Abkürzungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
1. Einleitung
2. Vom Wandel zum Change Management
2.1 Wandel in Organisationen
2.1.1 Organisationsbegriff
2.1.2 Externe Auslöser für Veränderungen
2.1.3 Interne Auslöser für Veränderungen
2.2 Formen des Wandels
2.3 Grundbegriff und Ziele des Change Managements
2.4 Erfolgsfaktoren des Change Managements
3. Stakeholder als weicher Faktor des Change Managements
3.1 Merkmale der Stakeholder
3.1.1 Grundbegriff „Stakeholder“
3.1.2 Arten von Stakeholder und ihr Ressourcenaustausch mit der Organisation
3.1.3 Macht der Stakeholder
3.2 Relevanz der Stakeholder im Change Management
3.2.1 Einfluss interner Gruppen
3.2.2 Einfluss externer Gruppen
3.3 Reaktion der Stakeholder zu Veränderungen
3.3.1 Mögliche Einstellungen der Betroffenen gegenüber dem Wandel
3.3.2 Arten von Widerständen
3.3.3 Typische Merkmale von Widerständen
3.4 Einbindung der Opponenten und Promotoren im Implementierungsmanagement
3.4.1 Rolle der Promotoren
3.4.2 Drei Methoden des Implementierungsmanagements
4. Planungs- und Strategieentwicklung zur Einbindung der Stakeholder in den Change-Management-Prozess
4.1 Schritte zur Identifikation und Einbindung der relevanten Stakeholder
4.1.1 Schritt 1: Identifikation potenzieller Stakeholder
4.1.2 Schritt 2: Sammeln von Informationen und strategische Einordnung
4.1.3 Schritt 3: Analyse des Stakeholderverhaltens
4.1.4 Schritt 4: Maßnahmen planen
4.2 Praxisbeispiel
4.2.1 Problemstellung
4.2.2 Anwendung des Strategievorschlages
5. Fazit
Quellenverzeichnis
Anhang
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 1: Die Wichtigkeit von Change Management in Unternehmen
Abb. 2: Die externen Auslöser von Veränderungen
Abb. 3: Der Lebenszyklus der Unternehmen
Abb. 4: Die Phasen des Change-Management-Prozesses
Abb. 5: Die Leistungen der Stakeholder und ihre erwarteten Gegenleistungen
Abb. 7: Zielgruppe des Implementierungsmanagements
Abb. 8: Beispiel einer Stakeholdermap
Abb. 9: Ergebnis der Stakeholderanalyse
Tab. 1: Stakeholder des Praxisbeispiels
Tab. 2: Informationen der Stakeholder
„Nichts ist so beständig wie der Wandel“ (Heraklit von Ephesus)
Zu dieser Erkenntnis kam schon Heraklit von Ephesus, der etwa von 540 – 480 v. Chr. lebte. Jeder Wandel hat seinen Ursprung bzw. Auslöser. Gerade soziale Systeme wie Unternehmen sind dem Wandel besonders ausgesetzt. Diese Auslöser können sowohl intern, wie z.B. personelle Veränderungen, die eine Neustrukturierung der Hierarchieebenen hervorbringen können oder externe sein. Zu den externen Auslösern ist z.B. der immer stärkere Gebrauch der digitalen Medien zur Informationsgenerierung zu nennen. Dadurch sind zieldefinierte Veränderungen in Unternehmen als Reaktion auf den immer schneller[1] werdenden Wandel erforderlich.
Ziele wie die Erhaltung der Wettbewerbsfähigkeit oder die Steigerung der Rentabilität, die Unternehmen im Wandel verfolgen, müssen zielorientiert gesteuert werden. Das macht das Change Management somit zu einer bedeutenden Managementaufgabe.
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Abb. 1: Die Wichtigkeit von Change Management in Unternehmen
Quelle: modifiziert übernommen aus: Capgemini (2010), S. 11.
Diese Bedeutsamkeit verdeutlicht eine Studie von Capgemini aus dem Jahre 2009 (siehe Abb. 1). Dabei wurden Unternehmen danach gefragt, wie wichtig ihnen Change Management im Jahr 2009 sei und in 2012 sein wird.[2]
Jedoch stellten Vahs und Leiser fest, dass trotz des Einsatzes umfangreicher finanzieller und personeller Ressourcen bis zu 80 % der Veränderungsprozesse fehlschlagen.[3] Aufgrund dieser miserablen Erkenntnis stellt sich die Frage, welche Rolle die weichen Faktoren für das Gelingen von Wandlungsprojekten spielen. Gerade die Stakeholder als weiche Faktoren haben durch ihre unterschiedliche Machtverteilung und verschiedenen Interessen einen möglichen Einfluss auf den Erfolg des Wandlungsprozesses. Dies gilt es nachfolgend in dieser Arbeit zu durchleuchten. Auf dieser Untersuchung aufbauend, erfolgt ein Strategievorschlag, wie die Stakeholder erkannt und mit ihnen zielorientiert umgegangen werden kann.
Damit man die internen und externen Auslöser von Veränderungen in Unternehmen ermitteln kann, muss man sich mit dem Faktum Unternehmen als Organisation befassen.
„Organisationen sind […] ein spezieller Typus sozialer Systeme. Sie besitzen eine formelle sowie eine Sozialstruktur und sind sinnvolle Nutzengemeinschaften.“[4] Der Nutzen der Organisation kann unterschiedlich orientiert sein. Sei es die Produktion unterschiedlicher Produkte, eine Unternehmensberatung, oder die Verfolgung von politischen Interessen.[5]
„[..] soziale Systeme müssen […] zwei Probleme lösen: das Problem der Ordnung und das Problem der Stabilität“.[6] Dies beinhaltet Regeln und Grundsätze im Geschäftsablauf, welche für die Ordnung sorgen, sowie die Fähigkeit sich vor lebensbedrohlichen Krisen zu schützen, was die Stabilität des Unternehmens schafft.[7]
Ein weiterer Bestandteil der Organisation bzw. des sozialen Systems ist das psychische System der Organisationsmitglieder.[8] „Die Beziehungen zwischen [psychischem] und sozialem System werden durch Zielverwirklichung und Motivation bestimmt.“[9] Interagiert die Organisation mit ihrer Umwelt, dann spricht man von einem offenen System.[10]
Abb. 2 zeigt vier externe Kräfte, die auf das Unternehmen als offenes System in der globalisierten Welt wirken. Trotz der Tatsache, dass durch die Globalisierung größere Gefahren in Form von größerem Wettbewerb und höherer Geschwindigkeit entstehen, verbergen sich hinter ihr durch größere Märkte mit geringeren Barrieren auch potenzielle Chancen. Aus diesem Grund postuliert Kotter umfangreichere Veränderungsmaßnahmen, um als stärkerer Wettbewerber hervorzugehen.[11]
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Abb. 2: Die externen Auslöser von Veränderungen
Quelle: modifiziert übernommen aus: Kotter (1996), S. 19.
Findet der notwendige Wandel nicht oder zu spät statt, dann ist das Unternehmen mit seiner Umwelt nicht mehr in Einklang. Dies äußert sich z.B. dadurch, dass wichtige Ressourcen nicht mehr zur Verfügung stehen oder die Produkte nicht mehr abgesetzt werden können.[12]
So lange Organisationen bestehen, verändern und entwickeln sie sich.[13] Wie Abb. 3 darstellt, hat jede Phase im Lebenszyklus der Unternehmung ihre eigenen phasenbezogenen Auslöser. Die Grenzen der Pionierphase werden durch die in Abb. 3 aufgeführten externen Auslöser erreicht und das Unternehmen muss sich dementsprechend in Richtung der Differenzierungsphase orientieren. Dabei bedarf es der Neugestaltung und Neuorientierung des Managements.
In der Differenzierungsphase sind die Arbeitnehmer in dem Maße instrumentalisiert, dass sie keine Befriedigung mehr an der Arbeit verspüren. Dadurch wird Arbeit zum Mittel zum Zweck z.B. Lohnerwerb. Dieser Konflikt führt zum Bedarf von Veränderungsprozessen und führt somit hin zur Integrationsphase.[14]
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Abb. 3: Der Lebenszyklus der Unternehmen
Quelle: modifiziert übernommen aus: Lievegoed (1972), S. 43 – 65.
Die Tiefe des Wandels wird durch zwei Größen beschrieben, und zwar der „Hard facts“ und der „Soft facts“. Bei den „Hard facts“ handelt es sich eher um eine Oberflächenschicht des Wandels wie beispielsweise um Systeme. Dagegen betreffen Änderungen von „Soft facts“ das gesamte Unternehmen und haben z.B. Auswirkung auf die Unternehmenskultur, auf das Verhalten der Unternehmensmitglieder usw. Dadurch lassen sich vier Formen des Wandels zu einem Schichtenmodell ableiten, bei dem der Umfang des Wandels von außen nach innen zunimmt.
- Restrukturierung: Die Restrukturierung wird durch Veränderungen der „Hard facts“, und zwar durch Änderung von Strukturen, Prozesse, Systeme usw., ausgelöst.
- Reorientierung: Hierunter fällt die Veränderung der Unternehmensstrategie.
- Revitalisierung: Veränderung in personellen Fähigkeiten aber auch der Wechsel im Führungsverhalten fällt unter die Revitalisierung.
- Remodellierung: Dies beinhaltet Änderungen im Selbstverständnis des Unternehmens, in Werten und in Überzeugungen.[15]
Der Fokus des Change Managements liegt auf der erfolgsbringenden Gestaltung des Weges ausgehend von einem Ausgangszustand hin zu einem Ziel. Dabei ist die inhaltliche Definition des Ziels nicht Gegenstand des Change Managements. Jedoch ist die inhaltliche Trennung von Weg und Ziel nicht immer hundertprozentig gegeben.[16]
Damit ein Change-Management-Vorhaben erfolgreich umgesetzt werden kann, ist ein Projektmanagement notwendig. Jedoch deckt das Aufgabenfeld der Projektverantwortlichen im Change Management einen größeren Bereich als die bloße Bewältigung von Sachproblemen ab.[17] Vielmehr ist es Aufgabe, sich mit den Mitgliedern der Organisation auseinanderzusetzen.[18]
Ziel des Change Managements ist es, den Wandel ganzheitlich effizient und effektiv durchzuführen. Mit Effizienz sind die Kosten und die Dauer des Veränderungsprozesses, aber auch die Kontrolle der Veränderung zu verstehen. Mit der Effektivität sind die zielführende Umsetzung des Wandels und die Veränderungsbereitschaft von Seiten der Führungskräfte und Mitarbeiter zu verstehen.[19] Mögliche Konsequenzen für das Missachten dieser Attribute können zur Liquidation der Unternehmung führen. Ist der Wandel jedoch erfolgreich, entsteht eine Basis für weiteres Wachstum.[20] Somit kann folgende Definition herangezogen werden:
„Change Management ist die Planung, Implementierung, Kontrolle, und Stabilisierung der Veränderungen in Strategien, Prozessen, Organisation und Kultur mit dem Ziel, die Effektivität und Effizienz des Veränderungsprozesses zu maximieren und die größtmögliche Akzeptanz der betroffenen Führungskräfte und Mitarbeiter zu erreichen.“[21]
Der Change-Management-Prozess durchläuft nach Krüger fünf Phasen.[22] Dies stellt Abb. 4 mit den darin entstehenden Aufgaben exemplarisch dar.
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Abb. 4: Die Phasen des Change-Management-Prozesses
Quelle: modifiziert übernommen aus: Krüger (2009), S. 70.
Wie schon in der Einleitung angesprochen wurde, gelten nach Vahs und Leiser rund 80% der Change-Projekte als nicht erfolgreich. Dadurch stellt dich die Frage, wie ein Unternehmen intern gestaltet sein muss, damit der Change auch erfolgreich umgesetzt werden kann. Clifford und Cavanagh beschreiben dazu fünf wesentliche Elemente, die für ein dynamisches Change Management sorgen, und zwar:[23]
The Ripple Factor
Wie in Kapitel 2.2 aufgeführt wurde, wird bei der Reorientierung die Strategie verändert. Dadurch ändert sich die Struktur und folgedessen muss sich alles andere von Informationskanälen und Kontrollprozessen bis hin auf die Art und Weise, wie Meetings durchgeführt werden, auch verändern. Somit haben die neuen Strukturen und die neuen Systeme ihre speziellen Ansprüche z.B. neue Fähigkeiten und neues Wissen zu erlernen. Aber wesentlich ist, dass sich strukturelle Veränderungen auf die Werte und Kultur der Unternehmung beziehen.
The Comfort-with-Conflict Factor
Die besten Unternehmen lassen neben dem Durchführen des Altbewährten auch neue Ideen für Strukturen und Abläufe zu. Dazu wird Raum geschaffen, um Regeln zu brechen, neue Dinge auszuprobieren und sogar um Fehler zu machen. Zudem werden Konflikte auch nicht verdrängt, sondern man setzt sich mit ihnen konstruktiv auseinander.
The „Us“ Factor
Es ist wichtig anzuerkennen, dass das Personal die Ressource für einen langen Erfolg ist. Dazu ist es unverzichtbar auf die Bedürfnisse und Bestrebungen der Mitglieder einzugehen und ein sogenanntes „Wir“ Gefühl zu schaffen.
The Missionary Factor
Erfolgreiche Unternehmen erzeugen einen Sinn für die Menschen, indem sie Werte schaffen, die an die Produkte und Leistungen geknüpft sind. Je bewusster sich die Angestellten über den Sinn ihres Tuns für das Unternehmen sind, desto mehr engagieren sie sich persönlich für das Unternehmen und sind bereit zusätzliche Belastungen in Kauf zu nehmen.[24]
The Communication Factor
Man kann eigentlich nie zu viel kommunizieren, um für Beständigkeit, Ausgewogenheit und zielgerichtete Orientierung im Unternehmen zu sorgen. Denn nichts sorgt mehr für unnötige Störungen, wie durch Misskommunikation ausgelöste Unruhen.
Gerade die Netzwerkorganisation als eine Form der Aufbauorganisation kann sich schnell und flexibel auf Veränderungen im Umfeld anpassen. Dies ermöglichen die flache Hierarchie und der hohe Grad der Autonomie in den einzelnen Organisationseinheiten. Desweiteren besteht die Möglichkeit der Gesamtsteuerung der gemeinsamen Ziele und Strategien. Die Netzwerkorganisation stellt somit im Gegensatz zur hierarchisch-arbeitsteiligen Organisation einen erfolgsbringenden Faktor dar. Mit diesem Faktor ist die Risikoallokation gemeint, die durch die Eingliederung aller Teilfunktionen in den einzelnen Organisationseinheiten erzeugt wird.[25] Damit diese Art von Organisation funktioniert, bedarf es ebenfalls einem hohen Maß an Kommunikation und Kooperation. Darüber hinaus muss auch von den einzelnen Organisationseinheiten im Sinne des Gesamtinteresses des Organisationsverbundes gehandelt werden.
Weitere wichtige Faktoren für den Erfolg im Change Management ist die Motivation und ein hoher Identifikationsgrad der Mitarbeiter mit dem Unternehmen. Motivation kann durch interessante Aufgaben und/oder anspruchsvolle Aufgaben erzeugt werden. Jedoch wird die Identifikation mit dem Unternehmen durch eine starke Unternehmenskultur aufgebaut.[26]
Desweiteren muss als wichtiger Erfolgsfaktor ein konstruktiver Umgang mit Widerständen genannt werden. Widerstände treten immer bei Veränderungen auf. Ist dies nicht der Fall, glaubt niemand an deren Umsetzung. Deswegen ist es besonders wichtig, dass Widerstände rechtzeitig erkannt und dass in richtiger Art und Weise auf diese eingegangen wird. Wird ein Unternehmen dieser Forderung nicht gerecht, kommt es zu Verzögerungen und kostspieligen Fehlschlägen.[27]
Freeman definiert den Begriff Stakeholder wie folgt:
„A Stakeholder in an organization is any group or individual who can affect or is affected by the achievement of the organization’s objectives“[28]
Freeman und Reed unterteilen die Stakeholder in folgende zwei Kategorien:[29]
Stakeholder im weiteren Sinne: Jede erkennbare Gruppe oder Individuen, die die Ziele einer Organisation beeinflussen können oder durch die Ziele der Organisation beeinflusst werden, z.B. Wettbewerber, Interessensverbände, Behörden, Gewerkschaften usw.
Stakeholder im engeren Sinne: Jede erkennbare Gruppe oder Individuen von denen der Fortbestand des Unternehmens abhängt wie Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten, Aktionäre usw.
Wie in Abb. 5 veranschaulicht wird, bieten die Stakeholder dem Unternehmen Leistungen an und erhalten dementsprechend Gegenleistungen. Ein Individuum kann mehreren Stakeholdergruppen zugeordnet werden, beispielsweise kann der Lieferant von Rohstoffen auch Kunde des Endproduktes sein oder ein im Unternehmen tätiger Manager ein Aktionär sein. „[..], it is perfectly possible for a person to be both part of an organisation and part of its environment […]“[30]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 5: Die Leistungen der Stakeholder und ihre erwarteten Gegenleistungen
Quelle: modifiziert übernommen aus: Dyllick (1984), S. 75.
Um als Unternehmen überhaupt bestehen zu können, benötigt es Ressourcen. Deshalb müssen Unternehmen mit denjenigen interagieren, die über die benötigten Ressourcen verfügen. Dies macht sie somit von ihrer Umwelt abhängig.[31] Dadurch werden die Unternehmen von denjenigen beeinflusst, die über die benötigten Ressourcen verfügen.[32] So werden z.B. Kapitalgeber aber auch Topmanager, die Ressourcen einbringen oder in Form von besonderen Fähigkeiten und Wissen zur Ressourcensicherung beitragen, zu den entscheidungstreffenden Organen in einer Unternehmung.[33] Somit ist die Macht der Stakeholder von den ausgeübten Rollen und Koalitionspartner abhängig.[34] Scholz unterscheidet aus diesem Anlass vier Machtbasen der Stakeholder:[35]
Bindungsmacht: Hierbei sind die Maßnahmen der Unternehmen durch gesetzliche oder vertragliche Regelungen an die Entscheidungen der Stakeholder gebunden.
Substitutionsmacht: Bei dieser Macht besteht die Möglichkeit die Beziehung zum Unternehmen von Seiten der Stakeholder in der Weise abzubrechen, dass der Schaden für den Stakeholder geringer ist als für das Unternehmen.
Retaliationsmacht: Unter diese Art von Macht fallen Bestrafungsmöglichkeiten seitens der Stakeholder wie beispielsweise Streiks, wenn interessengruppenspezifische Anspruchsniveaus nicht erfüllt werden.
Koalitionsmacht: Über diese Macht verfügt ein Stakeholder, wenn er ohne Inanspruchnahme der drei oben genannten Machtbasen seine Interessen durch die Unterstützung von einflussreichen Gruppen bzw. Personen durchsetzt. Als Beispiel ist der Betriebsrat eines Unternehmens zu nennen, der im Sinne der Angestellten mit der Unternehmensführung interagiert. Gruppen, die anderen Stakeholdern Koalitionsmacht gewährten, müssen nicht unbedingt interne Stakeholder sein, sondern können z.B. auch politische Parteien sein.
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Der in Abb. 6 dargestellte Wandlungsprozess stellt den Mittelpunkt des Geschehens im Change Management dar. Der Change-Management-Prozess wird von der Strategie, dem Topmanagement und der Organisation (in Abb. 7 nicht aufgeführt) geprägt und wirkt auf das Verhalten und die Einstellung der Mitarbeiter. Mit Organisation ist in diesem Zusammenhang das Projektteam gemeint.
Die Mitarbeiter
Wie in Abb. 6 dargestellt ist, realisieren erst die Mitarbeiter die Strategie.[36] Somit spielen die Mitarbeiter in dem Sinne eine wichtige Rolle, dass sie den Verlauf des Change-Projektes sowohl positiv als auch negativ beeinflussen können.[37]
Der Betriebsrat
Gerade der Betriebsrat hat besondere Mitbestimmungsrechte, die ihm z.B. durch § 106 Abs. 3 BetrVG zugeteilt ist. Beispielsweise ist der Betriebsrat folgedessen dazu berechtigt, über folgende Themen Einfluss zu nehmen: Rationalisierungsmaßnahmen, Einführung neuer Arbeitsmethoden, Einschränkung oder Stilllegung von Betrieben, Zusammenschluss und Spaltung von Unternehmen, Änderung des Betriebszwecks und sonstige Vorhaben, die die Interessen des Angestellten beeinträchtigen. Somit ist die Flexibilität des Unternehmens deutlich eingeschränkt.[38]
Das Topmanagement
Das Topmanagement ist für den Wandlungsprozess besonders wichtig, da es eine klare Ausrichtung vorgibt, eine permanente Unterstützung leistet und die Wandlungsprogramme steuert. Aus diesem Grund wird das Topmanagement auch als Promoter des Wandels bezeichnet.
Gerade in der Phase der Initialisierung müssen von der Unternehmensspitze Visionen entwickelt und Wandlungskoalitionen gebildet werden, um sogenannte Startbarrieren zu überwinden. Gerade in diesem Bereich besteht die Schlüsselaufgabe des Topmanagements darin, für einen einheitlichen Willen von Wandlungsmaßnahmen zu sorgen bzw. eine Richtung vorzugeben. In der Konzipierungsphase übernimmt das Topmanagement delegierende Aufgaben, indem es Projektverantwortung und Aufgaben verteilt. Desweiteren muss das Topmanagement in der Mobilisierungsphase Überzeugungsarbeit leisten, z.B. im Rahmen von Kommunikationsveranstaltungen mit Opponenten und Schlüsselpersonen. In der Umsetzungsphase sind einige Topmanagement-Entscheidungen erforderlich, z.B. muss festgelegt werden, welche Maßnahmen Priorität haben. Desweiteren hat das Topmanagement dafür zu sorgen, dass Kompetenzen an Projektleiter übertragen werden und die Freigabe von finanziellen, personellen und sachlichen Mitteln erteilt werden. Darüber hinaus müssen auch die vorher definierten Meilensteine seitens des Topmanagements überwacht werden. In der letzten Phase überprüft das Topmanagement unteranderem die Wandlungsergebnisse.[39]
[...]
[1] IBM (2008), S. 15.
[2] Capgemini (2010), S. 11.
[3] Vgl. Vahs/Leiser (2003), S.10.
[4] Berger/Chalupsky/Hartmann (2008), S. 314.
[5] Vgl. Berger/Chalupsky/Hartmann (2008), S. 314.
[6] Reimann et al. (1975), S. 159.
[7] Vgl. Lauer (2010), S. 11.
[8] Vgl. Reimann et al. (1975), S. 168.
[9] Reimann et al. (1975), S. 168.
[10] Vgl. Lauer (2010), S. 11, Berger/Chalupsky/Hartmann (2008), S. 315, Reimann et al. (1975), S. 162.
[11] Vgl. Kotter (1996), S. 18 – 20.
[12] Vgl. Lauer (2010), S. 16.
[13] Vgl. Berger/Chalupsky/Hartmann (2008), S. 326.
[14] Vgl. Lievegoed (1974), S. 43 – 63.
[15] Vgl. Krüger (1994), S. 358 – 360.
[16] Vgl. Lauer (2010), S. 3.
[17] Vgl. Berner (2010a).
[18] Vgl. Lauer (2010), S. 3.
[19] Vgl. Rank/Scheinpflug (2008), S.6.
[20] Vgl. Vahs (2007), S. 267.
[21] Rank/Scheinpflug (2008), S.6 – 7.
[22] Vgl. Krüger (2009), S. 70.
[23] Vgl. Clifford/Cavanagh (1985), S.76 – 78.
[24] Vgl. Doppler/Lauterburg (2008), S. 70.
[25] Vgl. Doppler/Lauterburg (2008), S. 62 – 64.
[26] Vgl. Doppler/Lauterburg (2008), S. 65 – 67.
[27] Vgl. Doppler/Lauterburg (2008), S. 336 – 345.
[28] Freeman (1984), S. 46.
[29] Vgl. Freeman/Reed (1983), S. 91.
[30] Pfeffer/Salancik (1978), S. 30.
[31] Vgl. Pfeffer/Salancik (1978), S. 258.
[32] Vgl. Pfeffer/Salancik (1978), S. 44.
[33] Vgl. Nienhüser (2005), S. 8.
[34] Vgl. Liebl (1996), S. 108.
[35] Vgl. Scholz (1987), S. 28.
[36] Vgl. Krüger (2009), S. 37.
[37] Vgl. Project Management Institute (2004), S. 25.
[38] Vgl. Müller-Stewens/Lechner (2005), S. 173.
[39] Vgl. Krüger (2002), S. 129 – 134.
