Tabellenverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1 Einführung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Vorgehensweise der Untersuchung
2 Zum Begriff des internationalen Controllings
2.1 Notwendigkeit des internationalen Controllings
2.2 Controlling in Deutschland
2.3 Controlling im internationalen Kontext
2.4 Entwicklung des Controllings in Russland
3 Wirtschaftliche Entwicklungstendenzen in Russland
3.1 Weltfinanzkrise und Folgen für die russische Wirtschaft
3.2 Deutsch-russische Handelsbeziehungen
4 Ökonomische Rahmenbedingungen und kulturell spezifische Besonderheiten für den Aufbau eines Controllings in Russland
4.1 Der Einfluss kultureller Faktoren auf das Controlling
4.2 Soziokulturelle Einordnung Russlands bezüglich der Kulturdimension nach Hofstede
4.3 Rechungswesen und Controlling
4.3.1 Grundlagen
4.3.2 Buchführungspflicht
4.3.3 Formalismus der russischen Buchhaltung
4.3.4 Besonderheiten von Buchungen
4.3.5 Funktionen der Buchhaltungsabteilung
4.3.6 Währungskontrolle
4.3.7 Barzahlungen
4.3.8 Unterschiede der russischen Buchhaltung zu IFRS
4.4 Das Steuerwesen in Russland
4.4.1 Doppelbesteuerungsankommen
4.4.2 Praktische Probleme beim Geschäftsaufbau und Gestaltungsmöglichkeiten
4.4.3 Kosten in der Startphase
4.4.4 Kosten vor der Registrierung einer Gesellschaft
4.4.5 Vorsteuerüberhang
5 Vorgehensweise und Methodik der empirischen Untersuchung
5.1 Firmenauswahl und Kontaktaufnahme
5.2 Unternehmensspezifische Informationen
6 Analyseergebnisse
6.1 Controlling in Sachen Korruption und Bürokratie in Russland
6.1.1 Einführung
6.1.2 Historische Hintergründe
6.1.3 Allgemeine Anmerkungen zur Befragung
6.1.4 Typische Fälle von Korruption im Geschäftsleben, Ursachen und Ausgangspunkte
6.1.5 Allgemeiner Umgang mit Korruption
6.1.6 Organisatorische Maßnahmen zur Beherrschung von Bürokratie und Korruption
6.1.7 Der Umgang mit Behörden
6.1.8 Schlussbemerkung zu Korruption und Bürokratie
6.2 Organisatorische Einbindung der Controllingaufgabe in die betriebliche Praxis in Russland
6.3 Aufgaben des Controllings und Einsatz von Controlling-Instrumenten in Russland
6.4 Kommunikationsbesonderheiten zwischen der deutschen leitenden Führungskraft und russischen Mitarbeitern und deren Einfluss auf das Controlling
6.4.1 Einführung
6.4.2 Anforderungen an Führungskräfte in einer russischen Controlling-Abteilung
6.4.3 Arten und Einsatz von Maßnahmen zur Kommunikationsverbesserung
6.4.4 Zusammenfassung des Kapitels
6.5 Controlling in Russland beginnt bei der Personalsuche
6.5.1 Einführung
6.5.2 Kriterien für die Auswahl des Mitarbeiters für die Controlling-Abteilung
6.5.3 Der Aufbau einer Controlling-Abteilung in Russland
6.5.4 Wichtige Punkte für die Besetzung der Hauptbuchhalterstelle
6.5.5 Gehaltsgefüge in Russland
6.5.6 Die Gestaltung der Suche nach passendem Personal
6.5.7 Zielkonflikte bei der Personalsuche und Lösungsätze
6.5.8 Interkulturelle Aspekte
7 Zusammenfassung
8 Anhang
8.1 Anhang 1: Anschreiben zum Fragebogen
8.2 Anhang 2: Inhalt und Aufbau des Fragebogens
8.3 Anhang 3: Fragebogen
8.4 Anhang 4: Literaturverzeichnis
Tabelle 1: Gesamtwirtschaftliche Prognosen
Tabelle 2: Punktwerte der Kulturdimensionen für Deutschland und Russland
Tabelle 3: Überblick über die befragten Unternehmen
Tabelle 4: Überblick über die in russischen Tochtergesellschaften verwendeten Instrumenten
Tabelle 5: Durchschnittliche Mindestlöhne in Russland (Moskau) im Vergleich zu Deutschland.
Abbildung 1: Erfolgreiches Controlling im Russland
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
In den letzten Jahren lässt sich in der deutschen Wirtschaft eine starke Tendenz zur Internalisierung von Unternehmen erkennen. Die Motive dafür sind vielfältig und können in allen betrieblichen Funktionsbereichen gefunden werden. Dazu gehören z. B. die Sicherung des Absatzes durch größere Marktnähe, die Ausnutzung von Kostenvorteilen im Produktionsbereich, die Senkung der Lohn- und Lohnnebenkosten, die Vermeidung der Importrestriktionen, die Realisierung von Transportkostenvorteilen, sowie die Möglichkeit zur Reduktion der Steuerlast durch Gewinnverlagerungen.
Durch die zunehmenden wirtschaftlichen Verflechtungen wird auch Russland als Wirtschaftsmarkt, Zielmarkt und Produktionsstandort für deutsche Unternehmen immer interessanter. Das Land bietet ein beinahe grenzloses Potenzial an Arbeitskräften und lockt mit verhältnismäßig niedrigen Lohnnebenkosten. In Kombination mit optimistischen Wachstumsprognosen für die Wirtschaft macht dies Russland zu einem sehr attraktiven Markt mit einem außergewöhnlich hohen Potential für ausländische Unternehmen, die nicht nur Warenhandel betreiben, sondern auch ein langfristiges Engagement im Land selber anstreben. Viele deutsche Unternehmen haben diese Chance bereits erkannt und versuchen auf dem russischen Markt Fuß zu fassen. Viele von ihnen mussten allerdings feststellen, dass dies alles andere als leicht ist. Die Unternehmenstätigkeit auf dem Territorium der Russischen Föderation bedeutet nicht nur Erlangung und Ausschöpfung von wettbewerbsrelevanten Erfolgspotentialen, sondern auch die Konfrontation mit erhöhten Anforderungen sowie der im Zuge der Internalisierung stark wachsenden Komplexität von Strukturen.
Dies betrifft vor allem das Controlling, das als managementunterstützendes Subsystem die einheitliche Steuerung des Gesamtunternehmens durch internationale Koordination, Überwachung und Unterstützung der ausländischen Unternehmensteileinheiten (deutsch-russische Mutter-Tochtergesellschaft-Beziehungen) gewährleisten soll. Speziell die Betreuung der russischen Tochtergesellschaften wird durch spezifische Rahmenbedingungen des Landes und damit verbundenen höheren Komplexitätsgrad erheblich erschwert. Insbesondere kulturell bedingte Unterschiede, inkompatible Berichtssysteme und Rechnungslegungsvorschriften sowie verschiedene Rechts- und Steuersysteme sorgen sowohl für einen zusätzlichen Informationsbedarf als auch für einen erweiterten Koordinationsaufwand und stellen für das Controlling eines auf dem russischen Markt agierenden Unternehmens eine besondere Herausforderung dar.
Die Überlegungen, die zur Beschäftigung mit dem Thema „Ausgewählte Aspekte zum Controlling im russischen Kontext aus der Perspektive deutscher Unternehmen“ führten, beruhen insbesondere auf folgenden Punkten:
1. Nach unseren Kenntnissen liegen noch keine empirischen Untersuchungen zu diesem speziellen Untersuchungsgegenstand vor,
2. Es existieren sehr wenige bzw. widersprüchliche Informationen über die Risiken, die es auf dem russischen Markt gibt, und welche die Umsetzung eines erfolgreichen Controllings in einem russischen Tochterunternehmen oft erschweren können,
3. Neben Kenntnissen über die Russland-spezifischen Risiken braucht ein auf dem russischen Markt agierendes Unternehmen auch die Informationen über diejenigen Faktoren, die für den Erfolg bestimmend sind. Die Beschaffung solcher Informationen erweist sich oft als sehr schwierig, da viele der Berichte über Russland ambivalent, und für deutsche Unternehmen verwirrend und unverständlich sind.
Trotz der Unberechenbarkeit und nicht immer vorhandener Transparenz kann sich in der gegenwärtigen Situation in Deutschland kaum ein Unternehmen leisten, den russischen Markt außer Acht zu lassen. Es ist anzunehmen, dass die Zahl der in Russland tätigen Unternehmen in Zukunft noch stärker ansteigen wird. Für diejenigen Unternehmen, die im Wettbewerb bestehen und auf dem russischen Markt Erfolg haben wollen, ist ein funktionierendes Controlling in ihren Tochterunternehmen unumgänglich. Allerdings stellt der Aufbau eines Controllingsystems, das sowohl den Anforderungen des Mutterunternehmens als auch denen des russischen Umfeldes entspricht, für die meisten Betroffenen eine große Herausforderung dar.
Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit Problemen der Etablierung eines deutschen Controllingsystems in russischen Tochterunternehmen. Dies soll unter anderem auch aus folgenden Blickwinkeln beleuchtet werden:
1. Was sind die typischen Risiken für den Aufbau eines erfolgreichen Controllings in Russland? (Bürokratie und Korruption, Anbindung an das Mutterunternehmen, russisches Rechnungswesen, usw.)
2. Werden in Russland die gleichen Methoden bzw. Controllinginstrumente angewandt oder besteht es ein Anpassungsbedarf an lokale Gegebenheiten?
3. Welche Kompetenzen müssen die leitenden deutschen Führungskräfte (fachlich, aber auch interkulturell) in der Controlling-Abteilung mit sich bringen, um einen problemlosen Informationsaustausch zwischen Kommunikationspartnern mit unterschiedlichen kulturellen Hintergründen zu gewährleisten? (d.h. zwischen Mutter- und Tochterunternehmen sowie innerhalb des russischen Auslandsunternehmens)
4. Worauf soll man bei der Einstellung von einheimischem Fachpersonal für die Controlling-Abteilung achten? Wie kann man erkennen, ob diese Personen imstande sind, an das Umfeld angepasste Controlling-Strukturen aufzubauen und die Ergebnisse zielorientiert auszuwerten?
Auf Basis der oben dargestellten Aspekte ergibt sich folgende Vorgehensweise der Untersuchung: zunächst erfolgt im zweiten Kapitel die theoretische Grundlegung zum internationalen Controlling. Dies beinhaltet sowohl die Definition des Controlling-Begriffes als auch die Vorstellung grundlegender Aspekte des internationalen Controllings. Anschließend wird auf die geschichtliche Entwicklung und den aktuellen Stand des Controllings in Russland eingegangen. Im nächsten Kapitel der Arbeit werden dann konkret die landesbedingten Besonderheiten betrachtet, die die Gestaltung des Controllings beeinflussen können. An dieser Stelle ist anzumerken, dass dabei kein Anspruch auf Vollständigkeit erhoben wird. Vielmehr werden einige Bereiche ausgewählt, in denen die für diese Untersuchung relevantesten Eigenschaften des russischen Marktes am besten zu beobachten sind. Zunächst wird die aktuelle wirtschaftliche und rechtliche Situation in Russland näher betrachtet. Die Beschreibung der deutsch-russischen Handelsbeziehungen bildet den Abschluss dieses Kapitels. Weiter werden die kulturellen Besonderheiten des Landes und ihre Auswirkungen auf das Controlling untersucht. Anschließend folgt ein Überblick über die landesspezifischen Rechnungslegung- und Steuervorschriften und die damit verbundenen Schwierigkeiten. Im empirischen Teil dieser Arbeit wird anhand konkreter Praxisbeispiele die Problematik der Ausgestaltung eines effektiven Controllingsystems in russischen Tochtergesellschaften dargestellt. Im Rahmen dieser Analyse konnte man fünf deutsche Controlling-Experten zu dem Thema befragen. Desweiteren wurden aufgrund dieser Befragung einige Empfehlungen zur Gestaltung des Controllings in den russischen Tochterunternehmen zusammengestellt. Kapitel 7 beschließt mit der Zusammenfassung der wichtigsten Ergebnisse der Arbeit.
Wesentliches Merkmal der zunehmenden länderübergreifenden Wirtschaftsaktivitäten ist deren wachsende wechselseitige Kapitalverflechtung.[1] Diese manifestiert sich einerseits in einer hohen Anzahl von ausländischen Direktinvestitionen in Deutschland, andererseits im Volumen der deutschen Direktinvestitionen im Ausland.
Mit Direktinvestitionen im Ausland in Höhe von 102,0 Mrd. Euro erreichten die deutschen Investitionen im Jahr 2000 ihr Rekordniveau. Trotz eines heftigen Investitionsrückgangs konnten in Deutschland auch im Jahre 2009 die Auslandsdirektinvestitionen in Höhe von 45,2 Mrd. Euro getätigt werden.[2] Tendenziell nimmt jedoch der Anteil der Auslandsinvestitionen stetig zu, was die starke Einbettung Deutschland in das internationale Wirtschaftsgeschehen bezeugt.
In dem Maße, in dem Unternehmen ihre Auslandsaktivitäten auf- und ausbauen, steigt auch die Bedeutung des Controllings . Das internationale Controllingsystem ist ein Bestandteil des Gesamtcontrollingsystems eines Unternehmens, dessen wesentliche Funktionen im folgenden Kapitel zusammengefasst werden.
Die ersten Grundsteine des Controllings wurden zu Beginn der 20er Jahre in den USA gelegt. Mittlerweile hat sich Controlling im Wirtschaftsleben weltweit als ein in die Zukunft gerichtetes Steuerungsinstrument etabliert, seit den siebziger Jahren auch in Deutschland. Über den konzeptionellen Inhalt des Controllings herrscht dennoch Uneinigkeit. Die fehlende Eindeutigkeit des Begriffes spiegelt sich in einer Vielzahl von Definitionen und Controllingkonzeptionen wider.[3] Nach Horvath kann Controlling als ein unterstützendes Führungssubsystem verstanden werden, dessen Hauptfunktion in der ergebnisorientierten Koordination von Planung, Kontrolle, Steuerung und Informationsversorgung besteht, mit dem Zweck, die Unternehmensziele sicherer und effizienter zu erreichen.[4] Ähnliche Begriffsauffassung findet sich auch bei den anderen Autoren. Allerdings fassen sie den zu koordinierenden Bereich erheblich weiter.[5] Küpper subsumiert beispielweise die Aufgabe des Controllings als eine Koordination aller Teilsysteme des Führungssystems. Als Subsysteme – neben dem Controlling – unterscheidet Küpper das Planungssystem, das Kontrollsystem, das Informationssystem, die Organisation sowie das Personalführungssystem.[6] Die Koordinationsfunktion des Controllings vollzieht sich in zweifacher Weise. Zum einen sind die Komponenten eines Führungssubsystems aufeinander abzustimmen; zum anderen soll das Controlling zwischen mehreren Führungssubsystemen koordinieren. Gemeinsam ist den Ansätzen also die grundlegende Koordinationsfunktion des Controllings. Zur Wahrnehmung dieser Aufgabe setzen die Autoren Methoden und Instrumente ein, die in den letzten Jahren sehr vielfältig geworden sind.[7] Allgemein lässt sich festhalten, dass der instrumentellen Perspektive des Controllings eine große Bedeutung beigemessen wird.[8] Die Controlling-Instrumente werden mitunter als wichtigster Bestanteil jedes Controllingkonzepts verstanden und dienen dem Controller als Hilfe zur Erfüllung der ihm übertragenen Controlling-Aufgaben. Die in einem Konzept integrierten Instrumente können deswegen keineswegs losgelöst betrachtet werden, sondern sind immer in Zusammenhang mit dem Aufgabenbereich des jeweiligen Controllingkonzeptes zu sehen. Nach Küpper können beispielweise nur solche Hilfsmittel als Instrumente angesehen werden, die zur Lösung von Koordinationsproblemen beitragen können.[9] So sind dies im Wesentlichen die Budgetierung, die Verrechnungspreise, die Kostenrechnung, die Kennzahlensysteme und das Berichtswesen.
Betrachtet man die Koordinationsfunktion als Hauptaufgabe des Controllings, so wird deutlich, dass dem Controlling in einem internationalen Unternehmen eine große Bedeutung zukommt.[10] Der Grund dafür sind vor allem die besonderen Anforderungen, denen das Controlling im internationalen Kontext ausgesetzt ist.[11]
Die Controllingfunktionen in einem internationalen Unternehmen sind grundsätzlich identisch mit denen in einem nationalen Unternehmen. Das gleiche gilt für die zu verwendenden Controllingsinstrumente. Diese Liste muss allerdings um einige nur für internationale Unternehmen typische Instrumente erweitert werden, wie z. B die Wechselkurswahl, das Währungsumrechnungsverfahren, die Inflationsbereinigung sowie die Länderanalyse.[12] Zudem ist die Anwendung von Controlling-Instrumenten in internationalen Unternehmen mit deutlich mehr Problemen verbunden als dies in nationalen Unternehmen der Fall ist. Der Grund dafür sind die heterogenen Rahmenbedingungen, denen die Auslandstöchter ausgesetzt sind.[13] Neben variierendem Unternehmensaufbau, verschiedenen Formen des Auslandsengagements sowie einer Vielzahl unternehmensinterner Interdependenzen sind die stark voneinander abweichenden Umwelten, in denen deutsche Unternehmen tätig sind, die wichtigsten Unterscheidungskriterien der Auslandstöchter.[14] Diese Heterogenität der Umwelten, in denen ein Unternehmen agiert, verlangt für jede ausländische Tochtergesellschaft die notwendige Anpassung an die jeweiligen länderspezifischen Gegebenheiten einerseits. Anderseits ist es notwendig, eine gewisse Vereinheitlichung mit der Muttergesellschaft zu gewährleisten.[15] Dies gilt vor allem auch für das Controlling.[16] Die klassischen Controllingsysteme müssen allerdings bei der Aufnahme der ausländischen Unternehmenstätigkeit weitgehend modifiziert und angepasst werden. Daraus resultieren im Wesentlichen folgende Kernbereiche des internationalen Controllings.[17]
- Erfassung und Bewertung der Leistungen ausländischer Einheiten
- Versorgung der Unternehmensleitung mit adäquater Information, in der die vielfältigen Umweltparameter berücksichtigt sind
- Rechtzeitiges Erkennen von Stärken und Schwächen von Tochtergesellschaften
- Koordination der vielfältigen dezentralen Entscheidungsprozesse im Sinne der übergeordneten Unternehmenspolitik
- Bewältigung der latenten Schnittstellenproblematik
- Bildung einer analogen Grundlage, die es ermöglicht, die unterschiedlichen Tochterunternehmen bzw. Unternehmensteile in verschiedenen Ländern zu vergleichen
Die Ausgestaltung der oben genannten Funktionen wird durch Wechselkursänderungen, unterschiedliche Länderrisiken, oft bestehende Inkompatibilität der Berichtssysteme, differierende externe und interne Rechnungslegungsvorschriften sowie kulturell bedingte Unterschiede in der Wahrnehmung der Realität deutlich erschwert.[18]
Festzuhalten bleibt, dass das internationale Controlling aus rein funktionaler Sicht die gleichen Aufgaben zu erfüllen hat wie das Controlling auf der nationalen Ebene. Allerdings steht das internationale Controlling aufgrund der oben beschriebenen Besonderheiten einer wesentlich höheren Komplexität und damit einem größeren Koordinationsbedarf gegenüber.
Erst Mitte der 90er Jahre befasste man sich auch in Russland mit dem Controllingkonzept. Die langwierige internationale Isolierung, die zentrale Planwirtschaft sowie der fehlende Konkurrenzdruck sind die wichtigsten Gründe für die späte Entwicklung der Controllingfunktion in Russland.[19]
Seit dem Zusammenbruch der Planwirtschaft entwickelte sich Russlands Wirtschaft in einem rasanten Tempo. Es wurde zunehmend schwieriger, die immer größer werdenden Unternehmen zu steuern und zu kontrollieren. Die neue Orientierung im unternehmerischen Denken führte dazu, dass viele Unternehmen das Controlling eingeführt haben. Auch in der Lehre an Hochschulen und Forschung hat sich das Controlling in Russland mittlerweile fest etabliert.
Allerdings muss man feststellen, dass, trotz der fast zwanzigjährigen Beschäftigung mit dem Phänomen, das Controlling in Russland hauptsächlich in den Tochtergesellschaften der deutschen und amerikanischen Unternehmen vorzufinden ist.[20] Noch heute ist bei russischen Unternehmen eine gewisse Zurückhaltung bei der Einführung des Controllings zu beobachten. Dies hängt mit der mangelnden Erfahrung und der fehlenden Kenntnis des Controllingkonzepts zusammen.
Die moderne Controlling-Ausbildung ist ein relativ neues Konzept für Russland, das sich noch im Aufbau befindet. Im Rahmen einer solchen Ausbildung werden an den meisten Universitäten und Wirtschaftsfakultäten die Buchhaltung und Audit häufig als Schwerpunkte behandelt. Manchmal wird das Controlling mit dem Rechnungswesen gleichgesetzt und entsprechend unterrichtet. Deshalb gibt es zurzeit eine große Lücke zwischen den reellen Bedürfnissen von auf dem russischen Markt agierenden Unternehmen und dem Kenntnisstand, bzw. Grundfertigkeiten, die die meisten Studienabsolventen bei dem Arbeitseintritt vorweisen. Diese Lücke wird hauptsächlich durch das Zweitstudium oder die Teilnahme an einem spezialisierten Ausbildungskurs geschlossen. Ein Vergleich der Fachliteratur, die dabei verwendet wird, zeigt, dass das deutsche Controllingsystem in Russland bestimmend ist.[21]
Des Weiteren fallen dem russischen Controller allzu oft Aufgaben zu, die im klassischen Sinne nicht in den Zuständigkeitsbereich des Controllers gehört.[22]
Viele Controller suchen nach Möglichkeiten, die Anzahl ihrer Aufgaben zu reduzieren. Die größte Herausforderung für Controller sind deshalb die Ansprüche seitens des Managements, das von der Controllingabteilung Hilfe bei der Suche nach strategischen Lösungen, sowie bei langfristigen Zielfindungen erwartet.
Trotz der noch vorhandenen Schwierigkeiten in Russland beim Umgang mit dem Controllingkonzept ist festzustellen, dass im Zuge der internationalen Verflechtungen das Verständnis vom Controller als betriebswirtschaftlichen Berater und Koordinator des Unternehmens in einem zunehmenden Ausmaß an Bedeutung gewinnt.
Durch die jüngste Weltfinanzkrise wurde die russische Wirtschaft stärker als die von vielen anderen Transformationsstaaten getroffen. Grund dafür war primär ihre Abhängigkeit von der globalen Nachfrage nach Rohstoffen, die sich in den Zeiten der weltweiten Rezession als besonders unvorteilhaft erwiesen hat. Grund für den Preisverfall von Öl, Gas und Metallen ist ein Rückgang von Investitionen sowie Privatkonsum. Die Auftragsrückgänge im produzierenden Gewerbe lagen teilweise im zweistelligen Bereich. Das Bruttoinlandsprodukt (BIP) lag auf das Gesamtjahr 2009 gerechnet mit über 8% im Minus. Zwar schien die Wirtschaft Ende 2009 nicht weiter zu schrumpfen, was auch die aktuellen Daten von Germany Trade and Invest belegen.[23] Die Kreditvergabe kommt wieder in Gang, und die Inflationsrate sinkt. Trotzdem rechnen Experten für das Jahr 2010 nur mit einem leichten Wachstum von ca. 1,6%. Ein spürbarer Aufschwung ist also in der näheren Zukunft nicht zu erwarten. Die einstigen Zugpferde Bau, Konsum und Kfz-Industrie schwächeln. Ob die Konjunktur wieder nachhaltig Fuß fasst, hängt überwiegend von der Preisentwicklung an den Rohstoffmärkten ab. Für einen neuen Investitionsaufschwung fehlt den Unternehmen derzeit noch der Mut, aber auch der Zugang zu günstigen Finanzierungsquellen. Das Land hat sich insgesamt viel stärker als zuvor angenommen, von ausländischen Kapitalströmen abhängig gezeigt. Die einheimischen Banken verleihen Geld nur noch zu Zinssätzen von mehr als 25% p.a., während Finanzierungsquellen für russische Unternehmen im Ausland rar wurden. Da viele Unternehmen sich zum größten Teil im Ausland mit Krediten versorgten, beeinflussten die Entwicklungen auf dem Kreditmarkt viele Branchen nachhaltig. Für Metallurgie oder Fahrzeugbau rechnet z.B. selbst das Wirtschaftsministerium erst ab 2013 wieder mit einer Produktionsmenge auf dem Vorkrisen-Niveau.[24]
Ein neuer Boom bei Investitionen, Privatnachfrage, Bauwirtschaft und Kfz-Industrie scheint in der absehbaren Zeit kaum möglich zu sein.
Tabelle 1: Gesamtwirtschaftliche Prognosen
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1) Reale Veränderung gegenüber dem Vorjahr in %, Angaben für 2009 bis 2011: Prognosen ; 2) auf Basis von Einzelhandelsumsätzen; 3) Verbraucherpreise, Vergleich Dezember zu Dezember; 4) Außenschuld des Staates; 5) per 1.7.2009.
Quelle: Wirtschaftstrends Russland Jahreswechsel (2009/10), Germany Trade and Invest (Hrsg.), S. 4.
Wie aus Tabelle 1 vorgeht, sind auch Bruttoanlageinvestitionen 2009 deutlich eingebrochen. Für das Gesamtjahr 2009 ergab sich ein Minus von 20%. Dieses niedrige Investitionsniveau wird voraussichtlich auch 2010 fortbestehen. Das Wirtschaftsministerium prognostiziert einen Anstieg von lediglich 1%.
Auch das Volumen der Auslandsinvestitionen ist deutlich gesunken: im 2009 betrug es laut Rosstat nur noch 81,9 Mrd. USD und damit fast 21% weniger als in 2008.
Trotz alledem wäre es falsch zu behaupten, Russland stünde – wie es 1998 der Fall war – am wirtschaftlichen Abgrund. Durch die disziplinierte Haushaltspolitik der vergangenen Jahre haben sich Budgetüberschüsse gebildet, die der Regierung erlaubt haben, Krisenmaßnahmen zur Milderung der sozialen Folgen des Abschwungs zu ergreifen. Viele Staatsbetriebe halten ihre Beschäftigung trotz Überkapazitäten künstlich aufrecht.[25] Die Regierung hat zudem Schlüsselbranchen Finanzunterstützung zugesagt, die im Vergleich zur Wirtschaftsleistung des Landes zu den höchsten unter den Industrieländern gehört.[26] Um das Kreditgeschäft wieder anzukurbeln, hat die Zentralbank den Refinanzierungssatz im Jahresverlauf achtmal gesenkt, zuletzt Ende Oktober auf 9,5%. Dies ist der niedrigste Leitzins in der Geschichte Russlands.[27] Auch hat sich das Finanzsystem insgesamt stabilisiert; eine gefürchtete Pleitewelle unter den Banken blieb aus.
Die Entwicklung der russischen Wirtschaft in den letzten Jahren weist eine bemerkenswerte Dynamik auf. Während in der westlichen Geschäftswelt kaum noch Nischen vorhanden sind und viele Unternehmen keine Möglichkeiten mehr zur Expansion haben, gibt es in Russland eine Vielzahl von Varianten, ein Geschäftsfeld zu besetzen. Der große Nachhol- und Modernisierungsbedarf der russischen Wirtschaft lässt auch in der Zukunft eine starke Konsum- und Investitionsnachfrage erwarten. Produkte und Leistungen aus Deutschland genießen dabei einen besonders guten Ruf. „Made in Germany“ gilt nach wie vor als Zeichen von Qualität und Zuverlässigkeit. Dies ist mitunter ein Grund, weshalb Deutschland schon seit einigen Jahren Russlands wichtigster Außenhandelspartner und mit über 4.500 Unternehmen (fast 95% davon aus dem Mittelstand), auch die größte ausländische „Business Community“ im Russland repräsentiert. Infolge der jüngsten Krise hat sich zwar die Stimmung der deutschen Investoren etwas eingetrübt, dennoch wird der russische Markt langfristig attraktiv bleiben.
Es liegt auf der Hand, dass die fundamentalen und schnellen Veränderungen in dem größten Staat der Erde noch lange nicht beendet sind. Hierin liegen Chancen für deutsche Unternehmen, in den russischen Markt einzusteigen. Die Nachfrage in Russland ist nach wie vor auf einem hohen Niveau, ob bei Verbrauchsgütern, im Baubereich, bei der Telekommunikation oder in der Medizin. In allen Bereichen besteht ein enormer Nachholbedarf, der Geschäftsfelder aufdeckt, die nur bearbeitet werden müssen.
Die Leistungsfähigkeit des Controllings im internationalen Kontext hängt wesentlich davon ab, ob Controller in der Lage sind, sich in ihrem Verhalten den lokalen kulturellen Umfeldern anzupassen.[28] Ein „objektives“ internationales Controlling setzt kulturelle Sensibilisierung voraus. Die Regulierung des Spannungsverhältnisses zwischen Anpassung an die jeweiligen landesspezifischen Gegebenheiten und Vereinheitlichung im Sinne der Synergien erfordert ein hohes Maß an Fingerspitzengefühl sowie an umsetzbaren Kenntnissen, die aber aufgrund der nationalen Kulturunterschiede keine Allgemeingültigkeit besitzen.[29] Generell gilt: je größer die Distanz zwischen zwei Kulturen, desto größer sind die Unterschiede im Controllingsystem.[30]
Die historisch bedingte Isolation Russlands, die sich – von einigen kurzlebigen Ausnahmen abgesehen – über mehrere Jahrhunderte erstreckte, hat dazu geführt, dass das Wissen über das Land bis heute lückenhaft ist.[31] Hinzu kommt die Größe von 17 Mio. km² sowie eine komplexe religiöse und sprachliche Struktur. Das alles kann zu besonderen Schwierigkeiten bei der Gestaltung geschäftlicher Beziehungen jeder Art führen.
Eine der bekanntesten Studien, in der die wesentlichen Merkmale einer nationalen oder unternehmensbezogenen Kultur klassifiziert wurden, stammt von Geert Hofstede.[32] In ihr werden Länder in Bezug auf die Ausprägungen der folgenden Kriterien bewertet:
1. Machtdistanz ist ein Maß für die erwartete und akzeptierte Verteilung von Macht zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten. Die Machtdistanz in Russland wird traditionell als hoch angesehen, was zu einer vergleichsweise starken Hierarchisierung der Arbeitswelt führt. Die Macht konzentriert sich in wenigen Händen und eine solche Machtverteilung wird als Voraussetzung für Ordnung weitgehend akzeptiert und sogar gewünscht (der bekannte Ruf in Russland nach einer „starken Hand“ im Kreml ist ein Beispiel hierfür).[33] Demzufolge müssen in Russland auch Controllingsysteme mächtiger und expliziter entwickelt sein.
2. Als Individualismus bezeichnet man die Neigung der Personen sich vorrangig um eigene Interessen zu kümmern. Die russische Gesellschaft ist traditionell egalitär geprägt. Diese kollektivistische Neigung führt häufig dazu, dass die Zugehörigkeit zu einer bestimmten Gruppe einen großen Einfluss auf den Lebensverlauf eines jeden Individuums hat. Entsprechend ist der Wunsch nach Unabhängigkeit im Budgetierungsprozess eher niedrig im Vergleich zu einer individualistisch geprägten Kultur, wie sie zum Bespiel in Deutschland existiert.[34]
3. Maskulinität charakterisiert die Ausprägung männlicher Werte in der jeweiligen Kultur. Die russische Gesellschaft ist in Bezug auf dieses Kriterium ambivalent, wird von vielen Experten aber eher als feminin eingeschätzt[35]: dabei spielen persönliche Beziehungen, Bescheidenheit, die Idee von Gleichheit am Arbeitsplatz und die Intuition bei Geschäftsentscheidungen eine große Rolle. Allerdings manifestiert sich der Wandel der Gesellschaft gerade in diesem Bereich stark, und neuen Statussymbolen kommt mehr Bedeutung zu.[36]
4. Unsicherheitsvermeidung beschreibt, wie in den verschiedenen Kulturen mit Unsicherheit und Risiko umgegangen wird. Länder mit hoher Unsicherheitsvermeidung, zu denen auch Deutschland gehört, verlangen nach einem stabileren Regelwerk und streben nach Vermeidung mehrdeutiger Situationen.[37] Im Controlling manifestiert sich dies vor allem darin, dass ein großer Wert auf Planung und Prognosen gelegt wird sowie im Detaillierungsgrad der Berichtserstattung. Russland gehört ebenfalls zu den Ländern mit vglw. hoher Unsicherheitsvermeidung.
5. Zeitliche Orientierung , auch als konfuzianische Dynamik bekannt, steht für Langfrist- bzw. Kurzfristorientierung in Bezug auf Ergebnisse. In manchen Kulturen zählen allein der Augenblick und die aktuelle Leistung, während andere Kulturen einen besonderen Wert auf Nachhaltigkeit legen und stets den langfristigen Ertrag von Handlungen und Beziehungen im Auge behalten. Die politischen Entwicklungen der letzten Jahrzehnte haben auch die russische Geschäftsmentalität diesbezüglich beeinflusst. Einerseits ist ein Hang zum Sparen verbreitet, was nach den Schwierigkeiten der vergangenen Jahre verständlich ist. Andererseits ist die Bereitschaft für längere Perioden des Wandels und der damit verbundenen Unsicherheit in Hinblick auf Ergebnisse eher gering.[38] Im Controlling führt dies zur Verkürzung von Berichtzyklen. Die Wahrnehmung der Zeit ist allerdings weniger linear geprägt, als in Deutschland,[39] so dass man mit einer größeren Flexibilität rechnen muss und kann.
Tabelle 2: Punktwerte der Kulturdimensionen für Deutschland und Russland
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Eigene Darstellung in Anl<ehnung an Hofstede (2001), S. 500 und O. S. Strukova/ V. A. Pušnych (2004), S. 72-73.
Die kulturellen Aspekte beeinflussen das Controlling in vielen Bereichen, was im weiteren Verlauf der vorliegenden Untersuchung noch einmal eingehender untersucht wird. Zunächst wird der Blick auf die Ausprägungen des Rechungswesens und Controllings in Russland gerichtet.
[...]
[1] Vgl. Deutsche Bundesbank, Kapitalverflechtung (1987), S. 23.
[2] Vgl. Deutsche Bundesbank (2009), S. 48 f.
[3] Vgl. für einen Überblick über verschiedene Konzeptionen Günther, Thomas/Niepel, Mirko (2000), S. 230.
[4] Vgl. Horvath, Peter (2001), S. 150 ff.
[5] Vgl. z. B. Küpper, Hans-Ulrich / Weber, Jürgen / Zünd, Andre (1990), S. 281 ff.
[6] Vgl. Küpper, Hans-Ulrich (2008), S. 13 ff.
[7] Zur Beschreibung der zur Verfügung stehenden Controllinginstrumente vgl. Nau, Hans-Rainer (2005), Vollmuth, Hilmar J. (2008).
[8] Vgl. Becker, Wolfgang / Baltzer, Björn (2009), S. 11.
[9] Vgl. Küpper, Hans-Ulrich (2008), S. 40.
[10] Vgl. Perlitz, Manfred (2000), S. 592.
[11] Vgl. Pausenberger, Ehrenfried (1995), S. 2.
[12] Vgl. Berens, Wolfgang / Dörges, Claudia E. / Hoffjan, Andreas (2000), S. 29-36.
[13] Vgl. Berens, Wolfgang / Dörges, Claudia E. / Hoffjan, Andreas (2000), S. 18.
[14] Vgl. Berens, Wolfgang / Dörges, Claudia E. / Hoffjan, Andreas (2000), S. 18.
[15] Vgl. Berens, Wolfgang / Dörges, Claudia E. / Hoffjan, Andreas (2000), S. 18.
[16] Vgl. Liedl, Reinhard (1994), S. 118.
[17] Vgl. Joachim, Weber (1991), S 12 f; Pausenberger, Ehrenfried (1995), S. 2; Perlitz, Manfred (2000), S. 591.
[18] Vgl. Pausenberger, Ehrenfried (1995), S. 2; Perlitz, Manfred (2000), S. 592.
[19] Vgl. Fal'ko Sergej, G. (2001), S. 5.
[20] Vgl. Utkin Jeduard, A. (2001), S. 23.
[21] Vgl. Fal'ko Sergej, G. (2001), S. 14 ff.
[22] Vgl. Fal'ko Sergej, G. (2001), S. 16-19.
[23] Vgl. Russland in Zahlen - Aktuelle Wirtschaftsdaten für die Russische Föderation (2010), Germany Trade and Invest (Hrsg.), S. 1-29.
[24] Vgl. Wirtschaftstrends Russland Jahreswechsel (2009/10), Germany Trade and Invest (Hrsg.), S. 1.
[25] Vgl. Wirtschaftstrends Russland Jahreswechsel (2009/10), S. 2.
[26] Vgl. Wiede, Thomas (2009), S. 9.
[27] Vgl. Wirtschaftstrends Russland Jahreswechsel (2009/10), S. 3.
[28] Vgl. Kasperk, Garnet / Sudmann, Lars (2005), S. 10.
[29] Vgl. Liedl, Reinhard (1994), S. 118.
[30] Vgl. Hoffjan, Andreas / Weber, Jürgen (2007), S. 10.
[31] Vgl. Weibel, P. Matthias (2001), S. 59.
[32] Vgl. Hofstede, Geert (2001).
[33] Vgl. Weibel, P. Matthias (2001), S. 62.
[34] Vgl. Hoffjan, Andreas / Weber, Jürgen (2007), S. 20.
[35] Vgl. O. S. Strukova / V. A. Pušnych (2004), S. 72-73.
[36] Vgl. Weibel, P. Matthias (2001), S. 65-66.
[37] Vgl. Hoffjan, Andreas / Weber, Jürgen (2007), S. 20.
[38] Vgl. Weibel, P. Matthias (2001), S. 68.
[39] Vgl. Hoffjan, Andreas / Weber, Jürgen (2007), S. 21.
