus davon aus, dass mit langer Bindung die Umsätze und der Return-on-Investment (RoI) steigen. Neben diesen rein ökonomischen Effekten führt eine anhaltende Geschäftsbeziehung zu gesteigertem Weiterempfehlungsverhalten und Innovationsinteraktionen, sowie sinkenden Beratungszeiten. Daraus leitet sich ab, dass zwischen Kundenbindung und Kundenwert ein positiver, über lange Bindungen degressiv verlaufender Zusammenhang besteht (vgl. Krafft, 2007, S. 62).
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Abbildung 9: Skizzierte Zusammenhänge zwischen Kundennähe, -zufriedenheit, -bindung und –wert
Quelle: Eigene Vgl. Krafft, 2006, S. 345.
Der von Homburg postulierte, empirisch untersuchte, indirekte Zusammenhang zwischen Kundennähe und Kundenwert sollte als vorläufig betrachtet werden, da die direkten Zusammenhänge der einzelnen Einflussfaktoren erst über Zeitreihen untersucht werden sollten (vgl. Krafft, 2006, S. 345).
Wie in den theoretischen Grundlagen erwähnt, sind bei der Berechnung des Kundenwertes noch einige Bereiche nicht ausreichend untersucht. So steht insbesondere die Kundenbindung und damit einhergehend die Dauer der Geschäftsbeziehung im Mittelpunkt der Forschung. Ohne belastbare Modelle, die empirisch überprüft werden, wird das Modell des CLV auch weiterhin Probleme bei der Durchsetzung in der Praxis haben.
Als zentraler Forschungsansatz ist hier der Kundenlebenszyklus zu betrachten, auf dessen Basis eine Berechnung für Kundenlebensdauern basieren sollte. Der idealtypische Verlauf einer Geschäftsbeziehung lässt sich auf Basis vorliegender Erfahrungswerte von homogenisierten Kundengruppen für weitere Kunden extrapolieren. Die benötigte Datenbasis ist jedoch bisher nur im Versandhandel oder der Finanzdienstleistung vorhanden, unterstellt Krafft (vgl. Krafft, 2007, S. 64).
Um eine realitätsnahe, belastbare und valide Größe für den Kundenwert zu berechnen ist der Autor dieser Arbeit der Meinung, dass der Customer Lifetime Value Ansatz auf Grund seines dynamischen, umfassenden Charakters die besten Voraussetzungen aufweist. Unter den in Abbildung 7 aufgeführten Methoden zur Kundenwertermittlung bieten die quasi-analytischen Lösungsalgorithmen verwertbare Ergebnisse und lassen Handlungsempfehlungen für das CRM zu. Der CLV basiert auf monetären Größen, bezieht aber je nach Ansatz qualitative Merkmale wie Innovations-, Referenz- und Informationspotential mit ein. Damit stellt der CLV das umfassendstes Modell dar und bietet die besten Möglichkeiten, um eine Kundenbeziehung zu bewerten.
Der Nachteil des CLV ist die Komplexität der Berechnung, was die Fragen aufwirft, in wie weit dieser Ansatz sich in der Praxis unter Kosten-Nutzen Gesichtspunkten rentiert und durchgeführt wird. Darüber hinaus besteht eine erhebliche Prognose- und Schätzungsproblematik in der Berechnung. Die im Hauptteil erarbeiteten Ansätze zur Berechnung des Kundenwertes sollen diese Unsicherheit minimieren und für verwertbare Ergebnisse sorgen.
Ausgangspunkt für Kundenwertberechnung aus Anbietersicht in ganzheitlicher, monetärer Auffassung ist die Identifikation der Quellen des Kundenwertes. Ein Anhaltspunkt für die Identifikation der wertschaffenden Quellen ist die Definition von Kundenwert, die besagt, dass der Kundenwert der Beitrag des Kunden zur Zielerreichung des Anbieters ist. Welche Faktoren das nun sind, hängt maßgeblich von der Zielformulierung ab. Um eine möglichst ganzheitliche Abbildung des Kundenwertes zu erfassen, soll die grundlegende Zielsetzung die „Maximierung des monetären Unternehmenswertes“ sein (vgl. Cornelsen, 2000, S. 170). Die zentrale Frage lautet dann: „Was sind die Treiber der Zielgröße und inwiefern lassen sich dafür Rückflüsse für das Unternehmen berechnen?“
Der weitere Verlauf dieses Kapitels soll die Möglichkeiten eines möglichen ganzheitlichen Ansatzes zur Berechnung des Kundenlebenswertes (CLV) aufzeigen und erklären. Basis für die Erstellung eines CLV Modells soll die Kundenwertberechnung nach Cornelsen (2000) sein, dessen Modell die angesprochene ganzheitliche Sichtweise verfolgt und umfangreiche Vorüberlegungen zu Grunde legt. Die zweite maßgebliche Determinante auf den CLV ist nach Krafft die Dauer der Geschäftsbeziehung. Dazu soll der berechnete Kundenwert nach Cornelsen im zweiten Schritt über eine so genannte Retention Rate nach Dwyer (1997) mit dem Kundenlebenszyklus verknüpft werden.
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Abbildung 10: Bestandteile des Kundenwertes nach Cornelsen
Quelle: Vgl. Cornelsen, 2000, S. 171.
Cornelsens (vgl. Cornelsen, 2000, S. 171) Modell der Kundenwertberechnung hat Umsatz und Kundenerfolgswerte (Deckungsbeiträge) als direkt monetär erfassbare Bestandteile. Referenz-, Informations- und Cross-Selling-Wert müssen differenziert betrachtet und in die einzelnen Komponenten zerlegt werden, um die Potentialwerte in monetäre Größen zu transferieren.
In Punkt 2.2.2 hat diese Arbeit aufgezeigt, dass ein Unternehmen neben Transaktionen auch aus anderen Interaktionen mit dem Kunden Wert generiert. Um die qualitative Komponente des Referenzwertes differenziert zu betrachten, unterscheidet Cornelsen (vgl. im Folgenden Cornelsen, 2000, S. 171 f.) in Outgoing- und Ingoing-Informationen. Unter Outgoing-Informationen versteht man dabei den Kunden-Kunden-Kontakt, außerhalb der Geschäftsbeziehung zwischen Unternehmen und Kunden. Der Austausch von negativen, neutralen und positiven Informationen über das Unternehmen und/ oder dessen Leistungen mit Dritten erfolgt meist ohne kommerzielle Hintergedanken, mündet aber nicht selten in Empfehlungen. Dieser auch als Weiterempfehlungswert (Word-of-Mouth) bezeichnete Bestandteil des Kundenwertes entsteht nicht aus der eigentlichen Kommunikation zwischen dem Kunden und Dritten, sondern durch den Einfluss auf aktuelle oder potentielle Kunden, der zu Anbahnung und Ausbau der Geschäftsbeziehung gegenüber dem Dritten führen kann (vgl. Cornelsen, 2000, S. 207 und Wangenheim/ Bayon, 2002, S. 333 zit. in: Mödritscher, 2008, S. 194 f.).
Die Einflussfaktoren auf den monetarisierten Referenzwert stellt Cornelsen wie folgt dar:
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Abbildung 11: Referenzwert
Quelle: Cornelsen, 2000, S. 199.
Der dem Kundenwert zuzurechnende Referenzwert ist der anteilige Kundenwert des Referenzempfängers (Dritte Partei). Dieser Anteil berechnet sich aus dem Referenzpotential des Kunden, verrechnet mit dem Kaufvolumen des Referenzempfängers und dem Einfluss der empfangenen Weiterempfehlung auf die Kaufentscheidung im Kontext mit den gesamten, durch Marketingaktivitäten des Unternehmens, vom Kunden erhaltenen Informationen (z. B. Mailings, Prospekte, Internet-Werbung, etc.). Einfacher ausgedrückt kann man sagen, dass Referenzpotential ist die Mengenkomponente und das Referenzvolumen die Wertkomponente, mit der die Monetarisierung des Referenzwertes vorgenommen wird.
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[1] Als Vertreter der klassischen Volkswirtschaftslehre können Marx und Smith betrachtet werden.
[2] Porter hat 1980 zwischen drei erfolgsversprechende Wettbewerbsstrategien unterschieden, die bei der Abgrenzung im Wettbewerb behilflich sein könnten: Gesamtkostenführerschaft, Differenzierung und Fokussierung.
