ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS
1 EINLEITUNG
2 WISSENSMANAGEMENT
2.1 Abgrenzung Daten, Informationen und Wissen
2.1.1 Daten
2.1.2 Informationen
2.1.3 Wissen
2.1.4 Zusammenhang Daten, Informationen und Wissen
2.2 Wissen
2.2.1 Explizites Wissen
2.2.2 Implizites Wissen
2.2.3 SECI-Modell nach Nonaka/Takeuchi
2.2.4 Hanse-Modell nach Snowden
2.3 Wissensträger
2.3.1 Personelle Wissensträger
2.3.2 Materielle Wissensträger
2.3.3 Kollektive Wissensträger
2.4 Wissensbasis
2.5 Organisationale Wissensbasis
2.6 Wissensmanagementansätze
2.6.1 Wissensmanagement
2.6.2 Bausteine des Wissensmanagements nach Probst/Raub/Romhardt
2.6.3 Prozessorientiertes Wissensmanagement
2.7 Trends im Wissensmanagement
3 MODELLIERUNG WISSENSINTENSIVER GESCHÄFTSPROZESSE
3.1 Begriffsdefinitionen
3.1.1 Geschäftsprozesse
3.1.2 Geschäftsprozessanalyse und Geschäftsprozessoptimierung
3.1.3 Wissensintensive Geschäftsprozesse
3.1.4 Wissensmanagementprozess
3.1.5 Wissensprozesse
3.1.6 Wissensfluss
3.1.7 Modell - Modellierung - Modellierungsansätze
3.1.8 Geschäftsprozess- und Wissensmodellierung
3.2 Modellierung von Geschäftsprozessen
3.2.1 Modellierungsstandard
3.2.2 Syntaxregeln
3.2.3 Modellierungsbeschreibung
3.3 Identifikation von wissensintensiven Geschäftsprozessen
3.3.1 Identifikation von Wissen
3.3.2 Anforderungen wissensintensiver Geschäftsprozesse
3.3.3 Kriterienkatalog wissensintensiver Geschäftsprozesse
3.3.4 Kennzahlensystem wissensintensiver Geschäftsprozesse
3.3.5 Durchführung der Analyse
3.3.6 Klassifikation der Analyseergebnisse
4 TECHNOLOGIEN DES WISSENSMANAGEMENTS
4.1 Retention-Management
4.2 Wissenskommunikation
4.2.1 Wissensmanager
4.2.2 Wissensingenieur
4.2.3 Expertenverzeichnisse
4.2.4 BarCamp
4.2.5 Communities, Communities of Practice
4.2.6 Best Practice
4.3 Organisationales Lernen
4.3.1 Computer Supported Cooperative Learning
4.3.2 Computer Supported Cooperative Work
4.3.3 Learning Content Management System
4.4 (Social) Software Systeme
4.4.1 Web 2.0
4.4.2 Wikis
4.4.3 Weblogs
4.4.4 Social Bookmarking
4.5 Organisational Memory System
4.5.1 Portalsysteme
4.5.2 Wissensdatenbank
4.5.3 Meta-Wissen
4.5.4 Dokumentenmanagement-Systeme
4.5.5 Data Warehouse Systeme
4.5.6 Content-Management Systeme
4.6 Systeme der künstlichen Intelligenz
4.6.1 Expertensystme
4.6.2 Data-Mining Systeme
4.6.3 Intelligente Software-Agenten
4.6.4 Information Retrieval Systeme - Suchdienste
4.6.5 Semantisches Web
4.7 Case-Writing
4.7.1 Case-Based Reasoning
4.7.2 FAQ
4.7.3 Sharing Events
4.7.4 Storytelling und Learning Histories
4.7.5 Mikroartikel
4.7.6 Debriefing
4.7.7 Lessons Learned
4.7.8 Wissensbücher
4.7.9 After Action Reviews
4.8 Visualisierung von Wissen
4.8.1 Kartographiesysteme
4.8.2 Mind-Mapping
4.8.3 Wissenskarten
5 WM-KONZEPTION SERVICEEINHEIT
5.1 Einleitung
5.2 Firma X Wissensmanagement-Konzept
5.3 Wissensmanagement-Strategie und Ziel
5.3.1 Leitfragen einer Wissensmanagement-Strategie
5.3.2 Wissensmanagement-Ziele
5.3.3 Sensibilisierungsstrategie
5.3.4 Wissensbewahrungsstrategien
5.3.5 Wissensaustauschstrategie
5.4 Kernprozesse des Wissensmanagements
5.5 Wissensportal
5.6 Applikationen
5.7 Ordnungsrahmen und Integrationsschicht
5.8 Wissensspeicher
5.9 Zusammenfassung WM-Konzept
5.9.1 Barrieren des Wissensmanagements
5.9.2 Nutzenpotentiale des Wissensmanagements
6 ZUSAMMENFASSUNG UND AUSBLICK
7 LITERATURVERZEICHNIS
ABBILDUNGSVERZEICHNIS
TABELLENVERZEICHNIS
ANHANG
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Ein Unternehmen entspricht dem Wert, mit dem es am Aktienmarkt gehandelt wird, d.h. der Preis pro Aktie multipliziert mit der Gesamtzahl der Aktien ergibt den Marktwert. Die einfachste These für die Bewertung des intellektuellen Kapitals ist die Differenz zwischen Marktwert und Buchwert (Restwert von Vermögenswerten des Unternehmens).
/Stewart 1998, S. 219/
Spätestens nach der New Economy Euphorie und dem danach beispiellosen Platzen der Dotcom Spekulationsblase ab dem Jahr 2000 wurde diese These widerlegt. Nichts desto trotz erfährt das Wissensmanagement in den Unternehmen eine zentrale Bedeutung.
Nach Stewart /Stewart 1998, S. 77/ ist Wissen wie folgt beschrieben:
„Wissen wird zu Vermögen, wenn es systematisiert wird, wenn es eine schlüssige Form annimmt, z. B. in Form einer Adreßliste[!], einer Datei oder einer Prozessbeschreibung; wenn es eine Form erhält, die beschreibbar, nutzbar und teilbar ist. Intellektuelles Kapital ist eine Ansammlung nützlichen Wissens.“
Dies zeigt die Wichtigkeit für die Identifikation und Bewertung von Wissensprozessen im Unternehmen. Die vorliegende Arbeit untersucht Geschäftsprozesse, speziell die Wissensprozesse im Service und Vertrieb der Firma X. Insbesondere wird nach dem Potential für den Einsatz wissensbasierter Methoden gesucht, mit der Fragestellung, inwieweit Verbesserungen durch den Einsatz dieser Methoden erreicht werden können.
Des Weiteren wird auf allgemeine Begriffe des Wissensmanagements, der WM-Ansätze und der Darstellungsformen von Wissen im Unternehmen (incl. Modellierungstools) näher eingegangen.
Um ein grundsätzliches Verständnis im Bereich Wissensmanagement zu erhalten, ist es notwendig Daten, Informationen und Wissen voneinander abzugrenzen. Aufgrund der zahlreichen Begriffsdefinitionen werden nur einige davon aufgeführt, die Interferenzen mit anderen Autoren aufweisen.
Der Begriff Daten ist häufig im allgemeinen Sprachgebrauch anzutreffen. Den Begriff Daten im Sinne des Wissensmanagements zu beschreiben, ist komplexer. Haun /Haun 2002, S. 178/ definiert Daten wie folgt:
„Daten sind alle in gedruckter, gespeicherte, visueller, akustischer oder sonstiger Form verwertbare Aufgaben über die verschiedensten Dinge und Sachverhalte. Daten bestehen aus beliebigen Zeichen-, Signal- oder Reizfolgen und sind objektiv wahrnehmbar und verwertbar. Sie sind damit die Grundbausteine für die zukünftige Informations- und Wissensgesellschaft, als auch für Organisa-tionen als wissensbasierte Systeme.“
Informationen und Daten werden häufig im gleichen Kontext verwendet. Eine Abgrenzung dieses Begriffes ist daher notwendig. „Informationen sind diejenigen Daten, die das einzelne Individuum persönlich verwerten kann.“ /Haun 2002, S. 178/
Sie sind nur subjektiv wahrnehmbar und auch subjektiv verwertbar. Informationen sind daher immer empfängerorientiert und stellen eine in sich geschlossene Einheit dar.
/Haun 2002, S. 178/
In den folgenden Ausführungen wird sich auf das traditionelle Informationsverständnis der Betriebswirtschaftslehre gestützt. Dieser Grundgedanke geht davon aus, dass Informationen auf das Wissen des Empfängers einwirken und es verändern. /Romhardt 1998, S. 43/
Amelingmeyer /Amelingmeyer 2002, S. 43/ definiert Wissen wie folgt:
„Wissen ist jede Form der Repräsentation von Teilen der realen oder gedachten Welt in einem körperlichen Trägermedium.“
Diese Wissensdefinition ermöglicht eine ganzheitliche Betrachtung sowie Integration von Beiträgen mit unterschiedlichen Begriffsinterpretationen. Ziel ist es, möglichst keine Wissensausprägungen und Wissensträger von vornherein auszuschließen.
/Amelingmeyer 2002, S. 43/
„Wissen entsteht durch die Verarbeitung und Verankerung wahrgenommener Informationen im menschlichen Gehirn. Wissen stellt das Endprodukt des Lernprozesses dar, in dem Daten als Informationen wahrgenommen und als neues Wissen gelernt werden.“ /Haun 2002, S. 178/
Das Identifizieren und Managen von Wissen stellt in der Praxis ein Problem dar.
/Stewart 1998, S. 66/.
Der Zusammenhang der Begriffe Daten, Information und Wissen kann in einem Drei-Ebenen-Modell verdeutlicht werden (siehe Abb. 1).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 1: Zusammenhang zwischen Daten, Informationen und Wissen
Die obere Ebene ist die so genannte Wissens-Ebene, auf der durch Informationen ein Wissenstransfer erfolgt. Auf der Kommunikations-Ebene findet der physikalische Wissenstransfer statt, z.B. durch Nachrichtenaustausch. Durch die Codierung einer Nachricht gelangt man auf die Repräsentations-Ebene. /Albrecht 1993, S. 46/
Wissen wird als Gesamtheit der Fähigkeiten und Kenntnisse bezeichnet, die Individuen zur Lösung von Problemen einsetzen. Dies können theoretische Erkenntnisse, praktische Alltagsregeln und Handlungsanweisungen sein. Wissen ist immer an Personen gebunden, stützt sich jedoch auf Daten und Informationen. /Romhardt 1998, S. 40/
In der Literatur werden verschiedene Wissensdichotomien diskutiert. Eine der wichtigsten Wissensdichotomien umfasst das explizite und implizite Wissen.
Das explizite Wissen umfasst all jenes Wissen, welches in dokumentierter Form vorliegt und damit problemlos verbalisiert und transferiert werden kann. Dieses Wissen nimmt in der westlichen Philosophie eine beherrschende Stellung ein. /Nonaka 1997, S. 8/
Das explizite Wissen beruht auf Regeln, Algorithmen und sonstigen Verfahrensvorschriften. Es ist kommunizierbar, durch verschiede Formate formalisierbar und auf verschiedenen Trägern speicherbar. Somit ist es personenunabhängig, eindeutig definiert und beinhaltet das strukturierte, formale und informale Wissen der Organisation, in dem Informationen miteinander verknüpft und im Kontext dargestellt werden. /Jänig 2004, S. 241/
Dem expliziten Wissen steht ein anderer wichtiger Wissenstyp gegenüber, das implizite Wissen.
Das implizite Wissen wird in den letzten Jahren als strategische Ressource hervorgehoben.
Die Herkunft des Wortes „implizit“ stammt aus dem lateinischen „implicitus“ und bedeutet: mit enthalten, mit gemeint oder nicht entfaltet. Daraus lässt sich ableiten, dass implizites Wissen von seinem Träger zwar nicht verbalisiert wird, sich jedoch im Denken und Handeln widerspiegelt. /Thobe 2003, S. 24/
In der englischsprachigen Literatur werden dem impliziten Wissen mindestens fünf Attribute zugeordnet: /Thobe 2003, S. 24/
- Intuitives Können (unbewusste Verhaltenssteuerung)
- Nichtformierbarkeit (kontextabhängig und einzelfallbezogen)
- Erfahrungsgebundenheit
- Implizites Gedächtnis
- Nicht artikulierbares Wissen
Ein Nachteil des impliziten Wissens liegt in der Unausgesprochenheit, was bedeutet, dass es kaum erforscht ist. Des Weiteren kann dieses Wissen falsch sein, so dass sich dadurch falsche Entwicklungen abzeichnen. Das implizite Wissen umfasst sowohl theoretische (knowing that) als auch praktische (knowing how) Kenntnisse. /Schanz 2006, S. 15/
Das von Nonaka und Takeuchi entwickelte SECI-Modell beschreibt die Modellierung der Wissenserzeugung. Dabei wird auf vier Formen der Wissensumwandlung (siehe Abb. 2) verwiesen (Sozialisation, Externalisierung, Kombination und Internalisierung). /Nonaka 1997, S. 84/
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 2: Wissenskonversation nach Nonaka
Sozialisierung
Den Ausgangspunkt der Wissensspirale bildet die Sozialisation. Hier entsteht durch Erfahrungsaustausch, bzw. durch Austausch von implizitem Wissen, neues implizites Wissen in Form von Modellen oder technischen Fertigkeiten. /Schanz 2003, S. 107/
Externalisierung
Die Externalisierung beinhaltet die Umwandlung von implizitem Wissen in explizites Wissen /Schanz 2003, S.107/. Die Artikulation erfolgt mit Hilfe von Metaphern, Analogien, Modellen oder Hypothesen /Gronau 2004 1, S. 14/.
Kombination
Die Kombination von explizitem Wissen bildet den nächsten Schritt. Es wird konkretes Wissen (explizites Wissen) für die Schaffung neuer Konzepte oder Produkte miteinander verbunden. /Schanz 2003, S. 108/
Internalisierung
Die Internalisierung ist die Eingliederung von explizitem Wissen in das implizite Wissen /Gronau 2004-1, S. 108/. Dieser Prozess wird auch als „learning by doing“ bezeichnet /Schanz 2003, S. 108/.
Ein Zusammenwirken von implizitem und explizitem Wissen stellt eine Innovation dar.
Die Mobilisierung des impliziten Wissens wird durch die vier Formen der Wissensumwandlung verstärkt. Die „Interaktion von implizitem und explizitem Wissens […] auf immer höhere ontologische Schichten“ wird als Wissensspirale bezeichnet. /Nonaka 1997, S. 86/
Die ontologische Dimension stellt die Basis für die Umwandlung von individuellem Wissen in Wissen der Gruppe oder des Unternehmens dar. Die epistemologische Dimension beschreibt explizites und implizites Wissen (siehe Abb. 3).
/Nonaka 1997, S. 106/
Wie Abb. 3 zeigt, durchschreitet das Wissen spiralförmig, ausgehend von der Individual-Ebene, immer mehr Interaktionsgemeinschaften und vergrößert somit gleichzeitig seinen Umfang. Die Wissensspirale zeigt ein zyklisches Verhalten bei Veränderung der epistemologischen Dimension. /Nonaka 1997, S. 106/
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Abb. 3: Wissensspirale nach Nonaka/Takeuchi
Die Abb. 3 beschreibt den theoretischen Ansatz der Wissensspirale, der an einem Praxisbeispiel aus dem Servicebereich näher erläutert wird.
Die Sozialisation ist ein Erfahrungsaustausch (implizites Wissen) eines Servicetechnikers ST1 an einen anderen Servicetechniker ST2. ST2 erlernt dieses Wissen durch Gespräche, Beobachtungen, Nachahmungen und die Praxis. Die Externalisierung erfolgt durch Artikulation des impliziten Wissens in Form von Metaphern, Analogien, Modellen oder Hypothesen z.B. ST2 erarbeitet Verbesserungskonzepte anhand seines erworbenen Wissens. Die Kombination verbindet verschiedene Bereiche des expliziten Wissens, z.B. stellt ST2 sein Wissen in Form von Datenbanken oder Dokumenten zur Verfügung. Nun können ST3 und die Vertriebsmitarbeiter dieses Wissen nutzen. Die Unterstützung erfolgt durch Kommunikationselemente. Bei der Internalisierung wird das explizit erworbene Wissen angewendet, z.B. wenden ST3 und die Vertriebsmitarbeiter dieses Wissen im „learning by doing“ an.
Das Hanse-Modell, im Englischen ASHEN-Model genannt, beschreibt Wissen nicht ausschließlich als implizit (still, tacit) oder explizit. Abb. 4 zeigt das Hanse-Modell, welches das Wissen in verschiedenen Zuständen darstellt. /Gronau 2004 1, S. 13/
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 4: Hanse Modell nach Snowden
Heuristiken sind Handlungsanweisungen oder Daumenregeln, die auf Erkenntnissen bisheriger Entscheidungen basieren. Sie werden eingesetzt, wenn die vorliegenden Informationen für eine fundierte Entscheidung nicht ausreichen. /Gronau 2004 1, S. 13/
Artefakte sind in der Organisation dokumentierte Informationen z.B. Wissensdatenbanken, in Akten abgelegte Informationen oder Projektaufzeichnungen. /Gronau 2004 1, S. 13/
Natürliche Begabungen zu erkennen und gezielt einzusetzen birgt ein großes Potential für die Optimierung von Geschäftsprozessen. /Gronau 2004 1, S. 13/
Skills sind Fähigkeiten, die sich Personen in einer bestimmten Qualität angeeignet haben. Erkannte Wissensdefizite können durch geeignete Maßnahmen der Aus- und Weiterbildung initiiert werden. /Gronau 2004 1, S. 13/
Erfahrungen dienen dazu, das Wissen effizient wieder bzw. weiter zu verwenden. /Gronau 2004 1, S. 13/
Es gibt in der Literatur eine Vielzahl von unterschiedlichen Ansätzen, Wissensträger zu klassifizieren und zu bewerten. Beispielsweise differenzieren Rehäuser/Krcmar Wissensträger in
a) Dokumentationen/Datenbanken,
b) (Experten-)Systeme und Experten sowie
c) Unternehmenskultur. /Hanke 2006, S. 18/
In den vorliegenden Ausführungen wird die Wissensträgertheorie von Amelingmeyer aufgegriffen, welche die Wissensträger in personelle, materielle und kollektive Wissensträger gliedert. Für die meisten Aufgaben im Unternehmen ist das Zusammenwirken der Wissensträger notwendig. /Amelingmeyer 2002, S. 67/
Personen sind in unterschiedlichen Bereichen, Funktionen und Hierarchieebenen anzutreffen. Personelle Wissensträger, auch als primäre bzw. originäre Wissensträger bezeichnet, verkörpern potentiell die gesamte Spannweite des Wissens. Eine Unterscheidung erfolgt in Fach-, Methoden-, Sozial- und Persönlichkeitskompetenz (siehe Abb. 5).
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Abb. 5: Strukturierung des Wissens personeller Wissensträger
Durch das Zusammenwirken dieser Kompetenzen entsteht die sog. Handlungskompetenz. Diese ermöglicht die Einbringung des Wissens in den betrieblichen Prozess. Personelle Wissensträger verfügen auch über Übersetzungs-, Ergänzungs- sowie Kontroll- und Korrekturwissen. „Des Weiteren besitzt ausschließlich dieser Wissensträger schöpferische Intuition.“ /Schanz 2003, S. 56/
Die Übertragung von Wissen auf materielle Wissensträger verfolgt unterschiedliche Ziele, welche überwiegend die Speicherungsfunktion beinhalten. Die Qualität des gespeicherten Wissens hängt von der jeweiligen Quelle des Wissens ab. /Amelingmeyer 2002, S.67/
Materielle Wissensträger (siehe Abb. 6) können wie folgt klassifiziert werden.
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Abb. 6: Klassifizierung der materiellen Wissensträger
Die Abb. 6 beschreibt die Einteilung der materiellen Wissensträger in druckbasierte, audiovisuelle, computerbasierte und produktbasierte Wissensträger.
Kollektive Wissensträger können als eine Einheit personeller ggf. materieller Wissensträger verstanden werden, die in ihrer Gesamtheit über ein originäres Wissen verfügen. In Unternehmen lassen sich kollektive Wissensträger auf verschiedenen Ebenen identifizieren, z.B. in Teams, Projektgruppen und Abteilungen. /Amelingmeyer 2002, S. 67/
Eine Wissensbasis umfasst sämtliche Wissensbestandteile, über die eine Organisation zur Lösung ihrer vielfältigen Aufgaben verfügt. Hierbei handelt es sich um individuelles und kollektives Wissen (z.B. Fähigkeiten, Fertigkeiten, Erfahrungen, Routinen, Normen).
/Romhardt 1998, S. 41/
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 7: Schichtenmodell der organisatorischen Wissensbasis
Die Abb. 7 zeigt den Aufbau der organisatorischen Wissensbasis nach Pautzke. Die organisatorische Wissensbasis repräsentiert den Wissenstand, der einer Organisation auf individueller und kollektiver Ebene zur Verfügung steht. /Pautzke 1989, S. 79/
In die organisatorische Wissensbasis fließen unterschiedliche Wissensarten ein. Es entsteht ein heterogenes Gebilde mit unterschiedlichen Schichten. /Pautzke 1989, S. 78/
Die nach Pautzke /Pautzke 1989, S. 78/ definierten Schichten (siehe Abb. 7) werden wie folgt beschrieben:
1. Schicht:
Die erste Schicht beinhaltet geteiltes, kollektives Wissen, das erhalten bleibt, wenn ein Individuum die Organisation verlässt, z.B. Werte und Normen.
2. Schicht:
Die zweite Schicht kennzeichnet das individuelle Detailwissen der Mitarbeiter.
3. Schicht:
Die dritte Schicht umfasst individuelles Wissen, das der Organisation nicht zugänglich ist, z.B. durch Behinderung des Wissensflusses.
4. Schicht:
Die vierte Schicht beschreibt das organisationale Wissen, das den Organisationsmitgliedern nicht zur Verfügung steht, aber in der Organisation in Form von Metadaten vorhanden ist, z.B. Prospekte und Datenbanken.
5. Schicht:
Das sonstige kosmische Wissen verfügt über kein Metawissen. Es kann aber dennoch vom Unternehmen genutzt werden. Träger sind z.B. Kunden, Lieferanten, assoziierte Unternehmen und Universitäten.
Die erste und zweite Schicht stellen die aktuelle Wissensbasis dar, welche in den organisationalen Entscheidungsprozess mit einfließt. Schicht drei und vier bilden die latente Wissensbasis, die (noch) nicht in den Entscheidungsprozess einfließt. /Pautzke 1989, S. 78/
Ein weiterführender Begriff der Wissensbasis (siehe Abschnitt 2.4) beschreibt einerseits den Zusammenhang zwischen Daten, Informationen und Wissen und andererseits die Wissensbestände und deren Erlernbarkeit. Die organisationale Wissensbasis setzt sich aus dem individuellen und kollektiven Wissensbeständen zusammen. Dabei unterliegt sie regelmäßigen Veränderungen, dem so genannten organisationalen Lernen. /Probst 2006, S. 22/
Die organisationale und die organisatorische Wissensbasis werden in der Literatur als Synonym der Wissensbasis verwendet.
Eng mit dem Begriff der Wissensbasis ist das organisationale Lernen verknüpft. Organisationales Lernen ist „die Veränderung der organisationalen Wissensbasis, die Schaffung kollektiver Bezugsrahmen sowie die Erhöhung der organisationalen Problemlösungs- und Handlungskompetenz“. /Probst 2006, S. 22/
Das organisationale Lernen wird in der Literatur unterschiedlich strukturiert. Es kann „anhand verschiedener Phasen der Wissensverarbeitung beschrieben und verdeutlicht werden. Als Basiseinheit wird dabei ´Wissen´ statt ´Informationen´ gewählt.“ Das organisationale Lernen als Prozess der Wissensverarbeitung kann in
- Wissenserwerb,
- Kommunikation, Interpretation und Integration von Wissen und
- Wissensspeicherung
untergliedert werden. /Justus 1998, S. 123/
In der Literatur gibt es eine Vielzahl von Definitionen. Abecker /Abecker 2002/ definiert Wissensmanagement als systematischen, strukturierten, ganzheitlichen Ansatz, „der implizites Wissen […] und explizites […] im Unternehmen als strategische Schlüssel-Ressource versteht und daher darauf abzielt, den Umgang mit Wissen auf allen Ebenen […] nachhaltig zu verbessern, um Kosten zu senken, Qualität zu steigern, Innovation zu fördern und Entwicklungszeiten zu verkürzen“. /Abecker 2002, S. 2/
Des Weiteren basiert Wissensmanagement auf den Erkenntnissen des organisationalen Lernens und versucht dieses zielgerichtet zu steuern /Kratzke 2007, S. 23/. Das Wissensmanagement ist mit dem Informationsmanagement eines Unternehmens eng verknüpft. Im weiteren Sinne kann eine Verbindung des Wissensmanagements mit der Personalentwicklung und dem strategischen Management hergestellt werden. /Lehner 2008, S. 101/
Im Folgenden werden die wichtigsten WM-Ansätze erläutert und dargestellt.
Den Forderungen der Praxis, Wissensmanagement pragmatisch, einfach und nutzbar zu gestalten ist Probst /Probst 2006/ nachgegangen.
In Anlehnung an die Problemstellungen in den Unternehmen sind viele Aktivitäten (in Abb. 8 die grau unterlegten Bausteine) zu ´Kernprozessen des Wissensmanagements´ gruppiert. Diese weisen starke Interdependenzen auf. Bei Optimierungen sind die gegenseitigen Wechselwirkungen zu beachten. /Probst 2006, S. 27/
Für die Verankerung der Kernprozesse des Wissensmanagements in der Unternehmensstrategie ist es notwendig, das Konzept durch einen Managementregelkreis auszubauen. Die Bausteine ´Wissensziele´ und ´Wissensbewertung´ geben dem operativen Bereich einen orientierenden und koordinierenden Rahmen. /Probst 2006, S. 30/
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 8: Bausteine des Wissensmanagements
Diese acht Elemente des Wissensmanagements spiegeln die möglichen Interventionsfelder für WM-Maßnahmen in einem Unternehmen wider, das aber dennoch offen für bereits bestehende Ansätze und Interventionsmöglichkeiten ist. Die ´Bausteine des Wissensmanagements´ sind als Leitfaden für Interventionen auf verschiedenen Ebenen zu verstehen.
/Probst 2006, S. 31/
Um ein besseres Verständnis für die acht ´Bausteine des Wissensmanagements´ zu erlangen beschreibt Probst /Probst 2006, S. 28/ diese anhand von folgenden gezielten Fragen:
Tabelle 1: Kernprozesse des Wissensmanagements
Baustein des WM Erläuterung / Fragestellung
Wissensidentifikation „Wie schaffe ich intern und extern Transparenz über vorhande-nes Wissen?“ 1
z.B. Erstellung von Wissenslandkarten2
Wissenserwerb „Welche Fähigkeiten kaufe ich mir extern ein?“ 1
z.B. durch Akquisition, Stakeholderwissen, externe Spezialisten2
Wissensentwicklung „Wie baue ich neues Wissen auf?“ 1
Produktion und Kreation intern und extern noch nicht existierender Fähigkeiten2
Wissens(ver)teilung „Wie bringe ich das Wissen an den richtigen Ort?“ 1
Verteilung von Erfahrungen2
Wissensbewahrung „Wie schütze ich mich vor Wissensverlusten?“ 1
Hauptprozesse: 1. Selektieren, 2. Speichern, 3. Aktualisieren2
Wissensnutzung „Wie stelle ich die Anwendung sicher?“ 1
Durch Wissensanwendung wird Nutzen erzeugt2
Eine Beschränkung durch Barrieren ist möglich2
Überzeugung der Anwender vom Nutzen der neuen Lösung2
Erläuterung:
1) /Probst 2006, S. 28/
2) /Bullinger 1997, S. 18/
Probst /Probst 2006, S. 28/ bezeichnet die o.g. Bausteine als Kernprozesse des Wissensmanagements.
Tabelle 2: Managementregelkreis des Wissensmanagements
Baustein des WM Erläuterung / Fragestellung
Wissensziele „Wie gebe ich meinen Lernanstrengungen eine Richtung?“ 1
normative Wissensziele und strategische Wissensziele2
Wissensbewertung „Wie messe ich den Erfolg meiner Lernprozesse?“ 1
Verschiedene Bewertungsmethoden sind für die normativen, strategischen und operativen Wissensziele möglich.2
Erläuterung
1) /Probst 2006, S. 21/
2) /Bullinger 1997, S. 18/
Diese Bausteine umfassen den Managementregelkreis des Wissensmanagements. Die ´Wissensziele´ verdeutlichen die Relevanz der strategischen WM-Ausrichtung. Der Baustein ´Wissensbewertung´ schließt den Kreislauf und versucht die Wirksamkeit der Maßnahmen des Wissensmanagements zu belegen. /Probst 2006, S. 31/
Prozessorientiertes Wissensmanagement, auch geschäftsprozessorientiertes Wissensmanagement genannt, geht von verschiedenen Grundgedanken aus. „Der Geschäftsprozess stellt den Kontext von Wissensmanagement dar und bestimmt relevante Wissensflüsse“. Rahmenbedingungen wie Unternehmenskulturen, -werte und -traditionen sind ebenfalls zu berücksichtigen. Im prozessorientierten Ansatz ist „der bewusstere, systematischere, d.h. stärker methodengestützte und technikunterstützte Umgang mit Wissen“ verankert. Der Geschäftsprozess ist der zentrale Ansatzpunkt als ´Ort´ der Wissensnutzung. Um die Akzeptanz zu erhöhen, hat Wissensmanagement an den täglichen Arbeitsaufgaben anzusetzen, die wiederum die Grundlage für Geschäftsprozesse bilden. /Abecker 2002, S. 47/
Als Voraussetzung für ein erfolgreiches Wissensmanagement in der Praxis ist „eine wissensorientierte Unternehmensstrategie, die Beeinflussung der Humanfaktoren, die Ausgestaltung der aufbau- und ablauforganisatorischen Rahmenbedingungen und die Unterstützung durch Technologien wie Inter-/Intranetlösungen“. /Nikodemus 2007, S. 104/
Die Interventionsebenen des prozessorientierten Wissensmanagements sind in verschiedenen Bereichen zu sehen. /DissRemus 2002, S. 85/
Interventionsebenen sind:
- Strategie,
- Wissensprozesse,
- Geschäftsprozesse,
- Wissensbasis,
- Wissenskreislauf und
- Instrumente und Systeme zur Unterstützung
Während die Instrumente und Techniken zur Steuerung der klassischen Produktionsfaktoren wie Boden, Arbeit und Kapital bis heute einem ständigen Verbesserungsprozess unterliegen, „hat eine Professionalisierung der Managementinstrumente im Bereich der
Wissensressourcen bis heute so gut wie nicht stattgefunden“. /Probst 2006, S. 5/
Zu einer steigenden Komplexität der Wissensumwelt tragen unter anderem die Einflussfaktoren der explosionsartigen Vermehrung, der Fragmentierung und der Globalisierung des Wissens bei (siehe Abb. 9). Die Notwendigkeit eines gezielten Wissensmanagements resultiert aus diesen Einflussfaktoren und den daraus entstehenden Chancen und Risiken. /Probst 2006, S. 6/
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 9: Trends der Wissensgesellschaft
Vielmehr zeigt sich, dass organisationales Wissen in vielen Prozessen nicht genutzt wird. Die ausbleibende Nutzung siedelt sich in verschiedenen Bereichen des Unternehmens an, z.B. die unzureichende Gebrauch von Patenten, spezifischen Fähigkeiten von Mitarbeitern oder auch organisationalen Kompetenzen, wie z.B. das Beherrschen hoch entwickelter Technologien. /Probst 2006, S. 5/
Das bisher von der Firma X verwendete Modellierungstool ist Microsoft Powerpoint. Dieses nicht datenbankgestützte Zeichen-Tool behindert die Verbindung einzelner Teile des Gesamtprozesses. Des Weiteren ist die Zusammenführung aller modellierten Prozesse zu einem einheitlichen Unternehmensprozessmodell erschwert. Als neue Darstellungsform ist nun konzernübergreifend Visio zu verwenden. Dieser Abschnitt gibt einen Überblick über wichtige Begriffe in Bezug auf die Geschäftsprozesse und deren Modellierung. Abschließend wird anhand eines Beispiels die Modellierung, Identifikation und Bewertung eines wissensintensiven Geschäftsprozesses dargestellt.
Über Geschäftsprozesse gibt es in der Literatur keine Einigkeit. Es sind dennoch Gemeinsamkeiten der jeweiligen Definitionen festzustellen. /Lehmann 2008, S. 7/
Staud /Staud 2001, S. 7/ definiert Geschäftsprozesse im Unternehmen wie folgt:
„Ein Geschäftsprozess besteht aus einer zusammenhängenden abgeschlossenen Folge von Tätigkeiten, die zur Erfüllung von betrieblichen Aufgaben notwendig sind.“
Die Geschäftsprozesse können anhand von fünf Prozessvariablen (Komplexität, Grad der Veränderlichkeit, Detaillierungsgrad, Grad der Arbeitsteilung, Interprozessverflechtung) klassifiziert werden. Eine Unterteilung der Geschäftsprozesse erfolgt in Routineprozesse, Regelprozesse und einmalige Prozesse. /DissRemus 2002, S. 113/
In vielen Unternehmen wird in unternehmerischen Strukturen und Abläufen nach Verbesserungspotential gesucht. Dabei werden die Begriffe Prozesskettenanalyse, Analyse der Wertschöpfungskette oder Geschäftsprozessanalyse im gleichen Zusammenhang verwendet. /Gülke 2004, S. 20/
Eine Geschäftsprozessanalyse dient der Suche nach Verbesserungspotential in unternehmerischen Strukturen und Abläufen. „Jedes Unternehmen besteht aus Aufbau- und Ablauforganisationen.“ Die Aufbauorganisation legt fest, wie Aufgaben verteilt und zugeordnet werden. Dabei entstehen Organisationseinheiten mit hierarchischen Strukturen.
Die Ablauforganisation bestimmt die Reihenfolge von Tätigkeiten und Verfahren für die zu erfüllenden Aufgaben, welche durch Organigramme dargestellt werden kann.
/Gülke 2004, S. 20/
Der Grundgedanke der Geschäftsprozessoptimierung (GPO) ist die (kontinuierliche) Verbesserung der Geschäftsabläufe /Scheer 1998, S. 4/. Außerdem sollen Schwachstellen im Unternehmen beseitigt werden /Staud 2001, S. 18/.
Die wissensintensive Geschäftsprozesse (wiGP) zeichnen sich nach Gronau /Gronau 2004-2/ unter anderem durch
- einen hohen Grad an Komplexität,
- eine schwache Strukturiertheit,
- kommunikationsorientierte Aufgaben und
- eine hohe Mitarbeiterautonomie
aus.
Diese sehr allgemeine Definition von wissensintensiven Geschäftsprozessen lässt die Einteilung in zwei Merkmalsklassen zu. Die erste Klasse umfasst Merkmale, die durch Außensicht erkennbar, also leicht zu ermitteln oder zu erheben sind. Eine zweite Klasse wird erst bei konkreter Erhebung der Prozesse transparent. /DissRemus 2002, S. 108/
Wie Remus /DissRemus 2002, S. 109/ feststellt, gibt es in der Literatur verschiedene Ansätze wissensintensive Geschäftsprozesse zu beschreiben.
Merkmale von wissensintensiven Geschäftsprozessen können nach folgenden Klassen gegliedert werden:
- Prozessübergreifende Merkmale
- Prozessbezogene Merkmale
- Aufgabenbezogene Merkmale
- Mitarbeiterbezogene Merkmale
- Ressourcenbezogene Merkmale
Diese Klassen können in Form von Dimensionen, aber nicht überschneidungsfrei und interdependent, gegliedert werden. /DissRemus 2002, S. 110/
Eine Zusammenfassung der Merkmalsklassen, der jeweiligen Dimensionen und den dazugehörigen typischen Merkmalsausprägungen können dem Anhang entnommen werden.
Der Wissensmanagementprozess (WM-Prozess) beruht auf dem äußeren Regelkreis von Probst, den sog. WM-Bausteinen (siehe Abschnitt 2.6.2).
Sie enthalten die Elemente der Zielsetzung, Umsetzung und Messung. Diese Elemente steuern und planen den Einsatz von Wissensprozessen und dienen der Bereitstellung von not-wendigem Wissen. /Kratzke 2007, S. 52/
Die Basis für Wissensprozesse sind WM-Aktivitäten. WM-Aktivitäten sind wissensintensive Aufgaben, die auf der Wissenskonversation nach Nonaka (siehe Abschnitt 2.2.3) basieren und Probleme des Wissensmanagements anhand der vorgestellten WM-Bausteinen nach Probst (siehe Abschnitt 2.6.2) systematisieren und aufbereiten. /Kratzke 2007, S. 51/
Die Abb. 10 zeigt den prozessorientierten WM-Ansatz und präziser den Zusammenhang zwischen wissensintensiven Geschäftsprozessen, WM-Prozessen und Wissensprozessen.
/Kratzke 2007, S. 49/
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 10: Zusammenhang zwischen wissensintensiven Geschäftsprozessen (wiGP),
WM Prozessen und Wissensprozessen
Die WM-Aktivitäten bilden einen Kreislauf, der beim Zusammenwirken einen Mehrwert erzielt und die Wertschöpfungskette des Wissens beschreibt. /DissRemus 2002, S. 119/
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