Implementation von Jobrotation beim Onboardingprozess neuer Mitarbeitender für eine Kinderintensivstation

Inhaltsverzeichnis

1. Einführung:

2. Ziel der Arbeit

3. Fragestellung:

4. Hintergrund / Stand der Wissenschaft
4.1. Personalmangel
4.2. Auswirkungen
4.3. Onboarding
4.4. Jobrotation
4.5. Trainee-Programme
4.6. Rahmenbedingungen

5. Methode

6. Diskussion

7. Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Ziele von Jobrotation (Stewig-Nitschke 2010)

Abbildung 2: Diagramm angelehnt an PRISMA-Diagramm (Ziegler, A.; Antes, G.; König, I.)

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1 PlCO-Schema

Tabelle 2 Vorteile und Herausforderungen

Zusammenfassung

Die Bachelorarbeit untersucht die Implementierung von Jobrotation als Instrument im Onboarding-Prozess neuer Mitarbeitender für eine Kinderintensivstation (PICU). Ziel ist es, herauszufinden, ob und wie ein Rotationssystem zur Einarbeitung auf einer PICU geeignet ist, welche Bedingungen dafür geschaffen werden müssen und wie ein solches System am besten eingeführt werden kann.

Die Kernpunkte der Arbeit sind Personalmangel, Onboarding als wichtiger Schlüssel und Jobrotation als Ansatz Personal zu gewinnen, zu qualifizieren und zu binden. Mögliche Vorteile und Herausforderungen durch rechtliche und organisatorische Rahmenbedingungen sowie die Compliance bei den unterschiedlichen Akteuren werden betrachtet.

Ein strukturierter Onboarding-Prozess ist entscheidend für die erfolgreiche Integration neuer Mitarbeitender. Er beinhaltet fachliche, soziale und kulturelle Integration und trägt maßgeblich zur Mitarbeiterzufriedenheit und -bindung bei. Fehler im Onboarding können zu Demotivation und frühem Ausscheiden führen. Jobrotation ermöglicht es neuen Mitarbeitenden, verschiedene Abteilungen und Teams kennenzulernen, fördert das Verständnis für Arbeitsabläufe und Organisationsstrukturen und erleichtert die soziale Integration. Sie kann die Kompetenzen und das Vertrauen der Pflegekräfte stärken und die Qualität der Patientenversorgung sichern. Besonders für externe Rekrutierungen ist Jobrotation sinnvoll. Zu den Vorteilen zählen verbesserte Handlungssicherheit, Netzwerkbildung, höhere Flexibilität und eine stärkere Bindung an die Organisation. Herausforderungen sind logistische Hürden, mögliche Widerstände des bestehenden Personals, erhöhter Einarbeitungsaufwand und gesetzliche Rahmenbedingungen. Transparenz, Kommunikation und die Einbindung der Mitarbeitenden in den Prozess sind zentrale Erfolgsfaktoren.

Jobrotation als Onboarding-Instrument auf einer Kinderintensivstation ist vielversprechend, um neue Pflegekräfte erfolgreich zu integrieren, deren Kompetenzen zu stärken und langfristig zu binden. Die Umsetzung erfordert jedoch sorgfältige Planung, die Berücksichtigung gesetzlicher Vorgaben und eine offene Kommunikation mit allen Beteiligten.

1. Einführung:

„Wenn es einen Zusammenhang zwischen Unterbesetzung in der Intensivpflege und Schädigungen der Patientengesundheit gibt, wie er durch zahlreiche internationale Studien als belegt gelten kann, dann bleibt keine andere Schlussfolgerung als davon auszugehen, dass die Unterbesetzung auf deutschen Intensivstationen bereits bei einer Vielzahl von Patienten zu unnötigen und bei ausreichender Personalbesetzung vermeidbaren Komplikationen und Gesundheitsschäden geführt hat. Es muss weiter davon ausgegangen werden, dass diese vermeidbaren Komplikationen bei einem Teil der Patienten zum Tod geführt hat.“ (Simon, 2022, S. 29).

Die Auswirkungen des Fachkräftemangels und der Personalfluktuation sind in der Intensivpflege besonders gravierend. Eine hohe Fluktuation, insbesondere die Frühfluktuation neuer Mitarbeitender, führt zu erheblichen Belastungen und zusätzlichen Komplikationen bei der Patientenversorgung. Es wird zunehmend notwendig, effektive Strategien zu entwickeln, um neue Pflegekräfte nicht nur zu gewinnen, sondern auch langfristig zu binden. Es wird deutlich, dass konkrete Maßnahmen zur Verbesserung der Pflegesituation ergriffen werden müssen. Die sich verdichtenden Meldungen über Engpässe in der Versorgung kritisch kranker Kinder sind alarmierend. Die Stellschrauben zur Verbesserung zu identifizieren und daran zu justieren, drängt sich als wesentliche Führungsaufgabe auf. Eine vielversprechende Methode zur Integration neuer Mitarbeitender ist die Jobrotation im Onboarding-Prozess. (Gerster, 2022; Pflegepolitik in 5 Minuten, 2023).

Der Einarbeitungsprozess als arbeitsintegriertes Lernen ist elementar, das Fundament der Leistungsbereitschaft und Zufriedenheit der Mitarbeitenden. Mit der Besetzung einer neuen Stelle beginnt für die betreffende Person ein Einarbeitungs- und Sozialisierungsprozess, verbunden mit Unsicherheit und neuen Herausforderungen. Neben der Tätigkeit und dem Umfeld müssen sich neue Mitarbeitende orientieren, wie die Organisation strukturiert ist, sich den für die Organisation typische Fachjargon aneignen, sich über die Ziele und Werte der Organisation informieren und diese mit den eigenen Zielen und Werten abgleichen, soziale Beziehungen zu Menschen innerhalb der Organisation aufbauen und auch die eigene Leistung abgleichen und hinterfragen. Der Einarbeitungsprozess als arbeitsintegriertes Lernen ist elementar, das Fundament der Leistungsbereitschaft und Zufriedenheit der Mitarbeitenden. Mit der Besetzung einer neuen Stelle beginnt für die betreffende Person ein Einarbeitungs- und Sozialisierungsprozess, verbunden mit Unsicherheit und neuen Herausforderungen. Neben der Tätigkeit und dem Umfeld müssen sich neue Mitarbeitende orientieren, wie die Organisation strukturiert ist, den für die Organisation typische Fachjargon aneignen, sich über die Ziele und Werte der Organisation informieren und diese mit den eigenen Zielen und Werten abgleichen, soziale Beziehungen zu Menschen innerhalb der Organisation aufbauen und auch die eigene Leistung abgleichen und hinterfragen. Behar (2022) macht deutlich, wie wichtig die Integration und Einführung neuer Mitarbeitender ist. Dabei sind die ersten Wochen in einem „neuen“ Unternehmen entscheidend für nachhaltige Mitarbeiterbindung. (Sonntag und Stegmaier 2007, S. 68-69).

Jobrotation ermöglicht es neuen Mitarbeitenden, verschiedene Abteilungen und Teams kennenzulernen, wodurch sie ein umfassenderes Verständnis für die Arbeitsabläufe und die Organisationsstruktur gewinnen. Gleichzeitig fördert sie die Identifikation mit der Institution und erleichtert die soziale Integration. Insbesondere in hochspezialisierten Bereichen wie der Kinderintensivpflege kann Jobrotation dazu beitragen, das Vertrauen und die Kompetenzen der neuen Pflegekräfte zu stärken und somit die Qualität der Patientenversorgung zu sichern. Grundsätzlich stärkt es die Attraktivität eines Krankenhauses bzw. einer Klinikgruppe, wenn sich die Mitarbeitenden kontinuierlich mit der Unternehmenskultur und den darin zum Ausdruck kommenden Werten auseinandersetzen, wenn sie immer wieder (selbst) kritisch prüfen, inwiefern die Inhalte ihrer Tätigkeit, aber auch ihre Möglichkeiten zu individueller Entfaltung mit ihren eigenen Wertvorstellungen übereinstimmen. Wo dies geschieht, ist meist auch die Bereitschaft am größten, sich längerfristig ans Haus zu binden. (Behar, 2022).

Um die beschriebenen Effekte zu erzeugen, erscheint die Frage zielführend, ob es zweckmäßig ist, für die Einarbeitung neuer Mitarbeitender eine Eingangsphase in die Organisation zu entwickeln, in der die neuen Mitarbeitenden in einem Rotationsverfahren die Abteilungen und deren Schwerpunkte/ Prozesse sowie die Mitarbeitenden und die Schnittstellen zu anderen Abteilungen/ Stationen kennenlernen. Vor allem für Mitarbeitende die extern rekrutiert wurden, also während ihrer Ausbildung nicht schon ohnehin über verschiedene Stationen rotierten, stünden dabei im Vordergrund. Allerdings kann es allgemein auch der Professionalisierung und dem Wissenstransfer und - zuwachs dienlich sein, wenn auch Bestandspersonal an einem Rotationsverfahren teilnimmt. Nicht zuletzt ist es möglich, dass zumindest für den Bereich der PICU so auch Personal aus der Organisation erreicht werden und Vakanzen decken könnte.

Um neue Pflegefachkräfte für ihr Unternehmen zu gewinnen, werben Kliniken nachdrücklich und neben Wechselprämien werden zunehmend „weichere“ Faktoren, wie beispielsweise Vereinbarkeit von Familie und Beruf oder berufliche Entwicklungschancen betont. Dabei ist auch entscheidend, neue Mitarbeitende gut zu integrieren und über Wege, Mitarbeitende langfristig in der Organisation zu binden, nachzudenken. Eine hohe Identifikation mit der Organisation und ihrer Werte, Fortbildungs- und Entwicklungsmöglichkeiten sowie in das Team, die Abteilung und die Organisation „eingewoben“ zu sein, sind dabei wesentliche Teile der strategischen Personalplanung. Die vorliegende Arbeit soll daher die Notwendigkeit der Gewinnung und Bindung mitarbeitender Pflegefachkräfte aufzeigen sowie den Teilprozess Onboarding unter dem Aspekt der Jobrotation in der Onboarding-Phase betrachten. Das Hauptaugenmerk liegt hierbei auf die Anwendbarkeit für eine Kinderintensivstation (Pediatric Intensive Care Unit, kurz PICU).

Das Wissen um die Möglichkeiten und Fähigkeiten peripherer Stationen, Patient:innen nach der Verlegung von der Intensivstation zu versorgen, kann bei der Entscheidungsfindung zur Verlegung beitragen und dadurch Betriebskosten reduzieren. Personalkosten, als wesentlicher Faktor der Betriebskosten, steigen durch Fehlbelegungen. Während die primäre Fehlbelegung durch Unschärfen von Kriterien oder der Beurteilung der Notwendigkeit intensivmedizinischer Versorgung vor der Aufnahme entstehen, werden sekundäre Fehlbelegungen durch prolongierte Aufenthalte auf Intensivstationen verursacht. Es wird empfohlen, die Versorgungskapazitäten peripherer Stationen zu analysieren. (Behar, 2022).

Die Anwendbarkeit der Jobrotation während des Onboardings für eine PICU einer Universitätskinderklinik zu hinterfragen, Vor- und Nachteile zu identifizieren sowie die erforderlichen und gegebenen Rahmenbedingungen zu finden, soll mit der vorliegenden Arbeit recherchiert werden. Die Recherche soll anhand der herausgearbeiteten Erkenntnisse Antworten finden, die Intervention zu begründen und ob die Entwicklung und Implementation eines Rotationsverfahrens während des Onboardings in einer Kinderklinik eines Universitätsklinikums als Intervention dienen kann.

2. Ziel der Arbeit

Die Recherche gilt der Suche nach Nachweisen in der Literatur, ob ein Rotationssystem für das Onboarding neuer Mitarbeitender und damit auch zur Einarbeitung auf einer PICU geeignet ist, welche Bedingungen geschaffen werden müssten und wie ein Rotationssystem für das Onboarding am besten implementiert werden könnte.

Es soll der aktuelle Stand der Forschung zu dem Thema in direktem Bezug auf PICUs ermittelt werden. Weiterhin soll betrachtet und werden, welche Vorteile ein Rotationsverfahren beim Onboarding-Prozess bringen könnte und ob bei unzureichender Datenlage zu PICUs Prozesse und Daten anderer Organisationen für den Prozess Model stehen können. Am Ende soll es möglich sein zu bewerten, ob ein solches System geeignet scheint zu implementieren, wie der Kosten-/ Nutzenfaktor ist und welche Voraussetzungen dafür erfüllt sein müssen.

3. Fragestellung:

Jobrotation kann als Karriere-Entwicklungsprogramm gesehen werden. Mitarbeitenden, die an Rotationsprogrammen teilnehmen, hilft es bei der Orientierung, der Entwicklung und Professionalisierung der Kompetenzen im beruflichen Kontext. Ist ein Rotationssystem zur Einarbeitung auf einer PICU ebenso geeignet? Welche Bedingungen müssten geschaffen werden und wie könnte es am besten implementiert werden? Kann der Prozess des Onboardings in die Organisation durch Jobrotation einen Mehrwert für Patient:innen, Arbeitnehmende und der Organisation bringen? Welche besonderen Herausforderungen und Fragen ergeben sich aus der Bearbeitung? Welche Widerstände sind zu erwarten und wie kann diesen produktiv begegnet werden? Järvi und Uusitalo (2004) führen das verpflichtende Einverständnis zur Teilnahme an der Jobrotation neuer mitarbeitender Pflegefachkräfte einer finnischen Universitätsaugenklinik an. Kann diese Praxis auch zukünftig verbindlich für neue Mitarbeitende angewendet werden? (Järvi und Uusitalo, 2004)

4. Hintergrund / Stand der Wissenschaft

4.1. Personalmangel

Der anhaltende Personalmangel auf peripheren Stationen wirkt sich unmittelbar auf die der Intensivstationen aus, da Patienten von dort auf die Intensivstation verlegt oder nicht wieder auf die Normalstation zurückverlegt werden können, wenn die engmaschigere Versorgung durch fehlendes Personal nicht gewährleistet sein kann. Der Gewinnung, Entwicklung und Entfaltung sowie der Bindung von exzellenten Mitarbeitenden muss daher Priorität eingeräumt werden. (vgl. Behar, 2022; Simon, 2022).

Die Personalfluktuation von Pflegekräften nimmt dem Anschein nach kontinuierlich zu. Obwohl oder aber auch gerade während in den vergangenen zehn Jahren die Anzahl der Pflegekräfte in deutschen Kliniken zugenommen hat, hat sich der Personalmangel an Pflegekräften auf Intensivstationen verschärft. In weiten Bereichen des Pflegedienstes der Intensivstationen herrscht seit Langem eine dramatische Unterbesetzung und chronische Arbeitsüberlastung. Simon (2022) ermittelt das Defizit an Pflegekräften auf deutschen Intensivstationen anhand der Verordnung zur Festlegung von Pflegepersonaluntergrenzen in pflegesensitiven Bereichen in Krankenhäusern, kurz bezeichnet als Pflegepersonaluntergrenzen-Verordnung (PpUGV), und den Empfehlungen der Deutsche Interdisziplinäre Vereinigung für Intensiv- und Notfallmedizin (DIVI). Um die Vorgaben der PpUGV zu erfüllen, läge die Anzahl der fehlenden Vollkräfte bei 22.800, nach den Empfehlungen der DIVI seien es fast 50.000. Im Frühjahr 2022 hatten drei von vier Krankenhäusern mit Intensivstationen Probleme, offene Intensivpflegestellen zu besetzen, das Defizit gehe weit über die bisher diskutierte Zahl von 3.000 bis 4.000 unbesetzten Stellen hinaus. In den größeren Krankenhäusern ab 300 Betten fallen die Stellenbesetzungsprobleme in der Intensivpflege überproportional aus. Gleichzeitig sind die personellen Anforderungen an Pflegefachkräfte auf Intensivstationen stark gewachsen und nehmen stetig zu.

Im Krankenhaus Barometer 2022 (Deutsches Krankenhaus Institut, 2022) gaben 40% der befragten Kliniken an, 2021 Kündigungen Mitarbeitender vorrangig aus dem Pflegedienst (88%) vor allem aufgrund pandemiebedingter Belastung verzeichnet zu haben. Die Besetzung der nach dem Gesetz zur Stärkung des Pflegepersonals (PpSG) neu geschaffenen Stellen seien bei fast der Hälfte der teilnehmenden Krankenhäuser bei der Stellenbesetzung teilweise erfolgreich gewesen. Im Vergleich zu den Allgemeinstationen war die Besetzung der Stellen auf Intensivstationen weniger effizient. Dem auf dem Markt herrschenden Pflegefachkräftemangel sei zuzuschreiben, warum fast die Hälfte der Krankenhäuser von einem Ausbau des Stellenumfangs abgesehen hätten. Gleichwohl hätten 63% der Krankenhäuser zusätzlichen Bedarf an Pflegefachkräften. In seinem Programm zur nachhaltigen Gewinnung von Pflegekräften aus dem Ausland geht die Deutsche Gesellschaft für Internationale Zusammenarbeit (GIZ) (2022) davon aus, dass der zu deckende Bedarf bis 2025 bei 150.000 Pflegefachkräften liegt (Deutsches Krankenhaus Institut, 2022).

Da sich die Daten auf Krankenhäuser und Intensivstationen allgemein beziehen, wird davon ausgegangen, dass die Situation Pädiatrischer Intensivstationen (PICUs) vergleichbar ist. Gerster (2022) kommt in einer Studie zu dem Ergebnis, dass der Fachkräftemangel auch in der pädiatrischen und neonatologischen Intensivversorgung gestiegen ist. Im internationalen Vergleich zeige sich dieser in den höheren Vakanzen, einer niedrigeren Quote an Fachpflegekräften und dem schlechteren Betreuungsschlüssel. Der Aufenthalt von Patient:innen auf Intensivstationen ist anstrengend und belastend für alle Beteiligten und soll, auch unter Berücksichtigung der erhöhten Infektionsrisiken nicht unnötig prolongiert werden. Weiterhin ist es als kostenintensive Einrichtung wichtig, mit personellen als auch materiellen Ressourcen rücksichtsvoll umzugehen, und so mit minimalem Ressourceneinsatz ein Optimum bei der Betreuung und der Auslastung zu gewährleisten. Aus betriebswirtschaftlicher Perspektive ist es ideal eine hohe Auslastung zu haben, gleichzeitig verknappt dies zusätzlich Kapazitäten und schränkt damit die Handlungsfähigkeit bei Notfällen ein (Behar, 2022).

Der anhaltende Personalmangel auf peripheren Stationen wirkt sich unmittelbar auf die der Intensivstationen aus, da Patient:innen von dort auf die Intensivstation verlegt oder nicht wieder auf die Normalstation zurückverlegt werden können, wenn die engmaschigere Versorgung durch fehlendes Personal nicht gewährleistet sein kann. Dr. Ellen Heimberg, stellvertretende Sprecherin der Sektion Pädiatrische Intensiv- und Notfallmedizin der DIVI und Oberärztin der Interdisziplinären Pädiatrischen Intensivstation am Universitätsklinikum Tübingen, berichtet über eine weitere Verschlechterung der pflegerischen Personalsituation auf den Kinderintensivstationen, was sogar außerhalb der Infektwellen im Sommer zu massiven Engpässen führe. (Pflegepolitik in 5 Minuten, 2023, S. 7)

4.2. Auswirkungen

Sperrungen von Intensivbetten sind sowohl in der Erwachsenenmedizin als auch in der Kinderintensivmedizin eine häufige Folge von Pflegepersonalmangel. Des Weiteren korreliert die Häufigkeit von Medikationsfehlern, vermeidbaren Zwischenfällen und nosokomialen Infektionen mit schlechten Betreuungsschlüsseln. Eine höhere Pflegekraftausstattung wiederum scheint die Patientenmortalität zu senken und die Zufriedenheit der Patient:innen und des Pflegepersonals zu verbessern. Die Situation der Pflegefachkräfte in Deutschland ist im Vergleich zu anderen europäischen Ländern deutlich angespannter (Gerster, 2022).

Eine hohe Fluktuation und Stellenbesetzungsprobleme in der Pflege führen dazu, dass in vielen Krankenhäusern die vorhandenen Kapazitäten nicht vollständig ausgelastet werden können. Im Durchschnitt sind offene Pflegestellen auf den Intensivstationen 24 Wochen, also fast ein halbes Jahr unbesetzt. Es besteht dringender Handlungsbedarf. Unterbesetzung und Arbeitsüberlastung des Pflegepersonals auf Intensivstationen ist eine Gefahr für die Gesundheit der Intensivpatienten und auch für die Gesundheit des Pflegepersonals (Deutsches Krankenhaus Institut 2022).

4.3. Onboarding

Gleichgesetzt mit Integration, Einführung und Einarbeitung, beschreibt das Onboarding (an Bord nehmen) den Prozess der Arbeitsaufnahme neuer Mitarbeitender. Eine klare Abgrenzung zu welcher Zeit der Aufnahme neuer Mitarbeitender das Onboarding beginnt, ist nicht eindeutig. Das Onboarding endet mit der erfolgreichen Übernahme des Aufgabenfeldes. Grundsätzlich handelt es sich beim Onboarding um die umfängliche und systematische Einbindung und Einführung neuer Mitarbeitender in die Organisation, auch mit der Absicht, mit Mitarbeitenden frühestmöglich und nachhaltig gegenseitiges Commitment aufzubauen. Die frühe Bindung kann zu einer Fähigkeitsentwicklung und -entfaltung führen, möglicher früher Abwanderung entgegenwirken und damit einen wesentlichen wirtschaftlichen Faktor darstellen. Die Einarbeitung und Integration genauer betrachtet, ist differenzierbar zwischen fachlicher Integration, soziale Integration und kulturelle Integration. Daraus ergeben sich verschiedene Blickwinkel auf die Erfordernisse und das Ergebnis der Jobrotation. Die fachliche Integration soll den Mitarbeitenden das Aufgabenspektrum und den "Bewegungsrahmen" vermitteln. Die soziale Integration verfolgt die Absicht, Mitarbeitende in die Gemeinschaft aufzunehmen. Die kulturelle Integration als größte Herausforderung, da kulturelles Habitat und Unternehmensphilosophie (Werte, Ziele) durch das Er- und Vorleben in einem längeren zeitlichen Rahmen erfahren werden müssen, um sie zu verinnerlichen, dient dem Commitment mit den Werten, Zielen und der Organisationskultur (Richter und Katter, 2018).

Ein fundiertes Onboarding stellt sicher, dass die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ihre Aufgaben kennen, akzeptieren und erlernen sowie in die soziale Struktur der Belegschaft integriert werden. Bei dem Prozess des Onboardings sollen neue Mitarbeitende das Unternehmen und ihre Aufgaben kennenlernen. Mit dem Ziel, das neue Aufgabenfeld effizient zu übernehmen und sich mit der Organisation identifizieren zu können, werden Maßnahmen zur Integration neuer Mitarbeitender unter dem Begriff des Onboardings zusammengefasst. Das Onboarding geht weit über das Anlernen hinaus. Mit dieser Maßnahme stellt man sicher, dass jene Beschäftigten, die die Arbeit erstmals aufnehmen, nicht nur ihre Aufgaben kennen, akzeptieren und erlernen, sondern zudem in die soziale Struktur der Belegschaft integriert werden (Bröckermann, 2021).

Die große Verantwortung des Pflegepersonals, die physische und psychische Belastung gerade auf einer PICU sind enorme Herausforderungen. Die Pflege der Patient:inen, der Umgang und die Integration Angehöriger, in erster Linie der Eltern, erfordert eine große Handlungssicherheit und Selbstvertrauen. Entstandene Personalvakanzen zu besetzen und neue Mitarbeitende gut auf ihre Tätigkeit vorzubereiten, die Einrichtung und Schnittstellen sowie die Unternehmenskultur zu erfahren, Netzwerke zu bilden und ein berufliches Selbstbewusstsein zu entwickeln, soll bestmöglich schon beim Onboarding neuer Mitarbeitender im Fokus liegen. Dadurch können Prozesse leichter nachvollzogen, fachliche Kompetenzen vertieft und gefestigt werden und im besten Falle werden die Mitarbeitenden durch eine höhere Zufriedenheit auch länger für die Organisation tätig bleiben, selbst wenn sie nicht mehr auf einer PICU tätig sein möchten, sondern in einen anderen Bereich der Organisation wechseln (vgl. Behar, 2016; Chen et al., 2015; Pinhatti et al., 2017; Schachenhofer, 2022).

Eine unzureichende Einarbeitung und mangelnde soziale Integration neuer Mitarbeitender verursachen eine verzögerte Befähigung der neuen Mitarbeitenden für die vorgesehenen Aufgaben. Fehlende soziale Integration kann zu Unzufriedenheit führen und Ursache für (frühe) Fluktuation sein. Der Personalbedarf kann erst nach gefestigter Integration neuer Mitarbeitender als gedeckt betrachtet werden. Ein wichtiger Aspekt zur Deckung des Personalbedarfs und Bindung an die Organisation ist, dass während der ersten Wochen bis hin zu einem Jahr Fluktuationsniveaus von 30% bis 60% erreicht werden können. Durch die Folgen dieser Frühfluktuation entstehen Kosten, die Barthel und Becker (2010) auf 17.500 Euro für Fachkräfte und bis zu 130.000 Euro für Führungskräfte taxieren. Mit den hohen Kosten und weiterer, weiter unten aufgeführten Herausforderungen, erscheint eine Personaleinführung unter Zuhilfenahme spezieller, den Anforderungen und Bedürfnissen angepasster Maßnahmen zweckmäßig und zielführend. Berthel und Becker (2010) befürworten aus ökonomischer Betrachtung die Investition in geeignete Personaleinführungen. Eine anfängliche Orientierungslosigkeit neuer Mitarbeitender, sowohl in Bezug auf die Tätigkeit als auch die sozialen Strukturen der Organisation, ist sehr wahrscheinlich. Dieser kann durch die strukturierte Einarbeitung begegnet werden (Berthel und Becker, 2010).

Die Entwicklung des Personals in die und mit der Organisation sind für die Wettbewerbsfähigkeit von Organisationen von signifikanter Bedeutung. Dafür ist das Lernen der Mitarbeitenden und der Organisation grundlegende Voraussetzung. Die Bedeutung der Prozesse unterschiedlicher Abteilungen zu kennen und zu verstehen sowie bewusstes Handeln im Kontext der Gesamtzusammenhänge in der Organisation, bieten die Möglichkeit der Entwicklung eines gemeinsamen Selbstverständnisses und Gestaltung einer Unternehmenskultur, die unter anderem auch die Integration neuer Mitarbeitender umfasst. Die wirtschaftlichen, fachlichen und organisatorischen Ziele eines Krankenhauses werden durch ein gut abgestimmtes, zukunftsgerichtetes Handeln aller Mitarbeitenden erreicht (Wegerich, 2015).

Die ersten Wochen in einem „neuen“ Unternehmen sind entscheidend für nachhaltige Mitarbeiterbindung. Das Onboarding gut zu planen und vorzubereiten empfiehlt sich ausdrücklich. Denn das Gelingen des Onboardings und die positive Wahrnehmung ihrer Integration in die Organisation tragen maßgeblich zur Zufriedenheit der neuen Mitarbeitenden und dadurch auch zum Commitment bei. Neben Arbeitskräften, die bereits über viel Erfahrung verfügen, scheint es zweckmäßig, gezielt die Gruppe der "Young Professionals" bedacht zu integrieren. Diese Gruppe kommt mit einem hohen Anspruch an die Arbeitgeber bezüglich ihrer professionellen Entwicklung und den Herausforderungen, die sie erwarten. Das Ziel sollte sein, junge Mitarbeitende langfristig an die Organisation zu binden und sie dazu zu befähigen, sich zu flexiblen Generalisten, mit Motivation zur innerbetrieblichen Mobilität zu entwickeln (van Bentum, 2023, S. 83-94).

Die Einarbeitung neuer Mitarbeitender zu strukturieren, planen und auszuwerten ist bereits gängige Praxis. Erfahrungen hätten gezeigt, dass die ersten Arbeitstage und -wochen wesentlich für die Bindung neuer Mitarbeitender seien. Fehler und Unachtsamkeiten während des Onboardings können einer erfolgreichen Partnerschaft zwischen Mitarbeitenden und Unternehmen im Wege stehen und zu Demotivation, Unzufriedenheit und letzten Endes zur Kündigung führen, wodurch der Organisation sowohl finanzielle als auch Produktivitätsdefizite entstehen. Für das Rekrutieren neuer Pflegefachpersonen kann ein Rotationsverfahren die Attraktivität der Organisation deutlich steigern (Bröckermann, 2021).

4.4. Jobrotation

Bei der Jobrotation handelt es sich um eine Personalentwicklungsmaßnahme. Die Personalentwicklungsmaßnahmen werden anhand ihrer zeitlichen und räumlichen Nähe zum Arbeitsplatz zugeordnet zu Maßnahmen into the job, on the job, along the job, near the job, off the job und out of the job (van Bentum, 2023).

Hess (2022) beschreibt Jobrotation als Personalentwicklungsinstrument, bei dem Mitarbeitende Einblick in andere Bereiche gewinnen können. Das Überwinden von Schnittstellenproblemen, die Entwicklung und der Zugewinn an Fähigkeiten und Fertigkeiten führt zu einer höheren Flexibilität und dadurch zu einer breiteren Einsatzmöglichkeit der Mitarbeitenden. Jobrotation ist durch den regelmäßigen und systematischen sowie planmäßigen Wechsel von Arbeitsplätzen und Arbeitsaufgaben der Beschäftigten untereinander gekennzeichnet. Die Betroffenen erwerben mithin Qualifikationen und Kompetenzen, die sie zur Übernahme anderer Aufgaben befähigen. Bröckermann (2021) führt die Jobrotation als Möglichkeit der Arbeitsstrukturierung im Rahmen der Personalentwicklung an. Die Implementation von Jobrotation kann jedoch einige Herausforderungen mit sich bringen, vor allem logistische aber auch Bedenken der Mitarbeitenden (Hess, 2022; Bröckermann, 2021; Wegerich, 2007).

Flicker (2015) definiert die Ziele der Jobrotation, wenngleich primär für Führungskräfte, von denen angenommen werden kann, dass extrahierte Ziele auch im Kontext der Rotation im Rahmen des Onboardings Gültigkeit haben. Dazu gehört unter anderem eine schnellere Handlungsfähigkeit bei veränderten personellen Notwendigkeiten durch gesteigerte Flexibilität als Ergebnis der Rotation. Mit der Kompetenzerweiterung, im Falle einer Rotation zu Beginn der Arbeitsaufnahme stünde der Einblick in andere Bereiche der Organisation im Vordergrund, würde das Qualitätsniveau steigern. Der Aufbau von Netzwerken sowie die Bindung an die Organisation zählen ebenfalls dazu. Flicker (2015) schlägt vor, die erfolgte Rotation als (Kern-)Kompetenz zu definieren, sie sieht die Möglichkeit bei der Karriereplanung darauf aufbauend Nachwuchsführungskräfte entwickeln zu können.

Alfuqaha et al. (2021) sehen in der Jobrotation eine Intervention, die geeignet ist für ein breites Spektrum an Herausforderungen, denen sich Pflegefachpersonen gegenübersehen Lösungsansätze zu liefern: „Job rotation approach is seen as one of the solutions to tackle many problems among nurses.“ (Alfuqaha et al., 2021, S. 660).

Stewig-Nitschke (2008, zitiert 2010) hat die beabsichtigten Effekte einer Jobrotation von Pflegefachkräften im klinischen Setting in der folgenden Grafik dargestellt:

Abb. in Leseprobe nicht enthalten

Tab. 2 Ziele von Jobrotation im Personalmanagoment Quelle A. Stevng- Nrtschke Bachelorthesis 2008

Abbildung 1: Ziele von Jobrotation (Stewig-Nitschke 2010)

Abb. in Leseprobe nicht enthalten

Jobrotation eignet sich als Instrument der Personalförderung/-entwicklung sowie einer Steuerung der Karriereplanung. Als Instrument zur Einarbeitung neuer Mitarbeitender und Kompetenzentwicklung anwendbar, vor allem bezogen auf technische Fertigkeiten und geschäftsbezogene Kenntnisse, die in dem Kontext Einarbeitung im Krankenhaus mit dem Wissen um Arbeitsabläufe und interner Organisation gleichgestellt werden können. Um Widerstände, Sorgen und Ängste vor einer Einführung der Jobrotation zu verringern, sei es notwendig über den Zweck und die Absicht sowie die Vorteile aufzuklären. Transparenz und die Möglichkeit den Prozess mitgestalten zu können und mitverantwortlich zu sein, sind wesentliche Voraussetzungen für das Gelingen. Stewig-Nitschke (2010) stuft Jobrotation für Gesundheits- und Krankenpflegekräfte als innovatives Instrument im Personalmanagement ein. Ein Instrument mit dem die Personalentwicklung, der optimale Personaleinsatz, die Qualitätssicherung, die Professionalität der Berufsgruppe, die Unternehmenskultur sowie die Entwicklung einer Arbeitgebermarke unterstützt werden. Jobrotation kann als Karriere-Entwicklungsprogramm gesehen werden. Als Instrument für die Einarbeitung neuer Mitarbeitender hilft es bei der Orientierung und der Entwicklung und Professionalisierung der Kompetenzen im beruflichen Kontext. Das Commitment zwischen Organisation und Mitarbeitenden unter anderem durch geeignete Einarbeitungsprogramme zu entwickeln und zu stabilisieren, positiven Einfluss auf Loyalität, Einsatz- und Leistungsbereitschaft und Bindung an den Betrieb zu nehmen, ist ein Gewinn für beide Seiten. Eine maßgebliche Rolle nimmt dabei das affektive Commitment ein (vgl. Stewig-Nitschke, 2010; Järvi und Uusitalo, 2004).

Richter und Katter (2018) beschreiben Jobrotation als Möglichkeit die Personalfluktuation bereits während der Einführung positiv zu beeinflussen. Des Weiteren könne sich das Image der Organisation als Arbeitgeber verbessern, der Wissenstransfer innerhalb der Organisation wechselseitig fließen sowie die Entfaltung des Leistungspotentials neuer Mitarbeitender begünstigen. Durch das rasche Kennenlernen der Organisation und der Mitarbeitenden erfolge eine frühe Integration und befähige zur schnelleren Erfüllung der Aufgaben (Richter und Katter, 2018).

Sich für die Gewinnung neuer Fachkräfte auf dem Markt so zu positionieren, dass Pflegefachpersonen darauf aufmerksam werden, ist für die Steigerung der Attraktivität der Organisation ein wesentlicher Faktor. Die Perspektive sich beim zukünftigen Arbeitgeber beruflich entwickeln zu können, trägt maßgeblich dazu bei. Die Jobrotation bietet ein Feld beruflicher Entwicklungsmöglichkeiten und kann als starkes Argument für die Entscheidung sich bei der Organisation zu bewerben dienen (Stewig-Nitschke, 2010).

Olfert (2010) stellt fest, dass Jobrotation sowohl auf Mitarbeitende als auch die Organisation positive Auswirkungen habe. Unter anderem können ein höheres Interesse am Tätigkeitsportfolio der Organisation, eine höhere Arbeitszufriedenheit, Abbau sozialer Isolation, gesteigerte Adaptionsfähigkeit, bessere Kenntnis von Arbeitszusammenhängen und eine größere Kooperationsbereitschaft durch Jobrotation erreicht werden. Dem entgegen kann ein erhöhter Einübungsaufwand stehen. Herausforderung bei der Integration sowie Verzögerungen und eine ablehnende Haltung Vorgesetzter stellen ebenfalls ein Risiko dar (Olfert, 2010).

Durch Jobrotation können zusätzliche Qualifikationen auf fachlicher und sozialer Ebene erworben werden. Vor allem ist es der tiefere Einblick in das Organisationsgeschehen, der wiederum ein tieferes Verständnis von Zusammenhängen und Abläufen fördert. Explizit in Trainee-Programmen, die als Startprogramme für Hochschulabsolvent:innen in Organisationen Anwendung zu finden sind, soll Jobrotation Einblicke in innerbetriebliche Abläufe geben. Funktionsbezogene Zusammenhänge, die Organisationsstruktur, Prozeduren und Techniken, Mitarbeitende anderer Abteilungen sowie die Organisationskultur und -ziele werden so vermittelt. Mittel- bis langfristig dient die Jobrotation der Förderung der fachlichen und individuellen Flexibilität sowie der Schaffung von Personalressourcen durch das Gewinnen von organisationsübergreifenden Einblicken, Kenntnissen und Erfahrungen (Olfert, 2010).

Für Rotierende entstehen stärkere soziale Vernetzungen innerhalb der Organisation, bei Jobrotation ohne Jobenrichment, also bei einem horizontalen Wechsel, können Eintönigkeit verhindert, die Motivation gesteigert und Aufstiegschancen verbessert werden. Für die Organisation entsteht neben den vorgenannten Vorteilen der Benefit, Mitarbeitende flexibler einsetzen zu können. Daraus ergibt sich eine erhöhte Reaktionsfähigkeit beispielsweise auf Personalausfälle (Schachenhofer, 2022).

4.5. Trainee-Programme

Bei Trainee-Programmen handelt es sich um eine Form der Jobrotation als systematische Einarbeitungsprogramme, die vor allem bei der Entwicklung von Führungskräften und dem Einführen von Hochschulabsolvent:innen in die Organisationsbereiche Anwendung finden. Der Schwerpunkt liegt dabei darauf, dass sich die Berufsanfänger:innen in der Organisation orientieren können (Nicolai, 2021).

Das Universitätsklinikum Münster hat bereits ein Trainee-Programm aufgelegt, das in Form einer Rotation durch andere Abteilungen der Kinderklinik neue Mitarbeitende auf die Tätigkeit auf der Kinderintensivstation vorbereiten soll. Die Erfahrungen daraus zeigten, dass die Einarbeitung auf der Kinderintensivstation im Anschluss an das Programm effektiv und effizient sei. Neben den Einsätzen auf den anderen Stationen gibt es definierte Inhalte, die an Theorietagen vermittelt werden und speziell auf die zukünftige Tätigkeit zugeschnitten sind. Das Trainee-Programm ist so angelegt, dass die neuen Mitarbeitenden eine intensive Einarbeitung durch Mentor:Innen der jeweiligen Station erhalten und danach eigenverantwortlich Tätigkeiten übernehmen. Die Dauer des Programms beträgt zwölf Monate, für jede Abteilung sind drei Monate Einsatzzeit vorgesehen und beinhalten stationsspezifische Schwerpunkte (Korzen, 2020).

4.6. Rahmenbedingungen

Instrumente zur Einführung neuer Mitarbeitender versprechen den größten Nutzen, wenn sie evidenzbasiert ausgewählt und systematisch in die Organisationsziele integriert werden (Berthel und Becker, 2010).

Um Widerstände, Sorgen und Ängste vor einer Einführung der Jobrotation zu verringern, sei es notwendig über den Zweck und die Absicht sowie die Vorteile aufzuklären. Transparenz und die Möglichkeit den Prozess mitgestalten zu können und mitverantwortlich zu sein, sind wesentliche Voraussetzungen für das Gelingen (Pinhatti et al., 2017).

Für ein erfolgreiches Onboarding bedarf es gründlicher Planung. Ein Einarbeitungsplan kann den neuen Mitarbeitenden vor einer Überlastung schützen. Eine digitale Prozess- und Informationsplattform kann dabei unter anderem alle notwendigen Tools wie Checklisten, Empfehlungen, Informationen sowie eine übersichtliche Präsentation der Teilprozesse darstellen (Richter und Katter, 2018).

Das Onboarding gut zu planen und vorzubereiten empfiehlt auch van Bentum (2023) ausdrücklich. Denn das Gelingen des Onboardings und die positive Wahrnehmung ihrer Integration in die Organisation tragen maßgeblich zur Zufriedenheit der neuen Mitarbeitenden und dadurch auch zum Commitment bei.

Stewig-Nitschke (2010) stellt heraus, dass die erfolgreiche Implementierung von Jobrotationsprogrammen die Beachtung rechtlicher, tariflicher und unternehmensspezifischer Rahmenbedingungen voraussetzt. Dazu zählen das Arbeitszeitgesetz, Versetzungsregelungen sowie die strategischen Ziele des Unternehmens und individuelle Mitarbeitendebedürfnisse. In der Vorbereitungsphase ist eine systematische Risikoanalyse essenziell, um potenzielle Hemmfaktoren frühzeitig zu identifizieren - unterstützt durch strukturierte Bewertungsraster.

Jobrotation, also der systematische Wechsel von Arbeitsplätzen innerhalb einer Abteilung oder zwischen verschiedenen Abteilungen, unterliegt vor allem im

Schichtdienst bestimmten gesetzlichen Einschränkungen. Diese Einschränkungen dienen hauptsächlich dem Gesundheitsschutz der Beschäftigten und der Sicherstellung einer menschengerechten Arbeitsgestaltung. Im Folgenden werden die wichtigsten gesetzlichen Rahmenbedingungen dargestellt, die Jobrotation (im Schichtdienst) einschränken.

Arbeitszeitgesetz (ArbZG): Das Arbeitszeitgesetz bildet die zentrale rechtliche Grundlage für die Gestaltung von Schichtarbeit und damit auch für Jobrotation im Schichtdienst. Die werktägliche Arbeitszeit darf grundsätzlich acht Stunden nicht überschreiten, kann aber auf bis zu zehn Stunden verlängert werden, wenn innerhalb von sechs Monaten im Durchschnitt acht Stunden nicht überschritten werden. Zwischen zwei Schichten muss eine ununterbrochene Ruhezeit von mindestens elf Stunden liegen. Bei vollkontinuierlicher Schichtarbeit kann die Ruhezeit auf zehn Stunden verkürzt werden, wenn ein entsprechender Ausgleich innerhalb von zehn Kalendertagen erfolgt. In besonderen Fällen kann die Ruhezeit bei Schichtwechsel sogar auf acht Stunden verkürzt werden, wenn ein Ausgleich innerhalb des Schichtturnus erfolgt. Bestimmte Schichtfolgen sind aus gesundheitlichen Gründen verboten, wie etwa der Rückwärtswechsel von Spät- auf Frühschicht oder von Nacht- auf Spätschicht. Die Arbeitszeit der Nacht- und Schichtarbeitnehmenden muss nach den gesicherten arbeitswissenschaftlichen Erkenntnissen über die menschengerechte Gestaltung der Arbeit festgelegt werden.

Arbeitsschutzgesetz (ArbSchG): Das Arbeitsschutzgesetz verpflichtet Arbeitgeber, die Gesundheit der Beschäftigten bei der Arbeitsgestaltung zu berücksichtigen, was auch für Jobrotation gilt. Die gesundheitlichen Belastungen müssen bei der Gestaltung von Jobrotation berücksichtigt und minimiert werden.

Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG): Das Betriebsverfassungsgesetz räumt dem Betriebsrat umfangreiche Mitbestimmungsrechte bei der Gestaltung von Schichtarbeit und Jobrotation ein. Der Betriebsrat hat gemäß § 87 Abs. 1 Nr. 2 BetrVG ein Mitbestimmungsrecht bei Beginn und Ende der täglichen Arbeitszeit einschließlich der Pausen sowie bei der Verteilung der Arbeitszeit auf die einzelnen Wochentage. Bei Jobrotation hat der Betriebsrat ein Mitbestimmungsrecht, wenn es sich um eine mitbestimmungspflichtige Versetzung im Sinne des § 99 BetrVG handelt.

Das Mitbestimmungsrecht hat jedoch auch Einschränkungen. Nicht mitbestimmungspflichtig ist die Zuweisung eines Arbeitnehmenden von einer Schicht in eine andere. Kurzfristige Zuweisungen anderer Arbeitsbereiche, die nicht länger als einen Monat dauern, gelten nicht als Versetzung im Sinne des § 95 Abs. 3 BetrVG und unterliegen daher nicht der Mitbestimmung.

Tarifverträge: Tarifvertragliche Regelungen können zusätzliche Einschränkungen für Jobrotation enthalten. Es können spezifische Regelungen zur Schichtarbeit und zur Rotation zwischen verschiedenen Schichten festgelegt sein. Beispielsweise legt der Tarifvertrag für den öffentlichen Dienst (TVöD) fest, dass zwischen dem Beginn der frühesten Schicht und dem Ende der spätesten Schicht ein Zeitraum von mindestens 13 Stunden liegen muss.

Weisungsrecht des Arbeitgebenden: Das Weisungsrecht des Arbeitgebebenden, das die Grundlage für die Anordnung von Jobrotation bildet, unterliegt ebenfalls gesetzlichen Einschränkungen. Das Weisungsrecht ergibt sich aus § 106 Gewerbeordnung (GewO) und ermöglicht dem Arbeitgebenden, Inhalt, Ort und Zeit der Arbeitsleistung nach billigem Ermessen näher zu bestimmen. Das Weisungsrecht ist jedoch nicht unbegrenzt, sondern wird durch höherrangige Rechtsquellen, den Arbeitsvertrag und die Beteiligungsrechte des Betriebsrats eingeschränkt. Insbesondere müssen die gesundheitlichen Aspekte berücksichtigt werden.

Die Einführung von Rotation ist als Prozess zu begreifen, der Zeit und Überzeugungsarbeit erfordert.

Ein integraler Bestandteil des Prozesses ist die Integration eines begleitenden Beschwerdemanagements, das sowohl interne als auch externe Rückmeldungen professionell bearbeitet um damit die Kunden- und Mitabeitendenzufriedenheit zu sichern. Parallel dazu erfordert die Umsetzung:

• regelmäßige Feedbackgespräche und Informationsrunden

• Berücksichtigung von Ängsten der Mitarbeitenden und Innovationsvorschlägen

• Durchführung interner Audits zur Prozesssteuerung

Das interne Personalmarketing spielt eine Schlüsselrolle, insbesondere im Gesundheitswesen. Durch gezielte Kommunikation und Partizipation soll die Zufriedenheit der Mitarbeitenden gesteigert werden, die als Treiber für Kundenzufriedenheit und Unternehmenswert gilt. Pilotprojekte mit Szenarioplanung ermöglichen die Simulation von Problemfällen und Entwicklung alternativer Strategien.

Die Einführungsphase sollte durch ein Mehrebenen-Monitoring begleitet werden:

1. Mitarbeitendebefragungen und Interaktionsanalysen
2. Prozessoptimierungen durch Erfahrungsberichte
3. Transparente Erfolgsmessung via Zielkennzahlen

Zentral bleibt die kommunikative Vermittlung des Jobrotations-Mehrwerts - sowohl für Mitarbeitende durch subjektive Erfolgskriterien wie verbesserte Teaminteraktion, als auch für Kunden durch sichtbare Prozessverbesserungen. Letztlich erweist sich die Kombination aus struktureller Planung, kontinuierlicher Anpassung und wertschätzender Unternehmenskultur als entscheidender Erfolgsfaktor (Stewig-Nitschke, 2010).

Ein schriftlich formulierter Einarbeitungsplan ist unerlässlich. Er schafft für alle Beteiligten Transparenz und Struktur. In der Folge zählt die konsequente Umsetzung dieser Planung zu den wichtigsten Bausteinen im Onboarding (van Bentum, 2023).

Leistung kann nur erbracht und Arbeitszufriedenheit nur erreicht werden, wenn die Beschäftigten ihre Aufgaben kennen, akzeptieren und erlernt haben, und wenn sie in die soziale Struktur der Belegschaft integriert werden. Der Personaleinsatz folgt mithin dem Transparenz-, Akzeptanz- und Integrationsprinzip. Für dieses Prinzip stecken das Grundgesetz, das Betriebsverfassungsgesetz und die Personalvertretungsgesetze des Bundes und der Länder sowie das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz die Grenzen ab (Bröckermann, 2021).

Der Feldversuch an einer Klinik für Psychiatrie habe gezeigt, dass Jobrotation zwar zu Beginn auf unterschiedliche Vorbehalte und Widerstände gestoßen sei, durch fundierte Vorbereitungen aber umgesetzt und die Akzeptanz der Mitarbeitenden erreicht werden konnte. Dazu sei es notwendig, von der Absicht bis zur Durchführung gemeinsam mit den Betroffenen die Ausgestaltung, Planung und Vorbereitungen zu erarbeiten und offen zu kommunizieren. Die enge Begleitung, die Evaluation während des gesamten Projektes und eigenverantwortliche Vorbereitungen durch die Mitarbeitenden integriere und erzeuge zunehmendes Commitment (Knuhr et al., 2021).

Auch wenn Jobrotation primär zur Kompetenzsteigerung entwickelt wurde, bietet sie neuen Mitarbeitenden oder Wiedereinsteigenden Sicherheit und wird als ein Weg von vielen zur Gewinnung neuen Personals gewertet. Durch eine höhere Arbeitsplatzzufriedenheit wiederum könne Mitarbeiterfluktuation reduziert werden, welche für Krankenhäuser zusätzliche Kosten beinhalten und zu Versorgungslücken führen können (Gerster, 2022; Järvi und Uusitalo, 2004).

5. Methode

Zur Ermittlung des aktuellen Forschungsstandes wurde zunächst ein umfassendes Literaturreview durchgeführt, um die grundlegenden Ausgangspunkte zu analysieren und eine Übersicht über die bestehenden Erkenntnisse zu gewinnen. Anschließend erfolgte eine systematische Literaturrecherche, die der Beantwortung der Forschungsfrage dient. Diese strukturierte Vorgehensweise ermöglicht eine klare Darstellung der aktuellen Forschungslage und gewährleistet die Nachvollziehbarkeit der Ergebnisse.

Für eine übersichtliche Darstellung der Ergebnisse wurde nach dem PICOSchema vorgegangen.

Tabelle 1 PICO-Schema

Abb. in Leseprobe nicht enthalten

Die Suchstrategie wurde anhand spezifischer Schlagwörter sowie unter Einsatz Bool’scher Operatoren aufgebaut, um die Recherche gezielt und effizient zu gestalten. Die Suche wurde zunächst als Handsuche in der Bibliothek der Ernst- Abbe-Hochschule durchgeführt und orientierte sich an den Ergebnissen von Google Scholar. Im Anschluss wurden erste Schlagworte in den wissenschaftlichen Datenbanken CINAHL, CareLit, PubMed und WISO eingesetzt, um weitere geeignete Schlagwörter und MESH-Terms zu finden. Darüber hinaus wurde die Recherche auf weitere mögliche relevante Quellen ausgeweitet, indem der Verbundkatalog GVK, der OPAC, die Karlsruher KVK sowie der Katalog der Deutschen Nationalbibliothek (DNB) genutzt wurden.

Es wurden nur Ergebnisse in deutscher oder englischer Sprache gesucht, kostenpflichtige Artikel wurden nicht inkludiert. Weiterhin erfolgte auch eine Einschränkung der Suche durch die Anwendung von Filtern wie die zeitliche Begrenzung auf die vergangenen zehn bzw. fünf Jahre und PEER-Reviewed.

Nach Ausschluss der redundanten Ergebnisse verblieben n= 294 Funde, nach Sichtung der Titel verblieben n=34, davon wurden n= 12 kostenpflichtige Artikel ausgeschlossen und von den verbleibenden n= 22 fielen nach Sichtung der Abstracts weitere n=19 raus, zur Volltextanalyse verblieben n= 3. Nach der Volltextanalyse wurde keines der Ergebnisse inkludiert (s. Abb. 2).

Abb. in Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 Diagramm angelehnt an PRISMA Diagramm (Ziegler, A.; Antes, G.; König, I.2011)

Die für die Volltextanalyse identifizierten Texte wurden nicht eingeschlossen:

Die Studie von Jordan und Brauner (2008) untersucht die organisatorische Maßnahme der Jobrotation in der Anästhesiepflege und deren Auswirkungen auf Wissens- und Lernprozesse . Die Forschungsarbeit basiert auf organisationstheoretischen Ansätzen zu sogenannten High Reliability Organisationen - Hochrisiko-Organisationen, in denen zuverlässige Leistung lebensentscheidend sein kann. Als weiteren theoretischen Rahmen nutzen die Autoren sozialpsychologische Ansätze zu Wissens- und Lernprozessen, insbesondere das Konzept der "transactive knowledge systems" (transaktive Wissenssysteme). Diese theoretische Grundlage ermöglicht es, die komplexen Wissensprozesse in der Anästhesiepflege systematisch zu analysieren. Die empirischen Daten wurden im Rahmen eines Forschungsprojekts zur Einarbeitung von Anästhesiepflegenovizen an der Universitätsklinik Innsbruck zwischen September 2003 und Juni 2005 erhoben. Die Studie folgte einem Mixed-Method-Design, das sowohl qualitative als auch quantitative Forschungsansätze kombinierte. Die Forschung umfasste verschiedene Datenerhebungsmethoden:

• Beobachtungsdaten

• Interviewdaten

• Fragebogenstudie zu transaktivem Wissen und Zusammenarbeit zwischen Anästhesiepflegepersonen und Anästhesisten

Für die Datenauswertung kamen unterschiedliche Analysemethoden zum Einsatz :

• Qualitative Daten wurden mit Hilfe des computerunterstützten Verfahrens GABEK ausgewertet

• Quantitative Daten wurden mittels statistischer Analyse bearbeitet

Die Studie konzentriert sich auf die Analyse der Jobrotation als organisatorische Maßnahme in der Anästhesiepflege. Dabei steht die Frage im Mittelpunkt, wie sich diese Rotationspraxis auf die Wissens- und Lernprozesse der beteiligten Pflegekräfte auswirkt. Die Untersuchung berücksichtigt sowohl die Zusammenarbeit zwischen Anästhesiepflegepersonen untereinander als auch die interdisziplinäre Kooperation zwischen Pflegekräften und Anästhesisten. Diese umfassende Betrachtung der Teamdynamik ist besonders relevant, da die Anästhesiepflege ein hochkomplexes und risikobehaftetes Arbeitsfeld darstellt. Die Studie ist im Kontext der besonderen Anforderungen der Anästhesiepflege zu verstehen, die als Hochrisiko-Bereich des Gesundheitswesens gilt. In solchen High Reliability Organisationen ist die kontinuierliche Weiterentwicklung von Wissen und Kompetenzen essentiell für die Patientensicherheit und die Qualität der Versorgung.Die Forschungsarbeit trägt zum besseren Verständnis bei, wie organisatorische Strukturen wie die Jobrotation zur Optimierung von Lern- und Wissensprozessen in kritischen Bereichen des Gesundheitswesens beitragen können.

Die Studie eignet sich nicht zur Beantwortung der Forschungsfrage, da sie keine direkten Bezüge zu strukturellen Einarbeitungskonzepten aufweist und methodische Schwerpunkte setzt, die vom Onboarding-Thema abweichen. Zudem ist die Studie aufgrund der kleinen Stichprobe (n=6) nur bedingt aussagekräftig. Die Studie wird ausgeschlossen.

Das Positionspapier „Einarbeitung in der Intensivmedizin Interdisziplinäres und multiprofessionelles Positionspapier der Deutschen Interdisziplinären Vereinigung für Intensiv- und Notfallmedizin (DIVI) unter Federführung der „Jungen DIVI“ von Josuttis et al. (2024) betont die Wichtigkeit einer strukturierten Einarbeitung in die Intensivmedizin für alle Berufsgruppen - insbesondere für Ärzt:innen, Pflegefachkräfte und weitere Mitarbeitende. Es richtet sich an alle Beteiligten im interdisziplinären Team und soll als Orientierungshilfe für Einarbeitungskonzepte dienen. Die Autoren identifizieren hohe Komplexität, Stress und Verantwortung als zentrale Herausforderungen in der Intensivmedizin. Eine unzureichende Einarbeitung kann zu Überforderung, Fehlern und Burnout führen. Daher wird eine standardisierte und strukturierte Einarbeitung gefordert:

• Individuelle Anpassung: Die Einarbeitung solle auf die Vorkenntnisse und den individuellen Lernbedarf der Einarbeitenden abgestimmt sein.

• Multiprofessionelle Zusammenarbeit: Einarbeitung müsse interdisziplinär und multiprofessionell erfolgen, um die Zusammenarbeit im Team zu stärken.

• Strukturierte Programme: Es werden verbindliche Einarbeitungspläne mit definierten Zielen, Inhalten und Zeitrahmen empfohlen.

• Mentoring und Feedback: Regelmäßiges Feedback und Begleitung durch erfahrene Kolleg:innen seien essenziell.

• Simulation und Training: Praktische Übungen und Simulationen sollen die Handlungssicherheit erhöhen.

• Ressourcen und Zeit: Für die Einarbeitung müsse ausreichend Zeit und personelle Ressourcen bereitgestellt werden.

Das Papier schlägt vor, Einarbeitungskonzepte institutionell zu verankern und regelmäßig zu evaluieren. Die Verantwortung dafür läge sowohl bei den Führungskräften als auch bei den Teams selbst.

Eine gut strukturierte Einarbeitung ist entscheidend für die Patientensicherheit, die Arbeitszufriedenheit und die Qualität der Versorgung in der Intensivmedizin. Das Positionspapier fordert eine flächendeckende Implementierung von Einarbeitungsprogrammen und eine Kultur des lebenslangen Lernens. Die Einarbeitung in der Intensivmedizin solle interdisziplinär, individuell, strukturiert und multiprofessionell gestaltet werden, um die hohen Anforderungen der Intensivmedizin zu bewältigen und die Qualität der Patientenversorgung zu sichern. Das Positionspapier unterstreicht die Notwendigkeit gut organisierter, zielgerichteter Einarbeitung. Die Autoren stellen Forderungen, die für die Implementation von Jobrotation als Onboarding-Instrument sprechen, da sie strukturelle, organisatorische und kulturelle Rahmenbedingungen operationalisieren. Es wird nicht darauf eingegangen, wie ein die Forderungen erfüllendes Einarbeitungskonzept in der beruflichen Praxis implementiert werden kann.

Die Studie von Kaldal et al. (2024) mit dem Titel „Newly graduated nurses' commitment to the nursing profession and their workplace during their first year of employment: A focused ethnography“ untersucht, wie sich das Commitment von neu graduierten Pflegekräften gegenüber dem Pflegeberuf und ihrem Arbeitsplatz im ersten Berufsjahr entwickelt und welche Faktoren dieses Engagement beeinflussen. Dazu wurden in der fokussierten Ethnografie neu graduierte Pflegekräfte während ihres ersten Jahres interviewt, beobachtet und in Gruppenmodulen begleitet. Jobrotation wird als Teil des Einarbeitungskonzeptes angeführt und empfohlen. Die Forscher führten eine fokussierte ethnografische Studie durch, bei der sie 94 Stunden Teilnehmerbeobachtungen sowie zehn (n=10) halbstrukturierte Interviews mit frisch ausgebildeten Pflegekräften in Akutversorgungseinrichtungen in Dänemark durchführten. Die Daten wurden mittels ethnografischer Inhaltsanalyse ausgewertet. Die Ergebnisse zeigten, dass die Absolvent:innen ihren ersten Arbeitsplatz oft als vorübergehend erlebten und ihn als Sprungbrett für ihre weitere berufliche Entwicklung sahen. Die Befragten strebten nach beruflicher Weiterentwicklung und wünschten sich ein unterstützendes Arbeitsumfeld, um ihre Kompetenzen zu erweitern und qualitativ hochwertige Patientenversorgung zu leisten. Es gab oft keine formalen Vereinbarungen oder Bedingungen, die sicherstellten, dass die Einarbeitung und Unterstützung den Erwartungen der Absolvent:innen entsprachen. Dies führte zu unerfüllten Hoffnungen und beeinträchtigte die Bindung an den Arbeitsplatz. Die Studie empfiehlt Krankenhäusern und Pflegemanager:innen, frisch ausgebildete Pflegekräfte durch Jobrotationsmodelle, verlässliche Einarbeitung und eine Kultur des Vertrauens zu unterstützen. Dies erhöhe die Motivation, die Bindung an den Beruf und die Fähigkeit, qualitativ hochwertige Pflege zu leisten, und reduziere die Wahrscheinlichkeit eines vorzeitigen Ausscheidens. Ein vertrauensvolles und unterstützendes Arbeitsumfeld, das vielfältige klinische Erfahrungen und kontinuierliche Unterstützung bietet, ist entscheidend für die Bindung und die berufliche Entwicklung neuer Pflegekräfte. Die Definition und Messung von Mitarbeiterbindung solle über die einzelne Station hinausgehen und die gesamte Organisation umfassen. Eine Aussage über die Implementation von Jobrotation während des Onboardings ist nicht Teil der Studie.

6. Diskussion

In der Literatur gibt es hinreichend Evidenz dafür, dass Jobrotation oder vergleichbare Konzepte während des Onboardings neuer Mitarbeitender eine zielführende und gut geeignete Methode sein kann. Eine, die Forschungsfrage umfänglich aufklärende Studie konnte nicht identifiziert werden, wodurch eine deduktive Betrachtung der gefundenen Literatur auf Hinweise zur Beantwortung notwendig erscheint. Die stationsübergreifende Einarbeitung könne neben den unmittelbaren Vorteilen wie fundierte Einarbeitung und Kenntnis der anderen Bereiche in der Organisation auch als Faktor bei der Personalgewinnung gesehen werden. Dadurch könnten sich moderne Unternehmen von mitbewerbenden Unternehmen abheben, den Wissenstransfer frühzeitig initiieren, die Versorgungsqualität verbessert und die strategische Personalentwicklung gefördert werden. Durch die durch Jobrotation erlebten Perspektiven, können Herausforderungen an Schnittstellen zwischen den Abteilungen/ Stationen bereits im Vorfeld identifiziert und gemeistert werden, beispielsweise bei der Übergabe oder Übernahme von Patient:Iinen andrer Stationen. Durch die resultierende Transparenz interner Abläufe sind diese adaptierbar, die gesteigerte Zufriedenheit der Mitarbeitenden wirkt sich positiv auf die Patientenzufriedenheit aus und trägt zur Wertschöpfung des Unternehmens bei. Schachenhofer (2022) kommt zu dem Ergebnis, dass Jobrotation wesentlich davon abhänge, dass sie auf Freiwilligkeit basiere und den Teilnehmenden die Möglichkeit gegeben werde den Rotationsprozess mitgestalten zu können. Dem gegenüber steht, dass Feststellungen von Järvi & Uusitalo (2004), dazu führten, dass in den Arbeitsverträgen neuer Mitarbeitender für die ophtalmologische Abteilung des Universitätsklinikum Helsinki die Jobrotation obligat vorausgesetzt wird. Dass Jobrotation eine positive Wirkung auf die Bindung von Mitarbeitenden, deren Entwicklung von Fachwissen, die Arbeitszufriedenheit und der Befähigung zur Konfliktbewältigung hat kann als erwiesen erachtet werden. Dies bezieht sich allerdings auf Mitarbeitende, die an Programmen teilgenommen haben, durch die sie befähigt werden sollen, Führungsaufgaben und zusätzliche Verantwortung zu übernehmen (vgl. Knuhr, Wesser&Nienaber, 2021; Schachenhofer, 2022; Stewig-Nitschke, 2010).

Jobrotation im Schichtdienst wird durch verschiedene gesetzliche Regelungen eingeschränkt, die hauptsächlich dem Schutz der Gesundheit der Beschäftigten dienen. Das Arbeitszeitgesetz, das Arbeitsschutzgesetz und das Betriebsverfassungsgesetz beziehungsweise das Personalvertretungsgesetz bilden dabei den rechtlichen Rahmen. Zusätzlich können tarifvertragliche Regelungen weitere Einschränkungen enthalten. Bei der Gestaltung von Jobrotation müssen Arbeitgeber diese gesetzlichen Vorgaben beachten und gleichzeitig die Mitbestimmungsrechte des Personal- oder Betriebsrats respektieren. Eine erfolgreiche Umsetzung erfordert zudem die Berücksichtigung der Qualifikationen der Beschäftigten und idealerweise deren freiwillige Teilnahme.

Das Universitätsklinikum Münster hat bereits ein Trainee-Programm aufgelegt, das in Form einer Rotation durch andere Abteilungen der Kinderklinik neue Mitarbeitende auf die Tätigkeit auf der Kinderintensivstation vorbereiten soll. Die Erfahrungen daraus zeigten, dass die Einarbeitung auf der Kinderintensivstation im Anschluss an das Programm effektiv und effizient sei. Neben den Einsätzen auf den anderen Stationen gibt es definierte Inhalte, die an Theorietagen vermittelt werden und speziell auf die zukünftige Tätigkeit zugeschnitten sind. Das Traineeprogramm ist so angelegt, dass die neuen Mitarbeitenden eine intensive Einarbeitung durch Mentor:innen der jeweiligen Station erhalten und danach eigenverantwortlich Tätigkeiten übernehmen. Die Dauer des Programms beträgt zwölf Monate, für jede Abteilung sind drei Monate Einsatzzeit vorgesehen und beinhalten stationsspezifische Schwerpunkte (Korzen, 2020).

Die Gliederung der Arbeitsaufnahme zwischen Einführung und Einarbeitung macht eine Differenzierung und Ausgestaltung der Onboarding-Phasen möglich. Die Annahme vorausgesetzt, dass neue Mitarbeitende am Anfang der Einführung erhöhten psychischen Belastungen ausgesetzt sind, kann gegen eine Rotation zur Arbeitsaufnahme sprechen. Zumal nicht sichergestellt ist, dass das Stammpersonal in anderen Abteilungen/ Stationen als die, die von der Einstellung des neuen Mitarbeitenden profitieren, weil die Stelle dort zugeordnet ist, den "fremden Menschen" ebenso positiv und offen aufnehmen. Daher sollte die Umsetzung von Verbesserungsmöglichkeiten auf der Intensivstation nicht isoliert vom Rest der Klinik erfolgen, vielmehr ist ein Gesamtkonzept unumgänglich. Da gerade der erste Eindruck prägnant ist, ist diese Phase besonders kritisch. Das Bewusstsein in der Organisation durch Aufklärung und Information zu sensibilisieren und damit deutlich zu machen, dass sich daraus eine kollektive Verantwortung ergibt, kann Einfluss auf die Haltung und den Umgang mit neuen Mitarbeitenden haben. Bestenfalls werden neue Fachkräfte als Fachkräfte und Kolleg:innen aufgenommen und nicht als Eindringlinge empfunden (Olfert, 2010).

Manchmal können die Betroffenen keinen Sinn in den einzelnen Abschnitten des Onboardings sehen, was zu einer mangelnden Akzeptanz führt. Dieses Problem lässt sich am besten dadurch beheben, dass sowohl die Ziele als auch die einzelnen Schritte zur Zielerreichung erläutert und diskutiert werden. Den Vorteilen der Jorotation stehen durch häufigen Wechsel verursachter Stress für die Mitarbeitenden als auch finanzielle Mehrbelastungen durch Einarbeitungszeiten gegenüber (Schachenhofer, 2022).

Durch Jobrotation kann es zudem zu einer prolongierten Konfrontationsphase bei Eintritt in das neue Arbeitsumfeld kommen. Diese Konfrontation mit der "Organisations-Wirklichkeit" kann sich, je nach Ausprägung der Desillusionierungen oder Erkenntnisse nachhaltig negativ auf die Integration und das affektive Commitment auswirken. Das Onboarding ist sehr betreuungsintensiv, gerade um negativen Trends speziell am Beginn des neuen Arbeitsverhältnisses entgegentreten zu können. Deshalb suchen und benötigen neue Mitarbeitende den engen Kontakt zu ihren Vorgesetzten. Dies gilt es auch bei der Konzeptionierung zu berücksichtigen und einzuplanen. Trotz vorhandener Nachteile überwiegen die Vorteile der Jobrotation deutlich (Bröckermann, 2021).

7. Fazit

Die Rahmenbedingungen zu schaffen und das Implementieren eines Prozesses, während dessen neue Mitarbeitende zu Beginn ihrer Karriere auf einer Kinderintensivstation eingearbeitet werden, wird in der Literatur bisher nicht explizit beschrieben. Da es jedoch ausreichend Hinweise und Daten aus anderen klinischen Settings gibt, kann in der Planung und Begleitung durch Changemanagement eine Strategie entwickelt und weiterentwickelt werden. Zur Entwicklung eines Einarbeitungsprozesses neuer Mitarbeitender für eine Kinderintensivstation müssen die aktuellen gesetzlichen Vorgaben Berücksichtigung finden. Kommunikation und Transparenz stellen sich als besonders zu beachtende Faktoren heraus.

Jobrotation eignet sich als Instrument der Personalförderung / -entwicklung sowie einer Steuerung der Karriereplanung. Als Instrument zur Einarbeitung neuer Mitarbeitender und Kompetenzentwicklung, vor allem bezogen auf technische Fertigkeiten und auf die Organisation bezogene Kenntnisse, kann die Einarbeitung im Krankenhaus mit dem Wissen um Arbeitsabläufe und interner Organisation gleichgestellt werden. Der Wissenstransfer wird durch Jobrotation gefördert, die Organisation hat dadurch eine Intervention, die als Instrument der lernenden Organisation Anwendung finden kann. Als Stätte permanenten Lernens betrachtet, wo Mitarbeitende gezielt die Möglichkeiten haben sich fortlaufend professionell weiterzuentwickeln und ihre Fähigkeitsportfolio auszubauen, können sich Krankenhäuser auf dem Markt als lernende Organisationen abheben (vgl. Behar, 2022; Sonntag & Stegmaier, 2007).

Tabelle 2 Vorteile und Herausforderungen

Abb. in Leseprobe nicht enthalten

Jobrotation fördert die fachliche, soziale und kulturelle Integration neuer Mitarbeitender. Sie stärkt das Verständnis für Arbeitsabläufe und Organisationsstrukturen, was die Qualität der Patientenversorgung verbessern kann. Zu den Vorteilen zählen auch eine höhere Flexibilität, Netzwerkbildung und eine stärkere Bindung an die Organisation. Die Implementierung eines Jobrotationssystems erfordert sorgfältige Planung, Berücksichtigung gesetzlicher Rahmenbedingungen und offene Kommunikation. Transparenz und die Einbindung der Mitarbeitenden sind zentrale Erfolgsfaktoren.

Offen bleiben unter anderen die Fragen nach der geeigneten Marketingstrategie zur Einführung entsprechender Prozesse, wie ein Onboarding-Prozess für Kolleg:innen mit generalistischer Ausbildung vor der Verwendung in einer Kinderklinik allgemein und insbesondere für die Versorgung kritisch kranker Kinder gestaltet sein muss. Eine begleitende Studie, die auch beantworten kann wie sich das Onboarding mittels Jobrotation unter anderem auf die Professionalisierung, die Patientensicherheit, die Flexibilität und die Personalfluktuation sowie auf die Ökonomie auswirkt, erscheint sinnvoll.

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