Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Ausgangssituation und Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Vorgehen
2 Theoretische Grundlagen der Untersuchung
2.1 Einführung in die Thematik des Outsourcings
2.2 Outsourcing- Dimensionen
2.3 Business Process Outsourcing - eine spezielle Form des Outsourcings
2.3.1 Definition Business Process Outsourcing
2.3.2 Entwicklung und aktuelle Marktsituation
2.4 Theoretische Erklärungsansätze für ein BPO
2.4.1 Transaktionskostentheorie
2.4.2 Resource Based View
2.5 Personalwesen - Human Resources
3 Business Process Outsourcing im Personalwesen
3.1 Chancen einer Business Process Outsourcing Entscheidung
3.1.1 Grundüberlegungen
3.1.2 Kostenmotive
3.1.3 Strategische Motive
3.1.4 Leistungsverbesserung
3.2 Risiken einer Business Process Outsourcing Entscheidung
3.2.1 Grundüberlegungen
3.2.2 Kostenrisiken
3.2.3 Strategische Risiken
3.2.4 Leistungsrisiko
3.3 Gegenüberstellung und Fazit der Chancen und Risiken
3.4 Klassiker: Payroll - Lohn- und Gehaltsabrechnung
3.5 Auslagerung von HR- Aufgaben über das Payroll hinaus
4 Arbeitsrechtliche Aspekte beim BPO
4.1 Problemstellung des Betriebsübergangs
4.2 Betriebsübergang nach § 613 a BGB
4.2.1 Ziele des § 613 a BGB
4.2.2 Tatbestandsvoraussetzungen
4.2.3 Rechtsfolgen eines Betriebsübergangs
4.3 Beteiligung des Betriebsrats
5 Durchführung von BPO-Projekten
5.1 Planungsphase
5.1.1 Strategie
5.1.2 Business Case
5.1.3 Vorbereitung eines BPO
5.2 Realisierungsphase
5.2.1 Auswahl des richtigen BPO-Partners
5.2.2 Vertragsgestaltung - Vertragsbestandteile
5.2.3 Migration und Implementierung
5.2.4 Kontrolle
5.3 Kommunikation und Change
5.4 Checkliste für ein BPO
6 Schlussbetrachtung
ANHANG
Anhang 1 - § 613 a BGB Rechte und Pflichten bei Betriebsübergang
Literaturverzeichnis
Abbildung 1: Darstellung der Outsourcingbegriffe
Abbildung 2: Entwicklung der Unternehmensausgaben für Outsourcing und BPO
Abbildung 3: Marktvolumen BPO 2003-2009 in Deutschland
Abbildung 4: Transaktionskostenverläufe
Abbildung 5: Ziele der Unternehmen bei einem HR-BPO
Abbildung 6: Chancen HR-BPO
Abbildung 7: Risiken HR-BPO
Abbildung 8: Strategisches HR-Portfolio
Abbildung 9: Ausgelagerte HR-Bereiche
Abbildung 10: BPO Prozessablauf
Abbildung 11: Kriterien für die Geschäftsprozessauswahl
Abbildung 12: Auswahlkriterien für Dienstleisterwahl
Abbildung 13: Referenzfragenkatalog
Abbildung 14: Inhalte der Service Level Agreements
Abbildung 15: Kriterien des Changemanagements
Tabelle 1: HR-BPO Dienstleister mit Sitz in Deutschland
Tabelle 2: Transaktionskostenarten
Tabelle 3: Chancen und Risiken einer BPO-Entscheidung
Tabelle 4: Ausschnitt aus einem Service Level Agreement
Tabelle 5: Checkliste HR-BPO
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
„Human resources (HR) departments are at an important crossroads. Large-scale transformation of the HR function is not only desirable; it is necessary.”1
Im Zuge der fortschreitenden Globalisierung und des damit eng einhergehenden ver- schärften internationalen sowie regionalen Wettbewerbsdrucks müssen Unternehmen verstärkt ihre Kosten senken, um weiterhin wettbewerbsfähig bleiben zu können. Die meisten Unternehmen stehen momentan in einem Spannungsfeld, denn sowohl die Kunden als auch die Analysten erwarten von ihnen bessere Qualität und günstigere Preise. Dementsprechend ist es für die Unternehmen enorm wichtig, schnell und effizi- ent auf diese Nachfrage reagieren zu können. Diejenigen Unternehmen, die es nicht schaffen, diesen Anforderungen langfristig gerecht zu werden, werden früher oder spä- ter vom Markt verschwinden. Um dieses Risiko zu verringern, sollte das jeweilige Ma- nagement bestimmte Strategien anwenden, die den langfristigen Erfolg für die Unternehmen sichern. Dieses sollte u.a. für die Verantwortlichen ein Anlass sein, ihre Geschäftsprozesse dahingehend zu überprüfen, ob weitere Einsparpotentiale realisiert werden können. Hier sollte mittlerweile auch kein Weg mehr an den Personalabteilun- gen der Unternehmen vorbeiführen. Hier lassen sich, wie im Laufe der Arbeit deutlich werden wird, hohe Einsparungen realisieren. Jedoch sollte hier schon ausdrücklich auf die damit verbundenen Gefahren aufmerksam gemacht werden. Bleibt nun die Frage of- fen, mit welcher Strategie sich die Personalabteilungen effizienter gestalten lassen.
Business Process Outsourcing (kurz: BPO) im Personalwesen verspricht, für die Unternehmen eine solche strategische Maßnahme zu sein. Bei diesem Konzept werden bestimmte Geschäftsprozesse des Personalwesens, die bisher intern erstellt worden sind, an spezialisierte externe Dienstleister ausgelagert und anhaltend optimiert.2
Die Unternehmen erwarten von dieser Maßnahme vor allem, ihre Kosten zu senken und somit ihre Wettbewerbsfähigkeit zu steigern. Es wird in dieser Arbeit deutlich werden, dass es jedoch nicht nur primär Kostensenkungsgründe sind, welche die Unternehmen zu einer BPO-Entscheidung veranlassen.
Ein weiterer wichtiger Aspekt, der immer mehr in den Mittelpunkt der Betrachtung rückt, ist die Konzentration auf die Kernkompetenzen. Heute wird von den modernen Personalabteilungen erwartet, dass sie sich strategischer aufstellen und zugleich als Business Partner der Geschäftsleitung agieren, um mit ihr gemeinsam deren Geschäftsstrategien „Hand in Hand“ zu verfolgen.3
Ein dabei wichtiges Ziel der Unternehmen, deren Vorgehensweise hier nicht weiter ver- folgt wird, ist es z.B., die besten Kandidaten als Mitarbeiter für das eigene Unternehmen zu gewinnen, zu entwickeln und zu halten. Es wird versucht, das eigene Unternehmen nicht nur für die eigenen, sondern auch für die potentiellen zukünftigen Mitarbeiter at- traktiv darzustellen (Employer Branding). Dieses ist notwendig, um Innovationen im Unternehmen schaffen und sich somit von der Konkurrenz differenzieren zu können. Gute Mitarbeiter sind für die Zielerreichung der Unternehmen der wichtigste Faktor.
Das Problem der heutigen Personalabteilungen dürfte jedoch darin liegen, dass die Er- ledigung von administrativen Aufgaben des Personalwesens, wie z.B. die Erstellung der Lohn- und Gehaltsabrechnung, die Bewerberadministration, und weitere Supportpro- zesse die meisten Ressourcen in Form von finanziellen Mitteln und materiellen bzw. immateriellen Ressourcen binden. So bleiben den Verantwortlichen kaum Möglichkei- ten, sich um das strategische Kerngeschäft zu kümmern. Auch für dieses Kapazitäts- problem scheint das BPO eine Lösung zu bieten. Die Entwicklung des Kerngeschäfts kann dabei als die eigentliche strategische Orientierung des BPO qualifiziert werden.
Bis zum Jahr 2012 erwarten Analysten eine gewaltige Steigerung des Human Resour- ces- Business Process Outsourcings (kurz: HR-BPO). Der Trend der letzten Jahre setzt sich somit weiter fort, in denen zweistellige Wachstumsraten in diesem Bereich zu kon- statieren waren. BPO hat sich als Wachstumsmarkt insgesamt stark etabliert. Laut den Analysten von Gartner liegt der Marktanteil derzeit bei 18,7 %. Während vor 10 Jahren das HR-BPO noch kein großes Thema war, kommen Unternehmen aufgrund der Chan- cen, die das BPO den Unternehmen bietet, um dieses Themengebiet nicht mehr herum.4
An dieser Stelle setzt die Problemstellung der Arbeit an. Trotz vielversprechender Chancen und positiver Prognosen bei der Marktentwicklung beim HR-BPO herrscht in den deutschen Unternehmen diesbezüglich eine bemerkenswerte Zurückhaltung. Im Vergleich zu den internationalen Industrieunternehmen nimmt Deutschland einen der hinteren Plätze ein.5 Zum Vergleich zur IT, bei der das Outsourcing seinen Siegeszug antrat und mittlerweile an Qualität und Reife gewonnen hat, stößt die Auslagerung von personalwirtschaftlichen Aufgaben bei den Verantwortlichen in der Regel auf Skepsis.6
Die Gründe dürften in erster Linie in der komplexen Umsetzung eines BPO-Projekts liegen, diese stellt anscheinend die deutschen Unternehmen vor größere Herausforderungen. Ein sehr prägnantes Beispiel aus dem alltäglichen Leben präsentiert Ulrich, er sagt, das sei so „als ob man ein neues Haushaltsgerät kauft und es dann umtauscht, weil man nicht weiß, wie man es benutzt.“7
Aus betriebswirtschaftlicher Sicht wäre eine Auslagerung gewisser Personalaufgaben zwar von Vorteil8, würde jedoch für einige Verantwortliche bedeuten, dass sie Funktions- bzw. Machteinbußen hinnehmen müssten. Weitere BPO-Projekte aus anderen Segmenten, die gescheitert sind, belegen zudem, dass eine Realisierung der Chancen nicht so selbstverständlich ist.9
Die Gründe für das Scheitern eines BPO-Projekts im Personalwesen können vielfältig sein. Sie können u.a. in einer unzureichenden Vorbereitung und einem schlechten Management der ausgelagerten Geschäftsprozesse liegen. So ist es erforderlich, bestimmte Aktivitäten im Vorfeld zu berücksichtigen, um überhaupt die Entscheidung treffen zu können, ob die Auslagerung eines Geschäftsprozesses infrage kommt.10
Ein weiterer, nicht zu vernachlässigender Grund dürfte die Intransparenz der Chancen und Risiken sein, die mit einer Auslagerung der Geschäftsprozesse häufig einhergehen können. Die Unternehmen haben hier meistens eine zu kurze Sichtweise. Sie wollen möglichst schnell ihre Kosten senken und beachten dabei kaum die Risiken eines BPO- Vorhabens. Diese sind dem Anschein nach den Unternehmen teilweise nicht bekannt.
Ein elementares Ziel dieser Arbeit ist es daher, ausführlicher sowohl auf die Chancen als auch auf die Risiken einzugehen, die ein BPO-Projekt mehr oder weniger mit sich bringen kann. Verantwortliche treffen häufig aufgrund von unzureichenden Vorberei- tung und fehlenden Wissens über das BPO falsche Investitionsentscheidungen.11 Hier wäre es für die Unternehmen zweckmäßig, eine gewisse Strategie zur Umsetzung eines Erfolg versprechenden BPO-Projekts zu entwickeln. Bei fehlender Strategie könnte es sein, dass Unternehmen viel zu schnell und überstürzt handeln und einige wichtige Fak- toren nicht beachten, weil diese ihnen zum Zeitpunkt der Entscheidung noch nicht be- kannt sind. Später dürften dann zur Überraschung des BPO-Kunden Kosten auftauchen, die im Vertrag nicht eindeutig geregelt waren.
Insgesamt ist die Thematik über die Auslagerung von Geschäftsprozessen des Personalwesens im Gegensatz zu anderen Bereichen noch relativ jung. Daher gibt es auch bisher nur wenige wissenschaftliche Veröffentlichungen, auf die Anwender und Interessierte zugreifen können. Auch das Konzept des BPO selbst ist im Gegensatz zur allgemeinen Theorie des Outsourcings noch nicht sehr weit erforscht.
An dieser Stelle ist die Frage zu beantworten, wie ein BPO-Projekt im Personalwesen insgesamt optimal umgesetzt werden kann. Die Anwender benötigen hierfür ausrei- chende Informationen über das Thema HR-BPO sowie dessen Ablauf. Die konkrete Zielsetzung und das Vorgehen der Arbeit werden in dem folgenden Abschnitt erläutert.
Das Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, das Wissensdefizit der deutschen Unternehmen, das im Zusammenhang mit HR-BPO besteht, zu verringern. Es werden wichtige Aspekte vorgestellt, welche für eine bessere Umsetzung eines BPO-Projekts im Personalwesen mit herangezogen werden können. Es ist von Vorteil, sich daher mit dem Thema BPO im Personalwesen eingehender zu beschäftigen. Hierbei sollen u.a. folgende Teilfragen des Themengebiets beantwortet werden:
- Welche Motive haben Unternehmen bei einer Entscheidung für das BPO? Was sind die potentiellen Chancen und Risiken eines BPO im Personalwesen?
- Welche Aufgaben im Personalwesen eignen sich überhaupt für ein Outsourcing?
- Auf welche arbeitsrechtlichen Aspekte ist bei einem HR-BPO zu achten? Sind den Verantwortlichen die Konsequenzen bekannt, die mit einem Betriebsüber- gang gem. § 613a BGB einhergehen?
Hier sei kurz schon vorweggenommen, dass unter gewissen Voraussetzungen ganze Abteilungen vom entsprechenden BPO-Kunden zum externen Dienstleis- ter wechseln.
- Wie sieht der wesentliche Ablauf eines BPO-Projekts aus?
Die in dieser Arbeit gefundenen Antworten bieten Verantwortlichen die Möglichkeit, über derzeitig laufende oder in Zukunft geplante Projekte neu nachzudenken. Ange- sichts der Potentiale, die das BPO vorzuweisen hat, könnte es für die Unternehmen durchaus lohnend sein, dieses Organisationskonzept in ihrem Fall anzuwenden.
Dem ist hinzuzufügen, dass eine Entscheidung für die Umsetzung eines BPO im Personalwesen für alle Beteiligten langfristige und tiefgreifende Auswirkungen hat. So beschreibt auch Wullenkord, dass das Potential eines BPO Vorhabens dann nachhaltig gesteigert wird, wenn man die Auslagerung behutsam plant und die Zusammenarbeit mit dem externen Dienstleister sorgfältig organisiert.12
Die vorliegende Arbeit ist unterteilt in sechs Kapitel. Zunächst werden die Ausgangssituation und Problemstellung, verbunden mit der Zielsetzung und dem Vorgehen der Arbeit, dargelegt (Kapitel 1).
Es folgt die Darstellung der theoretischen Grundlagen für diese Arbeit. Hier wird neben einer Einführung in die Thematik auf die verschiedenen Outsourcingformen und spezi- ell auf das für die Arbeit grundlegende Thema BPO und dessen Status quo eingegangen. Für die Erklärung einer Outsourcingentscheidung bedarf es auch der Zuhilfenahme the- oretischer Erklärungsansätze, die im Anschluss daran erörtert werden. Da die Arbeit thematisch dem Personalwesen zuzuordnen ist, soll hier abschließend ein kurzer Über- blick über die Bedeutung und die Aufgabenfelder vermittelt werden (Kapitel 2).
Im Mittelpunkt des darauffolgenden Kapitels stehen die Motive bzw. die Chancen und Risiken, die im Zusammenhang mit einem BPO stehen und deren Realisierung Einfluss auf den Erfolg bzw. Misserfolg eines BPO-Projekts ausübt. Anschließend an die Motive soll verdeutlicht werden, welche Aufgaben des Personalwesens sich für ein BPO eig- nen. An dieser Stelle werden ausgewählte Personalaufgaben betrachtet (Kapitel 3).
Im Anschluss an Kapitel 3 sollen die arbeitsrechtlichen Aspekte bei einem BPO untersucht werden. Hier steht der Betriebsübergang gem. § 613a BGB im Mittelpunkt der Betrachtung (Kapitel 4).
Im Fokus des daran anschließenden Kapitels stehen dann die Vorgehensweise bzw. Durchführung eines BPO-Projekts. Hier werden die wesentlichen Schritte während der Planungs- und Realisierungsphase eines Unternehmens während einer BPO-Maßnahme behandelt. Eine Checkliste mit den wesentlichen Punkten für die Durchführung eines BPO-Projekts rundet das Kapitel ab (Kapitel 5).
Schließlich fasst das letzte Kapitel die wesentlichen Erkenntnisse des Themas zusammen und wagt einen persönlichen Ausblick auf die zukünftigen Entwicklungsmöglichkeiten des Business Process Outsourcings (Kapitel 6).
Die Ergebnisse der Arbeit können dabei von den Verantwortlichen und allen weiteren Praktikern herangezogen werden, um ein auf ihre eigenen Bedürfnisse zugeschnittenes Konzept zu planen, zu entwickeln und individuell anzuwenden.
Selbstverständlich sei hier erwähnt, dass es dabei kein „Patentrezept“ für alle geben kann. Dieses ist damit zu begründen, dass unterschiedliche Anforderungen bzw. Aus- gangssituationen der verschiedenen Beteiligten vorliegen. Jeder wird höchstpersönlich individuelle Antworten auf die Fragen finden, die er mit dem Thema verbindet.
Wie anfangs im einleitenden Zitat erwähnt, stehen die Personalabteilungen an einem Scheideweg.13 Folgendes sei hier noch hinzugefügt, um die Worte vom Anfang der Arbeit zu unterstreichen.
Unabhängig davon, welche Kapitel, Abschnitte oder Studienergebnisse für die Adressaten von unterschiedlichem Nutzen sind, die Zeit ist reif für neue Ideen und diese Ideen bekommt der Leser durch die Informationsbeschaffung. In diesem Sinne wünscht der Autor dieser Arbeit eine gute und informative Lektüre und hoffentlich einen Beitrag zum Zugewinn für alle Beteiligten.
Das Outsourcing wird in den deutschen Unternehmen kontrovers diskutiert. Während die Führungskräfte damit strategische Ziele verfolgen, wie z.B. die Senkung der Kosten des Unternehmens oder die Leistungsverbesserung, haben die Arbeitnehmer Angst um ihre Arbeitsplätze. Woher kommt dieser Begriff eigentlich? Und was bedeutet er?
Über den Ursprung des Outsourcing- Begriffs herrscht in der Fachliteratur weitgehend Einigkeit. Das Outsourcing ist ein aus der amerikanischen Managementpraxis stammendes Kunstwort.14 Diese Wortschöpfung tauchte in den 1980er Jahren auf. Es setzt sich aus den Begriffen Outside, Resource und Using zusammen.15 Der Begriff umschreibt die Inanspruchnahme von externen Ressourcen. In der Fachliteratur lässt sich häufig noch der Anhang 'nach vorheriger Selbsterstellung'16 finden. Dem ist hier soweit zuzustimmen, weil die Unternehmen, die vorher diese Leistungen nicht selbst erbracht haben, diese auch nicht an externe Dienstleister auslagern können.
Anfang der 1990er Jahre fanden sowohl der Begriff als auch das Konzept des Outsourcings endgültig den Weg nach Europa. Seit dem prognostizieren Marktforschungsinstitute für Europa eine zunehmende Bedeutung.17
Seit 1996 ist der Outsourcing Begriff ein fester Bestandteil der deutschen Sprache.18 Noch im selben Jahr der Aufnahme in den Duden wurde der Begriff von der Gesellschaft für deutsche Sprache zum „Unwort des Jahres“ gekürt.19
Das allgemeine Outsourcing basiert auf dem Prinzip der Arbeitsteilung, diese wurde be- reits von Adam Smith im 18. Jh. eingeführt. Smith ging davon aus, dass die Spezialisie- rung der Mitarbeiter in den Bereichen, in denen sie das größte Können aufweisen, zu einer höheren Produktivität führt. Hierzu sei das von ihm angeführte berühmte Beispiel der Stecknadelmanufaktur kurz beschrieben. Smith war der Meinung, dass ein einzelner Arbeiter gerade einmal in der Lage ist, 20 Nadeln pro Tag herzustellen, während zehn Mitarbeiter, die sich auf die Produktionsschritte spezialisierten, in der Lage seien, 48000 Nadeln pro Tag herzustellen.20
Ein weiteres Beispiel für die Arbeitsteilung ist die Erfindung des Fließbands durch Hen- ry Ford. Ford kombinierte die Idee der Arbeitsteilung mit der Idee der Fließfertigung. Die Aufgaben waren hochstandardisiert und wurden von spezialisierten Arbeitern in den vorgegebenen Zeiten erledigt. Durch die Herstellung am Fließband war es Ford mög- lich, seine Autos zu günstigeren Kosten als die Konkurrenz bei gleichbleibender Quali- tät herzustellen.
Die vorliegenden Ideen von Smith und Ford wurden im Laufe der Zeit, insbesondere von der Automobilindustrie, aufgegriffen und weiterentwickelt.21 Es wurden permanent Teile der Produktion an Zulieferer ausgelagert, um die Fertigungstiefe zu reduzieren. Ziel der Unternehmen damals und heute ist es, über eine schlankere Produktion bzw. geringe Wertschöpfungstiefe zu verfügen. Diese Methode ist später auch auf die intern durchgeführten Dienstleistungen angewendet worden. Viele Unternehmen sind in den 1950er Jahren dazu übergegangen, unternehmensfremde Funktionen, wie die Bereitstel- lung des Bewachungsdienstes oder die Kantine, aus Kostengründen auszulagern.22
Als ein Meilenstein der Outsourcing Diskussion, sowohl im theoretischen als auch im praktischen Sinne, kann die Entscheidung der Firma Eastman Kodak aus dem Jahre 1989 bewertet werden. Die Firma Kodak entschloss sich, ihre gesamte Datenverarbei- tung an IBM, DEC und Businessland auszulagern.23 Diese Maßnahme wurde durch die damals rasante Entwicklung der Informations- und Kommunikationstechnologie erst möglich. Mit der IT hat sich dieser Gedanke erstmals in den sog. 'white collar'24 Bereich fortgepflanzt. Am Anfang stand die Idee der Übernahme des Rechenzentrums und diese hat heute die Auslagerung kompletter Anwendungsplattformen erreicht. Was am An- fang in der Reduzierung der Fertigungstiefe vorgelebt wurde, erreicht nun mehr und mehr die kaufmännischen Bereiche. Die Unternehmen sind auf der Suche nach Mög- lichkeiten, Teile des Geschäfts auszulagern und somit ihre Kosten zu senken. Was standardisierbar ist und nicht zu den strategischen Aufgaben gehört, sollen externe Dienstleister effizienter herstellen.25 So dürfte es nicht überraschend klingen, dass heute auch immer mehr Personalabteilungen daraufhin überprüft werden, ob Teile des Ge- schäfts ausgelagert werden können.
Die Diskussion über die Thematik Outsourcing mündet an dieser Stelle in die Differen- zierung der speziellen Arten dieses Phänomens. Dieses ist deshalb notwendig, weil ca.
40 Komposita existieren, die mit der Silbe „-sourcing“ enden. Das Business Process Outsourcing ist eines davon, es unterscheidet sich vom klassischen Outsourcing z.B. dadurch, dass komplette Geschäftsprozesse an Externe abgegeben werden, und weiter, als das Outsourcing nicht nur ausgelagert, sondern weiterhin optimiert werden.26 In dem nächsten Abschnitt wird diese Unterscheidung dargestellt.
Im vorherigen Abschnitt wurde gezeigt, was hinter dem Konzept Outsourcing steht. Neben der Untersuchung über die Bedeutung bzw. Ursprung des Begriffs ist es nun zweckmäßig, diesen Begriff in der Gegenwart zu untersuchen. Neben der klassischen Form des Outsourcings gibt es weitere Formen und Unterformen. Das Outsourcing stellt hierbei nur den Oberbegriff dar.27 Es finden sich fast 40 Begriffe in der Literatur, die mit der Silbe -sourcing enden. Zu diesem Ergebnis kam Jouanne Diedrich in seiner Publi- kation „15 Jahre Outsourcing Forschung“ aus dem Jahre 2004. Mittlerweile dürfte hier auch die Anzahl der Begriffe noch zugenommen haben. Nach Jouanne Diedrich wird „oftmals mit unterschiedlichen Begriffen dasselbe und mit denselben Begriffen Unter- schiedliches“28 bezeichnet.
Aufgrund der Vielzahl der Begriffe soll hier nur ein Überblick über die wichtigsten Formen und deren Bedeutung vermittelt werden. Im nächsten Abschnitt wird dann aus- führlicher die spezielle Art des Business Process Outsourcings behandelt. Die nachfol- gende Abbildung 1 präsentiert einen Überblick über die Dimensionen und Formen des Outsourcings.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Darstellung der Outsourcingbegriffe29
Standort
Die geografische Einteilung der verlagerten Geschäftsprozesse erfolgt i.d.R. in Nearshoring, Offshoring und Onshoring.
- Nearshoring beschreibt die Auslagerung eines Unternehmens in ein nahes bzw. be- nachbartes Land. Für deutsche Unternehmen würden, ohne eine Wertung über die Qualität dieser Länder vornehmen zu wollen, Länder, wie z.B. Tschechien, Polen und Ungarn, in Betracht kommen. Für diese Variante des Outsourcings spricht die kulturelle Nähe der potentiellen Partner zueinander.
- Offshoring bezeichnet die Auslagerung eines Unternehmens in ein entferntes Land, z.B. nach Indien oder China. Durch die Entwicklung der Informations- und Kom- munikationstechnologie wurde diese Form des Outsourcings erst möglich. Die Mo- tive der Unternehmen für eine Auslagerung liegen hauptsächlich in den niedrigeren Arbeitslöhnen in den o.g. Ländern gegründet.30 Folgendes Beispiel verdeutlicht die Ausgangssituation. Ein deutscher Software- Spezialist hat ein Einkommen von ca. 600€ pro Tag. Sein indischer Kollege mit gleicher Qualifikation kostet weniger als die Hälfte, ca. 250€ am Tag. Diese Variante des Outsourcings bringt jedoch nicht
selten Probleme mit sich. Die Gründe sind zum einen die Kulturunterschiede, die Sprachbarrieren und die politische Unwägbarkeiten der Partnerländer.
- Beim Onshoring befindet sich der Outsourcing Dienstleister in unmittelbarer Nähe zu dem auslagernden Unternehmen.31 Möglich ist auch eine Partnerschaftsbeziehung bzw. Erbringung der Leistungen auf dem Firmengelände des auslagernden Unter- nehmens.
Zeit
Bei den nachfolgenden beiden Arten geht es um den Zeitaspekt des Outsourcing- Pro- zesses.
- Es handelt sich beim Insourcing um die Aufnahme einer neuen Leistung von außer- halb in das eigene Unternehmen, die weder vorher selbst erstellt noch extern bezo- gen worden ist.32
- Beim Backsourcing handelt es sich im Gegensatz zum Insourcing um die Wieder- aufnahme einer Leistung, die vorher an einen externen Dienstleister abgegeben wurde. Die Gründe für das Zurückholen einer Leistung können Probleme mit dem Partner oder die unzureichende Qualität der erbrachten Leistung sein. Jedoch sei er- wähnt, das Outsourcing Partnerschaften meistens über mehrere Jahre dauern. Die Partner sind an einen zeitlich festgeschriebenen Vertrag gebunden. Hier sollte im Vorfeld schon die Reintegration der Geschäftsprozesse geplant und in sog. Service Level Agreements (SLA), auf die in Kapitel 5 dieser Arbeit detailliert eingegangen wird, schriftlich festgehalten werden.33
Finanzielle Abhängigkeit
Die finanzielle Abhängigkeit zwischen dem Outsourcinggeber (Kunde) und dem Outsourcingnehmer (Dienstleister) macht dabei deutlich, inwieweit Beteiligungsverhältnisse zwischen diesen bestehen.34
Es lassen sich folgende zwei Arten des Outsourcings unterscheiden.
- Internes Outsourcing ist nicht zu verwechseln mit dem Insourcing, welches bereits weiter oben erklärt wurde. Für das interne Outsourcing werden in der Praxis auch Synonyme wie „Ausgliederung“ und „Outsourcing im weiteren Sinne“ verwendet. Internes Outsourcing findet innerhalb des Unternehmens statt. Die Übertragung von Aufgaben erfolgt somit an kapitalmäßig verbundene Unternehmen, wie z.B. an eine Tochtergesellschaft. Die Ausgliederung wird oft in Form eines Shared Service Cen- ters organisiert. Diese Form ist auch mittlerweile in deutschen Unternehmen beliebt. Es werden Dienstleistungen gleicher Art gebündelt und durch wirtschaftlich und/oder rechtlich selbstständige Bereiche bereitgestellt. Generell eignen sich alle nicht geschäftsspezifischen Verwaltungsaufgaben für diese Art der Outsourcing Or- ganisation. Die Vorteile ggü. externem Outsourcing bestehen darin, dass das ausla- gernde Unternehmen kein Know-how Verlust erleiden muss bzw. sich von dem externen Dienstleister abhängig macht. Diese Form gewährleistet den Unternehmen eine bessere Kontrolle über die Qualität der ausgegliederten Leistungen.
- Externes Outsourcing kann auch als die klassische Art des Outsourcings angesehen werden. Hier erfolgt der Austausch von Leistungen im Gegensatz zum internen Out- sourcing außerhalb des Konzerns. Auch für diese Art werden in der Praxis Synony- me verwendet, wie z.B. „Auslagerung“ oder „Outsourcing im engeren Sinne“.
Anzahl Leistungsersteller
Bei dieser Dimension des Outsourcings muss sich das auslagernde Unternehmen entscheiden, ob es an einen oder mehrere Outsourcing Partner auslagert.
- Beim Singlesourcing werden die Prozesse bzw. Aufgaben eines Bereichs nur an ei- nen Anbieter ausgelagert. Dadurch können Abhängigkeitsverhältnisse entstehen. Werden hohe Investitionen getätigt, so entsteht ein einseitiges Abhängigkeitsver- hältnis des Kunden ggü. dem Dienstleister. Dieser kann je nach Situation versuchen, den Kunden auszunutzen (Hold Up Problem). Das Wissen um diese Problematik kann den Kunden dazu veranlassen, keine weiteren Investitionen mehr zu tätigen. Dieses kann langfristig zu einer Ineffizienz der Geschäftsbeziehung führen. Die Ab- hängigkeiten und die dadurch entstehenden Probleme können durch entsprechende Verträge und Vorsichtsmaßnahmen reduziert werden.35
- Beim Multisourcing werden Leistungen an verschiedene Anbieter vergeben. Diese Variante wird auch Best-(of-breed) Sourcing genannt.36 Diese Art folgt dem Prinzip der Spezialisierung. Die verschiedenen Leistungen werden hier an die jeweils besten Anbieter vergeben.
Das Ziel der Unternehmen ist das Erreichen des optimalen Ergebnisses. Dieses Vor- haben setzt ein gut organisiertes Schnittstellenmanagement voraus. Ein Nachteil dieser Form ist, dass durch die Zusammenarbeit mit mehreren Partnern höhere Transaktionskosten (Unterabschnitt 2.4.1) anfallen, die durch die mehrmalige Suche eines entsprechenden Partners und, damit verbunden, durch das Aufsetzen mehrerer Verträge entstehen können.
Umfang
Bei Outsourcing- Vorhaben wird auch der Umfang der Leistungserbringung als weitere Determinante berücksichtigt.37
- Beim partiellen Outsourcing werden nur einzelne Aktivitäten vergeben. Sie ist die Outsourcing Art mit der geringsten Wertschöpfungstiefe. Die Bezahlung des Out- sourcing Anbieters erfolgt für seine Einzelleistungen. Dieser kennt den prozessualen Zusammenhang der ausgelagerten Prozesse meist nicht.
- Im Gegensatz dazu werden beim totalen Outsourcing die Bereiche vollständig an die Outsourcinganbieter übertragen, die wenig wertschöpfende Funktionen haben. Die Unternehmen sind dazu übergegangen, Funktionen, wie z.B. den Sicherheitsdienst, Reinigungsdienst, Kantine usw., auszulagern. Diese Bereiche sind in den seltensten Fällen mit den anderen Unternehmensbereichen verknüpft, was das unternehmeri- sche Risiko einer Auslagerung reduziert.38
- Eine weitere Art des Outsourcings ist das Business Process Outsourcing. Diese spe- zielle Form soll aufgrund ihrer Bedeutung für die Arbeit in dem nächsten Abschnitt gesondert betrachtet werden.
Im letzten Abschnitt wurde anhand der Abbildung 1 zu den Formen und Dimension des Outsourcings deutlich, dass Business Process Outsourcing eine Teilmenge des allg. Outsourcings darstellt. Diese Form des Outsourcings dürfte die komplexeste ihrer Art sein, da sie hohe Anforderungen hinsichtlich Kompetenz, Zuverlässigkeit und Leis- tungsfähigkeit sowohl an den Dienstleister als auch an das auslagernde Unternehmen stellt.39 Derzeit wird in vielen Unternehmen über das Thema BPO diskutiert. Das klassi- sche Outsourcing erreicht somit eine neue Dimension. Ob es auch praktiziert wird und wie die Entwicklung und das Potential des BPO-Markts aussehen, wird in diesem Ab- schnitt untersucht. Zunächst wird aber das Konzept des BPO erklärt. Zunächst wird kurz über die Entwicklung berichtet und dann folgt anschließend eine Definition des BPO durch die International Data Corporation (IDC).40
Das BPO gewinnt sowohl in der Wissenschaft als auch in der Praxis immer mehr an Bedeutung. Dabei ist die Idee des Auslagerns von Geschäftsprozessen nicht neu. Schon Mitte des 19 Jh. wurden einzelne Geschäftsprozesse, wie z.B. die Buchhaltung, die Fi- nanzierung, die Logistik und die Rechtsabteilung an spezialisierte Dienstleister verge- ben.41 Dabei wird unter dem Begriff Geschäftsprozess eine Folge von räumlich, zeitlich und logisch voneinander abhängigen Aufgaben bzw. Funktionen verstanden, die mit dem Ziel, eine bestimmte Leistung zu erbringen, durchgeführt werden.42
In Europa ist das Interesse am Outsourcing und speziell am BPO in den letzten Jahren stetig gestiegen. Dies belegt auch Abbildung 2, welche die Ausgaben der Unternehmen für Outsourcing bzw. BPO im Verhältnis zu den Gesamtausgaben im zeitlichen Kontext darstellt. Es ist zu erkennen, dass im Laufe der Zeit zu den o.g. Geschäftsprozessen u.a. Prozesse, wie z.B. das Personalwesen, und weitere hinzugekommen sind.
Ein kurzer Rückblick verdeutlicht, dass vor ca. zehn Jahren immerhin noch 30 % der Gesamtausgaben von Unternehmen in das Outsourcing von Geschäftsprozessen inves- tiert worden sind. Diese Ausgaben dürften bis zum Jahr 2025 auf wahrscheinlich 45 % steigen. Hierin sind als Teilsegmente des Outsourcings auch die Werte für das BPO enthalten. Waren es im Jahr 2000 noch 5 % der Gesamtausgaben, die in das BPO inves- tiert wurden, werden diese im Jahr 2025 voraussichtlich schon 11 % betragen.43
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Entwicklung der Unternehmensausgaben für Outsourcing und BPO44
Die Zahlen verdeutlichen die positive Entwicklung des BPO als ein zusätzliches Orga- nisationskonzept, dementsprechend sollten sich Entscheider, die sich bisher noch nicht oder nur wenig damit befasst haben, sich diesem Konzept nicht ganz verschließen.
Leider existiert für BPO noch kein leistungsfähiges bzw. einheitliches Begriffssystem. Dieses kann, so Riedl, unter anderem marketingpolitische Gründe haben. Anbieter von BPO Dienstleistungen versuchen, sich von anderen Anbietern zu unterscheiden und wollen eine einzigartige Stellung am Markt einnehmen (Unique Selling Proposition, USP). Hierzu bieten sie bekannte Leistungen unter neuen Namen an, wie z.B. Business Service Provider (BSP) oder Application Service Provider (ASP). Bei diesen dynami schen Entwicklungen des Markts kann sich offensichtlich keine eindeutige Definition etablieren.45 Als Grunddefinition für die Arbeit eignet sich die Definition der IDC.
Der Begriff BPO wird von der IDC folgendermaßen definiert: „ BPO involves the trans- fer of management and execution of one or more complete business processes or entire business functions to an external service provider.”46 Es umschreibt BPO dementspre- chend als eine Verlagerung von einem oder mehreren Geschäftsprozessen an einen ex- ternen Dienstleister. Im übertragenden Sinne im Hinblick auf das Personalwesen lässt sich HR-BPO wie folgt definieren: Eine Übertragung von einem oder mehreren Ge- schäftsprozessen des Personalwesens an einen Dritten. Das BPO ist dabei durch folgen- de zwei Eigenschaften gekennzeichnet:47
- Ausrichtung der externen Outsourcing-Anbieter an den strategischen Zielen des aus- lagernden Unternehmens, wie z.B. durch den Aufbau des Servicegrades oder die Er- öffnung neuer Geschäftsmöglichkeiten sowie
- individuelle Geschäftsbeziehung zwischen Outsourcing-Kunde und Outsourcing- Anbieter. Die Individualität zeigt sich u.a. in der Anpassung des Services des Anbie- ters an das Unternehmensumfeld des Leistungsbeziehers (Custamization).
Die Erwartungen der Unternehmen an ein BPO dürften in den meisten Fällen dieselben sein. In erster Linie gilt es, die Kosten zu reduzieren.
Dem ist hinzuzufügen, dass dieses Motiv nur eines von mehreren sein dürfte. Das Kostenmotiv ist meistens nur der Auslöser, sich intensiver mit dem BPO zu beschäftigen. Weitere Vorteile, auf die im dritten Kapitel neben dem Kostenmotiv näher eingegangen wird, sind u.a. die Steigerung der Prozessqualität und die Verbesserung der Wettbewerbsposition, die z.B. auch durch die Konzentration der Unternehmen auf die Kernkompetenzen erreicht werden können.48
Die ausgelagerten Prozesse zählen meistens zu den Aufgaben der Unternehmen, die keine strategische Relevanz haben. Im Gegensatz dazu stellen gerade diese Aufgaben das Kerngeschäft der BPO-Dienstleister dar. Die Leistungen werden von den Dienstleis- tern anhand festgelegter Kriterien, die in den SLA geregelt sind, auf eigenes Risiko erb- racht. Dabei verbleibt die Gesamtprozessstrategie bei dem BPO-Kunden. Die Steuerung und Kontrolle der ausgelagerten Prozesse übernimmt der Dienstleister. Seine Aufgabe besteht darin, die Leistungen weiter zu optimieren und Innovationen zu generieren. Durch den Erfolg hat es der Dienstleister leichter, neue Kundengruppen zu erschließen.49 Abschließend lässt sich konstatieren, dass die Verlagerung der Geschäftsprozesse an einen externen Dienstleister für das Kundenunternehmen einen strategischen Wandel darstellt. Wie die Marksituation aktuell beim BPO und speziell beim HR-BPO aussieht, soll in dem nächsten Unterabschnitt veranschaulicht werden.
Verlässliche Zahlen über BPO bzw. HR-BPO in Deutschland zu bekommen, gestaltet sich schwieriger als im Vergleich zum US-amerikanischen Markt. Dies liegt in erster Linie an der Intransparenz des BPO-Markts bzw. daran, dass hierzulande die Outsourcing-Verträge nicht in den Geschäftsberichten der Unternehmen veröffentlicht werden müssen. Hinzu könnte kommen, dass nur wenige Unternehmen ihre Umsätze mit BPO kommunizieren wollen. Diese Aspekte führen u.a. dazu, den BPO-Markt in Deutschland konsequenterweise nicht richtig einschätzen zu können. Im Vergleich zu Deutschland müssen, wie bereits oben angedeutet, US-amerikanische Unternehmen langfristige Outsourcing Verträge in ihren Jahresberichten angeben.50
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3: Marktvolumen BPO 2003-2009 in Deutschland51
Trotzdem wird in Deutschland weiter versucht, die BPO-Aktivitäten zahlenmäßig zu erfassen. Dies geschieht u.a. anhand diverser Studien von BPO-Anbietern oder unabhängigen Analystenhäusern.52
Wie in der Abbildung 3 zu erkennen ist, haben das Marktvolumen bzw. das Markt- wachstum für BPO in Deutschland zugenommen. Zu den Initiatoren, welche die Ent- wicklung des BPO fördern, zählen u.a. der verstärkte Wettbewerbsdruck durch die Globalisierung der Märkte, das Global Sourcing und die Entwicklung in der Informati- ons- und Kommunikationstechnologie. Letztgenannter Punkt ermöglicht eine kosten- günstigere und zeitunabhängige Übertragung von Informationen, die für ein BPO von Vorteil sind. Auch wenn ein Anstieg des Marktvolumens in obiger Abbildung zu erken- nen ist, hat sich der BPO-Markt in Deutschland jedoch schleppend entwickelt und ist im internationalen Vergleich eher unterrepräsentiert. Dieses könnte u.a. in der skeptischen Einstellung der deutschen Unternehmen bzgl. der Fremdvergabe und der Angst vor dem Kontrollverlust liegen.53 Der BPO-Markt hierzulande ist insgesamt zu intransparent und unstabil, obwohl die aktuellen Berechnungen einen positiven Verlauf andeuten.
In einer Studie des Offshoring Institutes aus dem Jahr 2009 wird das vertraglich festgehaltene Marktvolumen für BPO in Deutschland auf ca. 2 Milliarden € geschätzt. Gleichzeitig wird anhand eines konservativen Berechnungsansatzes das outsourcingfähige Volumen der Back-Office Prozesse, zu denen auch das Personalwesen gehört, auf ca. 33 Milliarden € eingestuft. Demnach zu urteilen, verfügt BPO in Deutschland über ein sehr hohes Potential. Wird an dieser Stelle angenommen, dass dieses Volumen in den nächsten zehn Jahren ausgeschöpft wird, ist mit jährlichen Wachstumsraten i.H.v. 32 % für die BPO-Dienstleister zu rechnen.
Auch das HR-BPO hat sich in den letzten Jahren in Deutschland positiv entwickelt. Ne- ben den bisher ausgelagerten Geschäftsprozessesen, wie der Lohn- und Gehaltsabrech- nung, werden zunehmend auch weitere Aufgaben des Personalwesens anvisiert. Welche Aufgaben sich hierfür anbieten, wird im Rahmen des dritten Kapitels untersucht. Ein Problem, das jedoch schon hier angedeutet werden kann, ist, dass größtenteils der Mit- telstand noch nicht so weit ist, diese Aufgaben des Personalwesens von externen Dienst leistern erledigen zu lassen. Amerikanische und britische Unternehmen scheinen hier weitaus risikofreudiger zu sein. Sie stellen sich hier nicht mehr die Frage, was ausgelagert werden könnte, sondern nur, was nicht ausgelagert werden sollte.54
Klar sein dürfte, dass der Markt für HR-BPO aufgrund der jungen Einführung noch nicht so weit entwickelt ist wie z.B. der IT-Outsourcing Markt. Dennoch gibt es bereits einige spezialisierte Anbieter in dem HR-BPO Bereich, die ihre Dienstleistungen anbieten. Die folgende Tabelle vermittelt einen Überblick über einige Anbieter für das Geschäftsfeld HR-BPO in Deutschland.
Tabelle 1: HR-BPO Dienstleister mit Sitz in Deutschland55
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Anhand einiger Research-Ergebnisse von diversen Analystenhäusern fällt auf, dass der internationale BPO-Markt insgesamt wächst. Das Unternehmen Nelson Hall, welches sich auf BPO spezialisiert hat, geht z.B. von einem weltweiten BPO-Markt in Höhe von 450 Milliarden US-Dollar im Jahr 2012 aus. Einen wesentlichen Anteil hieran generiert das HR-BPO.
Laut Forrester entfällt ca. ein Drittel aller BPO-Ausgaben in Europa auf den HR- Bereich. IDC geht von einem Wachstum von ca. 14 Prozent für das HR-BPO bis zum Jahr 2011 aus. Dann sollte nach deren Berechnung ein Ausgabevolumen von insgesamt 27,1 Milliarden US-Dollar erreicht worden sein. Auch Forrester bescheinigt dem HR- BPO, wie bereits oben angedeutet, ein positives Wachstum. Sie gehen davon aus, dass der europäische Markt für HR-BPO um ca. 11 Prozent wachsen wird und in 2011 ein Marktvolumen von ca. 6,3 Milliarden Euro erreichen wird.56 Die angegebenen Werte lassen erkennen, dass bei einem HR-BPO viel Potential vorhanden ist, auf das der überwiegende Teil der deutschen Unternehmen jedoch im Moment nur drauf blicken dürfte.
Bei einer Entscheidung für oder gegen ein BPO im Personalwesen spielen Kosten, Transaktionskosten oder Ressourcenargumente eine Rolle. Hier bedarf es der Zuhilfenahme theoretischer Ansätze. Die im Nachfolgenden aufgezeigten theoretischen Ansätze repräsentieren nicht alle Theorien zur Erklärung für ein BPO. Es wird in den folgenden zwei Unterabschnitten auf die beiden theoretischen Modelle näher eingegangen, die den größten Wertbeitrag für die Untersuchung bieten. Unter diesen Prämissen wurden die folgenden Erklärungsansätze gewählt:
- Die Transaktionskostentheorie sowie
- Der Resource Based View (Abschnitt 2.4.2)
Beide Theorien werden in ihren Grundannahmen vorgestellt. Sie liefern unterschiedliche Ansätze für die Entscheidung von Eigenerstellung oder Fremdbezug.
Die Transaktionskostentheorie ist ein Teilgebiet der Neuen Institutionenökonomik, ebenso wie die Agentur-Theorie und die Theorie der Verfügungsrechte;57 auf die im Weiteren, wie oben erwähnt, nicht weiter spezifisch eingegangen wird.58
Die Anfänge der Transaktionskostentheorie werden allgemein auf den Beitrag „The Na- ture of the firm“ aus dem Jahr 1937 von Ronald H. Coase zurückgeführt.59 In seinem Aufsatz legt Coase dar, wieso es zur Gründung von Unternehmen kommt und was deren Existenz rechtfertigt. Die Ansätze von Coase wurden später in den 1970er und 1980er Jahren insbesondere von Oliver E. Williamson fortgeführt und weiterentwickelt.60 Die Transaktionskostentheorie beschäftigt sich hauptsächlich mit der Frage, wie Koordina- tionsprobleme wirtschaftlicher Leistungsbeziehungen am effizientesten gelöst werden können. Es werden Aussagen getroffen, welche Art von Transaktionen in welchen Ar- rangements (Markt/Unternehmung/Kooperation) am günstigsten ist und organisiert wird.61 Im Mittelpunkt stehen demzufolge einzelne Transaktionen und die daraus ent- stehenden Kosten bzw. Transaktionskosten. Für das Verständnis und die Entschei- dungsunterstützung im Outsourcingbereich ist es zweckmäßig, die einzelnen Determinanten der Transaktionskostentheorie vorzustellen. Unter Transaktion wird nicht nur der physische Austausch von Leistungen verstanden, sondern auch die zeitlich vorgelagerte Übertragung der Verfügungsrechte von Dienstleistungen.62
Tabelle 2: Transaktionskostenarten63
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Bei Transaktionskosten handelt es sich um die Informations- und Kommunikationskos- ten, die bei der Vorbereitung, Durchführung und Kontrolle von Austauschbeziehungen verursacht werden. Picot unterteilt diese Kosten in Anbahnungskosten, Vereinbarungskosten, Kontrollkosten und Anpassungskosten, die sich jeweils an die Phasen einer Transaktion anlehnen.64
Des Weiteren basiert die Transaktionskostenökonomie auf zwei Annahmen, die das Verhalten der Akteure charakterisiert:
- Begrenzte Rationalität (bounded rationality) sowie
- Opportunismus (opportunism).
Die begrenzte Rationalität impliziert, dass die handelnden Akteure zwar mit mehreren Zielen antreten und dabei rational handeln wollen, jedoch gleichzeitig nur über eine begrenzte Kapazität für die Informationsaufnahme und -verarbeitung verfügen.65 Unter dieser Annahme der begrenzten Rationalität gibt es selten vollständige Verträge. Aus diesem Grund entstehen für die Akteure „Kosten der Information über zukünftige Eventualitäten, der Einbeziehung und Vorsorge dieser Eventualitäten sowie Kosten der Nachverhandlung“66 aufgrund nicht vorhersehbarer Differenzen.
Die zweite Verhaltensannahme, die den Transaktionspartnern unterstellt wird, ist der Opportunismus. Williamson definiert Opportunismus als „self-interest seeking with guile“67. Er versteht darunter die Verfolgung des Eigeninteresses unter Zuhilfenahme von List und Tücken auf Kosten anderer Akteure. Nach seiner Auffassung geht dies soweit, dass Partner bewusst angelogen, betrogen, ja sogar bestohlen werden.68 Oppor- tunistische Verhaltensweisen können z.B. in nachfolgenden Arten auftreten:69
- Verschleierung von Eigenschaften;
- Verzerrung von Daten;
- Zugeständnisse in Form leerer Versprechungen;
- Vertragsbrüche
Aufgrund der hier unterstellten Eigenschaften wird ein Leistungsaustausch mit höheren Transaktionskosten verbunden sein, da die Transaktionspartner im Vorfeld des Austau sches sich hinsichtlich dieses opportunistischen Verhaltens in den meisten Fällen bewusst sind und versuchen, sich gegen ein solches Verhalten abzusichern. Weiterhin besteht für sie ein Mehrbedarf an Nachverhandlungen und an Maßnahmen zur BewältiBewältigung dieser Konflikte.70
Neben den Verhaltensannahmen beeinflussen auch die Transaktionseigenschaften selbst die Höhe der Transaktionskosten im Rahmen von Outsourcing Entscheidungen. Williamson unterscheidet hier zwischen Spezifität(specificity), Unsicherheit(uncertainty) und Häufigkeit(frequency).71
Die Spezifität wird dabei als die Haupteinflussgröße für die Entstehung von Transakti- onskosten bezeichnet und stellt somit das Hauptkriterium für die Wahl des institutionel- len Arrangements dar. Die Spezifität ergibt sich durch die Investitionen, die für bestimmte Transaktionen getätigt werden. Gekennzeichnet ist die Spezifität, inwiefern das Tauschobjekt anderweitig eingesetzt werden kann. Je größer die Spezifität einer Transaktion ist, desto größer wird die gegenseitige Abhängigkeit. Bei einer Monopol- stellung des Tauschpartners begünstigt dies zudem das opportunistische Verhalten, das sich im Ergebnis auf die Transaktionskosten auswirkt (Lock In Effekt).72 Freiling fügt dem hinzu, dass dann, wenn eine zweitbeste Verwendung für die getätigten Investitio- nen nicht existiert, eine sog. „Idiosynkrasie“ vorliegt.73 In der nachfolgenden Abbildung ist zu erkennen, dass mit steigender Spezifität die Transaktionskosten steigen. Dies ist damit zu begründen, dass eine intensivere Suche nach geeigneten Partnern schwierigere Vertragsverhandlungen sowie gegebenenfalls Vertragsanpassungen notwendig macht. Wird das in die Betrachtung der unterschiedlichen Koordinationsformen mit einbezo- gen, ergeben sich unterschiedliche Transaktionskostenverläufe.74
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 4: Transaktionskostenverläufe75
Eine weitere Transaktionseigenschaft ist die Unsicherheit. Williamson unterscheidet hier zwei Formen, namentlich in Umwelt- und Verhaltensunsicherheit.76 Aufgrund der begrenzten Rationalität ist es den Transaktionspartnern nicht möglich, alle Eventualitä- ten in den Verträgen zu erfassen. Unter Umweltunsicherheit sind alle Formen unvorher- sehbarer Änderungen, wie z.B. die technologischen Entwicklungen des situativen Umfelds der Transaktionen, und deren Entwicklung in der Zukunft zu verstehen. Die Unsicherheit steigt umso mehr, je ferner die für die Transaktion relevanten Umweltfak- toren in der Zukunft liegen.77
Unsicherheit wird aber erst durch die o.g. begrenzte Rationalität zu einem Problem. Die Verhaltensunsicherheit resultiert nämlich aus der begrenzten Rationalität der Transak- tionspartner und dem Opportunismus, den Williamson in Abhängigkeit von der Verhal- tensannahme der Partner konzeptionalisiert.78 Freiling beschreibt in diesem Zusammenhang, dass der Absicherungsbedarf umso größer ist, je größer die mit der Transaktion verbundene Unsicherheit ist. Dieses impliziert wiederum erforderliche Koordinationsmaßnahmen, die dazu führen, dass die Transaktionskosten steigen.79
Die dritte Eigenschaft der Transaktion ist die Häufigkeit, die jedoch nicht alleine zur Entscheidungsfindung für ein Outsourcing dient. Unstrittig jedoch ist, dass sich durch immer wiederkehrende Transaktionen Mengen-, Lern- und Spezialisierungseffekte er- geben. Ebenso verteilen sich die oftmals hohen Investitionskosten, z.B. für Kontrollor gane zur Überwachung der Transaktionen, auf mehrere Transaktionen, sodass sich diese Kosten eher amortisieren. Und schließlich wird eine entsprechende Vertrauensbasis mit demselben Partner bei sich wiederholender Transaktion aufgebaut. Dadurch wird die Angst vor einem opportunistischen Verhalten des Partners geringer, die sich vermindernd auf die Transaktionskosten auswirkt.80
Es lassen sich durch das Zusammenwirken der Verhaltensannahmen der Akteure und der Transaktionskosteneigenschaften Aussagen über die Höhe der Transaktionskosten herleiten. In Abhängigkeit davon können dann die Entscheidungen getroffen werden, ob eher eine Eigenfertigung oder eher ein Fremdbezug von Vorteil sind.
Es wurde verdeutlicht, dass die Transaktionskostentheorie fundierte Erkenntnisse für die Entstehung von Outsourcing Partnerschaften liefert.81 Die Entscheidung für ein Out- sourcing setzt somit bestimmte Eigenschaften der Transaktion und der Verhaltenswei- sen der Akteure voraus. Jedoch ist der Kritik von Calisan zum Erklärungsbeitrag insoweit zuzustimmen, dass wichtige Fragen nach diesem Ansatz nur unzulänglich be- antwortet werden können. Das erste Problem, das hier zu nennen ist, ist die genaue Feststellung der Höhe der Transaktionskosten. Hier spielen Faktoren, wie Arbeitsauf- wand und Zeit, eine erhebliche Rolle.82 Ein weiterer wesentlicher Kritikpunkt des Transaktionskostenansatzes im Zusammenhang mit dem Outsourcing ist, dass den Indi- viduen die Verhaltensannahmen begrenzte Rationalität und Opportunismus unterstellt werden. Hierbei werden die positiven Eigenschaften des Menschen, wie z.B. das Ver- trauen, die Integrität und die Bereitschaft zu Kooperation, ausgeblendet.83
Während der Transaktionskostenansatz die kostengünstigste Variante für HR-Aufgaben sucht, geht es bei dem im nächsten Unterabschnitt untersuchten Resource Based View um die Frage, wie Wettbewerbsvorteile langfristig erzielt werden können.
[...]
1 Lawler et al., in: Jossey Bass (2004), S. 1; Hier wird beschrieben, dass die Übertragung der einzelnen Personalfunktionen durch ein Business Process Outsourcing nicht nur wünschenswert, sondern auch not- wendig ist.
2 Vgl. Schewe/ Kett (2007), S. 3.
3 Vgl. Bruch (1998), S. 6.
4 Vgl. Siemann, PW 2008, S. 4.
5 Vgl. Cottone/ Waitzinger, in: Wald (2005), S. 266.
6 Vgl. Gertz, PW 2010, S. 58.
7 Stickling/ Schnittker, PW 2008, S. 22; entnommen aus einem Interview mit Professor Dave Ulrich mit der Zeitschrift Personalwirtschaft.
8 Siehe hierzu unten Kapitel 3 Abschnitt 3.1.
9 Siehe u.a. Erling/ Grabitz/ Hartmann (2008), http://www.welt.de/wirtschaft/article2187955.html.; (Letzter Abruf: 26.11.2010); Hentschel, in: Hentschel (2008), S. 90.
10 Vgl. Austrup (2007), S. 3.
11 Vgl. Riedl/ Kepler, IMC 2003, S. 6.
12 Vgl. Wullenkord/ Kiefer/ Sure (2005), S. VI.
13 Lawler et al., in: Jossey Bass (2004), S. 1.
14 Vgl. Schwarz, in: Hermes/ Schwarz (2005), S. 15; Söbbing (2006), S. 3.
15 Vgl. Bruch (1998), S. 22.
16 Schwarz, in: Hermes/ Schwarz (2005), S. 15; Gramse, Nicole (2007), S. 1.
17 Vgl. Schwarz, in: Hermes/ Schwarz (2005), S. 15.
18 Vgl. Söbbing (2006), S. 3; Lt. Duden in: DUW (1996): OUT│sour│cing│ , das; [s] [engl. Outsourcing, zu : out = aus u. source = Quelle] (Wirtsch.) : Übergabe von Firmenbereichen, die nicht zum Kernbereich gehören, an spezialisierte Dienstleistungsunternehmen. Erstmals wurde der Begriff des Outsourcings in der 3. Aufl. des Duden DUW (1996) S. 1110 verzeichnet.
19 Vgl. Knolmayer/ Heinzl/ Hirscheim, WI 2003, S. 105; GfdS (o.J.), http://www.gfds.de/aktionen/wort-des-jahres/unwoerter-des-jahres/; (Letzter Abruf: 26.11.2010).
20 Vgl. Schwarz, in: Hermes/ Schwarz (2005), S. 16.
21 Vgl. Dittrich/ Braun (2004), S. 1.
22 Vgl. Hodel/ Berger/ Risi (2006), S. 14.
23 Vgl. Jouanne Diedrich von, in: Zarnekow/ Brenner (2004), S. 125.
24 Wullenkord/ Kiefer/ Sure (2005), S. 8.
25 Vgl. Wullenkord/ Kiefer/ Sure (2005), S. 8.
26 Vgl. Schewe/ Kett (2007), S. 3.
27 Vgl. Gittler/ Lindner/ Meritz, in: Förschler (2008), S. 16.
28 Jouanne Diedrich von, in: Zarnekow/ Brenner (2004), S. 125.
29 Abbildung nach Jouanne Diedrich von, in: Zarnekow/ Brenner (2004), S. 127.
30 Vgl. Schwarz, in: Hermes/ Schwarz (2005), S. 33.
31 Vgl. Schroeder (2005), S. 24.
32 Vgl. Gittler/ Lindner/ Meritz, in: Förschler (2008), S. 18.
33 Vgl. Talgeri (2008), S. 36.
34 Vgl. Gittler/ Lindner/ Meritz, in: Förschler (2008), S. 18.
35 Vgl. Schwarz, in: Hermes/ Schwarz (2005), S. 27 ff.
36 Vgl. Jouanne Diedrich von, in: Zarnekow/ Brenner (2004), S. 128.
37 Vgl. Gittler/ Lindner/ Meritz, in: Förschler (2008), S. 18.
38 Vgl. Schwarz, in: Hermes/ Schwarz (2005), S. 30.
39 Vgl. Cottone/ Waitzinger, in: Wald (2005), S. 265.
40 Siehe hierzu http://www.idc.com; (Letzter Abruf: 26.11.2010).
41 Vgl. Riedl/ Kepler, IMC 2003, S. 6.
42 Vgl. Jedraßczyk, in: Wulf/ Pasing (2007), S. 46; Gadatsch (2010), S. 44.
43 Vgl. Riedl/ Kepler, IMC 2003, S. 6; Guth/ Sieben, in: Wullenkord (2005), S. 94.
44 Abbildung nach Riedl/ Kepler, IMC 2003, S. 7; in Anlehnung an: Friend/ Lukacs/ Snowdon: Studie IDC (2002), S. 8.
45 Vgl. Riedl/ Kepler, IMC 2003, S. 7 f.
46 Friend/ Lukacs/ Snowdon (2002), S. 11.
47 Vgl. Riedl/ Kepler, IMC 2003, S. 8.
48 Vgl. Guth/ Sieben, in: Wullenkord (2005), S. 95; Söbbing (2006), S. 4 ff.
49 Vgl. Kett/ Skötsch/ Weber, in: BITKOM (2005), S. 9.
50 Vgl. Studie des Offshoring Instituts (2009), S. 4.
51 Abbildung nach PAC Studie (2006), S. 10.
52 Siehe hierzu u.a. Studie des Offshoring Instituts (2009), http://www.dressler- partner.com/downloads/news/BPO%20Marktpotential%20Deutschland%202010.pdf.; (Letzter Abruf: 26.11.2010). Ebenso Studie der EDS in Zusammenarbeit mit PAC (2006), http://www.pac- online.com/pictures/Germany/Brochures/EDS_Trendpaper_BPO_dt.pdf.; (Letzter Abruf: 26.11.2010).
53 Vgl. Cottone/ Waitzinger, in: Wald (2005), S. 266; ebenso o.g. Studie des Offshoring Instituts (2009), S. 2.
54 Vgl. Studie des Offshoring Instituts (2009), S. 4 f.
55 Abbildung nach Lünendonk GmbH (2009), http://www.luenendonk.de/informationsanforderung.php; (Letzter Abruf 26.11.2010).
56 Vgl. Eggert, PW 2008, S. 21.
57 Vgl. Freiling/ Reckenfelderbäumer (2010), S. 47.
58 Für interessierte Leser kann hier auf die Arbeit von Beer (1997) verwiesen werden. Beer behandelt sowohl die Agenturtheorie als auch die Theorie der Verfügungsrechte als zusätzliche Erklärungsansätze für das Outsourcing von Dienstleistungen.
59 Siehe hierzu Aufsatz von Coase in der Zeitschrift Economica aus dem Jahre 1937, S. 386 ff.
60 Vgl. hierzu Williamson (1975), Williamson (1985).
61 Vgl. Armutat (2009), S. 117; Freiling/ Reckenfelderbäumer (2010), S. 49.
62 Vgl. Jost (2001), S. 10; Calisan, in: Szyperski et al. (2009), S. 91 f.
63 Tabelle nach Armutat (2009), S. 199; in Anlehnung an: Picot, DBW 1982, S. 270.
64 Vgl. Picot, DBW 1982, S. 270 f; Picot/ Maier, IM 1992, S. 20.
65 Vgl. Williamson (1975), S. 21; Freiling/ Reckenfelderbäumer (2010), S. 52.
66 Nagengast (1997), S. 189.
67 Williamson (1985), S. 47.
68 Vgl. Williamson (1985), S. 47.
69 Vgl. Armutat (2009), S. 120.
70 Vgl. Nagengast (1997), S. 189; Freiling/ Reckenfelderbäumer (2010), S. 53.
71 Vgl. Williamson (1985), S. 52.
72 Vgl. Williamson (1985), S. 53.
73 Vgl. Freiling/ Reckenfelderbäumer (2010), S. 54.
74 Vgl. Hochstein/ Winkler, WiSt 2009, S. 607.
75 Abbildung nach Freiling/ Reckenfelderbäumer (2010), S. 57.
76 Vgl. Williamson (1985), S. 56 ff.
77 Vgl. Armutat (2009), S. 124; Weimer (2009), S. 36.
78 Vgl. Williamson (1985), S. 58.
79 Vgl. Freiling/ Reckenfelderbäumer (2010), S. 54.
80 Vgl. Nagengast (1997), S. 193.
81 Vgl. Williamson (1985), S. 15 ff.; Nagengast (1997), S. 184 ff.; Weimer (2009), S. 33 ff.
82 Vgl. Calisan, in: Szyperski et al. (2009), S. 96.
83 Vgl. Hollekamp, in: Zerres (2005), S. 84 f.; Calisan, in: Szyperski et al. (2009), S. 96.
