Abstract
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
1. Einleitung
2. Investitionen in den sportlichen Erfolg von Fußballvereinen
2.1 Wesentliche Rahmenbedingungen des deutschen Profifußballs
2.2 Begriffliche Grundlagen
2.2.1 Investition
2.2.2 Sportlicher Erfolg
2.3 Aktueller Forschungsstand
2.4 Relevanz des sportlichen Erfolgs
2.4.1 Marketing-Mix
2.4.1.1 Produktpolitik
2.4.1.2 Preispolitik
2.4.1.3 Kommunikationspolitik
2.4.1.4 Distributionspolitik
2.4.2 Einnahmen aus dem Spielbetrieb
2.4.3 Effizienz von Investitionsentscheidungen des Managements
2.4.4 Entscheidungshilfe für die Investitionsentscheidung der Shareholder
3. Investitionsspezifischen Prädiktoren des sportlichen Erfolgs im Fußballmarkt
3.1 Investitionen in das Humankapital
3.1.1 Transferausgaben
3.1.1.1 Gesamtaufkommen aller Transfers
3.1.1.2 Positionsbezogene Transfers
3.1.1.2.1 Torhüter
3.1.1.2.2 Abwehrspieler
3.1.1.2.3 Mittelfeldspieler
3.1.1.2.4 Stürmer
3.1.1.3 Altersbezogene Transfers
3.1.1.3.1 Jungtalente
3.1.1.3.2 Etablierte Spieler
3.1.1.3.3 Erfahrene Spieler
3.1.1.4 Nationalitätsbezogene Transfers
3.1.1.4.1 Ausländische Spieler
3.1.1.4.2 Deutsche Spieler
3.1.1.5 Rekordtransfers
3.1.2 Gehaltsausgaben
3.1.2.1 Spielergehälter
3.1.2.2 Trainergehälter
3.2 Investitionen in das Sachkapital
3.3 Hypothesensystem
4. Empirische Untersuchung im deutschen Fußballmarkt
4.1 Konzeptionelle und methodische Vorüberlegungen: Ordinale Regressionsanalyse
4.2 Datengrundlage
4.3 Operationalisierung
4.3.1 Humankapital
4.3.1.1 Transfers
4.3.1.2 Gehälter
4.3.2 Sachkapital
4.4 Auswertung
4.4.1 Ergebnisse
4.4.2 Gütebeurteilung
5. Zusammenfassung, zukünftiger Forschungsbedarf und Implikationen für die Praxis
Anhang
Literaturverzeichnis
Verzeichnis zitierter Internet-Quellen
Der Bundesligafußball ist aufgrund der zunehmenden Kommerzialisierung und Professionalisierung Gegenstand ökonomischer Analysen geworden. Die Vereine sind dabei weniger als gemeinnützige Idealvereine, sondern vielmehr als auf Märkten operierende Fußballunternehmen zu betrachten. Die von der DFL (Deutsche Fußball Liga) GmbH vorgelegten Zahlen, wonach die Vereine der 1. und 2. Bundesliga zusammen einen Gesamtertrag von rund 1,7 Mrd. Euro in der Saison 2006/07 erwirtschafteten, verdeutlichen den aktuellen Stellenwert des Profifußballs. Aus dieser Größendimension ergibt sich die Erkenntnis, dass ein professionelles Vereinsmanagement unabdingbar wird. Hierbei stellt sich vor allem die Frage, mit welchen Mitteln der geplante sportliche Erfolg erreicht werden kann. Der sportliche Erfolg ist aus marketingbezogener Sicht von großer Bedeutung, da dieser insbesondere den Marketing-Mix erheblich beeinflusst.
An dieser zentralen Fragestellung setzt die vorliegende Arbeit an. Ziel ist es, den Einfluss verschiedener Investitionsalternativen auf den sportlichen Erfolg zu ermitteln. Hierzu werden 14 Prädiktoren theoretisch hergeleitet und deren Einfluss auf und Signifikanz für den sportlichen Erfolg mit Hilfe der ordinalen Regressi- onsanalyse untersucht.
Dabei zeigt sich, dass die vom Verein getätigten Investitionen in Form von Transferaufkommen, Spieler- und Trainergehältern einen signifikanten Einfluss auf den sportlichen Erfolg ausüben. Hervorzuheben ist die Erkenntnis, dass das Transferaufkommen für Mittelfeldspieler und deutsche Spieler sich signifikant auf die sportliche Performance auswirkt. Stadioninvestitionen hingegen haben keinerlei Einfluss auf den sportlichen Erfolg. Als Fazit lässt sich festhalten, dass die allgemein bekannte These: „Geld schießt Tore“ fundiert bestätigt werden kann. Die Ergebnisse der empirischen Analyse können somit dem Vereinsmana- gement konkrete Hilfestellungen geben
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 1: Gesamtertrag der 36 Bundesligavereine
Abb. 2: Struktureller Aufbau der Arbeit
Abb. 3: Beziehungsgeflecht im deutschen Fußball
Abb. 4: Leistungserbringung Fußballspiel in der Wertschöpfungskette
Abb. 5: Merchandisingmarkt in der Bundesliga nach Tabellenplatz (in Mio. EUR) - Spielzeiten 1997/98 bis 2002/
Abb. 6: Werbeanzeige des VfB Stuttgarts zur Bewerbung eines Heimspiels
Abb. 7: Zielgruppen eines Fußballvereins im Rahmen der Kommunikationspolitik nach Außen
Abb. 8: Verteilungsschlüssel der Einnahmen aus der Vermarktung der Übertragungsrechte an der Bundesliga
Abb. 9: Kursentwicklung der BVB-Aktie im Zeitraum 01.07-30.12
Abb. 10: Transferaufwendungen der nach Tabellenplätzen gruppierten Bundesligavereine in der Saison 2001/
Abb. 11: Die Entwicklung der Gehälter nach Positionen (in Tsd. EUR) in der 1. Fußball-Bundesliga
Abb. 12: Die durchschnittliche Gehaltsentwicklung je Spieler in der 1. Fußball-Bundesliga (in Tsd. EUR)
Abb. 13: Prozentuale und kumulierte prozentuale Häufigkeiten der Tabellenplatzierungen ohne Berücksichtigung einer Einflussvariable
Abb. 14: Prozentuale Häufigkeiten der Tabellenplatzierungen in Abhängigkeit von der Teamgehaltssumme
Abb. 15: Prozentuale kumulative Häufigkeiten der Tabellenplatzierungen in Abhängigkeit von der Teamgehaltssumme
Abb. 16: Kumulative Verteilungsfunktion Logit
Abb. 17: Durchschnittliche positionsbezogene Transferaufkommen je Bundesligaverein (1996/97-2007/08)
Abb. 18: Durchschnittliche altersbezogene Transferaufkommen je Bundesligaverein (1996/97-2007/08)
Abb. 19: Durchschnittliche nationalitätsbezogene Transferaufkommen je Bundesligaverein (1996/97-2007/08)
Abb. 20: Durchschnittliche Ausgaben für Spielergehälter je Bundesligaverein (1996/97-2007/08)
Abb. 21: Durchschnittliche Ausgaben für Stadionbau je Bundesligaverein (1996/97-2007/08)
Abb. 22: Altersbezogene relative Häufigkeiten am Gesamttransferaufkommen und an der Anzahl der Gesamttransfers (1996/97-2007/08)
Tab. 1: Aufwandsposten der Vereine der 1. Bundesliga (in Tsd. EUR)
Tab. 2: Markenstärke und Tabellenplatz ausgewählter Fußball-Bundesligisten
Tab. 3: Trikot- und Arenasponsoren aller Erstligavereine (Saison 2008/09)
Tab. 4: Medieneinnahmen der Bundesliga und 2. Bundesliga in den vergangenen zehn Spielzeiten
Tab. 5: Ausländeranteil im Profifußball im Zeitraum 1997/98-2007/
Tab. 6: Die teuerste „Elf“ aller Zeiten in der Bundesliga
Tab. 7: Ausgewählte Stadionprojekte seit
Tab. 8: Hypothesensystem
Tab. 9: Die absolute Häufigkeits- und die prozentuale Verteilung der Erreichung eines bestimmten Tabellenplatzes in Abhängigkeit der Teamgehaltssumme
Tab. 10: Parameterschätzung einer ordinalen Regression (Logit-Link) unter Berücksichtigung der Teamgehaltssumme
Tab. 11: Kollinearitätsdiagnose für Modell
Tab. 12: Kollinearitätsdiagnose für Modell
Tab. 13: Kollinearitätsdiagnose für Modell
Tab. 14: Kollinearitätsdiagnose für Modell
Tab. 15: Geschätzte Parameter für Modell
Tab. 16: Geschätzte Parameter für Modell
Tab. 17: Geschätzte Parameter für Modell
Tab. 18: Geschätzte Parameter für Modell
Tab. 19: Iterationsprotokoll für Modell
Tab. 20: Anpassungsgüte für Modell
Tab. 21: Pseudo-R-Quadrat-Statistik für Modell
Tab. 22: Iterationsprotokoll für Modell
Tab. 23: Anpassungsgüte für Modell
Tab. 24: Pseudo-R-Quadrat-Statistik für Modell
Tab. 25: Iterationsprotokoll für Modell
Tab. 26: Anpassungsgüte für Modell
Tab. 27: Pseudo-R-Quadrat-Statistik für Modell
Tab. 28: Iterationsprotokoll für Modell
Tab. 29: Anpassungsgüte für Modell
Tab. 30: Pseudo-R-Quadrat-Statistik für Modell
„Die Art und Weise, wie sich der Hang zum Sport im modernen Leben äußert, scheint keine schwerwiegenden wirtschaftlichen Folgen zu haben.“1
Diese Aussage aus Thorstein Veblens wissenschaftlicher Studie „Theorie der feinen Leute“ aus dem Jahre 1899 ist ein Beleg dafür, dass man es sich kaum hätte vorstellen können, welche Bedeutung der Sport in der heutigen Zeit haben würde - insbesondere der Fußball. Jedoch gab es zu dieser Zeit bereits Visionäre, die die Ausmaße des professionellen Fußballs angekündigt hatten. „Football is a big business.“2 Dieses Zitat von William McGregor, Gründer der englischen FußballLiga, drückt eine Vorahnung davon aus, welchen wirtschaftlichen Stellenwert der professionelle Fußball einmal haben würde.
Aussagen wie „Des Deutschen liebstes Kind“ oder „Die schönste Nebensache der Welt“, die über Fußball gemacht werden, unterstreichen dessen Stellenwert. Fußball ist die mit Abstand beliebteste Sportart in Deutschland. Folgende Merkmale unterstreichen diese These:
- Der Deutsche Fußball Bund (DFB) zählt rund 6,5 Mio. Mitglieder und ist somit der größte Sportverband im Deutschen Olympischen Sportbund (DOSB)3
- Rund 36 Mio. Menschen können in Deutschland als fußballinteressiert eingestuft werden4
- Fußball zählt zu den beliebtesten TV-Sportarten in Deutschland5
- 99,5 Prozent der Bundesbürger ab 14 Jahren geben an, die Bundesliga zu
kennen6
- Rund 38.000 Zuschauer kommen pro Bundesligaspiel in ein Stadion7
Der professionelle Fußball ist zweifellos zu einem wichtigen Zweig der Unterhal- tungsindustrie avanciert und damit von hoher ökonomischer Relevanz. Dies zeigt sich auch daran, dass die Fußballvereine8 der ersten und zweiten Bundesliga eher als Fußballunternehmen zu bezeichnen sind und von der Umsatzgröße her den „KMU“, also den kleinen und mittleren Unternehmen, zuzuordnen sind.9 Der Gesamtertrag der 36 Vereine (1. und 2. Liga) ist in den vergangenen Jahren kontinuierlich gestiegen. Rund 1,75 Mrd. Euro (siehe Abbildung. 1) in der Saison 2006/07 - das ist so viel, wie manche Unternehmen im M-DAX an Erträgen zu verzeichnen haben.10
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 1: Gesamtertrag der 36 Bundesligavereine
Quelle: DFL (2008a) - Bundesliga Report 2008, S. 17.
Somit wird ein professionelles Vereinsmanagement selbstverständlich, um ökonomische und sportliche Anforderungen zu bewältigen.11 Die Maximierung des sportlichen Erfolgs unter der Nebenbedingung der Einhaltung der finanziel- len Stabilität, steht dabei im Vordergrund.12 Es stellt sich die Frage, mit welchen Mitteln der sportliche Erfolg erreicht werden kann. Besonders Trainer und Vereinsmanager haben ein großes Interesse an der richtigen Antwort darauf - sind sie es doch, die bei sportlichen Krisen medienwirksam verantwortlich gemacht werden. In solchen Fällen greifen im Allgemeinen die Gesetzesmäßigkeiten des Fußballs, was nichts anderes bedeutet als die Entlassung des Führungspersonals (Trainer/Trainerstab, Managementmitglieder).
Ein unbestreitbar wesentlicher Einflussfaktor für den sportlichen Erfolg sind die vom Verein getätigten Investitionen. So hat der deutsche Rekordmeister FC Bayern München in der Saison 2007/08 alleine für Spielertransfers 79,2 Mio. Euro ausgegeben.13 Erhebliche finanzielle Mittel fließen auch in die Verbesserung der Infrastruktur. So sind die Stadien vieler deutscher Fußballclubs in den vergangenen Jahren umfassend modernisiert bzw. durch Neubauten ersetzt worden. Die Bedeutung von Investitionen in sonstige betriebliche Aktivitäten wie der Aufbau neuer Vertriebswege für Merchandising-Produkte nimmt ebenfalls zu.14 Die Bundesligisten stehen bei Investitionsentscheidungen vor großen Herausforderungen, da diese zu den folgenschwersten im Unternehmen gehören.15 Einerseits ist es - besonders für finanzschwache Vereine - schwer, umfangreiche Investitionen zu tätigen, andererseits steht den Vereinen eine Vielzahl von Investitionsalternativen zur Auswahl. Sind die Investitionen einmal getätigt, können sie nur schwer rückgängig gemacht werden. Das Risiko ist daher beträcht- lich und kann im Falle einer Fehlinvestition den sportlichen Klassenerhalt gefährden.
Vor diesem Hintergrund stellen sich folgende zentrale Fragen: Kann sportlicher Erfolg durch die Höhe der in verschiedenen Bereichen getätigten Investitionen erklärt werden? Und wenn dem so ist, in welchen Bereichen sind Investitionen am sinnvollsten? Kann also sportlicher Erfolg planbar sein? Die Frage, ob und wie Erfolg käuflich ist und inwiefern Teams ihre Möglichkeiten ausschöpfen, ist vor allen Dingen für die Vereinsführung von großer Bedeutung.
Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, den Einfluss verschiedener Investitionsalter- nativen auf den sportlichen Erfolg zu ermitteln. Des Weiteren wird ergründet, ob sportlicher Erfolg durch die in Geld gemessenen Investitionen überhaupt erklärt wird. Es liegt im Interesse aller Vereinsfunktionäre, die Ursachen des sportlichen Erfolgs aufzudecken. Die Ergebnisse dieser Untersuchung können damit dem Vereinsmanagement konkrete Hilfestellungen geben. Aufgrund der Problemstellung gestaltet sich der Aufbau der vorliegenden Arbeit wie folgt:
Im zweiten Kapitel werden zunächst die wesentlichen Rahmenbedingungen auf Liga- und Vereinsebene im deutschen Profifußball vorgestellt. Des Weiteren werden begriffliche Grundlagen geklärt. Im Fokus steht die Relevanz des sportlichen Erfolgs für den Marketing-Mix und für sonstige betriebswirtschaftli- che Kernfelder von Vereinen. Im darauf folgenden Kapitel werden investitions- spezifische Prädiktoren des sportlichen Erfolgs hergeleitet und Hypothesen bzgl. ihrer Auswirkungen auf den sportlichen Erfolg formuliert. Im Mittelpunkt stehen dabei Investitionen in Human- und Sachkapital. Im vierten Kapitel wird die konzeptionelle Vorgehensweise der Untersuchung näher erläutert, insbesondere deren Datengrundlage und Operationalisierung. Im Fokus stehen die Ergebnisse dieser Untersuchung. Die Arbeit schließt im fünften Kapitel mit einer Zusam- menfassung der Ergebnisse und mit Hinweisen auf den zukünftigen Forschungs- bedarf sowie auf Implikationen für die Praxis. Abbildung 2 zeigt den strukturellen Aufbau der vorliegenden Arbeit.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 2: Struktureller Aufbau der Arbeit
Quelle: Eigene Darstellung.
Die wesentlichen Rahmenbedingungen des Fußballs lassen sich in zwei Ebenen unterteilen. Die erste Ebene (Metaebene) bezieht sich auf die institutionellen Rahmenbedingungen auf Ligaebene, die den organisatorischen Rahmen des professionellen Fußballs spannen. Die zweite Ebene (Vereinsebene) beschreibt die grundlegenden Charakteristika der Geschäftstätigkeit von Fußballvereinen. Somit beschreiben beide Ebenen die notwendigen Voraussetzungen für einen reibungs- losen Ablauf der Wettkampfspiele im Rahmen der Fußball-Bundesliga.
Die Metaebene ist durch eine zentrale Institution in Form eines Verbandes oder durch eine gemeinsame Institution der beteiligten Mannschaften gekennzeichnet. Eine übergeordnete Institution des Fußballs in Deutschland ist der Deutsche Fußballbund (DFB), welcher neben repräsentativen Aufgaben vor allem verbandsleitende und regelüberwachende Aufgaben wahrnimmt. In der Vergan- genheit erstreckte sich dies sowohl auf den Amateur- als auch auf den Profifuß- ball. Die gemeinschaftliche Organisation von Breitensport und professionellem Fußball unter dem Dach des DFB führte jedoch mit zunehmender Kommerziali- sierung der professionellen Ligen zu wachsenden Interessenkonflikten innerhalb der Dachorganisation. Daraufhin wurde die Verantwortung für Organisation (beispielsweise des Spielbetriebes) und Vermarktung (beispielsweise der Fern- sehrechte) der ersten und zweiten Bundesliga an die neu geschaffene Institution „Die Liga Fußball-Verband e.V.“übertragen, einem ordentlichen Mitglied des DFB.16 In ihm haben sich die lizenzierten Vereine der ersten und zweiten Fußball- Bundesliga zusammengeschlossen.17 Die operativen Aufgaben des Ligaverbandes nimmt dessen 100%ige Tochter, die „Deutsche Fußball Liga GmbH“ (DFL), wahr.18 Das Beziehungsgeflecht im deutschen Fußball verdeutlicht Abbildung 3.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 3: Beziehungsgeflecht im deutschen Fußball
Quelle: Klimmer (2004), S. 137.
Um die zweite Ebene (Vereinsebene) näher zu beleuchten, lohnt es sich, das Konzept der Wertschöpfungskette hinzu zu ziehen. Die Leistungserbringung eines Fußballvereins lässt sich vereinfacht in die drei Funktionsbereiche Beschaffung, Produktion und Absatz gliedern. Auf der Beschaffungsseite müssen sowohl sachliche als auch personelle Ressourcen bezogen werden. Eine wichtige sachli- che Ressource, die es zu beschaffen gilt, ist das Stadion, in welchem das Produkt „Fußballspiel“ hergestellt wird. Es dient einerseits als notwendige Voraussetzung zur Austragung der Meisterschaftsspiele in Form eines Spielfeldes, andererseits ermöglicht es dem Publikum, von Steh- oder Sitzplätzen aus das Geschehen zu beobachten. Neben der Bereitstellung eines Stadions gilt der Einsatz von Hu- mankapital als weiterer Inputfaktor und ist somit eine unabdingbare Vorausset- zung zur Teilnahme am Ligawettbewerb. Hierzu zählt das Rekrutieren von Profispielern, Trainern mit dessen Trainerstab, Verwaltungs- und Management- mitgliedern. Insbesondere das Transfergeschäft,19 also der Vereinswechsel eines Spielers, ist eines der wichtigsten Aktionsfelder eines Fußballvereins. Es ist das „tägliche Brot“ eines Unternehmens; halten doch die Vereine ganzjährig Aus- schau (unabhängig von den festgelegten Transferperioden) nach vielversprechen- den Spielern, die ihrem Verein eine höhere Qualität geben sollen. Bei der Beschaffung von Humankapital muss insbesondere dessen Vergütung in Betracht gezogen werden, um die Vorteilhaftigkeit der Beschaffung ganzheitlich bewerten zu können. Im Gegensatz zu konventionellen Unternehmen, in welchen die Mitglieder der Unternehmensleitung die höchsten Entlohnungen erhalten, werden bei Fußballvereinen die Spieler/Trainer als die für die operativen Aktivitäten zuständige Personengruppe am höchsten entlohnt. Tabelle 1 gibt ausführlich die Ausgabenposten der Vereine in der 1. Bundesliga wieder.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tab. 1: Aufwandsposten der Vereine der 1. Bundesliga (in Tsd. EUR)
Quelle: DFL (2008a) - Bundesliga Report 2008, S. 169.
Auf der Fertigungsseite steht die Herstellung der Leistung „Fußballspiel“ im Mittelpunkt, welche u.a. durch die Kombination der oben genannten Inputfaktoren erreicht wird. Jedoch ist eine einzelne Mannschaft nicht in der Lage, ein Fußball- spiel zu produzieren. Professioneller Mannschaftssport kann daher als „Teampro- duktion“ bzw. als „invertierte Kuppelproduktion“ aufgefasst werden, bei der zwei Produzenten ein Produkt herstellen.20 Abschließend erfolgt der Absatz im Stadion, wo Zuschauer das Produkt „Fußballspiel“ konsumieren. Dieser erbrachte sportliche Output wird von Fußballvereinen auf unterschiedlichen Absatzmärkten vermarktet und erzielt dabei Erlöse aus dem Verkauf von Eintrittskarten, medialen Verwertungsrechten, Nutzungsrechten von Sponsoren und Fan-Artikeln. Abbil- dung 4 gibt detailliert Auskunft über den Leistungserstellungsprozess in einem Fußballverein.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 4: Leistungserbringung Fußballspiel in der Wertschöpfungskette
Quelle: Freyberg (2005), S. 10.
Die ältere Fachliteratur versteht unter Investitionen die langfristige Anlage von Geldkapital in materielles Anlagevermögen (Sachanlageinvestitionen).21 „Die moderne Investitionsliteratur dagegen bezieht in den Investitionsbegriff auch das weitere „werbende“ Vermögen der Unternehmung mit ein, so das immaterielle Anlagevermögen, das Finanzanlagevermögen und Teile des Umlaufvermögens, wie etwa Vorräte und Forderungen.“22 „Darüber hinaus wird der moderne, erweiterte Investitionsbegriff heute immer mehr auch auf betriebliche Tatbestände bezogen, die sich nicht unmittelbar auf der Vermögensseite der Bilanz nieder- schlagen, so etwa bei den Begriffen Bildungsinvestitionen, Forschungs- und Entwicklungsinvestitionen, Werbeinvestitionen oder etwa Investitionen in die Organisationsstruktur bzw. die Organisationskultur.“23 Somit wird deutlich, dass neben den Sachinvestitionen auch Humaninvestitionen - im Sinne der Schaffung von Stellen - sowie der Einstellung von Personal und der Verbesserung des Know-hows ein wichtiger Stellenplatz eingeräumt wird.24 Abschließend werden in den erweiterten Investitionsbegriff auch Investitionen in ganze Geschäftsfelder oder der Erwerb von Unternehmen mit einbezogen.25 Zusammenfassend handelt es sich bei Investitionen um das Umwandeln von Geldkapital (Geldmittel) in Produktivgüter.26
Sportlicher Erfolg ist die wichtigste Zielgröße eines Fußballvereins.27 Seine Maximierung ist bedeutsamer als die Maximierung von Gewinnen.28 „Dabei steht der kurzfristige sportliche Erfolg, d.h. eine bestmögliche Platzierung am Ende der Saison im Vordergrund.“29 „Der Saisonerfolg wird gewährleistet durch die Erfolge an den einzelnen 34 Spieltagen bzw. den einzelnen Rundenspielen in nationalen wie internationalen Wettbewerben.“30 Im Rahmen der vorliegenden Arbeit wird der sportliche Erfolg in Form des erreichten Tabellenplatzes am Saisonende gemessen.31
Die Betonung des sportlichen Erfolgs hat kulturelle und institutionelle Gründe. Der europäische Fußball stammt aus einer Tradition des rein sportlichen Wett- kampfes, in der eine ökonomische Gewinnerzielungsabsicht nicht nur nicht angestrebt, sondern sogar verpönt war.32 In institutioneller Hinsicht war den Vereinen auf Grund ihrer Rechtsform als Idealverein eine Gewinnerzielung schon rein rechtlich nicht gestattet.33
Zahlreiche Untersuchungen zum Thema Sportökonomie bzw. Sportmanagement beziehen sich auf die Funktionsweise von Märkten im professionellen Team- sport. Die Pionierstudie zu diesem Thema erarbeitete Rottenberg (1956), welcher den Arbeitsmarkt für amerikanische Baseballspieler analysierte.34 Im Mittelpunkt dieser und nachfolgender Untersuchungen steht eine effiziente Organisation der Liga. Insbesondere die Ausgeglichenheit der Liga war schon immer ein zentrales Anliegen aller Verbandsfunktionäre und somit Ausgangspunkt vieler empirischer Arbeiten. Aus den dabei gewonnenen Erkenntnissen zur Funktionsweise der betrachteten Märkte, können Rückschlüsse für die Erklärung des Erfolgs einzelner Fußballunternehmen gezogen werden.35 Dazu gibt es zahlreiche Studien, die im Rahmen des professionellen Teamsports auf einen signifikanten Einfluss der Ressourcenausstattung auf den sportlichen Erfolg verweisen.
So haben bereits Dell’Osso/Szymanski (1991) in ihrer Untersuchung zur engli- schen Fußballprofiliga erkannt, dass Investitionen in das Humankapital einen signifikanten Einfluss auf den sportlichen Erfolg ausüben.36 Einen positiven Zusammenhang zwischen Lohnausgaben der Vereine und der durchschnittlichen Ligaplatzierung bestätigen auch Szymanski/Kuypers (1999) in ihrer Studie zum englischen Profifußball.37 Quirk/Fort (1999) hingegen kamen zu dem Schluss, dass Teamgehälter und sportliche Performance nur in der National Basketball Association (NBA) und der National Hockey League (NHL), nicht aber in der Major League Baseball (MLB) und in der National Football League (NFL), signifikant positiv korreliert sind.38 Frick (2004) erwähnt in seiner Studie, dass die für den professionellen Fußball in Westeuropa verfügbaren Untersuchungen (vgl. Forrest/Simmons (2002, 2003); Lehmann/Weigand (1997); Frick/Lehmann/ Weigand (1999); Szymanski (2000); Szymanski/Kuypers (1999); Szymanski/Smith (1997); Hall/Szymanski/Zimbalist (2002)) zu dem Schluss kommen, dass die Entlohnung der Spieler einen ungleich größeren signifikant positiven Einfluss auf die Team-Performance hat, als dies in den nordamerikanischen Ligen der Fall ist.39 Frick (2004) kann in seiner Untersuchung zur Fußball-Bundesliga neben den Spielergehältern auch einen signifikanten Zusammenhang zwischen Trainerge- hältern und sportlichem Erfolg nachweisen. Swieter (2002) zeigt in seiner Studie einen signifikanten Zusammenhang zwischen Teaminvestition, bestehend aus den Gehaltsausgaben und Transferzahlungen der Vereine, und sportlichem Erfolg.40
Des Weiteren haben Lehmann/Weigand (1997) in ihrer empirischen Arbeit für die Fußball-Bundesliga bewiesen, dass erfolgreiche Vereine im Durchschnitt über einen deutlich höheren Etat verfügten, als weniger erfolgreiche Vereine.41 Dabei haben die Höhe der gezahlten Ablösesummen und Trainergehälter einen positiven Einfluss auf den sportlichen Erfolg. Die Studie von Erning (2000) bestätigt ebenso einen positiven Einfluss der Etathöhe auf den sportlichen Erfolg.42 Jedoch konnte die finanzielle Ressourcenausstattung den sportlichen Erfolg nicht zur Gänze erklären, weshalb weitere Untersuchungen durchgeführt wurden, die nicht-finanzielle Einflussfaktoren berücksichtigen.43
Zusammenfassend lässt sich konstatieren, dass es zum Thema Sportökonomie bzw. Sportmanagement eine Vielzahl empirischer Arbeiten gibt. Jedoch fehlt es an Untersuchungen, die eine umfassende Betrachtung der Verwendung finanzieller Mittel und deren Einfluss auf den sportlichen Erfolg vornehmen. Wie der oben erwähnte Forschungsstand zeigt, betrachten die meisten Studien lediglich den bivariaten Zusammenhang zwischen Entlohnung und sportlichem Erfolg. Die vorliegende Diplomarbeit soll helfen, diese Lücke zu schließen.
„Die Produktpolitik eines Unternehmens ist das Resultat aller Entscheidungen, die sich auf die Gestaltung bestehender und zukünftiger Produkte des Unternehmens beziehen.“44 Ihre Aufgabe ist es, ein an den Bedürfnissen der Nachfrager orientiertes Angebot zu konzipieren. „Nicht nur die Produkte selbst, sondern auch die Wahrnehmung der Produkte durch die Kunden sind wichtig für den Markter- folg.“45 Diese kann gezielt durch ein effektives Markenmanagement des Unternehmens gesteuert werden.46 Die Produktpolitik wird auch als das Herz des Marketings bezeichnet.47
Das Kernprodukt48 eines Fußballvereins ist das Fußballspiel.49 Dieses kann nicht von einem Team isoliert produziert werden,50 jedoch kann ein einzelnes Team einen erheblichen Einfluss auf das Spiel ausüben. Somit müssen sich die Vereine die Frage stellen, ob ihr Kernprodukt attraktiv genug ist und dieses die qualitäts- bezogenen Erwartungen der Nachfrager erfüllen kann, um die strategischen Marketingziele (beispielsweise Imagesteigerung) zu erreichen.51 Welche Eigen- schaften ein attraktives bzw. qualitativ hochwertiges Fußballspiel ausmachen, ist schwierig zu bestimmen.52 Die Attraktivität eines Fußballspiels kann u.a. durch die Anzahl der geschossenen Tore gemessen werden.53 Lehmann/Weigand (1997) weisen in ihrer Studie nach, dass sportlich erfolgreiche Vereine mehr Tore schießen als weniger erfolgreiche Vereine.54 So kann der sportliche Erfolg einer Mannschaft als deren Qualitätsstandard im Vergleich zu anderen Mannschaften derselben Liga verwendet werden.55 Vereinfacht gesagt, wird die Qualität des Spiels einer Mannschaft in der Regel am Tabellenplatz erkennbar.56 Neben der Anzahl der geschossenen Tore ist die Zuschauernachfrage an einem Fußballspiel ein Indikator für die Spielqualität der Mannschaft.57 Die Studie von Czarnitz- ki/Stadtmann (2002) und Gärtner/Pommerehne (1978) zeigt, dass erfolgreiche Vereine in der 1. Bundesliga mehr Zuschauer anziehen als weniger erfolgreiche Vereine.58 „Naturally, a team that is successful can expect a higher attendance than a bad performing one.”59 „As predicted, the current form of a team influences attendance figures.”60 Roy (2004) stellt in seiner Untersuchung ebenso einen signifikanten Zusammenhang zwischen aktuellem sportlichen Erfolg und Ticket- nachfrage fest.61
Sportlicher Erfolg in Form der Teilnahme an einem der europäischen Wettbewer- be (Champions League bzw. UEFA-Cup) verleiht dem Kernprodukt „Fußball- spiel“ eine Qualitätssteigerung. Die Teilnahme an solchen Wettbewerben kommt im marketingorientierten Sinne einer Marktentwicklung gleich, da das bestehen- de Produkt „Fußballspiel“ in einem anderen Markt (Champions League bzw. UEFA-Pokal) angeboten wird. In einer Befragung von Fußballinteressierten wird die Champions League spektakulärer empfunden als die Fußball-Bundesliga.62 Darum versprechen diese Spiele große Aufmerksamkeit und hohe Attraktivität,63 da die Zuschauer außerhalb des Bundesliga-Alltags auch Begegnungen mit europäischen Spitzenteams wie Manchester United, Real Madrid etc. genießen können. Aus diesen Ausführungen lässt sich festhalten, dass sportlicher Erfolg zu einem qualitativ höherwertigen Produkt beiträgt.
Neben dem Kernprodukt „Fußballspiel“ lässt sich ein weiteres Produkt identifizie- ren. Hierbei handelt es sich um das Angebot von Fanartikeln der Clubmannschaft, das in der Fachsprache unter Merchandising erfasst wird. Dieses erfüllt für den Verein zwei Aufgaben: erstens eine Stärkung der Fanbindung bzw. der eigenen Vereinsmarke, und zweitens das Erzielen von Erlösen.64 Aufgabe des Merchandi- sings ist es, das Markenzeichen eines Vereins auf andere Produkte und Dienstleis- tungen zu übertragen.65 Als Einflussfaktoren für den Erfolg im Merchandising gaben die Entscheidungsträger in den Vereinen in einer Umfrage von Rohlmann (2001) in erster Linie den sportlichen Erfolg als Leistungstreiber an.66 So entfielen beispielsweise in der Saison 2002/03 71,3 % der gesamten Merchandising-Erlöse auf die auf den ersten fünf Rängen platzierten Fußballunternehmen (vgl. Abbil- dung 5).67
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 5: Merchandisingmarkt in der Bundesliga nach Tabellenplatz (in Mio. EUR) - Spielzeiten 1997/98-2002/03
Quelle: Rohlmann (2001, 2003)
Jedoch ist sportlicher Erfolg nicht die alleinige Einflussgröße auf die Höhe der Merchandising-Einnahmen. So erzielte Bayer Leverkusen in der Saison 2001/02, in der die Mannschaft mit dem 2. Platz in der Meisterschaft sowie den Finalteil- nahmen in der Champions League und im DFB-Pokal den wohl größten Erfolg in ihrer Vereinsgeschichte erreichte, den geringsten Merchandising-Umsatz aller Vereine in der 1. Bundesliga.68 Die geringen Umsätze sind bei Bayer Leverkusen wohl auf eine mangelnde Fanbasis und eine nicht vorhandene Club-Tradition zurückzuführen.69 Dennoch wird dem sportlichen Erfolg in Bezug auf die Höhe der Merchandising-Einnahmen eine große Bedeutung beigemessen.
Neben dem sportlichen Abschneiden der Mannschaft ist vor allem auch die Attraktivität der Vereinsartikel maßgeblich für den Erfolg im Fanartikelbusiness.70 So zeigt die Studie von Rohlmann (2006), welche im Rahmen einer Befragung aller Merchandising-Manager der ersten und zweiten Bundesliga die Erfolgsfakto- ren des Merchandising-Geschäfts ermittelt, dass in der Saison 2002/03 die Fanartikelattraktivität die wichtigste Einflussgröße darstellt.71 Da sportlich erfolgreiche Vereine höhere Merchandising-Erlöse (vgl. Abbildung. 5) verbuchen als weniger erfolgreiche Vereine, liegt die Vermutung nahe, dass erfolgreiche Vereine eher in der Lage sind, ein attraktives Produktprogramm anzubieten, beispielsweise aufgrund von professionellen Strukturen im Merchandising- Bereich. Aus Mangel an empirischen Erkenntnissen lässt sich diese These jedoch nicht verifizieren.
Das sportliche Abschneiden einer Mannschaft scheint auch Auswirkungen auf das Produktprogramm von Fanartikeln zu haben. So wird in der Studie von Rohlmann (2006) nachgewiesen, dass bei einem Erstligaabstieg sich Anpassungs- herausforderungen für einen Verein ergeben. Dies betrifft vor allem einen reduzierten Sortimentsumfang und ein geringeres Angebot an neuen Produkten.72
Im Rahmen der Produktpolitik kommt dem Markenmanagement eine besondere Bedeutung zu. „Die Marke ist ein in der Psyche des Konsumenten und sonstiger Bezugsgruppen der Marke fest verankertes, unverwechselbares Vorstellungsbild von einem Produkt oder einer Dienstleistung.“73 Aufgrund einer zunehmenden Wettbewerbsintensität und einem ständig wachsenden Freizeitangebot müssen sich Vereine zu modernen Dienstleistungsunternehmen mit entsprechender Kundenorientierung wandeln.74 Die Marke nimmt in dieser Hinsicht eine wichtige Rolle ein, da sie oftmals als wichtigster Vermögensgegenstand eines Vereins bezeichnet wird.75 Der sportliche Erfolg ist neben anderen Größen wie Clubhisto- rie, geografisch-kulturelle Verankerung, Stadion etc. ein wesentlicher Bestandteil der Markenessenz,76 welche eine Grundvoraussetzung für ein erfolgreiches Markenmanagement ist.77 Die Markenstärke wird hauptsächlich durch den langfristigen sportlichen Erfolg beeinflusst.78 Jedoch ist der sportliche Erfolg nicht der alleinige Einflussfaktor des Markenwerts.79 So ermitteln Mohr/Bohl (2001) neben dem sportlichen Erfolg zehn weitere Erfolgsfaktoren des Markenmanage- ments.80
Tabelle 2 zeigt die Markenstärke von Vereinen der 1. Bundesliga und deren Tabellenplatzierung zur Saison 2002/03. Daraus lässt sich erkennen, dass bei vielen Vereinen eine relativ hohe Übereinstimmung zwischen Markenstärke und Tabellenplatz vorhanden ist (z.B. Bayern München, Bor. Dortmund, Hamburger SV etc.). Jedoch gibt es auch ein gewisses Missverhältnis der beiden Größen (vor allem beim 1. FC Kaiserslautern und VfL Wolfsburg). Diese Tatsache belegt, dass sportlicher Erfolg allein nicht die Markenstärke eines Bundesligisten erklären kann. Eine Begründung hierfür ist, dass sportlicher Erfolg im Rahmen der Markenpositionierung meistens nicht langfristig garantiert werden kann. Da es aber im Rahmen der Markenpositionierung insbesondere auf eine nachhaltige Positionierung ankommt,81 rücken zumeist andere Faktoren in den Blickpunkt. So werden Tradition, Stadion, Clubpersönlichkeiten, Jugendförderung, Fangemeinde etc. als zentrale Stellhebel der Markenpositionierung wahrgenommen, mit denen eine erfolgreiche Differenzierung vollzogen werden kann.82 Eine professionelle und kundenorientierte Markenführung ist für den langfristigen Markenerfolg von zentraler Bedeutung.83 „While (athletic) success may be fleeting, a focus on commitment to customers is not.”84 Dennoch soll die Relevanz des sportlichen Erfolgs auf den Markenerfolg nicht bestritten werden. Gerade globale Marken wie der FC Bayern München oder Real Madrid weisen eine besonders erfolgrei- che sportliche Vergangenheit auf, die deren außerordentliche Stellung begründet. Dabei wundert es nicht, dass gerade solche Vereine in Studien zur Markenwertbe- stimmung europäischer Fußballvereine die vordersten Plätze im Ranking einneh- men.85
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tab. 2: Markenstärke und Tabellenplatz ausgewählter Fußball-Bundesligisten86
Quelle: in Anlehnung an Bauer/Sauer/Schmitt (2004), S. 19.
„Als Komponente des Marketing-Mix umfasst die Preispolitik alle Entscheidungen im Hinblick auf das vom Kunden für ein Produkt zu entrichtende Entgelt (Preis).“87 Durch eine erfolgreiche Preispolitik wird ein Beitrag zum Erreichen spezifischer potentialbezogener Ziele wiederum zur Verwirklichung der übergeordneten Marketingziele geleistet.88
Dem Angebot eines Fußballspiels steht die Nachfrage potentieller Zuschauer nach Eintrittskarten als Zugang zum direkten Konsum des Spiels im Stadion gegen über.89 Die Erlöse aus dem Verkauf von Eintrittskarten im Stadion („Ticke- ting“) ist die älteste und bis heute noch eine wichtige Ertragssäule eines Vereins. In der Saison 2006/07 hatte das Ticketing aller Erst- und Zweitligavereine einen Anteil von 21,26% an den Gesamterlösen.90 Somit wird ersichtlich, dass der Preispolitik im Rahmen des Ticketing eine besondere Bedeutung zukommt.
Es ist anzunehmen, dass sportlich erfolgreiche Vereine aufgrund des attraktiven Produktangebots und der vorhandenen Markenstärke eher in der Lage sind, einen Preispremium auf Ticketpreise durchzusetzen als weniger erfolgreiche Vereine. In der Tat haben Studien über den professionellen Teamsport in den USA bewiesen, dass der sportliche Erfolg einen wesentlichen Einfluss auf die Höhe des Ticketpreises ausübt. So weisen Rees/Mittelstaedt (2001) nach, dass für die National Football League (NFL) ein solcher Zusammenhang gilt. „Data indicated that team performance was the most significant factor in establishing ticket prices.“91 Rishe/Mondello (2003) kamen in ihrer Studie zur NFL zu einem ähnlichen Ergebnis.92 Des Weiteren stellten Rishe/Mondello (2004) fest, dass die Teams in der National Hockey League (NHL), NFL, National Basketball Associa- tion (NBA) und Major League Baseball (MLB) durch das Erreichen der Playoffs die Preise in der nächsten Saison um 3-5% angehoben haben.93 Diejenigen, die das Playoff-Finale erreichten, erhöhten die Preise sogar um bis zu 9%. Leh- mann/Weigand (1997) kommen in ihrer Studie für die 1. Bundesliga zu dem Ergebnis, dass sportlich erfolgreiche Vereine durchschnittlich um 10% höhere Eintrittspreise verlangen können als weniger erfolgreiche Vereine.94 So lässt sich vermuten, dass der sportliche Erfolg (beispielsweise durch die Teilnahme an europäischen Wettbewerben wie Champions League oder UEFA-Cup) auch im deutschen Profifußball Spielraum zur Durchsetzung von Preispremiums lässt. So veranschlagt der FC Bayern München für die Austragung der Heimspiele der Champions League in der Saison 2008/09 einen Preisaufschlag von rund 67% für Stehplatztickets.95
Doch nicht nur für Eintrittskarten müssen Preise festgelegt werden, sondern auch für Merchandisingprodukte. Durch die Tatsache, dass sportlich erfolgreiche Vereine eher in der Lage sind, Preispremiums für Tickets durchzusetzen, ist ebenfalls anzunehmen, dass diese Vereine ihre Fanartikel zu einem höheren Preis verkaufen können. Rohlmann (2006) stellt fest, dass im Falle eines Bundesligaab- stiegs eine erhöhte Preissensibilität bei den Fans festzustellen ist.96 Betrachtet man die Trikotpreise von erfolgreichen Vereinen in der Bundesliga, so ist zu erkennen, dass bei erfolgreichen Vereinen durchaus höhere Preise zu konstatieren sind als bei weniger erfolgreichen Vereinen (beispielsweise ist zur Saison 2008/09 ein Bayern-Trikot um fast 30% teurer als ein Cottbus-Trikot)97.
Abschließend soll im Rahmen der Preispolitik auf Erlöse des Verkaufs von Nutzungsrechten der Sponsoren („Sponsoring“) eingegangen werden. „Im professionellen Mannschaftssport wird darunter die Nutzung verschiedener „Werbeflächen“ von Teamsportunternehmen durch konventionelle Unternehmen über einen bestimmten Zeitraum verstanden.“98 Das Sponsoring aller Erst- und Zweitligavereine stellte in der Saison 2006/07 nach den Erlösen der Fernsehver- wertungsrechten die zweithöchste Erlösquelle der Vereine dar.99 Im Rahmen des Sponsorings können Haupt- bzw. Trikotsponsor, der die Sportausstattung bereitstellende Ausrüster sowie weitere überregionale und regionale Co- Sponsoren unterschieden werden.100 In Tabelle 3 sind die Erlöse durch Trikot- sponsoren und Vermarktung des Stadionnamens für die Saison 2008/09 darge- stellt.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tab. 3: Trikot- und Arenasponsoren aller Erstligavereine (Saison 2008/09)
Quelle: Stuttgarter-Zeitung.de (2008a) - Bundesliga 2008/09 - Clubs, Vermarkter, Sponsoren.
Auffällig dabei ist, dass die Sponsoringeinnahmen gerade bei in der Vergangen- heit sportlich erfolgreichen Vereinen am höchsten sind, so dass eine enge Beziehung zwischen sportlichem Erfolg und Sponsoringeinnahmen zu vermuten ist. Dies ist nicht zuletzt durch die Teilnahme der Spitzenmannschaften an den europäischen Pokalwettbewerben begründet.101 Die Sponsoringeinnahmen vieler Vereine sind an die sportlichen Erfolge und damit an die mediale Präsenz gekoppelt.102 Jedoch gibt es kaum empirische Untersuchungen zu den Determi- nanten von Sponsoringerlösen.103 Ein Grund hierfür ist die mangelnde Verfügbar- keit der entsprechenden Daten, da Sponsoren und Vereine oftmals Stillschweigen bezüglich der Vertragshöhe und den einzelnen Vertragskonditionen vereinba- ren.104 Swieter (2002) weist in seiner Studie einen signifikanten Einfluss des sportlichen Erfolgs auf die Trikotsponsoreinnahmen nach, wobei die Qualifikation für den Europapokal einen deutlichen Anstieg der Sponsoringeinnahmen be wirkt.105 Die Teilnahme am internationalen Wettbewerb scheint wichtiger zu sein als die Platzierung in der Bundesliga.106 Dies lässt sich damit begründen, dass es sich bei den Hauptsponsoren um internationale Großkonzerne handelt, für welche die internationale Präsenz des Fußballunternehmens eine wichtige Voraussetzung für den Erfolg des Sponsorings ist.107 Des Weiteren ist aus Sicht des Sponsors besonders der zukünftige sportliche Erfolg relevant.108 Es ist zu vermuten, dass sich Sponsoren dabei u.a. am vergangenen sportlichen Erfolg des Fußballunter- nehmens orientieren.109
Aus den oben hergeleiteten Ergebnissen lässt sich durchaus einen Einfluss des sportlichen Erfolgs eines Bundesligavereins auf dessen Preispolitik konstatieren. Dies betrifft vor allem die Durchsetzung eines Preispremiums auf Eintrittskarten, Merchandisingprodukte und Sponsoringeinnahmen.
„Die Kommunikationspolitik stellt eine immer wichtigere Komponente des Marketing-Mix dar.“110 „Aufgabe der Kommunikationspolitik ist die planmäßige Gestaltung und Übermittlung von Informationen, die die Adressaten der Kommunikation im Bereich Wissen, Einstellungen, Erwartungen und Verhaltensweisen im Sinne der Unternehmensziele beeinflussen sollen.“111
Da der Bundesligafußball großes öffentliches Interesse genießt, nimmt auch die Kommunikationspolitik eines Vereins einen wichtigen Stellenplatz ein. Aufgabe von kommunikationspolitischen Instrumenten ist es, die Produkte und Dienstleis- tungen von Vereinen zu bewerben, bekannt zu machen und gegenüber Produkten und Dienstleistungen der Konkurrenz abzuheben.112 Wie eine Kommunikations- maßnahme eines Profivereins aussehen kann, verdeutlicht folgende Werbeanzeige des VfB Stuttgarts.
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Abb. 6: Werbeanzeige des VfB Stuttgarts zur Bewerbung eines Heimspiels Quelle: VfB Stuttgart Marketing GmbH (2007).
Eine zentrale Aufgabe der Kommunikationspolitik ist die Bestimmung der Zielgruppen, an welche die Kommunikation gerichtet werden soll.113 Im Profifußball lassen sich zwei unterschiedliche Hauptzielgruppen unterscheiden: Geschäftskunden und Privatkunden (siehe Abbildung 7).
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Abb. 7: Zielgruppen eines Fußballvereins im Rahmen der Kommunikationspolitik nach Außen Quelle: in Anlehnung an Zeltinger/Haas (2002), S. 454.
Im Rahmen der Geschäftskunden stellen Sponsoren eine wichtige Einkommens- quelle der Vereine dar. Deren Anteil am Gesamtumsatz aller Bundesligavereine betrug in der Saison 2006/07 rund 25 %.114 Die Akquisition von Sponsoren ist jedoch durch starke Konkurrenz gekennzeichnet.115 In einer kanadischen Untersu- chung wurde festgestellt, dass viele Unternehmen teilweise mehrere hundert Anfragen pro Jahr erhalten.116 Um eine erfolgreiche Sponsoring-Akquisition zu realisieren, ist es entscheidend, sich von der Konkurrenz abzuheben.117 Da liegt es nahe, dass sportlicher Erfolg ein Kriterium darstellt, um sich von anderen Vereinen abzugrenzen. Vereine, die sich für einen europäischen Wettbewerb qualifizieren, können ihre Attraktivität für potentielle Trikotsponsoren entschei- dend steigern.118 Das Engagement bei einem sportlich erfolgreichen Verein bietet dem Sponsor ein höheres Ausmaß an Medienpräsenz, was dem Ziel der Schaf- fung, Stabilisierung oder Erhöhung des Bekanntheitsgrades dient.119 Des Weiteren wird der Aufbau, die Pflege oder die Änderung von Imagekomponenten des Sponsors positiv beeinflusst. So wird die Kommunikationsposition von erfolgrei- chen Vereinen im Rahmen der Akquisitionsverhandlungen immens gestärkt.
Neben den Sponsoren sind Vertreter anderer Vereine eine wichtige Kommuni- kationszielgruppe. Interaktionen zweier Clubs gibt es insbesondere, wenn diese über die Ablösesummen im Rahmen von Spielertransfers verhandeln. Zahlreiche Studien, die die Einflussfaktoren von Ablösesummen ermitteln,120 messen dem sportlichen Erfolg (sowohl von Käufer- als auch Verkäuferseite) einen bedeuten- den Einfluss auf die Höhe der Ablösesummen im Rahmen der Verhandlungen bei. „Moreover, characteristics of the buying as well as the selling club have also been shown to influence transfer fees.”121 „The more successful the buying and/or the selling club is (either in economic or in sporting terms), the higher the transfer fee that the two clubs agree upon.”122
Unter den Privatkunden sind Fanclubs und Mitglieder wichtige Kommunikati- onszielgruppen. Sie sind ihrem Verein stark verbunden und die Beziehung zu dieser Kundengruppe bedarf intensiver Betreuung und Pflege.123 Das erste Ziel von Kundenclubs bzw. Fanclubs für das Unternehmen liegt in der Sicherung der Kundenloyalität (inklusive von Aspekten wie Steigerung der Kauffrequenz bzw. Produktverwendung sowie Förderung der Mund-zu-Mund-Werbung).124 Gründe für das „Fan-Werden“ gibt es unterschiedliche.125 Ein naheliegender Grund sind die sportlichen Erfolge des jeweiligen Vereins.126 Denn gerade Vereine mit langfristigen Erfolgsaussichten besitzen eine große Fanbasis.127 Eine weitere mögliche Erklärung hierfür sind Selbstverstärkungseffekte aufgrund der Gruppen- kohäsion der Fangemeinde.128 Damit ist gemeint, dass Vereine mit einer großen Fanbasis weitere Fußballfans anziehen und dadurch noch bekannter und beliebter werden,129 ohne dabei zusätzliche Kommunikationsmaßnahmen einleiten zu müssen, was die Neuakquisition von Kunden kostengünstiger macht. Zudem besteht im Falle einer großen Fanbasis die Möglichkeit, die Kommunikationsbot- schaft an viele Empfänger zu verbreiten. Beispielsweise verfügt der FC Bayern München bei seinen Kommunikationsmaßnahmen (Kundenzeitschrift, E-Mail etc.) über eine deutliche höhere Reichweite (Zahl der erzielten Kontakte) als jeder andere Bundesligaverein.130
Eine besondere Aufgabe im Rahmen des Kommunikationsmanagements liegt im Abbau von Informationsasymmetrien. Durch besondere kommunikationspoliti- sche Maßnahmen können Unsicherheiten reduziert werden,131 was gerade beim Produkt Fußballspiel mit dessen Unsicherheit bzgl. der Produktqualität von hoher Relevanz ist.132 Da der sportliche Erfolg ein Indikator für die spielerische Qualität einer Mannschaft ist (vgl. Kapitel 2.4.1.1), so ist zu vermuten, dass die Erwartung der Zuschauer über die Spielqualität auf Basis der bisherigen sportlichen Erfolge der Mannschaft zustande kommt.133 Folglich reduziert ein sportlich erfolgreicher Verein dadurch die Qualitätsunsicherheit seitens der Nachfrager. Deshalb ist davon auszugehen, dass sportlich erfolgreiche Vereine im Rahmen ihrer Kommu- nikationsbotschaft über eine höhere Kommunikationswirkung verfügen (i. S. eines erhöhten herbeigeführtem Interesse für das Produkt)134 als weniger erfolgreiche Vereine.
Die Distributionspolitik umfasst zum einen marktgerichtete akquisitorische Aktivitäten und zum anderen vertriebslogistische Aktivitäten (vgl. auch Winkelmann, 2000).135 Marktgerichtete akquisitorische Aktivitäten zielen mehr oder weniger unmittelbar auf die Erzielung von Kaufabschlüssen ab.136
Auf den Profifußball übertragen handelt es sich hierbei vor allem um die Akquisi- tion von Absatzmittlern im Rahmen des Vertriebs von Fanartikeln. Insbesondere bei kleineren Vereinen ist eine Kooperation mit Vermarktungs- und Vertriebs- partnern zum Vertrieb von Fanartikeln sinnvoll.137 Unterstellt man den in Kapitel 2.4.1.3 erwähnten Wirkungsmechanismus (sportlicher Erfolg fördert die Akquisi- tion von Sponsoren), so lässt sich ableiten, dass sportlich erfolgreiche Vereine auch bei der Akquisition von Absatzmittlern im Rahmen des Vertriebs von Fanartikeln bessere Möglichkeiten haben als weniger erfolgreiche Vereine. Das Resultat wäre beispielsweise eine hohe Distributionsbreite, um eine breite Marktabdeckung zu erzielen. Diese gibt Auskunft darüber, über wieviele parallel eingesetzte Vertriebspartner innerhalb eines Vertriebsweges der Anbieter das Produkt am Markt anbietet.138
„Im Rahmen der vertriebslogistischen Aktivitäten geht es um die Sicherstellung der physischen Verfügbarkeit des Produktes bei den Kunden.“139 Zentrales Ziel hierbei ist es, dem Kunden das gewünschte Produkt in der richtigen Menge zur richtigen Zeit möglichst kostengünstig zu liefern.140 Hierbei lassen sich keine Ableitungen machen, inwiefern der sportliche Erfolg einen Einfluss auf diesen Bereich ausübt.
Die Einnahmen aus dem Spielbetrieb resultieren aus der Vermarktung von Übertragungsrechten. Hierbei sollen nur die TV-Einnahmen berücksichtigt werden, weil sie den dominierenden Anteil der Gesamteinnahmen aus der Vermarktung von Übertragungsrechten eines Fußballvereins ausmachen.141 Die Medieneinnahmen aller Bundesliga-Vereine haben in den vergangenen Jahren stark zugenommen (vgl. Tabelle 4).142
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tab. 4: Medieneinnahmen der Bundesliga und 2. Bundesliga in den vergangenen zehn Spielzeiten
Quelle: DFL (2008a) - Bundesliga Report 2008, S. 184.
In der Saison 2006/07 machten die Einnahmen aus der TV-Vermarktung 32,95% der Gesamteinnahmen aller 36 Bundesligavereine aus.143 Die Vermarktung der TV-Übertragungsrechte der Bundesligaspiele erfolgt zentral durch die DFL.144 Die durch den Verkauf der Übertragungsrechte von der DFL generierten Einnah- men werden den 36 Vereinen der 1. und 2. Bundesliga ausgeschüttet145 Der für einen Verein ausbezahlte Betrag bestimmt sich aus einer Garantiesumme, die für jeden Verein in Abhängigkeit der Ligazugehörigkeit gleich hoch ist, und einer leistungsabhängigen Prämie, bei der sowohl die Leistung der aktuellen Saison, als auch die Leistungen der letzten drei Jahre in der Bundesliga von Bedeutung sind (vgl. Abbildung 8).146 Bei der 3-Jahres-Wertung wird der am Ende der Saison erreichte Tabellenplatz zu Grunde gelegt und bei der Bewertung der laufenden Saison wird der Tabellenplatz jedes Spieltages berücksichtigt.147
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Abb. 8: Verteilungsschlüssel der Einnahmen aus der Vermarktung der Übertragungsrechte an der Bundesliga
Quelle: Korthals (2005), S. 97.
Doch nicht nur durch die Ausstrahlung der Bundesligaspiele werden Einnahmen generiert, sondern auch durch die Teilnahme an nationalen und europäischen Wettbewerben (DFB-Pokal, Champions League, UEFA-Pokal). In der Champions League erfolgt die Vermarktung der TV-Übertragungsrechte zentral durch die UEFA und die dabei erzielten Einnahmen werden ebenso nach einem von der UEFA festgelegten Verteilungsschlüssel, der sowohl fixe als auch leistungsorien- tierte Auszahlungen an die Vereine vorsieht, verteilt.148 Der FC Bayern München hat beispielsweise in der Saison 2000/01 einen Erlös von 45,05 Mio. Euro durch die Teilnahme an der Champions League erzielt.149 Im UEFA-Pokal dürfen die Teilnehmer die Übertragungsrechte an den Heimspielen selbstständig vermark- ten.150 Der DFB-Pokal wiederum wird von der DFL zentral vermarktet. In der Saison 2008/09 erhalten alle Erstrunden-Teilnehmer 96.875 Euro, danach steigen die Beträge von 225.000 Euro (2. Runde) über 450.000 Euro (3. Runde), 900.000 Euro (4. Runde) auf 1.550.000 Euro im Halbfinale. Der Gewinner des Endspiels soll 2.520.000 Euro erhalten, die unterlegene Mannschaft 1.680.000 Euro.151 Aus den Ausführungen wird deutlich, dass die TV-Einnahmen eines Fußball- Bundesligisten vor allem vom eigenen sportlichen Erfolg im jeweiligen Wettbe- werb abhängen.152
Die Leistungskontrolle der Manager kann bei Wirtschaftsunternehmen am ökonomischen Erfolg festgemacht werden.153 Man spricht auch von Corporate Control. “Corporate Control has to secure the efficient use of the company’s assets.”154 Auch in Fußballunternehmen werden die Geschicke des Managements durch ein Kontrollgremium, das je nach Rechtsform unterschiedlich ausgeprägt ist, überwacht.155 Hierbei stellt der sportliche Erfolg die ausschlaggebende Zielgröße dar (vgl. Kapitel 2.2.2).156 Da in Unternehmen oftmals Schwierigkeiten in der Beurteilung der Entscheidungsqualität des Agenten (Management) durch den Prinzipal (Aufsichtsrat) festzustellen sind,157 stellt der sportliche Erfolg - als wichtigste Zielgröße eines Vereins - eine Kenngröße dar, die einfach zu ermitteln ist (beispielsweise erreichter Tabellenplatz am Ende der Saison, Qualifikation für einen europäischen Pokalwettbewerb, Klassenerhalt) und somit die Schwierigkeit der Beurteilung der Managementleistung reduziert. Die Vertreter des Manage- ments von Fußballunternehmen können durch sportlichen Erfolg ihre persönliche Reputation in der Öffentlichkeit und insb. bei den Fans und Zuschauern stei gern.158 Die Praxis zeigt auch, dass bei einer sportlichen Misere die Mitglieder des Managements erheblich in der Kritik stehen.159 Jedoch ist zu beachten, dass der sportliche Erfolg als absolute Größe nicht die alleinige Kenngröße im Rahmen der Managementbewertung sein darf. Denn in einem solchen Falle würde für das Management der Anreiz bestehen, den Verein zugunsten kurzfristiger sportlicher Erfolge wirtschaftlich übermäßig zu belasten.160
Der sportliche Erfolg schafft die Möglichkeit, die Wirkungen von kurz- und langfristigen Investitionen zu quantifizieren. Durch diese Betrachtung sollte es möglich sein, den Return on Investment (ROI) von human- und sachkapitalori- entierten Investitionen eines Vereins zu bestimmen und so die Effizienz der Investitionsentscheidungen zu beurteilen.161 „Beim ROI wird eine Ergebnisgrö- ße auf das eingesetzte Gesamtkapital bezogen.“162 Der ROI entspricht somit der Gesamtkapitalrentabilität.163 Ziel muss danach sein, die Ergebnisse relativ zu den dafür eingesetzten Ressourcen, d.h. den ROI zu optimieren.164 In diesem Zusam- menhang könnte der Return on Investment für einen Fußballverein wie folgt ermittelt werden. Das zu Beginn einer Saison angestrebte Investitionsprogramm (spielerbezogene Investitionen, Infrastrukturinvestitionen und sonstige Investitio- nen165 ) ist mit dem realisierten sportlichen Erfolg und den damit generierten zurechenbaren Erlösen (TV-Einnahmen, Ticketerlöse, Sponsoringerlöse, Mer- chandisingeinnahmen, sonstige Einnahmen) am Ende der Saison in Relation zu setzen. Selbstverständlich sollten im Rahmen der Ermittlung des ROI auch mehrere Perioden betrachtet werden, da Investitionen einen langfristigen Charak- ter besitzen. Zudem wäre es denkbar, den ROI hinsichtlich einzelner Investiti- onsmaßnahmen zu ermitteln. Denkbar wäre, die Effizienz eines Spielertransfers zu ermitteln, der die Ablösesummesumme ins Verhältnis zu dessen generierten Erlösen (u.a. Merchandisingerlöse)166 setzt.167 Der Return on Investment, welcher die Effizienz der Investitionsentscheidungen wiedergibt, kann somit als Kenngrö- ße im Rahmen der Managementbewertung von Fußballunternehmen dienen.168
Nachdem der DFB im Jahr 1998 den Weg für eine Umwandlung der Vereine in Kapitalgesellschaften frei gemacht hat,169 ist bereits die Hälfte aller Clubs in der 1. Bundesliga als Kapitalgesellschaft organisiert.170 Im Jahr 2000 wurden mit den Aktien der Borussia Dortmund GmbH & Co. KGaA erstmalig in Deutschland Wertpapiere einer Fußball-Kapitalgesellschaft an einer Börse gehandelt.171 Es ist bis heute der einzige Verein in Deutschland, der einen Börsengang gewagt hat.172 Betrachtet man die europäische Fußballlandschaft unter den Gesichtspunkten des Kapitalmarktes, so nehmen sicherlich die Klubs aus Großbritannien eine Füh- rungsposition ein, wo bereits 22 Vereine den Gang an die Börse gewählt haben.173 Als wichtigstes Argument für einen Börsengang gilt grundsätzlich die Stärkung der Eigenkapitalbasis.174 Diese soll insb. das Entstehen eines sportlichen Defizits gegenüber der ausländischen Konkurrenz verhindern. Denn angesichts höherer Spielergehälter, Transfersummen, Fernseherlöse usw. in Italien, Spanien, und England wird befürchtet, dass die Wettbewerbsfähigkeit deutscher Clubs auf europäischer Ebene und die Attraktivität der Bundesliga insgesamt gefährdet seien.175
[...]
1 Veblen (1986), S. 260.
2 McGregor (1905), S. 1.
3 Vgl. DFB (2008) - Der DFB: Mitglieder-Statistik.
4 Vgl. Sportfive (2002), S. 128.
5 Vgl. Sportfive (2007), S. 112.
6 Vgl. DFL (2008a) - Bundesliga Report 2008, S. 18.
7 Vgl. DFL (2008a) - Bundesliga Report 2008,S. 19.
8 Im Rahmen dieser Arbeit werden die Begriffe „Fußballunternehmen“, „Club“ und „Verein“ungeachtet der Rechtsformproblematik der Einfachheit halber synonym verwendet.
9 Vgl. Kern (2005), S. 1.
10 Vgl. DFL (2008a) - Bundesliga Report 2008, S. 3.
11 Vgl. Littkemann/Sunderdiek (2002), S. 67.
12 Vgl. Teichmann (2007), S. 54.
13 Vgl. Transfermarkt.de (2008) - FC Bayern München - Transfers 2007/08.
14 Vgl. Crasselt (2004), S. 221.
15 Vgl. Korndörfer (2003), S. 280.
16 Das Verhältnis zwischen Ligaverband und DFB ist im Grundlagenvertrag von 2000, Abs. 6-8 sowie der DFB-Satzung § 16 geregelt. Vgl. hierzu DFB (2004) - Grundlagenvertrag; DFB (2007) - DFB-Satzung.
17 Vgl. Freyberg (2005), S. 6.
18 Vgl. Fritz (2006), S. 13 f.
19 Das Transfergeschäft, insb. die Festlegung der Transferperioden, wird durch den europäischen Fußballverband UEFA geregelt.
20 Vgl. Neale (1964), S. 2 ff.; Teichmann (2007), S. 83.
21 Vgl. Korndörfer (2003), S. 279; Eichhorn (2005), S. 252.
22 Korndörfer (2003), S. 279.
23 Korndörfer (2003), S. 279.
24 Vgl. Eichhorn (2005), S.253; Korndörfer (2003), S. 279.
25 Vgl. Korndörfer (2003), S. 279.
26 Vgl. Korndörfer (2003), S. 279.
27 Vgl. Galli/Wagner/Beiersdorfer (2002), S. 214; Haas (2002a), S. 67; Lehmann/Weigand (1997), S. 385; Schwendowius (2002), S. 113; Swieter (2002), S. 63; Wehrle/Heinzelmann (2004), S. 352.
28 Vgl. Hübl/Swieter (2002), S. 31 ff.; Gömmel (2002), S. 1.
29 Freyberg (2005), S. 17.
30 Freyberg (2005), S. 17.
31 Für die Bestimmung des sportlichen Erfolgs gibt es eine Vielzahl von Möglichkeiten (vgl. Lehmann/Weigand (1997), S. 388; Korthals (2005), S. 155). Da im Rahmen der empirischen Untersuchung die ordinale Regression verwendet wird (siehe Kapitel 4), eignet sich der Tabellenplatz als Maß des sportlichen Erfolges. Es handelt sich dabei um eine diskrete, ordinal ausgeprägte Variable. Ein Vergleich zwischen Objekten im Hinblick auf höhere bzw. niedrigere Merkmalsausprägungen ist möglich. Die Angabe der Distanz zwischen den in Rangstufen eingestuften Merkmalsträgern ist allerdings nicht möglich (vgl. Homburg/Krohmer (2003), S. 218). Zahlreiche Studien verwenden den Tabellenplatz als sportlichen Erfolgsindikator (siehe Szymanski/Kuypers (1999), S. 164 ff.; Swieter (2002), S. 69; Frick/Lehmann/Weigand (1999), S. 495 ff.; Hungenberg/Wulf (2005), S. 15).
32 Vgl. Fritz (2006), S. 21.
33 Vgl. Fritz (2006), S. 21.
34 Vgl. Rottenberg (1956), S. 242 ff.
35 Vgl. Fritz (2006), S. 4.
36 Vgl. Dell’Osso/Szymanski (1991), S. 166 ff.
37 Vgl. Szymanski/Kuypers (1999), S. 157 ff.
38 Vgl. Quirk/Fort (1999), S. 201 ff.
39 Vgl. Frick (2004), S. 75 f.
40 Vgl. Swieter (2002), S. 69 ff.
41 Vgl. Lehmann/Weigand (1997), S. 381 ff.
42 Vgl. Erning (2000), S. 1 ff.
43 Vgl. hierzu Teichmann (2007), S. 154 ff.; Gaede/Kleist/Schecke (2002), S. 21; Littkemann/Kleist (2002), S. 181 ff.
44 Homburg/Krohmer (2003), S. 458.
45 Homburg/Krohmer (2003), S. 458.
46 Vgl. Homburg/Krohmer (2003), S. 458.
47 Vgl. Wöhe (2002), S. 500.
48 In der Literatur auch Dienstleistung genannt. Vgl. hierzu Teichmann (2007), S. 89.
49 In der Literatur wird auch von einem Leistungsbündel gesprochen, welches neben dem Kernprodukt sog. Sekundärleistungen berücksichtigt. Vgl. hierzu Welling (2004), S. 280 ff.
50 Vgl. Büch/Frick (1999), S. 113.
51 Vgl. Bühler/Nufer (2008), S. 345.
52 Vgl. taz.de (2003) - Die fragwürdige Schönheit des Fallrückziehers an der Mittellinie.
53 Vgl. Peel/Thomas (1992), S. 329; Readers-Edition.de (2007) - Von Ferngläsern, Discos und Lazaretten.
54 Vgl. Lehmann/Weigand (1997), S. 7.
55 Vgl. Gärtner/Pommerehne (1978), S. 92 f.; Schellhaaß(2000), S. 65.
56 Vgl. Bertrams/Bieling/Eschweiler (2004), S. 174.
57 Vgl. Korthals (2005), S. 79.
58 Vgl. Czarnitzki/Stadtmann (2002), S. 101 ff.; Gärtner/Pommerehne (1978), S. 88 ff.
59 Czarnitzki/Stadtmann (2002), S. 111.
60 Czarnitzki/Stadtmann (2002), S. 111.
61 Vgl. Roy (2004), S. 131 ff.
62 Vgl. DFL (2008a) - Bundesliga Report 2008, S. 55.
63 Vgl. DFL (2008a) - Bundesliga Report 2008, S. 41.
64 Vgl. Fritz (2006), S. 32.
65 Vgl. Fritz (2006), S. 32.
66 Vgl. Kern/Haas/Dworak (2002), S. 428 ff.
67 Vgl. hierzu auch DFL (2008a) - Bundesliga Report 2008, S. 174.
68 Vgl. Korthals (2005), S. 115.
69 Vgl. Korthals (2005), S. 115.
70 Vgl. Rohlmann (2006), S. 4.
71 Vgl. Rohlmann (2006), S. 14.
72 Vgl. Rohlmann (2006), S. 32 f.
73 Meffert/Burmann/Koers (2002) - Stellenwert und Gegenstand des Markenmanagement, S. 6.
74 Vgl. Bauer/Sauer/Schmitt (2004), S. 1.
75 Vgl. Bauer/Sauer/Schmitt (2004), S. 1.
76 Die Markenessenz beinhaltet alle Werte, für die eine Marke primär steht. Vgl. hierzu Aaker/Joachismthaler (2001), S. 45.
77 Vgl. Schilhaneck (2008), S. 373 ff.
78 Vgl. Klimmer (2003), S. 43.
79 Vgl. Bauer/Sauer/Schmitt (2004), S. 1; Mohr/Bohl (2001), S. 12 ff.; Gladden/Funk (2001), S. 73.
80 Vgl. Mohr/Bohl (2001), S. 142 ff.
81 Vgl. Homburg/Krohmer (2003), S. 523 ff.
82 Vgl. Schilhaneck (2008), S. 372.
83 Vgl. Bauer/Sauer/Schmitt (2004), S. 1.
84 Gladden/Irwin/Sutton (2001), S. 301.
85 Vgl. BBDO Consulting (2007) - Real Madrid ist der Fußballclub mit dem höchsten Markenwert in Europa; Bauer/Sauer/Schmitt (2004), S. 2.
86 Berücksichtigt wurden nur die Vereine, die in der Saison 2002/03 die Klasse halten konnten.
87 Homburg/Krohmer (2003), S. 551.
88 Vgl. Homburg/Krohmer (2003), S. 551.
89 Vgl. Fritz (2006), S. 27.
90 Vgl. DFL (2008a) - Bundesliga Report 2008, S. 67.
91 Rees/Mittelstaedt (2001), S. 227.
92 Vgl. Rishe/Mondello (2003), S. 72 ff.
93 Vgl. Rishe/Mondello (2004), S. 104 ff.
94 Vgl. Lehmann/Weigand (1997), S. 389.
95 Vgl. FC Bayern München (2008a) - Ticketpreise.
96 Vgl. Rohlmann (2006), S. 33.
97 Vgl. FC Bayern München (2008b) - Trikotpreise; FC Energie Cottbus (2008) - Trikotpreise.
98 Teichmann (2007), S. 102.
99 Vgl. DFL (2008a) - Bundesliga Report 2008, S. 67.
100 Vgl. Teichmann (2007), S. 102.
101 Vgl. Teichmann (2007), S. 103.
102 Vgl. Reckwitz (2002), S. 123; Stadtmann (2004), S. 171.103 Vgl. Haase (2001), S. 11.
104 Vgl. Korthals (2005), S. 102.
105 Vgl. Swieter (2002), S. 53 f.
106 Vgl. Korthals (2005), S. 141.
107 Vgl. Korthals (2005), S. 141.
108 Vgl. Korthals (2005), S. 106.
109 Vgl. Korthals (2005), S. 106.
110 Homburg Krohmer (2003), S. 620.
111 Homburg Krohmer (2003), S. 623.
112 Vgl. Bühler/Nufer (2008), S. 346.
113 Vgl. Homburg/Krohmer (2003), S. 626.
114 Vgl. DFL (2008a) - Bundesliga Report 2008,S. 67.
115 Vgl. Herrmanns (2002), S. 349.
116 Vgl. Copeland/Frisby/McCarville (1996), S. 39
117 Vgl. Herrmanns (2002), S. 349.
118 Vgl. Swieter (2002), S. 40.
119 Vgl. Fritz (2006), S. 32.
120 Vgl. Eschweiler/Vieth (2004), S. 671 ff.; Dobson/Gerrad/Howe (2000), S. 1145 ff.; Fees/Frick/ Mühlheusser (2004), S. 1 ff.
121 Frick (2007), S. 431.
122 Frick (2007), S. 431.
123 Vgl. Zeltinger/Haas (2002), S. 461.
124 Vgl. Homburg/Krohmer (2003), S. 783.
125 Vgl. Korthals (2005), S. 110.
126 Vgl. Korthals (2005), S. 110.
127 Vgl. Korthals (2005), S. 111; WGZ-Bank (2002), S. 60.
128 Vgl. Korthals (2005), S. 111. Zu den Auswirkungen von Gruppenkohäsion siehe Rosenstiel (2003), S. 382 ff.
129 Vgl. Korthals (2005), S. 111.
130 Der FC Bayern München verfügt über 138.000 Mitglieder und 2.354 Fan-Clubs.
Bundesligadurchschnitt sind 22.480 Mitglieder und 442 Fan-Clubs. Vgl. hierzu DFL (2008a) - Bundesliga Report 2008, S. 106 ff.
131 Vgl. Kaiser (2008), S. 477.
132 Vgl. Korthals (2005), S. 79.
133 Vgl. Korthals (2005), S. 80.
134 Vgl. Homburg/Krohmer (2003), S. 622.
135 Vgl. Homburg/Krohmer (2003), S. 701.
136 Vgl. Homburg/Krohmer (2003), S. 701.
137 Vgl. WGZ-Bank (2001), S. 76; Korthals (2005), S. 113.
138 Vgl. Homburg/Krohmer (2003), S. 716.
139 Homburg/Krohmer (2003), S. 702.
140 Vgl. Pfohl (2000); Thomen/Achleitner (1998).
141 Vgl. Korthals (2005), S. 95; Elter (2002), S. 260; Fitz (2006), S. 26.
142 Vgl. DFL (2008a) - Bundesliga Report 2008, S. 67.
143 Vgl. DFL (2008a) - Bundesliga Report 2008, S. 67.
144 Die Vermarktung orientiert sich an § 1, Abs. 1 der Ordnung für die Verwertung kommerzieller Rechte des Ligastatuts der DFL. Vgl. hierzu DFL (2004) - Verwertung kommerzieller Rechte; Swieter (2002), S. 34.
145 Vgl. Elter (2002), S. 260.
146 Vgl. Korthals (2005), S. 96. Vgl. auch Elter (2002), S. 263; Swieter (2002), S. 36.
147 Vgl. Korthals (2005), S. 96, Vgl. auch Elter (2002), S. 263.
148 Vgl. Korthals (2005), S. 98.
149 Vgl. Elter (2002), S. 265.
150 Vgl. Swieter (2002), S. 36.
151 Vgl. Presseportal.de (2008) - TV-Einnahmen aus dem DFB-Pokal.
152 Vgl. Korthals (2005), S. 101.
153 Vgl. Lehmann/Weigand (2002), S. 55.
154 Schneider-Lenne (1992), S. 11.
155 In der Bundesliga bestehen unterschiedliche Rechtsformen und somit unterschiedliche Kontrollorgane. Handelt es sich um einen eingetragenen Verein, übernimmt die Mitgliederversammlung die Kontrollfunktion. Jedoch kann auch bei dieser Rechtsform ein Aufsichtsrat installiert werden, der den Vorstand überwacht (beispielsweise Schalke 04). Hierbei handelt es sich um eine Nachbildung der Führungs- und Überwachungsstruktur einer AG. In einer GmbH nimmt die Gesellschafterversammlung die Kontrollfunktion wahr; vgl. hierzu Wöhe (2002), S. 279. Mittlerweile sind 20 Vereine der ersten und zweiten Liga durch Ausgliederung der Lizenzspielermannschaft in Kapitalgesellschaften umgewandelt worden; vgl. hierzu Focus.de (2008) - SV Wehen Wiesbaden ist Kapitalgesellschaft; DFL (2008b) - DFL lizenziert 20. Kapitalgesellschaft im Profifußball. Weiterführende Literatur zur Managementkontrolle in Lang (2007).
156 Vgl. Lehmann/Weigand (2002), S. 55.
157 Vgl. Arrow (1985), S. 38 ff.
158 Vgl. Franck/Müller (1998), S. 124; Kern/Süßmuth (2003), S. 5; Lehmann/Weigand (2002), S. 45; Väth (1994), S. 111.
159 Vgl. Dörnemann (2002), S. 30.
160 Vgl. Crasselt (2004), S. 231.
161 In anderen Zusammenhängen spricht man beispielsweise über den Return on Advertisement, Return on Brand Investment, Return on Marketing. Vgl. hierzu Bauer/Stockburger /Hammerschmidt (2006), S. 36 ff.
162 Wöhe (2002), S. 1070.
163 Vgl. Wöhe (2002), S. 1070 f.
164 Vgl. Hammerschmidt (2005), S. 215.
165 Vgl. Crasselt (2004), S. 222 f.
166 So plante Real Madrid bei der Verpflichtung von David Beckham insgesamt 1,1 Millionen Trikots zum Preis von je 78 Euro abzusetzen. Das würde rund 80 Millionen Euro bringen. Beckhams Ablösesumme betrug 35 Mio. Euro. Vgl. Spiegel Online (2003) - Beckham-Trikots ausverkauft.
167 Hierbei kann man auch vom Return on Human Resource Development sprechen. Vgl. hierzu Wang (2003); Phillips (1994); Russ-Eft/Preskill (2005).
168 Als Beispiel dient die aktuelle Situation bei Schalke 04. Hintergrund ist die verfehlte und kostspielige Einkaufspolitik und der damit verbundenen sportlichen Talfahrt des Vereins wodurch insb. Manager Andreas Müller heftig in der Kritik steht. Der Manager wird wie folgt zitiert: „Ich stelle mich der Kritik. Und natürlich müssen wir uns ganz klar hinterfragen, ob all unsere Transfers richtig waren.“ Vgl. hierzu Derwesten.de (2008) - Kritik an Schalker Einkaufspolitik wächst.
169 Vgl. Korthals (2005), S. 62; Kern (2007), S. 36.
170 Vgl. Korthals (2005), S. V.
171 Vgl. Bandow/Heinrich (2002), S. 175.
172 Vgl. Paul/Sturm (2002), S. 195.
173 Vgl. Mauer/Schmalhofer (2001), S. 24;Suciu-Sibianu (2002), S. 12 ff.; Szymanski/Kuypers (1999), S. 75.
174 Vgl. Franck/Müller (1998), S. 122; Bandow/Heinrich (2002), S. 175; Mauer/Schmalhofer (2001), S. 19 ff.; Teichmann (2007), S. 136 f.
175 Vgl. Franck/Müller (1998), S. 122.
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