VORBEMERKUNG
ABBILDUNGSVERZEICHNIS
ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS
TABELLENVERZEICHNIS
1 Abgrenzung der Themenstellung und Aufbau der Arbeit
1.1 Ausgangssituation
1.2 Problemstellung
1.3 Zielsetzung und methodischer Aufbau
2 Das generationenschema der unternehmensführung nach M. Becker
2.1 Die Darstellung der Unternehmensentwicklung mit Hilfe von Modellen
2.2 Generationen und Dimensionen des Drei-Generationenschemas der Unternehmensführung nach M. Becker
2.2.1 Erste Generation der Unternehmensführung
2.2.2 Zweite Generation der Unternehmensführung
2.2.3 Dritte Generation der Unternehmensführung
2.3 Dem Generationenschema der Unternehmensführung ähnliche Konzepte
2.3.1 Das Strukturänderungsmodell von Child/Kieser
2.3.2 Das Strukturänderungsmodell von Lievegoed mit Erweiterung durch Glasl
2.3.3 Das Strukturänderungsmodell von Greiner
2.3.4 Das Strukturänderungsmodell von Chandler
2.3.5 Das Verhaltensänderungsmodell von Miller
2.3.6 Ein Strukturänderungsmodell auf Basis des Graves-Value-Systems
2.3.7 Die Metanalyse von Hanks et. al
2.3.8 Zusammenfassende Darstellung der aufgezeigten Modelle
2.4 Zusammenfassende Betrachtung der Phasenmodelle der Unternehmensentwicklung vor dem Hintergrund des Generationenschemas der Unternehmensführung nach M. Becker und unter dem Aspekt der Führung
3 Führung und Führungstheorien
3.1 Der Begriff der Führung
3.2 Zum aktuellen Stand der Forschung
3.3 Führungstheorien
3.3.1 Möglichkeit der Kategorisierung
3.3.2 Führungstheorien in der Übersicht
3.4 Führungstheorien im Einzelnen und Bewertung ihrer Relevanz für diese Arbeit
3.4.1 Führerzentrierte Ansätze
3.4.1.1 Eigenschaftstheoretische Ansätze
3.4.1.2 Neocharismatische und transformationale Führungstheorien
3.4.1.3 Führung und Unternehmenskultur - kulturorientierte und symbolische Führung
3.4.1.4 Weitere führerzentrierte Theorien
3.4.2 Verhaltensansätze der Führung
3.4.2.1 Eindimensionale Führungsstiltaxonome
3.4.2.2 Zweidimensionale Führungsstiltaxonome
3.4.2.3 Mehrdimensionale Führungsstiltaxonome
3.4.3 Interaktionstheoretische Ansätze
3.4.4 Geführtenzentrierte Ansätze der Führung
3.4.5 Situative Ansätze der Führung
3.5 Zusammenfassende Betrachtung
4 führungstheoretische Begründung und Implikationen für das Generationenschema der Unternehmensführung nach M. becker
4.1 Führung in der ersten Generation der Unternehmensführung nach M. Becker
4.2 Führung in der zweiten Generation der Unternehmensführung nach M. Becker
4.3 Führung in der dritten Generation der Unternehmensführung nach M. Becker
4.4 Zusammenfassende Betrachtung des Generationenschemas der Unternehmensführung
5 ABSCHLIESSENDE BETRACHTUNG UND IMPLIKATIONEN
Anhang
Anhang 1: Übersicht Kategorisierungsmöglichkeiten von Führungstheorien
Anhang 2: Motivationstheorien
Anhang 3: Zusammenfassende Darstellung der Merkmalsausprägungen der drei Generationen der Unternehmensführung nach M. Becker
Anhang 4: Zusammenfassende Darstellung der Merkmalsausprägungen des Phasenmodells der Unternehmensentwicklung nach Lievegoed/Glasl
Anhang 5: Zusammenfassende Darstellung des Unternehmensentwicklungsmodells nach Greiner
Anhang 6: Zusammenfassende Darstellung des Graves-Value Systems im Unternehmenskontext
Anhang 7: Zusammenfassende Darstellung der Metanalyse typischer Entwicklungsmuster von Unternehmen nach Hanks et. al
Anhang 8: Eine Chronologie von Führungstheorien nach Neuberger
Anhang 9: Zusammenfassende Darstellung der charismatischen Führungstheorie nach House
Anhang 10: Führungsstilkontinuum von Tannenbaum/Schmidt
Anhang 11: Kausale Zusammenhänge im Multiple-Linkage Model von Yukl
Anhang 12: Leader-Environment-Follower-Interaction Theorie nach Wofford
Anhang 13: Die Identitätstheorie der Führung nach Lührmann
Anhang 14: Zuordnung bestehender Führungskonzeptionen von Halal
Anhang 15: Substitute und Neutralisierer in der Substitutionstheorie der Führung nach Kerr/Jermir
Literaturverzeichnis
An dieser Stelle möchte ich mich für die Möglichkeit der Absolvierung der Spezialisierung am Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre – Organisation und Personalwirtschaft, der Wahl eines eigenen Diplomarbeitsthemas und für die Betreuung bei Herrn Prof. Dr. Becker und Herrn Thielicke herzlich bedanken.
Mein Anliegen in dieser Arbeit war es das komplexe Feld der Führungsforschung mit der Fülle an Literatur und Theorien sowie zentrale Unternehmensentwicklungsmodelle kompakt und unter Berücksichtigung der wichtigsten Kernpunkte darzustellen. Da sich Unternehmensentwicklungsmodelle in tabellarischer Übersichtform schneller erfassen lassen, habe ich in der Literatur fehlende Zusammenfassungen erarbeitet und beigefügt.
Im Zuge der Arbeit habe ich Führungstheorien und vor allem Unternehmensentwicklungsmodelle immer wieder in Publikationen von Beratungsfirmen zu Themen der Organisationsentwicklung entdeckt und dadurch die hohe Relevanz für die Praxis erkannt. Mir ist zudem bewusst geworden, wie viele wissenschaftliche Disziplinen mit einer Untersuchung des Führungsaspektes befasst sind.
Ich hoffe mit dieser Arbeit einen Beitrag zur Forschung am Lehrstuhl leisten zu können. Es wäre für mich eine große Freude, wenn meine Sichtung der Theorien und Unternehmensentwicklungsmodelle, sowie die Beurteilung der Relevanz von Führungstheorien für das Generationenschema der Unternehmensführung sowohl Material, Unterstützung wie auch Anregung für weitere Forschungsarbeiten bereitstellen würden.
Abbildung 1: Merkmale des Drei-Generationen-Schemas der Unternehmensführung nach M. Becker 9
Abbildung 2: Zusammenhang zwischen Determinanten der Führung 36
Abbildung 3: Übersicht Führungstheorien 38
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tabelle 1: Zusammenfassende Darstellung dargelegter Unternehmensentwicklungsmodelle 27
Tabelle 2: Führung in ausgewählten Unternehmensentwicklungsmodellen 30
Die Firmenlandschaft, geprägt durch die Vielzahl von sich verändernden Rahmenbedingungen und unterschiedlichen Einflüssen, erscheint in ihrer Differenziertheit grenzenlos. Jedes Unternehmen hat seine einzigartigen Strukturen, Kommunikations- und Informationsprozesse, Philosophien und seine besondere Art der Führung. Allein aufgrund der verschiedenen Geschäftsfelder unterliegt jede Firma anderen Wettbewerbsbedingungen. Dennoch können von der Branche unabhängige, für alle Unternehmen gültige sogenannte Megatrends identifiziert werden.[1] Diese „… großen gesellschaftlichen, ökonomischen, politischen und technologischen Veränderungen entfalten sich langsam und üben, wenn sie erst einmal wirksam geworden sind, … ihren Einfluss eine ganze Zeit lang auf uns aus….“[2] Hierzu zählen die globale Vernetzung, der Übergang zur Wissensgesellschaft mit neuen Arbeitsformen, das Überangebot an Information, die Alterung der OECD- Bevölkerung und die sogenannte „Glokalisierung“, dem Nebeneinander von Globalisierung und Lokalisierung.[3] Hinzu kommen gestiegener Wettbewerb, Instabilität im Kundenverhalten, sinkende Kundentreue, zunehmende Austauschbarkeit von Produkten und zunehmende Bedeutung der Marken.[4] Abnehmende Produktlebenszyklen durch die beschleunigte technologische Entwicklung erfordern im zunehmenden Maße eine schnelle und möglichst proaktive Reaktion seitens des Unternehmens auf die Veränderungen des Marktes. Mit der Informationstechnologie als treibende Kraft[5] der Globalisierung und unterstützt von Verkehrs- und Kommunikationstechnologien nimmt die Arbeitsteilung weiter zu. Es entstehen zunehmend komplexere Wertschöpfungsketten und damit starke Dezentralisierung; d.h. Entscheidungen werden nicht mehr weitgehend zentral getroffen, sondern die Strukturen, die System-Umweltbeziehungen und die strategische Ausrichtung verändern sich. Zusammenfassend lässt sich also feststellen, dass d ie Herausforderung also in „… der Bewältigung einer gestiegenen Komplexität vor dem Hintergrund einer sich weiter beschleunigten Dynamik der Veränderung“[6] besteht. „Die Praxis der Unternehmensführung wandelt sich von einem dominant regelbestimmten System mit hohem Verbindungsanspruch an das Handeln der Führungskräfte zu einem stärker dezentral organisierten … Verbund.“[7] Damit avanciert d er „eigenständig denkende und handelnde Mitarbeiter zum zentralen Erfolgsfaktor“[8] der Unternehmung, und Führungsbeziehungen nehmen andere Wertstellungen ein. E ine andere Unternehmensführung, sowohl auf der Beziehungs-, als auch auf der strukturellen Ebene, ist je nach Intensität dieser Entwicklungen notwendig, um als Unternehmen erfolgreich zu sein. Es wird „Flexibilität und Innovationsfähigkeit statt Produktivitätssteigerung durch starre Arbeitsteilung“[9] verlangt.
Mit der Unterscheidung in drei Idealtypen der Unternehmensführung, nämlich der reaktiven Unternehmensführung (1. Generation), der Unternehmensführung im Übergang (2. Generation) und der strategischen Unternehmensführung (3. Generation) bietet das Drei-Generationenschema (Reifegradkonzept) der Unternehmensführung nach M. Becker eine modellhafte, anschauliche, typologische und empirisch geprüfte Darstellung dieses komplexen Sachverhalts.[10] Je nachdem, welchem Idealtyp das Unternehmen entspricht, ergeben sich typenspezifische Herausforderungen für die Führung.
Becker operationalisiert das Reifegradkonstrukt mit zwölf Kriterien und unterscheidet dabei zwischen personaler und strukturaler Führung.[11] Hier stellt er fest, dass beim Wandel von der ersten zur dritten Generation die personale Führung sich von Anweisung und Kontrolle über die Nutzung von Zielvereinbarungen bis hin zur partizipativ-integrativen Führung ändert.[12] Die strukturale Führung wandelt sich von Verfahren und Richtlinien über Regelungen als Orientierungsrahmen bis hin zur reinen Sinnvermittlung.[13]
1. Es bleibt offen, zu prüfen, inwiefern die sich aus der Wandlung von einem Produktions- zu einem Finanz- bis hin zu einem wertorientierten Management ergebenden Herausforderungen für die Führung führungstheoretisch gestützt werden können. In jeder Stufe des Schemas sind durch die Dimensionen Rahmenbedingungen, in der die Führung stattfindet, beschrieben. Es verändern sich machttheoretische, interaktionistische, situative und weitere Aspekte, die durch Führungstheorien beleuchtet werden und so eventuell eine Möglichkeit der Begründung und Erweiterung geben. Zudem soll die Rolle der Unternehmenskultur im Generationenschema und bei der Führung näher beleuchtet werden.
2. Zur Bearbeitung bedarf es einer klaren Übersicht über die Ergebnisse der Führungsforschung. Allerdings stellt sich die Kategorisierung der Führungsforschung im Sinne von Führungstheorien in der Literatur völlig uneinheitlich dar.[14] Ein grundlegender Konsens darüber, welche Kategorien zweckmäßig sind, ist nicht vorhanden. Es stellt sich die Frage, welche Kategorien für eine überschaubare, aber dennoch nahezu vollständige Übersicht über die Führungstheorien zu wählen sind. Zudem muss für eine Aussage über die Relevanz von Führungstheorien geprüft werden, inwiefern Determinanten von Theorien denen des Drei-Generationenschemas nach M. Becker direkt oder zumindest indirekt entsprechen.
Ziel der Arbeit ist es zu prüfen, inwiefern die Führungsforschung eine führungstheoretische Begründung für das Modell liefern kann und welche Erweiterungen sich daraus ergeben. Es werden ausgewählte Führungstheorien und entsprechende Aussagen den Phasen der Unternehmensführung zugeordnet. Eventuell lässt sich aufgrund der theoretischen Basis der Führungs- und Unternehmenskulturforschung die Typologie vertiefen und erweitern und Parallelen zu ähnlichen Konzepten aufzeigen.
Nach dieser Darstellung der Tendenzen in der Unternehmensentwicklung und der Problemstellung, sowie des methodischen Aufbaus der Arbeit wird im zweiten Kapitel das Generationenschema der Unternehmensführung nach M. Becker und ähnliche Konzepte vorgestellt. Anschließend werden Gemeinsamkeiten und Unterschiede der Modelle ins-besondere in Bezug auf die Führung dargelegt.
Im dritten Kapitel wird der aktuelle Stand der Führungsforschung neu kategorisiert, und es wird eine Übersicht der verschiedenen wesentlichen Führungstheorien und der Kernliteratur herausgearbeitet. Zudem wird die Definition von Führung diskutiert und die in dieser Arbeit verwendete Definition festgelegt. Bei der folgenden Darstellung der Führungstheorien werden Vertreter, d
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 1.
Quelle: Eigene Darstellung basierend auf: Bass, B.M.; Stogdill, R.M. (1990), S. 37 ff.; Greenberg, J.; Baron R.A., (2003), S.469 ff.; Hoch, J. E. (2007), S. 7 ff.; Northouse, P.G. (2007) S. 1 ff; Robbins, S.P., (1998), S. 345 ff.; Siebert, J. (2006), S. 30 ff.; Steinle (2005), S. 602; Steinle, C. (1995), S.743; Wunderer , R. (2006), S. 273 ff. insb. Weibler, J. (2004), S. 302; Möslein, K.M. (2005), S. 80 ff.; Yukl, G. (2006), S. 12; Anders vgl. z.B. Becker, M. (2005a), S. 217.
Literatur zu den Theorien s. Literaturverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
eren Kernaussage und eine kurze Begründung bezüglich der Relevanz zur Bearbeitung der Problemstellung aufgezeigt. Die Rolle der Unternehmenskultur für die Führung wird im Rahmen kultureller Führung und symbolischer Führung dargestellt.
Im vierten Kapitel wird das Generationenschema der Unternehmensführung nach M. Becker mit Hilfe ausgewählter Theorien der Führungsforschung diskutiert und mögliche sich daraus ergebende Vertiefungen und Erweiterungen aufgezeigt.
Unter dem Begriff der Unternehmensentwicklung wird ganz allgemein „die in einem Unternehmen im Zeitablauf erfolgenden Veränderungsprozesse“[15] verstanden, was quantitative und qualitative Veränderungen einschließt.[16] Unternehmenswachstum hingegen impliziert nur eine quantitative Veränderung und ist somit abzugrenzen.[17] Bei Unternehmensentwicklungsmodellen handelt es sich um eine abstrakte verallgemeinerte und damit größtenteils nicht branchenspezifische Darstellungen der Veränderungen von Unternehmen im Zeitablauf.[18] Bei der Betrachtung der Entwicklung von Unternehmen werden in diesen Modellen unterschiedliche Schwerpunkte gesetzt, auf deren Basis sie sich unterschiedlich klassifizieren lassen. Generell können neben Ansätzen wie dem industrieökonomischen Ansatz, dem Population Ecology Ansatz und weiteren Ansätzen, wie z.B. mathematische Modelle, allgemein Phasenmodelle[19] zur Beschreibung und Erklärung der Entwicklung herangezogen werden.[20] Das Ziel von solchen Phasenmodellen ist „… eine klare Abgrenzung verschiedener Phasen mit spezifischen Charakteristika, wobei der Wechsel in eine neue Phase mit Veränderungen bestimmter Unternehmensmerkmale verbunden ist“[21]. Dabei ist es möglich, für viele Unternehmen übergreifend, gleiche Herausforderungen für die Unternehmensführung festzustellen.[22] Häufig werden in der Literatur dafür Lebenszyklusmodelle herangezogen, bei denen die Phasen zeitlich untergliedert sind und sich häufig eine Stabilitäts- bzw. Etablierungsphase den Konzeptions- und Expansionsphasen anschließt.[23] Probst und Naujoks verstehen unter diesen Modellen Evolutionstheorien der Führung und erwähnen in diesem Zusammenhang transformationale Ansätze mit einem idealtypischen Muster, welches durch eine Phase der Krise, der Transformation und der Stabilisierung gekennzeichnet ist.[24]
Phasenmodelle der Unternehmensentwicklung unterliegen breiter Kritik. Eine Schwäche stellt dabei die geringe empirische und theoretische Fundierung der Modelle sowie die häufige Annahme eines linearen Entwicklungsverlaufs dar, bei welchem rekursive Verläufe ausgeklammert werden.[25] Die Anwendbarkeit ist aufgrund fehlender entwicklungsverursachender Variablen und einen meist auf industrielle Unternehmen eingeschränkten Anwendungsbereich begrenzt.[26] Oftmals fehlt die Berücksichtigung von situativen Faktoren wie z.B. der Branche oder der Technologie.[27] Auf eine Erklärung, warum Unternehmen überhaupt wachsen bzw. sich verändern, wird vielfach nicht eingegangen.[28] Zudem werden statt der stringenten Verfolgung der Beschreibung durchgängiger Variablen nur herausragende beschrieben, was die Vergleichbarkeit erschwert.[29]
Pümpin und Prange schlagen ähnlich wie Nathusius[30] zur Kategorisierung eine Unterteilung in Metamorphose-, Krisen-, Marktentwicklungs-, Strukturveränderungs- und Verhaltensänderungsmodelle vor.[31] Metamorphosemodelle gehen von einer Abfolge bestimmter Unternehmensentwicklungen- bzw. Phasen aus, wobei als Folge des Unternehmenswachstums sich der Kontext derart verändert, dass sprunghafte Veränderungen im Führungskonzept erforderlich werden, was den Eintritt in eine neue Phase bedeutet.[32] Krisenmodelle beschreiben die Entwicklung eines Unternehmens als einen Prozess, welcher durch Krisen, die idealtypisch an Alters- bzw. Größenschwellen auftreten, unterbrochen wird und dadurch einen markanten Einschnitt erfährt.[33] Die Krisen können sowohl den Übergang in eine neue Entwicklungsphase darstellen, als auch Teil der Lebenszyklusphase sein.[34] Bei Strukturveränderungsmodellen liegt der Schwerpunkt der Beschreibung in der Organisationstruktur und dem Managementsystem, wobei die Änderung der Organisationsstruktur als Folge der im Zuge der Entwicklung entstandenen Probleme zu verstehen ist.[35] Modelle, welche die Phasen durch typische Verhaltensweisen und Einstellungen wie z.B. dem Führungsstil und dem Innovationsverhalten charakterisieren, zählen zu den Verhaltensänderungsmodellen.[36]
Es bleibt allerdings kritisch anzumerken, dass sich eine trennscharfe Abgrenzung der Modelle und damit richtigen Zuordnung aufgrund der Tatsache, dass viele Modelle mehrere Aspekte der Veränderung abbilden, als schwierig erweist.[37] Dies wird deutlich bei dem Versuch der Einordnung des Generationenschemas der Unternehmensführung nach M. Becker: Eine Zuordnung zu den Krisenmodellen erscheint nicht plausibel, da die verschiedenen Merkmalsausprägungen der einzelnen Phasen nicht aufgrund von einschneidenden Krisen resultieren. Zwar spielen externe Faktoren eine wesentliche Rolle, dennoch werden keine Produkt-Lebenszyklen addiert, so dass eine eindeutige Zuordnung zu Marktentwicklungsmodellen nicht möglich erscheint. Die Phasen des Generationenschemas der Unternehmensführung nach M. Becker durchlaufen eine bestimmte Abfolge, in denen verschiedenen Managementphilosophien erforderlich sind, so dass sie eigentlich Metamorphosemodellen zuzuordnen sind. Dennoch ist es fraglich, ob diese Entwicklung der Unternehmen an sich zu einem veränderten, phasenabhängigen Umweltkontext führt oder ob nicht vielmehr Unternehmen aufgrund der sich verändernden Umwelt anpassen und weiterentwickeln. Da sowohl Aspekte der Verhaltensmodelle (Führungsaspekte) als auch Aspekte der Strukturveränderungsmodelle (Organisationsstruktur und Managementsystem) behandelt werden, erscheint eine Einordnung dort sinnvoller.
Das Generationenschema der Unternehmensführung nach M. Becker kann als Totalmodell der Führung und Lebenszykluskonzept im evolutionstheoretischen Sinn mit strukturellem und Verhaltensschwerpunkt aufgefasst werden und stellt eine „… idealtypische Konfiguration der Unternehmensführung …“[38] dar. Durch den Einsatz von Idealtypen und damit gewisser Abstraktion ist es möglich, die Dynamik der sozio-technischen Systeme und damit auch der Unternehmen zu erfassen.[39]. Die drei Entwicklungsstadien (Generationen oder Reifegrade) werden dabei jeweils durch zwölf Merkmale (s. Abb. 1), welche induktiv und deduktiv durch Literaturanalysen und Praxiskonzepte gewonnen wurden, operationalisiert.[40] Je nach dem relativen Maß von Stabilität und Dynamik unterscheiden sich die strategischen und operativen Ziele der Unternehmensführung und damit die jeweiligen Inhalte und Instrumente der Führungstätigkeit.[41] In den folgenden Abschnitten werden die Generationen der Unternehmensführung nach M. Becker anhand deren Kriterien beschrieben.[42]
Merkmale der Generationen der Unternehmensführung:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Merkmale des Drei-Generationen-Schemas der Unternehmensführung nach M. Becker
(Quelle: modifiziert nach Becker, M. (1999a), S. 23)
Die erste Generation der Unternehmensführung ist durch die „Konzeption der … Betriebsführung nach Taylor“[43] und somit einem produktionsorientierten Management gekennzeichnet.[44] Mit dem Ziel der Gewinnmaximierung durch die optimale Produktionsfaktorallokation wird das Denken der „Welt der Superlative“[45] von Input-Output Relationen und damit technisch bzw. quantitativen Kategorien wie Megatonnen beherrscht.[46] Durch das Agieren in Verkäufermärkten und einer stabilen Umwelt „…gelten die gleichen Ausgangsbedingungen, die auch schon in der Vergangenheit galten“[47], und somit wird keine explizite Unternehmensstrategie benötigt.[48] Im Vordergrund steht im Gegensatz zur Marktorientierung eine ex-post Orientierung, bei der die operative Planung und damit die optimale Produktgestaltung einen zentralen Punkt darstellt.[49] Auch die Kontrolle und Weisung durch den Vorgesetzten in Form von Ergebnis- und Fremdkontrolle erfolgt ex-post orientiert.[50] Es herrscht ein reaktives Anpassungs- und Verhaltenslernen.[51] Diese traditionalen Unternehmen sind durch eine „klar gestaffelte vertikale Hierarchie“[52] mit horizontaler und vertikaler Arbeitsteilung gekennzeichnet.[53] In Verbindung mit ebenen- und bereichsbezogener Kommunikation unterstützt die funktionale Gliederung top-down Anweisungen und bottom-up Ausführungen, wobei die Schnittstellen der Bereiche eindeutig definiert sind.[54] Die Zusammenarbeit ist geprägt von eindeutiger Zuordnung von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung, Informationsweitergabe und einem starken Managementvorbehalt (zentrale Unternehmensentscheidung) mit dezentralen Ausführungsentscheidungen.[55] Die Führungskräfte orientieren sich nach höheren Hierachiestufen.[56] Es wird zentral und autoritär durch Anweisung und Kontrolle auf Seiten der personalen Führung und durch auf Dauer angelegte verbindliche Richtlinien, Regeln und Grundsätze auf Seiten der strukturalen Führung geführt.[57] Aufgrund der materiellen Werthaltung der Mitarbeiter wird der Mensch als Produktionsfaktor gesehen, dessen Funktionsfähigkeit durch extrinsische Motivation in Form von materiellen Anreizen erhalten werden soll.[58] Becker stellt fest, dass „diese reaktive Unternehmensführung … ihre Grenzen in der Bewältigung von Krisenerscheinungen gesellschaftlicher, wirtschaftlicher und sozialer Art [erreicht]“[59].
Mit dem Ziel der Gewinnmaximierung durch Kostenminimierung, Rationalisierung und Umsatzsteigerung des finanzorientierten Managements bestimmt „das Denken in Zahlen, Budgets und Kosten“[60] („Bean counting“) in der zweiten, betriebswirtschaftlich dominierten Generation der Unternehmensführung das Handeln.[61] Diese finanzorientierte sogenannte „Welt der Zahlen“[62] ist geprägt von zunehmender Dynamik der Umwelt, dem Wandel von Verkäufer- zu Käufermärkten und zunehmender Marktorientierung.[63] Solche transitionalen Unternehmen „verlassen das geregelte und bekannte Handeln und konzentrieren ihre Aktivitäten auf die Suche nach veränderten, den neuen Bedingungen adäquaten Strategien und Handlungsweisen.“[64] Die ex-post Orientierung wird in diesem Reifegrad durch die ex-ante Orientierung ergänzt, strategische Managementkonzepte und der damit verbundene Aufbau von strategischen Geschäftsfeldern sowie Kosten- und absatzorientierter Produktgestaltung gewinnen an Bedeutung.[65] Es herrscht ein proaktives, innovatives, aber auch adaptives double-loop Gestaltungslernen, bei dem, anders als in der ersten Generation der Unternehmensführung, auch Strukturen im Sinne organischer Systeme den Umweltbedingungen angepasst werden.[66] Außerdem wird an Verhaltenssicherheit eingebüßt und die Basiswerte unterliegen einem tiefgreifenden Wandel, kurzum „ es bleibt kein Stein auf dem Anderen“[67].[68] Innerhalb der divisionalen Gliederung oder Matrixstruktur des Unternehmens mit horizontaler und vertikaler Arbeitsteilung erfolgt die Kommunikation durch top-down Vereinbarungen und bottom-up Ausführungen sowohl lateral als auch vertikal auf der jeweiligen Arbeitsebene vernetzt.[69] Durch das hierarchisch-vernetzte Treffen von Entscheidungen (eingeschränkter Managementvorbehalt) erfährt die Basis des Unternehmens eine erweiterte Beteiligung.[70] Es ergeben sich zusätzliche Handlungsspielräume, größere Autonomie und Verantwortungsübernahme für Mitarbeiter, und sie werden zunehmend in Entscheidungen einbezogen.[71] Gestützt durch ex-post und ex-antes Controlling, starker Ergebnisorientierung, mit zusätzlicher Selbstkontrolle zur Fremdkontrolle und geprägt durch die quantitative Ausrichtung wird durch Zielvereinbarungen personal und durch Regelungen als Orientierungsrahmen struktural geführt.[72] Führungskräfte müssen fähig sein, Informationen auf deren Basis sie Entscheidungen fällen, situativ richtig auszuwerten.[73] Mit Hilfe von materiellen und immateriellen Anreizen soll der Kostenfaktor Mensch motiviert werden.[74] Grundsätzlich befindet sich jedes Unternehmen in einem transitionalen Zustand.“[75]
In der dritten Phase des Generationenschemas der Unternehmensführung nach M. Becker, „die Welt der Potentiale“[76] ist der, aufgrund diskontinuierlicher Veränderungen der Umwelt notwendige Wandel Normalität geworden.[77] Charakterisiert durch ein integratives, strategisches und wertorientiertes Management, sowie einer proaktiven Orientierung hat ein solches Unternehmen das Ziel, die Überlebensfähigkeit zu erhalten, indem es Kernkompetenzen sowohl schafft, als auch ausbaut.[78] Um den Käufermärkten zu begegnen, orientiert sich die Produktgestaltung klar am Käuferzusatznutzen und es findet eine marktorientierte Unternehmensgestaltung statt.[79] Unternehmen mit transformierter Unternehmensführung (transformationale Unternehmen) sind nicht fest hierarchisch, sondern dezentral, mit horizontaler und vertikaler Arbeitsteilung, autonomen Teileinheiten, Holdingstrukturen und heterarchischen Netzwerkarchitekturen strukturiert, damit sie sich auf verändernde Umweltbedingungen einstellen können.[80] Die Informations- und Kommunikationsprozesse sind durch konziliares Aushandeln[81] und durch problemorientierte unterfunktionale sowie unterhierarchische Kommunikation, die direkt und ohne feste Regeln abläuft, gekennzeichnet.[82] Entsprechend werden Grundsatzentscheidungen hierarchisch vernetzt, mit stark eingeschränktem Managementvorbehalt und Inhalts- sowie Prozessentscheidungen dezentral getroffen.[83] Dies fördert problemzentriertes-integratives Lernen, bei dem vorhandenes Wissen „in konziliarer Aufbereitung in kooperatives Handlungswissen weiterentwickelt werden [kann]“[84].[85] Zusätzlich zu ex-post-, ex-ante- und prozessorientiertem Controlling wird die Selbstkontrolle mit qualitativer Ausrichtung ausgebaut.[86] Die „wandlungsoffene Unternehmensführung“[87] konzentriert sich auf das Ausschöpfen von Potentialen, wobei der Mitarbeiter zum Erfolgsfaktor bei gleichzeitig entwicklungsorientierter dynamischer Werthaltung wird.[88] Solche „turbulente[n] Umwelten verlangen nach eigenverantwortlichen handelnden Mitarbeitern“.[89] Anstelle der Verankerung der Führung in bestimmten Personen erfolgt sie auf Grundlage anerkannter Werte und Normen, kurzum, sie definiert sich im sozialen System.[90] Die Führung dient der Sinnvermittlung, erfolgt personal partizipativ-integrativ und unterstützt durch den kooperativen Führungsstil die Ziele des wertorientierten und integrativen Managements.[91] Mitarbeiter werden vorwiegend intrinsisch und mit Hilfe von immateriellen Reizen, wie Anerkennung ihrer Leistung und dem Aufzeigen von Entwicklungschancen, motiviert.[92] Eine Übersicht des Generationenschemas der Unternehmensführung findet sich im Anhang 3.
Eine vollständige Analyse von Modellen der Unternehmensentwicklung würde den Rahmen dieser Arbeit sprengen.[93] Deswegen wird im Folgenden eine Auswahl an dem Generationenschema der Unternehmensführung nach M. Becker ähnlichen Modellen aufgezeigt. Hierbei dienen der Themenschwerpunkt des Modells und damit die Einordnung in eine Klassifikation, die verwendeten Determinanten zur Beschreibung der Phasen und der zeitliche Fokus als Abgrenzungsmerkmale.[94] Hierzu zählen neben Strukturmodellen, wie die von Child/Kieser 1981[95], auf Basis von Scott 1971[96], Lievegoed 1974[97], Greiner 1972[98] ähnlich Galbraith 1982[99], sowie Chandler 1962[100] auch das Verhaltensänderungsmodell Miller 1990[101] und das Graves-Value-System[102] auf Unternehmen bezogen von Bär/Krumm/Wiehle[103]. Besonders Glasl/Lievegoed, Greiner und das Graves-Value-System berücksichtigen Aspekte der Führung und sind deshalb vor dem Hintergrund der Fragestellung dieser Arbeit besonders interessant. Erwähnenswert ist im Zuge der Komplexitätsreduzierung der Menge an Phasenmodellen zur Unternehmensentwicklung die Metaanalyse von Hanks et. al (1993).[104]
Child/Kieser bauen weitgehend auf dem Ansatz von Scott auf, der die Ausprägungen der Marktbearbeitungsstrategien und die Folge für die Organisationsstruktur aufzeigt.[105] Im Zuge des Aufbaus mehrerer Produktionsstufen in der zweiten Stufe wird im Gegensatz zur ersten Stufe, bei der das Unternehmen von seinem Gründer zusammengehalten wird und keine formalen Strukturen hat, eine funktionale Organisationstruktur eingeführt, Anreiz- und Kontrollsysteme installiert, sowie die „Suche nach neuen Produkten oder Verfahrensverbesserungen institutionalisiert“[106].[107] Die Diversifikationsstrategie der dritten Phase, verbunden mit einer Erweiterung der Produktlinien und dem Eindringen in verschiedene Märkte, führt je nach Wettbewerbsintensität langsamer oder schneller zu einem Divisionalisierungsprozess.[108] Child/Kieser stückeln diese dritte Phase auf und teilen Unternehmen mit hohem Diversifikationsgrad, welche viele Produktlinien bedienen und eine Matrixorganisationsstruktur aufweisen, einer vierten Phase zu.[109] Die persönlichen Eigenschaften der Entscheidungsträger beeinflussen dabei die teilweise von externen Gruppen vorgegebenen Einstellungen gegenüber Organisationszielen.[110] Zudem rufen Handlungsergebnisse erzeugt von in Strategien eingeflossenen Zielsetzungen „Reaktionen der Unternehmensumwelt mit entsprechenden Rückkoppelungen auf das Zielsystem“[111] hervor.[112]
Lievegoed / Glasl unterscheiden vier Phasen, nämlich die Pionierphase, die Differenzierungsphase und die Integrationsphase, wobei die vierte Phase durch Glasl 1993 dem ursprünglichen Modell hinzugefügt wurde.[113] Mit einem autokratischen charismatischen, direkten bis konsultativen Führungsstil führt der Gründer den Pionierbetrieb in der ersten Phase ohne spezielle Führungstechniken direkt, informal und persönlich.[114] Die Mitarbeiter, gesehen als Mitglieder einer großen Familie, arbeiten mit Allround-Funktionen in einer kaum vorhandenen, zum Gründer bzw. Pionier hin personenbezogenen Organisationstruktur, in der das soziale Subsystem ein informales Gebilde ist.[115] Kundentreue, Sonderanfertigungen und persönliche Identifikation mit dem Pionier prägen die durch Improvisation und nach handwerklichen Gesichtspunkten quasi spontane Ablauforganisation, in der die Aufgabenverteilung je nach Fähigkeiten der Mitarbeiter stattfindet und physische Mittel als untergeordnet betrachtet werden.[116] Die vorhandene Personenkultur ist ein Personenkult geprägt von Helden, Sagen und Legenden.[117] Durch Änderungen in der Umwelt, Technik, dem Markt und damit auch dem Marktvolumen sowie dem sozialen Umfeld gerät das Unternehmen der ersten Phase in eine Krise, deren Symptome Gewinnrückgang, Konflikte, steigende Kundenbeschwerden, Flexibilitätsabnahme und sinkende Motivation seitens der Mitarbeiter sind.[118]
Eine Fortführung der Pionierform des Unternehmens sieht Lievegoed in der Unterteilung in mehrere z. T. durch Familienmitglieder geführte Unternehmenseinheiten oder dem Wechsel in die zweite sogenannte Differenzierungsphase.[119] Hier herrscht die Managementphilosophie des Scientific Management und damit die Mechanisierung, Automatisierung, Spezialisierung und Standardisierung.[120] Sie ist verbunden mit einer funktional gegliederten Organisationstruktur mit Stabsabteilungen, sowie Spezialisierung in der Führungsebene.[121] Dergestalt hat das Unternehmen der zweiten Phase mittels geplanter und formalisierter Arbeitsabläufe, wobei Planung, Ausführung und Kontrolle getrennt sind, das Ziel, möglichst preisgünstige Produkte und Leistungen herzustellen.[122] Dies geschieht durch großen Kapitaleinsatz im Unternehmen, wobei der Mensch einen Produktionsfaktor darstellt und die Kommunikation im Gegensatz zur Pionierphase sachorientiert, technokratisch, bürokratisch innerhalb großer Hierarchien abläuft.[123] Ausdruck dieser materiellen Orientierung sind in den Vordergrund getretene formale Aspekte und ein technisch-instrumentelles soziales Subsystem, in dem materielle Symbole und Rituale, verbunden mit einem innengerichteten rationalen Definieren der Position gegenüber einem anonymen Markt, den Alltag bestimmen.[124] Dementsprechend wird struktural, durch Skripte, autokratisch-formell und sachbetont geführt.[125] Diese Aufnahme der Massenproduktion für anonyme Käufermärkte führt jedoch zunehmend zur Erstarrung durch ausuferende Bürokratie, interne und externe Koordinationsprobleme aufgrund zu starker Spezialisierung und zu vertikalen Kommunikationsproblemen durch eine zu große Leitungspanne sowie zu Vermischung von Stab- und Linie.[126] Die Berücksichtigung der Kundenbedürfnisse fehlt und es findet ein aggressiver Verkauf statt.[127] Die Motivation der Mitarbeiter schwinde und das Misstrauen auf Seiten der Kunden wächst.[128]
Die Lösung sieht Lievegoed in einer Organisationsform, in der eine Integration des sozialen, technischen und kulturellen Subsystems stattfindet.[129] Mit der Ausrichtung an einem Leitbild und an den Kundenbedürfnissen wird das soziale Subsystem Träger der Organisationsentwicklung.[130] Dies soll durch eine förderative Vernetzung autonomer Unternehmensbereiche, der Mischung von formalen und informalen Strukturen, flexibler Prozessteuerung innerhalb von Rahmenvorgaben, formaler und informaler horizontaler, auf den Kunden ausgerichteter Kommunikation und dezentraler Informationstechnologienutzung geschehen, wobei der Mensch als ein soziales, entwicklungsfähiges und williges Wesen mit Bedürfnissen angesehen wird.[131] Diese Integration des technischen, ökonomischen und sozialen Denkens mit Ziel- und Prozessorientierung führt zu einer reflektierenden und gestaltenden Kultur, in der materielle, immaterielle sowie personale Symbolik verankert sind.[132] Dem von Wunderer geforderten integrierten Mitunternehmertum wird durch eine agogisch-situative und kooperative Führung Rechnung getragen.[133] Dennoch kann auch diese Stufe durch uneinheitliches Handeln und Nichtintegrierbarkeit in die verschiedenen Umwelten Probleme verursachen, da die Gestaltungsfähigkeit und damit das Bewusstsein sowie der Handlungsrahmen auf das Unternehmen und somit auf Internes begrenzt ist.[134] Durch Beobachtung historischer Entwicklung erweitert Glasl mit der vierten sogenannten Assoziationsphase das ursprüngliche Modell von Lievegoed und berücksichtigt damit die Entwicklung, dass „die Öffnung für die vielfältigen Umwelten eines Unternehmens zu ganz neuen Formen der Kooperation, Unterstützung, Allianzenbildung usw. führt“[135].[136] Dies geschieht durch einen erweiterten Identifikationshorizont über Unternehmensgrenzen hinweg, in dem Kooperation statt Konkurrenz und Vertrauen statt Machtausübung das Motto sind.[137] Durchlässige Grenzen und interne sowie externe Vernetzung selbststeuernder Bereiche mit Nahtstellen- und Prozessmanagement, Verzicht auf Puffermöglichkeiten, sparsamer Einsatz von auf Teamarbeit ausgerichteten technischen Subsystemen und vernetzte Kommunikation charakterisieren diese Phase der Unternehmensentwicklung.[138] Der Mitarbeiter ist Bürger im Unternehmensbiotop und identifiziert sich durch den im Dialog definierten gesellschaftlichen Nutzen in einem über die Unternehmensgrenzen hinaus bestehenden sozialen Subsystem.[139] Es wird mit hoher Frustrationstoleranz durch Vernetzungsmethoden und interorganisatorischem sowie integrativen Handeln geführt.[140] Eine Herausforderung sind die durch den lockeren Zusammenschluss hervorgerufenen Machtproblematiken.[141] Eine zusammenfassende Darstellung findet sich im Anhang 4.
Den Unternehmensentwicklungsprozess beschreibt Greiner in fünf Phasen, wobei sich die Strukturen und Systeme der Phasen aufgrund von vorhergehenden Krisen verändern.[142] Kann das Management diese Krisen nicht meistern, führt das zur Stagnation oder gar zum Untergang der Unternehmung.[143] Dabei geht er davon aus, dass die Entwicklung hauptsächlich von der Führung in der Vergangenheit abhängt.[144] Determinanten zur Abbildung des Modells sind dabei die Größe der Unternehmung, welche im Zeitverlauf zunimmt und das Alter, wobei die Wachstumsgeschwindigkeit des Unternehmens von Marktgegebenheiten abhängt.[145] Die Anfangsphase der Unternehmenstätigkeit zeichnet sich durch meist technisch orientierte Unternehmensgründer ohne Managementexpertise, informale Kommunikation, hohen Arbeitszeiten und starker Kundenorientierung aus.[146] Zudem ist sie geprägt durch das Ziel, sowohl ein Produkt als auch einen Markt zu finden.[147] Dies alles endet in einer Krise, welche typischerweise zu Ablösung des Gründers durch einen professionellen Manager und damit zu Einführung von Führungsprinzipien führt.[148]
In dieser zweiten Phase mit unterdurchschnittlichem Wachstum hat das Unternehmen einen direkten Führungsstil, verbunden mit Finanzplänen und Abrechnungssystemen als Führungsinstrumente, sowie eine funktionale Organisationsstruktur mit spezialisierten Stellen.[149] Die Kommunikationsstruktur wird formalisiert, ein Anreizsystem geschaffen und Arbeitsrichtlinien eingeführt.[150] Dies führt aufgrund der Konzentration der Entscheidung zur Autonomiekrise, in der mehr Entscheidungsdelegation gefordert wird, Mitarbeiter desillusioniert das Unternehmen verlassen und Gründer aufgrund ihrer zentralistischen Führungsmethoden versagen.[151] Die Forderung, Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung zur mittleren Führungsebene weiterzugeben und damit intrinsischer Motivation zu fördern, ist, verbunden mit der Einführung einer divisionalen Organisationsstruktur, der Grund für ein Auseinanderdriften der Subsysteme, was zu einer Steuerungs- bzw. Kontrollkrise führt.[152]
Um dieser entgegen zu wirken, werden in der nächsten Phase formalisierte Kontroll- und Planungsmechanismen geschaffen, dezentrale Einheiten zu Produktgruppen zusammengefasst und ein Portfoliomanagement, sowie Gewinnbeteiligungsprogramme in Form von Ausgabe von Aktien an Mitarbeitern eingeführt.[153] Diese Komplexität der verschiedenen Systeme und Prozessen kann jedoch zu einer Bürokratiekrise führen, weil jegliche Individualität erstickt wird.[154] „In short, the organization has become too large and complex to be managed through formal programs and rigid systems”.[155] Der Ausweg aus dieser Krise der vierten Phase ist die Umstellung auf eine matrixförmige Unternehmensstruktur, in der durch die Einführung von funktional übergreifender Teamarbeit Selbstdisziplin und soziale Kontrolle gefördert wird.[156] Die Formalitäten werden abgebaut und vereinfacht, die Personalentwicklung fördert soziale Kompetenz, Teamperformance wird an ökonomische Anreize geknüpft und real-time Informationssysteme unterstützen den täglichen Entscheidungsprozess.[157] Die Krise am Ende der fünften Phase entsteht durch eine psychische Überlastung der Mitarbeiter, verursacht durch andauernden Kreativitäts- und Leistungszwang.[158] Neben der Notwendigkeit von Erholungszeiten schlägt Greiner vor, zwei Strukturen der Unternehmung zu erschaffen, eine um die tägliche Arbeit zu verrichten und eine um neue Ideen zu generieren.[159] Anhang 5 zeigt eine vereinfachte Darstellung des Modells.
Chandler identifiziert vier Entwicklungsstufen aus der historischen Sichtweise großer amerikanischer Industrieunternehmen.[160] Dabei dient die Organisationsstruktur als eine Folge der Unternehmensstrategie, zur Ausrichtung der Ressourcen des Unternehmens an den gegenwärtigen Markterfordernissen.[161] In der Phase der anfänglichen Expansion und Akkumulation von Betriebsmitteln, bedingt durch die große Nachfrage und die technische Entwicklung der Eisenbahn, bauen sich die Unternehmen die erforderlichen Kapazitäten aus eigenen Mitteln oder durch Zusammenschluss mit Mitbewerbern auf.[162]
Die zweite Phase ist geprägt von der Rationalisierung der genutzten Ressourcen, was sich zum einen in Kostenreduktion und damit verbundenen Festlegung der Hierarchien und Kommunikationswege äußert und zum anderen in einer zentralisierten funktionalen Organisationstruktur mit Berücksichtigung der Rahmenbedingungen.[163]
Nach der Erschließung neuer Märkte zur besseren Ausnutzung vorhandener Kapazitäten erhält die Unternehmung in der vierten Phase divisionale Züge, während die vorhandenen alten Kommunikationskanäle und Weisungsstrukturen die optimale Ressourcenallokation verhindern.[164]
Miller unterscheidet sieben Entwicklungsstufen eines Unternehmens, welche durch spezielle Führungsstile geprägt sind.[165] Er unterscheidet dabei den „Visionär“, den „jungen Wilden“, den „Entwickler und Erweiterer“, den „Verwalter“, den „Bürokraten“, die „graue Eminenz“, den „Synergist“ und beschreibt die jeweilige Stufe mit Hilfe des Charakters der Führungspersönlichkeit(en) und durch die Eigenschaften der zugehörigen Organisation.[166] Jede Entwicklungsphase ist dabei von neuen Herausforderungen geprägt, in der die Menschen ein anderes Verhalten an den Tag legen.[167] Die Organisation des „ Visionärs “, entstanden durch eine Idee, hat keine dem Geschäftsleben inhärenten Standards, wie Buchführung oder Managementpraktiken.[168] In der Organisation des „ jungen Wilden “, welcher mit „ Ehrgeiz und Power … von einer krachledernen Jungburschigkeit“[169] andere mitreißt, ziehen nunmehr alle an einem Strang, ohne eine exakte Vorstellung der eigenen Aufgabe.[170] Vor dem Hintergrund der Phase der „ Entwickler und Erweiterer “, welche durch zunehmende Spezialisierung und damit Herausbildung von Hierarchien und Hackordnungen, sowie funktionale Organisationstrukturen und Stabsabteilungen geprägt ist, haben „ Verwalter “ die Möglichkeit, die Steuerung des Unternehmens zu übernehmen.[171] Bei dieser vierten Entwicklungsstufe bestimmen dann Risikoaversion und Optimierung der bestehenden Abläufe das Handeln.[172] Das Einläuten des Niedergangs der Unternehmung stellt die Phase des „ Bürokraten “ dar, in der Robotisierung der Menschen, die Rückkehr zur Kommandokultur, das Ausufern der Spezialisierung und bedingt durch den Machtverlust des Mitarbeiters entstehende Gegenordnungen, wie Gewerkschaften, vorherrschen.[173] Mit absoluter Risikoaversion, dem Einsatz von Angst als Machtinstrument, innere Kriegsführung, Kostensenkungsdruck durch die Unternehmensspitze bei gleichzeitig steigenden Löhnen, ist die Phase der „ grauen Eminenz “ angebrochen.[174] Der Unternehmung hilft nur noch ein Aufstand seitens der Kunden, Aktionäre oder Mitarbeiter.[175] Die Verkörperung aller Stufen in einer einzigen stellt die siebte Phase des „ Synergisten “ dar, welche von Miller als optimale und dauerhafte Lösung zum Fortbestand der Unternehmung angesehen wird.[176]
Nach Graves[177] laufen Veränderungen von sozialen Systemen empirisch bewiesen immer auf dem gleichen Pfad sogenannter Meme ab, welche spezielle Ausprägungen von Fähigkeiten mit zugehörigen Denk- und Verhaltensweisen darstellen.[178] Auf dieser Theorie basierend beschreiben Bär/Krumm/Wiehle sieben zwingend aufeinander folgende Entwicklungsstufen von Unternehmen als soziale Systeme, wobei die Eigenschaften der Unternehmen als „Konsequenz einer sich verändernden Umwelt“[179] aus der vorhergehenden Ebene entstehen.[180] Die erste Phase stellt das „ Stammesmensch-Unternehmen “, meist entwickelt aus frühen zivilisatorischen Strukturen dar und ist durch eine einfache Hierarchie, ein Patriarch, mit bis zu 20 Mitarbeitern und klar strukturierten und definierten Kernprozessen mit Werten wie Tradition, Zugehörigkeit, Harmonie sowie Einklang gekennzeichnet.[181] Nur dem Patriarchen, dessen Stellung nicht in Frage gestellt wird, stehen Statussymbole zu.[182] Personalentwicklungsmaßnahmen sind so gut wie nicht vorhanden.[183] Es herrscht Erfahrungslernen durch Routine.[184]
Mit der Entwicklung über das „ Einzelkämpfer-Unternehmen “ (z. B. Strukturvertriebe, expandierende Handelsunternehmen), welches sich durch strenge Hierarchien, klassische Führungsspanne von sechs bis fünfzehn Mitarbeitern pro Vorgesetzten, keine funktionale Ausrichtung, wenig definierte Prozesse, Ressourcenknappheit, Konzentration der Entscheidung auf die Führungsperson, operante Konditionierung mit sofortiger Belohnung bzw. Bestrafung sowie Vermeidungslernen auszeichnet, ist das Unternehmen bereit für eine streng hierarchische und funktionale Organisationstruktur im sogenannten „ loyalen Unternehmen “.[185] Zunehmende Konkurrenz und Reifung der Märkte erfordert festgeschriebene Regeln, Strukturen, Sicherheit, d.h. klar definierte Prozesse, sequenziell angeordnete um das komplexere Geschäft zu erledigen.[186] Im Sinne des Vermeidungslernens wird selbständiges Handeln und Denken hierbei nicht gefördert.[187] Beispiele für solche Organisationen sind Ämter, Behörden, Großunternehmen, traditionell Banken und Versicherungen sowie das Militär, wobei die Kultur von geschriebenen Regeln, autoritärer Führung, unbedingter Loyalität, Ordnung, Disziplin, Gerechtigkeit, Ehre, Titel und Status geprägt ist.[188] Die zunehmende Bürokratie mit der durch feste Strukturen und Einkommen hervorgerufenen Bequemlichkeit erfordert schließlich völlig neue Denk- und Verhaltensweisen, eine Neugestaltung zentraler Prozesse, die Definition von klaren Zielen sowie Strategien und eine übergreifende Planung, kurzum das „ Erfolgssucher-Unternehmen “.[189] Neben der Konzentration auf Kernkompetenzen, Outsourcing und Outtasking und der Einführung von ERP-Systemen (Enterprise Ressource Planning Systems) findet eine Erweiterung von prozessualen und funktionsübergreifenden Strukturen neben der funktionalen Struktur statt.[190] Verbunden mit flexiblen Arbeitszeitmodellen soll der Mitarbeiter unternehmerisch denken und handeln, wobei das Führen über Zielvereinbarungen Einzug erhält und die Kommunikation offen und bereichsübergreifend sein soll.[191] In diesen Unternehmen, welche Marktführer der Fertigungsindustrie und Dienstleistungsbranche mit stark ausgeprägtem Produktmanagement sind, wird die Personalentwicklung zunehmend systematisiert und ist damit evaluierbar.[192] Neben der klassischen Karriere gewinnt auch Budgetverantwortung an Bedeutung mit zunehmendem Up-or-Out Charakter.[193]
Um mit diesem zunehmenden Leistungsdruck verbundenen Burn-Out Symptomen entgegenzuwirken, rückt das „ Teammensch-Unternehmen “ in den Vordergrund mit dem Ziel „als Unternehmen sehr profitabel zu sein, unter der Prämisse des Wohlbefindens und Wohlergehens aller Mitarbeiter“[194].[195] Verbunden mit einer Matrixstruktur, effizientem Projektmanagement, Entscheidungsfindung[196] im Konsens, partizipativer und kooperativer Führung, sozialverträglichen Arbeitszeiten, offenem Wissenstausch in Qualitäts-Zirkeln mit neuer Fehlerkultur, findet sowohl Beobachtungs- als auch Erfahrungslernen mit Reflexion und Austausch in diesem von der Gemeinschaft geprägten Unternehmen statt.[197] Es gilt nun, die Vorteile des Stammesmenschen-, Einzelkämpfer-, loyalen-, Erfolgssucher - und Teammenschen-Unternehmen in Abhängigkeit innerer und äußerer Rahmenbedingungen im „ Möglichkeitensucher-Unternehmen “ zu vereinen, was zu netzwerkartigen Struktur sogenannter virtueller Unternehmen führt, in der die verschiedenen Arbeitsmodelle der einzelnen Phasen integriert werden.[198] Funktionale Strukturen werden mit temporären Projektstrukturen zur Erfüllung bestimmter Aufgaben kombiniert; Ressourcen werden abhängig von Zielen verteilt.[199] In einem Umfeld vollständiger Dynamik hat der Mitarbeiter völlige Eigenverantwortung und bringt ein, was er am besten beherrscht, unterstützt durch offene Kommunikations-, Kollaborations- und Wissensmanagementsysteme.[200] Er wählt zwischen bestehenden Arbeitsmodellen, unterwirft sich aber auch strengeren Regularien.[201] Diese lose, sich fortwährend ändernde Arbeitsweise in z.B. schnell und anorganisch wachsenden Unternehmen mit Netzwerkstrukturen in Tochterunternehmen, Think Tanks und Wissensnetzwerken wird durch funktionierende Corporate-Governance-Prozesse, Zielvorgaben und ein klares Regelwerk ermöglicht.[202]
Die nächsthöhere Stufe des Unternehmensentwicklungsprozesses, das „ Globalisten-Unternehmen “, kann nur durch die Einordnung des Individualziels in einen „gesellschaftlichen und ökologischen Sinn- und Gesamtzusammenhang eingeordnet werden“[203], was aber durch Bär/Krumm/Wiehle nicht näher definiert wird.[204] Eine tabellarisch zusammengefasste Darstellung findet sich in Anhang 6.
Aus der Synthese von 10 Modellen identifizieren Hanks et. al[205] fünf Stufen, bei denen die Größe des Unternehmens bis auf die letzte Stufe (Decline Stage) stetig zunimmt und strukturell eine steigende Formalisierung sowie Dezentralisierung angenommen wird.[206] Die Geschäftsaufgaben sind in diesem Modell vom Markt abhängig und beschreiben wesentliche Aufgaben zur gerechten Produktion der Güter, wie z.B. „Prototyp erstellen“ bis hin zu „Etablieren eines Managementsystems“.[207] Ähnlich wie Hanks et. al. identifizieren Quinn/Cameron nach Zusammenführung von neun Modellen vier Stufen der Unternehmensentwicklung[208]: “Each model contains an entrepreneurial stage (early innovation, niche formation, creativity), a collectivity stage (high cohesion, commitment), a formalization and control stage (stability and institutionalization), and a structure elaboration and adaptation stage (domain expansion and decentralization)”.[209] Eine zusammenfassende Darstellung der Marktanalyse von Hatch et. al. findet sich in Anhang 7.
Tabelle 1 zeigt die oben dargelegten Modelle der Unternehmensentwicklung mit komprimierter Darstellung der verschiedenen Stufen, verwendeten Determinanten zur Charakterisierung derselben, dem Fokus, der Art des Modells und den dahinterstehenden Annahmen.
Tabellarische Übersicht der aufgeführten Unternehmensentwicklungsmodelle:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
[210]
Tabelle 1: Zusammenfassende Darstellung dargelegter Unternehmensentwicklungsmodelle
(Quelle: Eigene Darstellung auf Basis der Beschreibungen der Modelle)
Sämtliche dargelegten Modelle wie auch das Generationenschema der Unternehmensführung nach M. Becker zeichnen sich durch eine sprunghafte Änderung der Organisationsstruktur, verbunden mit einem Wechsel des Management- und Kommunikationssystems aus. Sie beschreiben teils durch empirische Beobachtung vergangener bzw. historischer Unternehmensentwicklungsverläufe, Literaturrecherche oder durch Ableitung bzw. Zusammenfassung bestehender Unternehmensentwicklungskonzeptionen die in Kapitel 1 dargelegten Entwicklungen von Unternehmen. Hinsichtlich der Ausgestaltung der einzelnen Phasen weisen die Darlegungen starke Gemeinsamkeiten auf: Auf die innengerichtete, auf die Produktion konzentrierte Phase mit autoritärer Führung, in der Elemente der strukturellen Führung in Form von strikteren Regelungssystemen die Aktions- und Reaktionsfähigkeit der Organisation vermindert und die Einsicht von Sinnzusammenhängen seitens der Mitarbeiter erschwert, folgt eine Phase der Differenzierung.[211] Das heißt, auf Verkrustungen des Scientific Management folgt eine Entwicklung der Öffnung bis hin zu einem lose verbundenen Netzwerk, bei dem soziale Aspekte mit ökonomischen Zielstellungen mehr in Einklang stehen. Hanks et. al bestätigen die Zunahme von Formalisierung und Dezentralisierung bei ihrer Metanalyse.[212] Das Graves-Value-System liefert mit der Unterscheidung in sieben Phasen der Unternehmensentwicklung eine differenzierte Darstellung dieses Verlaufes.[213] Gründe für diese Veränderungen im Zeitablauf sind in den Modellen allerdings kaum auf exogene Größen zurückzuführen, sondern resultieren meistens aus einem nicht beschriebenen endogenen Wachstum des Unternehmens. Ähnlichkeiten zum Generationenschema der Unternehmensführung nach M. Becker werden insbesondere bei der Betrachtung der zweiten bis vierten Phase von Lievegoed und bei der dritten bis fünften Phase des Graves-Value-Systems deutlich.[214]
[...]
[1] Vgl. Gleißner, W. (2004), S. 72.
[2] Naisbitt, J.; Aburdene, P. (1992), S. 9, im Original z.T. Kommasetzung durch Striche ersetzt.
[3] Vgl. Körte, K. R.; Weidenfeld, W. (2001), S. 8.; Aufgezeigt sind hier Megatrends für OECD Mitgliedsstaaten.
[4] Vgl. Gleißner, W. (2004), S. 73.
[5] Vgl. Henzler, H. (1999), S. 4.
[6] Bleicher, K. (2004), S. 34, im Original teilw. kursiv.
[7] Becker, M. (2005a), S. 118.
[8] Wunderer, R. (2006), S. 50.
[9] Picot, A.; Reichwald, R.; Wigand, R. T. (2003), S.9.
[10] Vgl. Becker, M. (2005a), S. 119 ff.; vgl. Becker, M. (2003), S. 5 ff., vgl. Becker, M.; Schwertner, A. (2002a), S.7; vgl. Becker, M. unter Mitarbeit v. Schwertner, A. (2002b), S. 10 ff.; vgl. insb. Becker, M. (1999a), S.21 ff., vgl. Becker, M. (1997a), S.1 ff., vgl. Becker, M. (1997b), S. 10 ff..; s. a. Anhang 3: Zusammenfassende Darstellung der drei Generationen der Unternehmensführung nach M. Becker. Vgl. ferner zum Reifegradkonstrukt in Verbindung mit Personalentwicklung in Becker, M. (2007), S.11 und Becker, M. (2005b), S. 13 ff.; über das Reifegradkonstrukt in Becker, M. (2005b), S. 10; idealtypische Unterscheidung von Allfunktions-, Spezialfunktions- und Agenturunternehmen in Becker, M. (2002), S. 121 ff.; Dynamik der Arbeitsformen in Becker, M. (2002), S.124 (modifiziert nach Becker, M. (2001), S. 55); Humankapital in Bezug auf traditionales, transitionales und transformationales Unternehmen in Becker, M. (1999c), S.96 ff. insb. S.98.; Bezüglich der empirischen Prüfung ist anzumerken, dass die Einteilung und Operationalisierung der Merkmale zunächst durch Literaturanalyse und Praxiskonzepte (s. Becker 1999a, S. 22.) erfolgt ist und in einem Forschungsprojekt getestet wurde (Becker, M. 1999a, S. 21). Darauf basierend konnte durch Faktorenanalyse wertorientiertes, integratives Management zum Einen und finanzorientiertes Management zum Anderen unterschieden werden. (Becker, M. unter Mitarbeit v. Schwertner, A. (2002a), S.27. Obwohl nur neun Kriterien der Unternehmensführung abgefragt wurden, bestätigen die Ergebnisse, auch wenn sie nicht ganz trennscharf zuzuordnen sind, grundsätzlich die Merkmalsausprägungen des Drei-Generationenschema der Unternehmensführung. (Becker, M. unter Mitarbeit v. Schwertner, A. (2002b), S. 10, S. 83 ff.).
[11] Vgl. Becker, M.; Schwertner, A. (2002a), S. 9.; In der empirischen Erhebung Becker, M. unter Mitarbeit v. Schwertner, A. (2002b) wird zusätzlich ein dreizehntes Merkmal „Beschäftigung bzw. Unternehmensbelegschaft“ in die Analyse einbezogen.
[12] Vgl. Becker, M. (1999a), S. 29.
[13] Ebenda.
[14] Vgl.Wunderer, R (2006), S. 273, vgl. auch Northouse, P. G. (2007) S. 1 ff., vgl. auch Yukl, G. (2006), S. 12; vgl. auch Möslein, K. M. (2005), S. 80 ff.; vgl. auch Steinle, C. (2005), S. 602; vgl. auch Siebert, J. (2006), S. 30 ff.; vgl. auch Hoch, J. E. (2007), S. 7 ff.; vgl. auch Steinle, C. (1995), S.743, vgl. weitere Weibler, J. (2004), S. 302.
[15] Pümpin, C; Prange, J. (1991), S. 15.
[16] Vgl. Ebenda, S. 15.
[17] Vgl. Ebenda.
[18] Dabei wird Unternehmensentwicklung als „die in einem Unternehmen im Zeitablauf erfolgenden Veränderungsprozesse“ definiert. Damit ist sowohl die quantitative als auch qualitative Perspektive gemeint. (Pümpin, C; Prange, J. (1991), S. 15). Vgl. zum Begriff der Unternehmensentwicklung auch Jäger, U. (1998), S. 29 f.; vgl. aber Kaiser, L.; Gläser, J. (1999), S. 6 zur Allgemeingültigkeit der Definitionsversuche.
[19] Andere Autoren verwenden auch Begriffe wie life-cycle stages, growth stages, developmental stages, welche in der Bedeutung jedoch gleich sind. (vgl. Hanks, S. H.; Watson, C. J.; Jansen, E. et al. (1993), S. 7).
[20] Vgl. Salomo, S.; Brinckmann, J.; Talke, K. (2007), S. 193.
[21] Pankotsch, F. (2005), S. 18.; vgl. ähnlich Kaiser, L; Gläser, J. (1999), S.11.
[22] So stellen Quinn und Cameron ihrer Studie über den Zusammenhang von Unternehmensentwicklung und Effektivität fest: „What is important to point out, however, is that a consistent pattern of development seems to occur in organizations over time, and organizational activities and structures in one stage are not the same as the activities and structures present in another stage.” (Quinn, R. E.; Cameron, K. (1983), S. 40).
[23] z. T. werden in der Literatur sogenannte Wachstums- bzw. Entwicklungsmodelle von Lebenszyklusmodellen unterschieden: Während letztere die gesamte Lebensspanne inklusive der Phase des Niedergangs betrachten, liegt der Fokus bei den Wachstums- bzw. Entwicklungsmodellen auf den Phasen bis zur Reife des Unternehmens (vgl. Claas, S. (2006), S. 46); Vgl. ferner Türk, K. (1989), S. 60 ff.) zu anderem Ergebnis kommt Hanks, S. H.; Watson, C. J.; Jansen, E. et al. (1993), S. 7.
[24] Vgl Probst, G.; Naujoks, H. (1995), S. 917 ff..
[25] Vgl. Kazanjan, R. K. (1988), S. 258; Scott, M.; Bruce, R. (1987), S. 45-52; Kimberly hebt hervor, dass im Gegensatz zu biologischen Leben, der Tod bei organisationellem Leben nicht zwingend Vorraussetzung ist. (Kimberly, J. R. (1980), S. 7).
[26] Vgl. Jäger, U. (1998), S. 106.
[27] Vgl. Kazanjian, R. K. (1988), S.258.
[28] Vgl. Jäger, U. (1998), S. 86.
[29] Vgl. Ebenda, S. 86.
[30] Nathius unterscheidet auch Metamorphose-, Krisen-, Marktentwicklungs-, Strukturänderungs- und Verhaltensänderungsmodelle (Vgl. Nathius, K. (1979), S. 104 ff.).
[31] Vgl. Pümpin, C.; Prange, J. (1991), S. 45. Aufgrund der begrifflichen Verwendung bei den Beschreibungen der Kategorien, kann davon ausgegangen werden, dass Phasenmodelle unterschieden werden können und es sich nicht z.B. um mathematische Modelle handelt. In der Literatur werden Unternehmensentwicklungsmodelle u.a. weiter in Zufälligkeitsmodelle, Patentrezepte, Populationsökologische Modelle und auch Lebenszyklusmodelle (vgl. Hutzschenreuther, T. (2006), S.98). Vgl. Stähle, W. H. (1999) (ähnlich Perich, R. (1992), S.160 ff.) oder in Anlehnung an Türk (vgl. Türk, K. (1989), S. 55 ff. in Entwicklungs-, Selektions-, und Adaptions- bzw. Lernmodelle unterschieden. (Vgl. ferner hierzu Zollenkop, M. (2006), S. 144 ff.); Wiederum andere Aspekte sieht Jäger, U. (1998), S. 45 mit der Unterscheidung in absatzwirtschaftliche Modell auf Basis des Produktlebenszyklus, finanz- und investitionstheoretische Modelle unter Verwendung der Kontrolltheorie, funktionsübergreifende Modelle unter Verwendung von Rückkopplungsschleifen, Verhaltensänderungsmodelle, Krisenmodelle, Strukturänderungsmodelle mit organisationstheoretischem Schwerpunkt. Vgl. ferner Manstedten mit der Unterteilung in Lebenszyklus-, Krisen-, Verhaltensänderungs-, Strukturänderungs- und Strategieänderungsmodelle (Manstedten 1997, S. 125f.).
[32] Vgl. Pümpin, C.; Prange, J. (1991), S. 45.
[33] Vgl. Ebenda. Pümpin und Prange stellen fest, dass viele Krisenmodelle somit kompatibel zu Metamorphosenmodellen sind. (Vgl. Pümpin, C.; Prange, J. (1991), S. 46.).
[34] Dies wird bei Gegenüberstellung des Modells von Bleicher (Bleicher, K. (2004), S. 537 ff.) und dem Modell von Glasl/Liegoed (Glasl, F.; Lievegoed, B. (1996), S. 45 ff.) deutlich.
[35] Vgl. Pümpin, C.; Prange, J. (1991), S. 46; Vgl. Nathusius, K. (1979), S. 113.
[36] Vgl. Ebenda; Hanks et. al. stellen fest, dass nahezu alle Modelle einen Bezug zum organisationalen Kontext und Strukturdeterminanten haben (Hanks, S. H.; Watson, C. J.; Jansen, E. et al. (1993), S. 7).
[37] Vgl. Pümpin, C.; Prange, J. (1991), S. 46.
[38] Becker, M.; unter Mitarbeit von Schwerter, A. (2002b), S.10
[39] Ebenda, S. 11.
[40] Vgl. Becker, M. (1999a), S. 21 f.
[41] Becker, M. (2005a), S. 119.
[42] Eine Übersichtsdarstellung des Generationenschemas der Unternehmensführung nach M. Becker findet sich im Anhang 3.
[43] Becker, M. (1999a), S. 23.
[44] Vgl. Ebenda, S. 27.
[45] Becker, M. unter Mitarbeit v. Schwertner, A. (2002b), S. 12.
[46] Vgl. Ebenda; vgl. Becker, M. (1999a), S. 23 u. S.27.
[47] Becker, M. (1999a), S. 23 f..
[48] Vgl. Ebenda, S. 23 u. 27 ff..
[49] Vgl. Ebenda, S. 27 ff..
[50] Vgl. Ebenda, S. 24 ff..
[51] Vgl. Ebenda, S. 29.
[52] Becker, M. (2005a), S. 119.
[53] Vgl. Becker, M. (2003), S. 6; vgl. Becker, M. unter Mitarbeit v. Schwertner, A. (2002b), S. 12.
[54] Vgl. Becker, M. (2003), S. 6; vgl. Becker, M. unter Mitarbeit Schwertner, A. (2002b), S. 12; vgl. Becker (1999a), S. 27 ff..
[55] Vgl. Becker, M. (2005a), S. 119; vgl. Becker, M. (1999a), S. 24.
[56] Vgl. Becker, M. (2005a), S. 120.
[57] Vgl. Becker, M. (2005a), S. 120 f.; vgl. Becker, M. (2003), S. 6; vgl. Becker, M. unter Mitarbeit v. Schwertner, A. (2002b), S. 13; vgl. Becker, M. (1999a), S. 29.
[58] Vgl. Becker, M. (2003), S. 6; vgl. Becker, M. unter Mitarbeit v. Schwertner, A. (2002b), S. 13; vgl. Becker, M. (1999a), S. 24 ff..
[59] Becker, M. (1999a), S. 24.
[60] Becker, M. unter Mitarbeit v. Schwerner, A. (2002b), S. 13.
[61] Vgl. Becker, M. (2003), S. 6; vgl. Becker, M. unter Mitarbeit v. Schwerner, A. (2002b), S. 13; vgl. Becker, M. (1999a), S. 24 ff..
[62] Becker, M. unter Mitarbeit v. Schwertner, A. (2002b), S. 13.
[63] Vgl. Becker, M. (1999a), S.24 ff..
[64] Becker, M. (2005a), S.120 f..
[65] Vgl. Becker, M. (1999a), S. 25 ff..
[66] Vgl. Ebenda, S. 25u. S. 29.
[67] Becker, M. (2005a), S. 121.
[68] Vgl. Ebenda, S. 121.
[69] Vgl. Becker, M. unter Mitarbeit v. Schwertner, A. (2002b), vgl. Becker, M. (1999a), S. 28.
[70] Vgl. Becker, M. (1999a), S. 28.
[71] Vgl. Becker, M. unter Mitarbeit v. Schwertner, A. (2002b), S. 13.
[72] Vgl. Becker, M. (1999a), S. 25 u. S 29.
[73] Vgl. Becker, M. (2005a), S. 121.
[74] Vgl. Becker, M. unter Mitarbeit v. Schwertner, A. (2002b), S. 14; vgl. Becker, M. (1999a), S. 25.
[75] Vgl. Becker, M. (2005a), S. 120.
[76] Becker, M. unter Mitarbeit v. Schwertner. A. (2002b), S. 14.
[77] Vgl. Ebenda, S. 14.
[78] Vgl. Becker, M. (1999a), S. 27.
[79] Vgl. Ebenda, S. 27f..
[80] Vgl. Becker, M. unter Mitarbeit v. Schwertner, A. (2002b), S. 14; vgl. Becker, M. (1999a), S. 27 ff..
[81] „… beinhaltet sowohl die Beratung der eigenverantwortlich handelnden Organisationseinheiten untereinander, als auch das Erteilen von Ratschlägen durch zentral … [/]dezentral etablierten Instanzen“ (Becker, M. (1999a), S26 f..
[82] Vgl. Becker, M. unter Mitarbeit v. Schwertner, A. (2002b), S. 14; vgl. Becker, M. (1999a), S. 28.
[83] Vgl. Becker, M. (1999a), S. 29.
[84] Becker, M. (1999a), S. 27.
[85] Vgl. Ebenda, S. 29.
[86] Vgl. Ebenda, S. 29.
[87] Becker, M. (2005a), S. 121.
[88] Vgl. Becker, M. (1999a), S. 27.
[89] Becker, M. (2003), S. 7.
[90] Vgl. Becker, M. unter Mitarbeiter v. Schwertner, A. (2002b), S. 14.
[91] Vgl. Becker, M.; Schwertner, A. (2002a), S.14.; vgl. Becker, M. unter Mitarbeit v. Schwertner, A. (2002b), S. 14.; vgl. auch Becker, M. (1999a), S. 29.; ein partizipativer und integrativer Führungsstil wird an dieser Stelle ähnlich dem kooperativen Führungsstil gesehen.
[92] Vgl. Becker, M. unter Mitarbeit v. Schwertner, A. (2002b), S. 14; vgl. Becker, M. (1999a), S. 26.
[93] Eine Übersicht findet z.B. bei Jäger, U. (1998), S. 41 ff., vgl. auch Pümpin, C.; Prange, J. (1991), S. 47 ff.; vgl. d’Amboise, G.; Muldowney, M. (1988), S.233; vgl. Korallus, L. (1988), S. 58 ff.; vgl. ferner Nathusius, K. (1979), S. 103 ff.; vgl. Kaiser, L.; Gläser, J. (1999), S. 12.
[94] Modelle wie z.B. Galbraith, J. (1982), S. 70 ff.; vgl. auch Szyperski, N.; Nathusius, K. (1999); vgl. auch Kazanjian, R. K. (1988) heben besonders die Gründungsphase bzw. die frühe Entwicklung hervor, andere fokussieren sehr spezifische Perspektiven (z.B. Finanzierung) und werden deshalb nicht berücksichtigt. Auch Modelle wie z.B. das Verhaltensmodell von Adizes (vgl. Adizes, I. (1979a); vgl. zur deutschen Übersetzung Adizes, I. (1992), insb. S. 113 ff.) werden nicht aufgeführt, da sie den Konkurs der Unternehmung in Betracht ziehen; Vor dem Hintergrund phasenspezifischer Ausprägungen des Personalmanagement interessant: Baird, L.; Meshoulam, I. (1988), S. 116 ff..
[95] Vgl. Child, J.; Kieser, A.(1981), S. 28- 64.
[96] Vgl. Scott, B. R. (1973), S. 133 ff.; vgl. Scott, B. R. (1971).
[97] Vgl. Lievegoed, B. (1974); vgl. ferner ; Glasl, F.; Lievegoed, B. (2004);vgl. Glasl, F.; Lievegoed, B. (1996); Die Zuordnung zu Strukturänderungsmodellen erfolgt durch Jäger (vgl. Jäger, U. (1998), S. 92; vgl. anders. Pümpin, C.; Prange, J. (1991), S. 47.; s. Anhang 4 für eine tabellarische zusammenfassende Darstellung des Modells.
[98] Vgl. Greiner, L. E. (1998), S. 55 ff. (Nachdruck von Greiner, L. E. (1972), S. 37-46); Eine graphische Darstellung findet sich bei Greiner, L. E. (1998), S. 58; s. Anhang 5 für eine tabellarische zusammengefasste Darstellung des Modells.
[99] Vgl. Jäger, U. (1998), S. 97.
[100] Vgl. Chandler, A. D. (1962), S. 384 ff.
[101] Vgl. Miller, L. (1990).
[102] Vgl. Graves, C. W. (1970), S. 131-155. s. Anhang 6 für eine tabellarisch zusammengefasste Darstellung des Modells.
[103] Vgl. Bär, M; Krumm; R.; Wiehle, H. (2007).
[104] Vgl. Hanks, S. H.; Watson, C. J.; Jansen, E. et al. (1993); Berücksichtigt werden dabei folgende Modelle Kazanjian, R. K. (1988), S. 257-279; Scott. B. R.; Bruce, R. (1987), S. 45-52; Flamholtz, E. G. (1986); Smith, K. G.; Mitchell, T. R.; Summer, C. E. (1985), S.799-820; Miller, D.; Friesen, P. H. (1984); Churchill, N.; Lewis, V. (1983), S. 30-50; Quinn, R. E.; Cameron, K. (1983), S. 33; Galbraith, J. (1982), S. 70-79; Adizes, I. (1979b), S. 3 ff.; Greiner, L. E. (1972); s. Anhang 7 für eine tabellarische Darstellung des Modells.
[105] Vgl. Jäger, U. (1998), S. 90 ff..
[106] Ebenda, S. 90.
[107] Vgl. Ebenda, S.90.
[108] Vgl. Ebenda.
[109] Vgl. Ebenda, S. 96.
[110] Vgl. Ebenda.
[111] Ebenda.
[112] Vgl. Ebenda.
[113] Vgl Glasl, F.; Lievegoed, B. (1996), S. 99 ff..; Aufgrund der Kürzungen des Originaltextes von Lievgoed 1974 (Lievegoed, B. C. J. (1974) in der 3. Auflage (Glasl, F.; Lievegoed, B.(2004)) wird bei der Darstellung auch auf die 2. Auflage zurückgegriffen.
[114] Vgl. Glasl, F.; Lievegoed, B. (2004), S.64 u. S. 196 ff., vgl.Glasl, F.; Lievegoed, B. (1996), S. 46 ff..
[115] Vgl. Glasl, F.; Lievegoed, B. (2004), S. 63 ff..
[116] Vgl. Ebenda, S. 124.
[117] Vgl. Ebenda, S. 149.
[118] Vgl. Ebenda, S. 68 ff..
[119] Vgl. Ebenda, S. 67 ff..
[120] Vgl. Ebenda, S. 73.
[121] Vgl. Ebenda.
[122] Vgl. Ebenda.
[123] Vgl. Ebenda, S. 74 ff..
[124] Vgl. Ebenda, S. 149 f., vgl. zusammenfassende Darstellung im Anhang 4.
[125] Vgl. Glasl, F.; Lievegoed, B. (2004), S. 84 u. S. 230.
[126] Vgl. Ebenda, S. 84 ff..
[127] Vgl. Ebenda.
[128] Vgl. Ebenda..
[129] Vgl. Glasl, F.; Lievegoed, B. (1996), S. 70.
[130] Vgl. Ebenda, S. 72 u. S. 129.
[131] Vgl. Ebenda, S. 125 ff..
[132] Vgl. Ebenda, S. 124.
[133] Vgl. Wunderer, R. (2006), S. 49 ff.; vgl. Glasl, F.; Lievegoed, B. (2004), S. 230.
[134] Vgl. Glasl, F.; Lievegoed, B. (2004), S. 126 f..
[135] Ebenda, S. 123.
[136] Vgl. Ebenda.
[137] Vgl. Ebenda, S. 123 ff.; vgl. Glasl, F.; Lievegoed, B. (1996), S. 99 ff..
[138] Vgl. Glasl, F.; Lievegoed, B. (2004), S. 140 ff..
[139] Vgl. Ebenda, S. 147 ff..
[140] Vgl. Ebenda, S. 230.
[141] Vgl. Ebenda, S. 127.
[142] Vgl. Greiner, L. E. (1998), S. 55 ff..
[143] Vgl. Ebenda.
[144] Vgl. Ebenda, S. 60.
[145] Vgl. Ebenda, S. 58.
[146] Vgl. Ebenda, S. 60.
[147] Vgl. Ebenda.
[148] Vgl. Ebenda.
[149] Vgl. Ebenda.
[150] Vgl. Ebenda.
[151] Vgl. Ebenda.
[152] Vgl. Ebenda, S. 61.
[153] Vgl. Ebenda, S. 62.
[154] Vgl. Pümpin, C.; Prange, J. (1991), S. 50; vgl. Greiner, L. E. (1998), S. 62.
[155] Greiner, L. E. (1998), S. 62.
[156] Vgl. Ebenda.
[157] Vgl. Ebenda.
[158] Vgl. Ebenda, S. 64. Der Bestimmtheit der Sprache von Greiner ist hier ein „sich vorstellen“ gewichen.
[159] Vgl. Ebenda.
[160] Vgl. Chandler, A.D. (1962), S. 384 ff..
[161] Vgl. Jäger, U. (1998), S. 87.; vgl. Chandler, A. D. (1962), S. 383.
[162] Vgl. Chandler, A. D. (1962), S. 385 ff..
[163] Vgl. Chandler, A. D. (1962), S. 388 ff..
[164] Vgl. Jäger, U. (1998), S. 87; vgl. Chandler, A. D. (1962), S. 389 ff..
[165] Vgl. Miller, L. (1990), S. 11.
[166] Vgl. Ebenda, S. 12 ff..
[167] Vgl. Miller, L. (1990).
[168] Vgl. Ebenda, S. 42.
[169] Vgl. Ebenda, S. 58.
[170] Vgl. Ebenda, S. 75 ff..
[171] Vgl. Ebenda, S. 102 ff..
[172] Vgl. Ebenda, S. 124 ff..
[173] Vgl. Ebenda, S. 163 ff...
[174] Vgl. Ebenda, S. 191 ff..
[175] Vgl. Ebenda, S. 195 ff..
[176] Vgl. Ebenda, S. 202 ff..
[177] Vgl. Graves, C. W. (1970), S. 131-155, insb. S. 136 ff.
[178] Vgl. Bär, M; Krumm; R.; Wiehle, H. (2007), S. 26.; sie geben also nicht Aufschluss darüber, warum Menschen und Systeme sich so verhalten, zudem gibt es keine Wertigkeit hinsichtlich der Stufen (Bär, M; Krumm; R.; Wiehle, H. (2007), S. 29.).
[179] Bär, M; Krumm; R.; Wiehle, H. (2007), S. 18
[180] Vgl. Bär, M; Krumm; R.; Wiehle, H. (2007), S. 18ff.; Eine Übersicht liefern Bär/Krumm/Wiehle S. 34. (Bär, M; Krumm; R.; Wiehle, H. (2007), S. 34); Die erste Phase des Graves-Value-System „Existierer“ entfällt bei der Übertragung auf Unternehmen; Im Bereich des Coachings findet sich das Graves-Value System auch unter dem Begriff der Spiral-Dynamics (vgl. allg. Beck, D. E.; Cowan, C. C. (2007).
[181] Vgl. Bär, M; Krumm; R.; Wiehle, H. (2007), S. 62.
[182] Vgl. Ebenda, S. 63.
[183] Vgl. Ebenda.
[184] Vgl. Ebenda.
[185] Vgl. Ebenda, S. 64.
[186] Vgl. Ebenda, S. 68.
[187] Vgl. Ebenda, S. 69.
[188] Vgl. Ebenda, S. 69.
[189] Vgl. Ebenda, S. 71 ff..
[190] Vgl. Ebenda, S. 72 f.
[191] Vgl. Ebenda, S. 74 f.
[192] Vgl. Ebenda, S. 74.
[193] Vgl. Ebenda, S. 74.
[194] Ebenda, S. 77.
[195] Vgl. Ebenda, S. 76.
[196] Leider birgt die langwierige Entscheidungsfindung nicht nur den Vorteil der Innovationsbeschleunigung, sondern ist sehr zeitaufwändig. (vgl. Ebenda, S. 82.)
[197] Vgl. Ebenda, S. 77 ff..
[198] Vgl. Ebenda, S. 82.; s. zur Verdeutlichung Abb. 10 in Ebenda, S. 83; Hier zeigt sich eine gewisse Ähnlichkeit zu Greiner‘s Überlegungen.
[199] Vgl. Ebenda, S. 82 ff..
[200] Vgl. Ebenda, S. 83 f.
[201] Vgl. Ebenda, S. 82.
[202] Vgl. Ebenda, S. 83 ff..
[203] Ebenda, S. 85.
[204] Vgl. Ebenda.
[205] Vgl. Hanks, S. H.; Watson, C. J.; Jansen, E. et al. (1993).
[206] Vgl. Ebenda. Es ist anzumerken, dass die Stufen mit Hilfe der durchgeführten Clusteranalyse nicht exakt bestätigt werden können. (Vgl. Ebenda, S. 23 f.).
[207] Vgl. Ebenda, S. 12.
[208] Vgl. Quinn, R. E.; Cameron, K. (1983), S. 35.
[209] Ebenda, S. 40.
[210] Vgl. tabellarische Darstellung im Anhang 7.
[211] Vgl. zu Grenzen der strukturalen Führung Müller, W. R. (1995), S. 576.
[212] Vgl. Darstellung im Kapitel 2.3.7.
[213] Vgl. Darstellung im Kapitel 2.3.6.
[214] Vgl. Darstellung im Kapitel 2.3.2 und 2.3.6.
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