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Resumen
Abstract
Introducción
Capítulo I
1.1. Principios Fundamentales de la Comunicación interna
1.2. Rumores
1.3. Gestión de los rumores
1.4. Canales y comunicación formales e informales
1.5. La comunicación interna en el Estado
Capítulo II
1.1. Característica de la cultura organizacional
1.2. La presión del cambio
1.3. Gestión del cambio
1.4. El diagnóstico como parte de la gestión del cambio 2.5
1.5. Planificación
1.6. Entrevista
1.7. Encuesta
1.8. Propuesta de intervención
Capítulo III
3. Descripción de la organización
3.1. Misión, visión y valores
3.2. Trabajo en territorio
3.3. Identidad visual
3.4. Análisis de encuestas
3.5. Análisis de entrevista
Capítulo IV
4. Propuesta de intervención
4.1. Objetivos
4.2. Ejes de trabajo
4.3. Campaña “Tu voz importa”
4.4. Mensajes claves
4.5. Slogan
4.6. Tácticas
4.7. Espacios de trabajo
4.8. seguimiento y monitoreo
4.9. Calendarización
Conclusión
Bibliografía
Resumen
El presente trabajo final de grado aborda la importancia de la comunicación interna en procesos de transformación organizacional, tomando como caso de estudio la Gerencia Operativa de Educación Digital (GOED) del Ministerio de Educación de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires, en el marco del plan estratégico Buenos Aires Aprende. Este plan busca transformar la educación mediante la innovación tecnológica, la transformación pedagógica y la participación colaborativa.
El cambio reciente en la gestión generó un escenario de incertidumbre, desinformación y debilitamiento del clima laboral, marcado por rumores e información contradictoria. En este contexto, la figura del Facilitador Pedagógico Digital (FPD) adquiere un rol clave para fortalecer la cohesión, la comunicación y el sentido de pertenencia del equipo.
El trabajo se estructura en cuatro capítulos. En el primero, se desarrollaun marcoteórico sobre comunicación interna y gestión de rumores. En el segundo, se abordan la cultura organizacional y la gestión del cambio. El tercero describe la estructura y funciones de la GOED, así como los resultados de un relevamiento sobre el clima laboral. Finalmente, el cuarto capítulo presenta una propuesta de intervención orientada a mejorar la comunicación interna mediante un programa integral que busca optimizar los canales de comunicación, reducir la desconfianza y aumentar la satisfacción del público interno.
La propuesta apunta a consolidar una cultura organizacional basada en la transparencia, el diálogo y la participación, favoreciendo una transición alineada con los objetivos del plan estratégico y fortaleciendo la confianza en la nueva gestión.
Abstract
This final undergraduate thesis examines the role of internal communication in organizational transformation processes, focusing on the case of the Operational Management of Digital Education (GOED) of the Ministry of Education of the City of Buenos Aires, within the framework of the strategic plan Buenos Aires Aprende. This plan seeks to transform education through technological innovation, pedagogical transformation, and collaborative participation.
The recent management change created a context of uncertainty, misinformation, and weakened workplace climate, influenced by rumors and contradictory messages. In this scenario, the role of the Digital Pedagogical Facilitator (FPD) becomes essential to strengthen team cohesion, communication, and sense ofbelonging.
The study is structured into four chapters. The first provides a theoretical framework on internal communication and rumor management. The second explores organizational culture and change management. The third describes GOED’s structure, functions, and survey findings on workplace climate. The final chapter presents an intervention proposal aimed at improving internal communication through an integral program designed to optimize communication channels, reduce distrust.
Ultimately, the proposal seeks to build an organizational culture grounded in transparency, dialogue, and participation, promoting a transition aligned with strategic objectives and reinforcing trust in the new management.
Introducción
La comunicación interna es una herramienta fundamental en la gestión de las relaciones públicas, especialmente en momentos de transformación organizacional. El plan estratégico de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires, "Buenos Aires Aprende", está orientado a transformar la educación a través de la innovación tecnológica, la transformación pedagógica y la participación colaborativa. Sin embargo, enfrenta un desafío importante: la gestión del cambio tras la asunción de una nueva Gerencia Operativa de Educación Digital (GOED).
El reciente cambio en la gerencia ha coincidido con la circulación de rumores e información contradictoria, lo que ha impactado negativamente el clima laboral. La baja participación en instancias de comunicación formal, como reuniones de presentación y diálogo, evidencia un debilitamiento en la confianza del equipo hacia la nueva gestión. En este escenario, el Facilitador Pedagógico Digital (FPD) desempeña un papel clave en la integración de las estrategias, además de ser una figura central para fortalecer la percepción del cambio y promover un entorno colaborativo.
Durante el año 2024, la incertidumbre generada por la falta de información clara y los rumores ha afectado significativamente la cohesión y la confianza dentro del equipo. Este contexto subraya la necesidad de una comunicación interna efectiva que permita contrarrestar los efectos negativos de la desinformación, sensibilizar sobre los roles y funciones clave, y fomentar una cultura organizacional basada en la transparencia, el diálogo abierto y la identificación con los valores institucionales.
Trabajo Integrador Final
En este sentido, el presente trabajo final de grado tiene como propósito principal desarrollaruna propuesta de intervención orientada a mejorar la comunicación interna.
Como objetivo general, se propone diseñar e implementar una estrategia de comunicación interna para la Gerencia Operativa de Educación Digital del Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires, orientada a fortalecer el sentido de pertenencia y el compromiso de los equipos, promoviendo una transición alineada con los objetivos del plan estratégico.
Como objetivos específicos del trabajo, y en el marco del objetivo general propuesto, se desarrollarán los siguientes:
1. Introducir y conceptualizar los principios fundamentales de la comunicación interna (CI).
2. Analizar las características principales de la cultura organizacional y su relación con la gestión del cambio.
3. Describir la estructura organizativa de la Gerencia Operativa de Educación Digital y su evolución reciente.
4. Diseñar una propuesta de intervención basada en el diagnóstico realizado, orientada a optimizar la comunicación interna.
La pregunta que guía esta investigación es:
¿De qué manera la comunicación interna influye en la aceptación, implementación y sostenibilidad de los procesos de gestión del cambio dentro de la gestión?
Resumen por capítulos
El primer capítulo aborda los conceptos clave de la comunicación interna, ofreciendo una perspectiva crítica y comparativa de diferentes autores. Se inicia con una introducción histórica que contextualiza el desarrollo de este campo, destacando las contribuciones de autores fundamentales como Jesús Martín-Barbero, Héctor Schmucler, Néstor García Canclini, Joan Cuenca y Laura Verazzi.
Se profundiza en el fenómeno de los rumores, un tema central en la comunicación interna, a través de los aportes de Michael Ritter, Daniel Scheinsohn, y Antonio Castillo Esparcia, así como Merce Rius Almoyer, quienes analizan su origen, impacto y manejo en las organizaciones.
Se diferencia entre los canales formales e informales, con base en los análisis de Idalberto Chiavenato. Esta sección destaca la importancia de ambos tipos de canales para el flujo de información en las organizaciones y su impacto en la cultura organizacional.
Asimismo, se examinan las estrategias de gestión y el impacto de los rumores en el ámbito laboral, apoyándose en las reflexiones de Martín González Frígoli, Patricia Moirano y Alejandra Brandolini, quienes ofrecen enfoques prácticos desde la perspectiva del management.
Finalmente, se aborda el rol de la comunicación interna en el ámbito público, los estudios de Etkin, que analizan los retos y particularidades de la comunicación en el Estado.
Esta estructura permite ofrecer un análisis integral de la comunicación interna, combinando fundamentos teóricos con reflexiones prácticas, para comprender su relevancia en la gestión organizacional y su impacto en el clima laboral.
El segundo capítulo explora la cultura organizacional y su relación con la gestión del cambio en el contexto de la comunicación interna. Se inicia con un análisis de las principales teorías sobre la cultura organizacional, abordando las contribuciones de autores clave como Ritter, Kotter, Idalberto Chiavenato y Jorge Etkin. En esta sección, se destacan las características fundamentales de la cultura organizacional, su impacto en el comportamiento y la dinámica interna de las organizaciones.
A continuación, se profundiza en las ideas de Chiavenato (2009) en su obra Comportamiento Organizacional, donde se analiza la presión del cambio dentro de las organizaciones y cómo este fenómeno influye en la cultura y las relaciones laborales.
El capítulo continúa con una revisión de la gestión del cambio, centrando su atención en la importancia de realizar un diagnóstico organizacional adecuado como parte esencial de este proceso. Se exploran las metodologías aplicadas a la gestión del cambio, haciendo hincapié en técnicas como la entrevista y la encuesta, que son herramientas clave para recolectar información valiosa.
Finalmente, se aborda la planificación, para la transición hacia nuevas formas de trabajo y mejorar la comunicación interna en momentos de transformación organizacional.
Esta estructura busca ofrecer una visión integral de la cultura organizacional, la gestión del cambio y las metodologías utilizadas para diagnosticar y planificar estos procesos, con el objetivo de mejorar la comunicación interna y fortalecer la cohesión en la organización.
El capítulo tres aborda las características de la Gerencia Operativa de Educación Digital, cuyo nombre hasta 2024 era Gerencia Operativa de Incorporación Tecnológica(Intec). Este cambio de denominación responde al proceso de reestructuración de las áreas ministeriales y secretarías, lo que refleja un ajuste en su estructura y enfoque.
Se presenta el organigrama proporcionado por la propia área, que detalla los roles y funciones dentro de la estructura organizativa. Además, se analiza el rol del Facilitador Pedagógico Digital (FPD) dentro de la gerencia, destacando su función en el territorio y su contribución a la integración de las estrategias pedagógicas y tecnológicas en las instituciones educativas, según los documentos oficiales disponibles.
Por último, se presentan los resultados de las encuestas realizadas al personal, que fueron utilizadas para recabar información sobre el clima laboral, las percepciones del equipo sobre los cambios y la efectividad de la comunicación interna. Este análisis permite comprender mejor los desafíos que enfrenta la gerencia y las áreas que requieren mejoras para lograr una transición más fluida y un entorno laboral más cohesionado.
Esta estructura busca proporcionar una visión completa sobre la gerencia, sus transformaciones, y las herramientas de análisis que se emplean para evaluar y mejorar la gestión del cambio dentro del ámbito educativo digital.
En el cuarto y último capitulo se identifican los principales desafíos en la comunicación interna, que están afectando tanto la eficiencia operativa como el clima laboral. Estos problemas incluyen la sobreinformación y desinformación, la circulación de rumores y la baja participación en las instancias de diálogo.
La propuesta tiene como objetivo promover los valores y objetivos institucionales. Busca garantizar un flujo de comunicación más efectivo, lo que fortalecerá la cohesión entre la
Gerencia Operativa de Educación Digital (GOED), los Facilitadores Pedagógicos Digitales (FPD) y los Asesores Pedagógicos (AP). A partir de ahora, se hará referencia a ellos como FPD y AP, respectivamente, yala Gerencia Operativa de Educación Digital como GOED.
La intervención se centra en implementar un programa integral de comunicación interna, que atienda las necesidades comunicacionales específicas de la organización. Este programa tiene como objetivos principales:
1. Escuchar activamente al público interno, con el fin de evaluar su percepción sobre el cambio de modelo gerencial y detectar posibles áreas de mejora en la comunicación.
2. Optimizar los canales de comunicación existentes y evaluar su efectividad para fomentar una mayor participación y reducir la desconfianza generada por la falta de información clara.
3. Aumentar en un 20% la satisfacción del público interno, fortaleciendo el sentido de pertenencia y mejorando la percepción sobre la claridad y transparencia de la comunicación.
Esta propuesta de intervención busca, en última instancia, generar un entorno más armonioso y comprometido, facilitando la adaptación al cambio y promoviendo una cultura organizacional más sólida y cohesiva.
Capítulo 1
1.1 Principios fundamentales de la comunicación interna
Paul Watzlawick (1981), en su Teoría de la Comunicación Humana, afirma que la comunicación es una condición intrínseca a la vida y al orden social, que va más allá de la propia voluntad de los individuos. De acuerdo con esta teoría, es imposible no comunicarse, ya que todo lo que hacemos comunica algo. Es un proceso social continuo y circular en el que las personas participan constantemente, ya sea de manera consciente o inconsciente, expresando diferentes formas de comportamiento.
"Cultura en acción. Comunicar para transformar las organizaciones", de Martín Gonzáles Frígoli, Patricia Moirano y Alejandra Brandolini, comienza con una introducción histórica que recorre a los principales autores, como Jesús Martín-Barbero, Héctor Schmucler y Néstor García Canclini, quienes abordaron el concepto de comunicación desde diferentes disciplinas. "El campo de la comunicación lleva décadas interrogándose y reconfigurando su objeto de estudio, que, como sucede en las ciencias sociales, es mutable y difícil de aislar para su observación" (Frigoli, Moirano, Brandolini. 2019. P. 15).
Joan Cuenca y Laura Verazzi (2018), en “Guía Fundamental de la Comunicación Interna”, describen la evolución de la comunicación interna desde los años setenta, inicialmente enfocada en transmitir información vertical sobre temas laborales, operativos y organizacionales. Con el tiempo, esta función se trasladó de Recursos Humanos a Direcciones de Comunicación, destacan un cambio hacia una comunicación bidireccional que valora el diálogo y el feedback. Hoy, la comunicación interna es clave para la formación y difusión de la identidad y cultura corporativa “En estos momentos la comunicación interna está en pleno auge” (Cuenca, Verazzi. 2018.P.17).
Michael Ritter en “ Cultura organizacional” (2008) define a la Comunicación Interna como intercambio y sostiene “Entender la comunicación como oportunidad de encuentro con el otro, plantea una amplia gama de posibilidades de interacción en el ámbito social, porque es allí donde tiene su razón de ser, ya que es a través de ella como las personas logran el entendimiento, la coordinación y la cooperación que posibilitan el crecimiento y desarrollo de las organizaciones” (Ritter. 2008.P.6)
A partir de esta perspectiva, Manuel Tessi (2017) en su libro "Comunicación interna en la práctica", explica cómo ha evolucionado hasta convertirse en una disciplina clave dentro de las organizaciones. Destaca su desarrollo como una especialidad potente y única, capaz de ofrecer soluciones efectivas a los desafíos más complejos en el ámbito laboral. “El fuerte desarrollo que tiene la comunicación interna en los últimos años está expresado claramente en la mayoría de las tendencias del mercado y día a día se comprueba en el creciente interés que despierta en muchos ámbitos” (Tessi. 2017.P.21)
Tanto Cuenca y Verazzi como Tessi coinciden en que la comunicación interna ha evolucionado significativamente desde sus inicios. Cuenca y Verazzi destacan que la comunicación interna se centraba en transmitir información vertical sobre temas laborales, operativos y organizacionales. Tessi también reconoce esta evolución, señalando que la comunicación interna ha pasado de ser una función básica a convertirse en una disciplina clave dentro de las organizaciones.
En cuanto al cambio en el enfoque, Cuenca y Verazzi señalan que la función se ha trasladado de área a otra, marcando una transición hacia una comunicación bidireccional que valora el diálogo y el feedback. Tessi respalda esta visión al indicar que la comunicación interna ha desarrollado una especialidad única y potente que ofrece soluciones efectivas para desafíos complejos.
Ambos autores coinciden en que la comunicación interna es fundamental para la formación y difusión de la identidad y cultura corporativa. Tessi agrega que el notable desarrollo de la comunicación interna en los últimos años es evidente en las tendencias del mercado y en el creciente interés que despierta en diversos ámbitos.
Desde este enfoque Antonio Castillo Esparcia (2006) en el artículo “Las relaciones públicas internas como factor de gestión empresarial", propone integrar la comunicación interna en las funciones de las relaciones públicas, destacando su relevancia, sus estrategias y técnicas“La comunicación interna es el elemento que permite que los públicos internos de una organización participen en el proceso de formalización y de toma de decisiones mediante la información y la participación. Todo ello redundará en la mejora de la comprensión, la motivación y la consecución de objetivos comunes” (Esparcia. 2006.P.194)
En este contexto, abordando los conceptos de público y gestión Alejandra Brandolini y Martín González Frígoli (2009), en “Comunicación Interna”, afirman que es una herramienta de gestión fundamental para mejorar la competitividad organizacional y el clima laboral, mediante una comunicación efectiva con el público interno.
“En la comunicación específicamente dirigida al público interno, al personal de una empresa o todos sus integrantes y que surge a partir de generar un entorno productivo armonioso y participativo” (Brandolini - Frigoli. 2009.P.25)
En el libro de Maria del Carmen Carretón e Irene Ramos Soler (2009)“Las relaciones públicas en la gestión de las comunicación interna”, Paul Capriotti, en el capítulo 2 de “La comunicación interna al servicio de la organización y de las relaciones con sus públicos internos”, analiza la importancia de la comunicación interna dentro de una empresa, enfocándose en su relación con los empleados como público clave.
“Cada vez se reconoce con mayor fuerza la importancia fundamental que tienen los empleados en el éxito de la empresa. Esta importancia se ve reflejada en diversas cuestiones, principalmente desde la perspectiva “interna” de la organización, observando al empleado como un factor estratégico dentro de la compañía, ya que desarrolla un papel determinante en el logro de la competitividad necesaria de la empresa”(Carreton/ Ramos Soler. 2009.P.41)
De esta forma también se define en “La guía práctica de comunicación interna”(2008) la comunicación interna como un fenómeno presente en todas las organizaciones, ya sea de manera natural o intencionada. Según el texto, se trata de un conjunto de pautas que regulan las relaciones entre las personas y grupos dentro de las organizaciones. Estas pautas pueden variar en formalidad, desde reglas establecidas hasta prácticas más informales. Cuando se orientan hacia la mejora organizativa, buscan fomentar la cooperación, la implicación y la coordinación entre todos los miembros de la entidad (P.19).
Merce Rius Almoyer en “Comunicar bien para liderar mejor. La importancia de la comunicación estratégica”(2019) explica que originariamente la comunicación interna estaba en el área de Recursos Humanos y que desde un tiempo eso fue cambiando considerando “Es fundamental para garantizar el éxito de la comunicación interna que se lidere desde el más alto nivel de la empresa; solo será eficaz cuando esté incorporada a la cultura empresarial. (...) No se tiene que entender como un proceso en una única dirección, sino que es la participación de las dos partes la que conseguirá satisfacer las necesidades de ambas y crear un buen clima”. (Rius Almoyer. 2019.P. 150) destacando la importancia del feedback entre ambas partes
1.2 Rumores
Según la Real Academia Española, el término "rumor" tiene varias definiciones: primero, se define como “voz que corre entre el público”; luego, como “ruido confuso de voces”; y también como “ruido vago, sordo y continuado” (rumor | Definición | Diccionario de la lengua española | RAE - ASALE). También hace mención a "usina de rumores", se refiere a un “medio que genera informaciones no confirmadas y tendenciosas”.
Referente a los ruidos y rumores, Brandolini sostiene que la comunicación interna, ya sea a través de canales formales o informales, tiende a llenar cualquier vacío comunicativo de alguna manera.
“(...) los ruidos (rumores, malos entendidos) en la comunicación interna podrán resultar ensordecedores y difíciles de erradicar si no son contrarrestados con un plan de comunicación convincente que tienda a resolver dichos problemas” (P 27). Hace mención a Knapp para definir al rumor “Declaración formulada para ser creída como cierta, relacionada con la actividades y difundido sin verificación oficial”(Brandolini - Frigoli. 2009. P 35)
Mientras que Tessi analiza el rumor como un componente emotivo-afectivo en situación de crisis “ Encaminar la angustia a través de canales guiados de escucha evita el temor tome cauces por conductos anónimos como el rumor, donde la crítica destructiva se multiplica exponencialmente”(Tessi.2017.P.81).
Al analizar el concepto de rumor, Daniel Scheinsohn (2020), en “Comunicación estratégica”, lo define “Los ruidos son señales o mensajes accidentales que se superponen al mensaje que se pretende transmitir”(Scheinsohn. 2020.P.113). Destacando al ruido como entropía de la desorganización, este disminuye la información válida. Se caracterizan por aportar nuevos elementos sobre un acontecimiento, con la intención de convencer y ser reconocidos como verdaderos.
Un rumor no siempre es inventado; se trata de información no verificada. “Para transformarse en rumor, un comentario debe revestir importancia para la gente y poseer un alto grado de ambigüedad. es decir que el rumor no existe si el interés o la ambigüedad del comentario es igual a cero” (Scheinsohn. 2020.P.115)
Michael Ritter, partiendo de los mismos conceptos, retoma la idea de“Psicología del Rumor” de Allport , Gordon W. y Postman, “Describen dos condiciones que son las que controlan la intensidad de la divulgación del rumor y, por consiguiente hacen al grado de actividad y escucha de la “Radio Pasillo”: la importancia del asunto para los interlocutores y la ambigüedad de los hechos”(Ritter. 2008.P.19)
Expresa que cuanto más importante sea el tema y mayor sea la incertidumbre o ambigüedad, más se difundirá el rumor. Si el tema es poco relevante o está bien explicado, no se generará rumor. Los rumores circulan y se perpetúan en un entorno social debido a los intereses emocionales de quienes los transmiten, ya que los rumores ayudan a justificar y dar sentido a esos intereses.
Tanto Ritter como Scheinsohn coinciden en que los rumores requieren de importancia y ambigüedad para propagarse.
Existen diversas perspectivas sobre los problemas de comunicación interna relacionados con rumores y ruidos. Brandolini destaca la importancia de un plan de comunicación estructurado para evitar que los huecos informativos se llenen con rumores. Tessi se enfoca en la gestión emocional, sugiriendo que un buen manejo de la angustia puede prevenir rumores destructivos. Scheinsohn analiza los rumores como señales accidentales que afectan la claridad de la comunicación. Cada autor aborda el problema desde un ángulo diferente: planificación y estructura, gestión emocional, y características intrínsecas de los rumores.
Desde la gestión de la comunicación generar espacios de escucha activa ofrece beneficios a todas las partes involucradas. Como señala Tessi “Las quejas desoídas por la organización tienen un invariable drenaje hacia el rumor de pasillo. Una vez allí, el anonimato y la impunidad deforman y multiplican cada queja de manera exponencial.” Desde esta perspectiva, se crea una oportunidad para capitalizar las quejas y evitar que el clima laboral se limite únicamente a la insatisfacción.(Tessi. 2017.P. 87),
Joan Cuenca y Laura Verazzi (2018) dicen del rumor “Cuando falla la comunicación interna formal, se produce el rumor: una suerte de patología de la comunicación y un síntoma de que la organización, en el sentido figurado, está enferma. La disciplina debe velar, entonces, por la prevención. Esto se logra con una excelente gestión, que no deje «huecos» informativos que los colaboradores llenarán a discreción” (Cuenca- Verazzi. 2018.P.23)
Ambos textos destacan la importancia de una gestión adecuada de la comunicación para evitar problemas relacionados con los rumores. Tessi sugiere que una gestión efectiva puede capitalizar las quejas y mejorar el clima laboral, mientras que Cuenca y Verazzi enfatizan que una buena gestión debe prevenir "huecos" informativos que los empleados podrían llenar con rumores. Los dos textos reconocen las consecuencias negativas de los rumores en el entorno laboral. Para Tessi, los rumores se multiplican y deforman, mientras que Cuenca y Verazzi los consideran una manifestación de disfunción en la comunicación interna de la organización. Mientras Cuenca y Verazzi se centran en la prevención de rumores mediante una gestión comunicacional efectiva, Tessi pone el foco en el manejo de quejas para evitar que estas se transformen en rumores.
1.3 Gestión de los rumores
Michael Ritter destaca “El control de los rumores es una responsabilidad generalmente minimizada por los directivos y gerentes y subestimada por ellos. Porque aún cuando no toda la información que circula por la empresa proviene del management, éste es - en última instancia- responsable por la exactitud de lo que los empleados comentan sobre la empresa, sus objetivos, políticas, procedimientos, gestión, o lo que fuere” (Ritter. 2008.P.23). Intentar suavizar o distorsionar un rumor al hacerlo parecer menos grave es la peor forma de manejarlo. Cuanto más tiempo circulan los rumores, más difícil será controlarlos. La clave está en que la dirección actúe rápidamente para contradecir los rumores con datos y hechos verificables, comunicados de manera formal. Esto requiere establecer líneas de comunicación abiertas y garantizar que el proceso de gestión de respuestas sea corto y eficaz.
Como destaca Michael Ritter, subestimar la gestión de los rumores puede tener consecuencias negativas para la credibilidad y el funcionamiento de la organización. La rapidez y la transparencia en la comunicación, basadas en hechos verificables, son fundamentales para contrarrestar la desinformación, preservar la confianza y credibilidad dentro de la organización.
Bernardo Blejman (2024) en “Gestionar es hacer que las cosas sucedan”, destaca la idea de gestión asociada al direccionamiento a determinados resultados “La gestión no es un evento, no es una sola acción. Es un proceso que incluye múltiples y complejas variables atravesadas por la dimensión del tiempo. (...) al tiempo se lo puede administrar, nunca negar”. (P 31)
Como autoridad de gobierno“(...) la gestión es un proceso organizacional que requiere legalidad, la que da el cargo, y legitimidad, la que le adjudican los dirigidos, avalando a quien ocupa ese mismo cargo”(P. 32)
John P Kotter en el Capítulo 3 de “Liderando Personas”(2018) enfatiza en la distinción entre liderar y gestionar, considerándolo dos sistemas de acción diferentes y complementarios “ La gestión se ocupa de afrontar la complejidad. Sus prácticas y procedimientos son en gran medida una respuesta a uno de los acontecimientos más significativos del siglo xx: la aparición de las grandes organizaciones. Sin una buena gestión, las empresas complejas tienden a volverse de tal manera caóticas que incluso ponen en riesgo su propia existencia. La buena gestión aporta un grado de orden y consistencia a aspectos clave, como la calidad (...). Cada sistema de acción implica decidir lo que se debe hacer, crear redes de personas y relaciones que puedan llevar a cabo una agenda”(P. 43)
1.4 Canales y comunicación formales e informales
Michael Ritter expresa “No deben confundirse los conceptos de canal formal de comunicación con comunicación formal, ni canal informal de comunicación con comunicación informal” (Ritter. 2008.P.15).
Un canal es formal cuando está institucionalizado, cuando se han establecido vías oficiales para transmitir información, y su objetivo es coordinar las actividades en la estructura organizativa. En contraste, los canales informales no están reglamentados y se dan a través de interacciones espontáneas entre personas, como conversaciones casuales. (Ritter. 2008.P.16)
En cualquier caso, se busca promover el compromiso del público interno con los objetivos laborales, fomentando el diálogo para evitar oposiciones y discrepancias. Dentro de estas relaciones interpersonales, surgen diversas formas de comunicación, entre ellas la comunicación formal “ (...) es planificada, sistemática y delineada por la organización (...). Suele ser más lenta que la informal ya que requiere del cumplimiento de normas y tiempos institucionales” (Brandolini - Gonzales - Frigoli. 2009 P.34).
La comunicación informal no circula por canales formales y tiene la ventaja de divulgarse más rápidamente, generando malos entendidos y rumores.
Ritter expresa que “La comunicación formal e informal son complemento una de la otra y están relacionadas entre sí para el mejoramiento continuo de la organización en el ámbito de las comunicaciones; es decir que dentro de ella no existe ninguna frontera y ambas son de carácter multidireccional: descendente, ascendente y horizontal o transversal”(Ritter. 2008. P.17) La comunicación formal sigue estructuras organizadas y roles definidos, mientras que la informal se basa en interacciones espontáneas y relacionales. Ambas son esenciales para el buen funcionamiento de una organización, ya que permiten diferentes flujos de información. La comunicación descendente transmite directrices, la ascendente reporta novedades de los empleados a sus superiores, y la horizontal fomenta la colaboración entre personas del mismo niveljerárquico.
Mientras que Idalverto Chiavenato en “Comportamiento organizacional. La dinámica del éxito en las organizaciones”(2009) desarrollan cadena de rumores “Cadenas de rumores o de racimos de uva. Se trata de una red de comunicación informal, de persona a persona, que no está sancionada oficialmente por la organización. La cadena de rumores conecta a personas de todos los niveles y en todas las direcciones. Suele ser más activa en situaciones de cambio, ansiedad y excitación, así como en épocas de crisis o de condiciones económicas difíciles” (Chiavenato. 2009.P.318)
1.5 La comunicación interna en el Estado
En Cultura en Acción, Frigoli, Brandolini y Moirano (Brandolini - Gonzales - Frigoli. 2009.P.31) señalan que muchos profesionales desarrollan sus carreras en el ámbito privado debido a que el Estado no logra adaptarse a los cambios culturales.
Como dificultades y limitaciones, los responsables políticos-institucionales tienen un mandato de duración limitada, generalmente de cuatro años. Además, se observa la falta de un diagnóstico realista de la situación, lo que dificulta trabajar con expectativas ajustadas a la realidad.“(...) se necesita conciencia acerca de quién tiene el poder para impulsar procesos comunicativos internos, quien tiene el querer y quien tiene el poder” (Brandolini - Gonzales - Frigoli. 2009.P.32).
La burocracia, es otro factor que dificulta el trabajo en comunicación interna dentro de los organismos del Estado, tienden a tratar de forma rígida todo lo que busca gestionar, estableciendo protocolos y procedimientos estrictos con el objetivo de asegurar una correcta implementación. “En el caso de la comunicación interna en el Estado, muchas veces se han consolidado mecanismos que, al adoptar la lógica burocrática, estan procesos que deberían fluir y generar bloques de información por canales estrictos y con metodologías que resultan ajenas a los colaboradores a quienes se quiere hacer partícipe” ( Brandolini - Gonzales - Frigoli. 2009.P.33)
Jorge Etkin en “Gestión de la complejidad” (2021) “Saber como funciona una organización implica reconocer los esfuerzos articulados en el ámbito de grupos sociales y equipos de trabajo llevan a construir una dinámica que supera o limita al orden inicial, a las relaciones proyectadas. Es posible un modelo formal, el diseño, y otro que opera en los hechos, la praxis”(Etkin - 2021.P89) Considerando la idea de modelo desde las normas de funcionamiento, lo normativo y como representación de un conjunto de relaciones presentes y futuras. “El modelo no es de una vez para siempre, porque responde a los procesos de adaptación y cambio de las políticas de la organización”(Etkin - 2021.P87).
Bernardo Blejman (2024) en “Gestionar es hacer que las cosas sucedan”, menciona“ No hay fuente más potente de formación profesional que desempeñar un rol dirigido por alguien de quien aprender. La práctica, sin embargo, se plantea diferente al supuesto del enfoque racional. La complejidad e incertidumbre que interrogan a la organización y la necesidad de recurrir a todo el conocimiento y creatividad instalados en ella cuestionan la vigencia absoluta de estructuras basadas únicamente en los enfoques verticales de la autoridad jerárquicas” (P.88) “junto a esta verticalidad ascendente y descendente se agrega otra vía, que es la influencia horizontal con los pares, los colegas”(P.93). Define la influencia como “La capacidad de un actor de hacer y hacerse lugar en un otro significativo para lograr la realización de sus inquietudes”(P. 93)
A continuación, el próximo capítulo profundiza en el concepto de cultura organizacional. En él, se explora cómo los valores, creencias y comportamientos compartidos por los miembros de una organización influyen en su identidad y en la forma en que las empresas se comunican internamente.
Capítulo 2
2 Cultura organizacional
Michael Ritter explica sobre la cultura organizacional “(...) es la manera en que actúan los integrantes de un grupo u organización, y tiene su origen en un conjunto de creencias y valores compartidos.” Kotter la describe como “el grupo de normas o maneras de comportamiento que un grupo de personas ha desarrollado a lo largo de los años” (Ritter. 2008.P. 41). De manera similar, Edgar Schein la caracteriza como “el conjunto de valores, necesidades, expectativas, creencias, políticas y normas aceptadas y practicadas por los miembros de la organización” (Schein, Edgar H. Psicología de la Organización. Editorial Prentice-Hall, México, 1991).
Idalberto Chiavenato(2009), en "Comportamiento organizacional. La dinámica del éxito en las organizaciones", desarrolla una aproximación al concepto de "cultura organizacional", es decir, un conjunto de creencias, valores y comportamientos que caracterizan su funcionamiento. "El primer paso para comprender el comportamiento de una organización es analizar su entorno y su ambiente interno, es decir, su diseño y su cultura organizacionales" (Chiavenato. 2009.P. 2).
“Sistema de creencias y valores compartidos que se desarrolla dentro de una organización o una de sus unidades y guía el comportamiento de sus miembros” (Chiavenato. 2009.P. 442). “Así como cada persona tiene una cultura, las organizaciones se caracterizan por tener culturas corporativas específicas. El primer paso para conocer a una organización es conocer su cultura”(Chiavenato. 2009.P.123)
Según Jorge Etkin (2021) en “Gestión de complejidad en la organizaciones” identifica rasgos y pautas compartidas, “los rasgos constitutivos se consolidan y con el tiempo operan en el plano de lo acordado y lo implícito;no hace falta declararlos, ellos se incorporan como un componente estable de la cultura organizacional” (Etkin - 2021.P.55)
Tanto Michael Ritter como Idalverto Chiavenato enfatizan que la cultura organizacional se basa en un conjunto de creencias y valores compartidos. Esto sugiere que la cultura no es simplemente un conjunto de reglas, sino una construcción social que refleja las convicciones de los miembros de la organización. Kotter y Chiavenato destacan que las normas y comportamientos se desarrollan a lo largo del tiempo, mientras que Ritter menciona que la cultura influye en cómo actúan los integrantes de la organización. Autores como Edgar Schein y Jorge Etkin sugieren que la cultura se forma a través de la interacción y experiencias compartidas entre los miembros. Etkin habla de "rasgos y pautas compartidas" que se consolidan, lo que refuerza la idea de que la cultura es el resultado de un proceso colectivo.
Chiavenato (2009) afirma que “el capital humano debe trabajar dentro de una estructura organizacional adecuada y de una cultura organizacional que le brinde impulso y apalancamiento. Cuando estos tres elementos —talento, organización y comportamiento— se conjugan, se crean todas las condiciones para que la organización se desempeñe de manera excepcional”(Chiavenato. 2009. P 8).
Así el mismo autor analiza que la cultura organizacional se construye a partir de las dinámicas interpersonales dentro de la organización. Las maneras en que las personas interactúan, las actitudes que predominan, los supuestos que se mantienen en el trasfondo y las aspiraciones compartidas son todos componentes fundamentales que influyen en la identidad cultural de la organización. Esto implica que la cultura no es un concepto abstracto, sino un reflejo de las relaciones y comportamientos que se dan en el día a día. Resalta que la cultura organizacional no es algo físico que se pueda medir o tocar, sino que se manifiesta a través de sus efectos y consecuencias visibles. Esto significa que la cultura se puede evaluar observando cómo se comportan los empleados, la calidad de las interacciones, la satisfacción laboral, y el desempeño general de la organización. En este sentido, la cultura se revela a través de los resultados y el ambiente laboral, lo que permite inferir su existencia y su impacto en la organización. (Chiavenato. 2009.P.123)
2.1 Características de la cultura organizacional
Idalverto Chiavenato(2009), en Comportamiento Organizacional: La dinámica del éxito en las organizaciones, señala que la cultura organizacional refleja la forma en que cada organización aprende a lidiar con su entorno. Es una compleja mezcla de supuestos, creencias, comportamientos, historias, mitos, metáforas y otras ideas que, en conjunto, reflejan el modo particular de funcionar de una organización.
La cultura organizacional tiene seis características principales:
1. Regularidad de los comportamientos observados. Las interacciones entre los miembros se caracterizan por un lenguaje común, terminología propia y rituales relativos a las conductas y diferencias.
2. Normas. Pautas de comportamiento, políticas de trabajo, reglamentos y lineamientos sobrela manera de hacer las cosas.
3. Valores dominantes. Son los principios que defiende la organización y que espera que sus miembros compartan, como calidad de los productos, bajo ausentismo y elevada eficiencia.
4. Filosofía. Las políticas reflejan las creencias sobre el trato que deben recibir los empleados.
5. Reglas. Guías establecidas que se refieren al comportamiento dentro de la organización. Los nuevos miembros deben aprenderlas para ser aceptados en el grupo.
6. Clima organizacional. La sensación que transmite el local, la forma en que interactúan las personas. (Chiavenato. 2009 P.126)
Juan Fernando Reinoso Lastra, José Alejandro Vera Calderón y Enrique Antonio Ramírez Ramírez, en Gestión de la cultura y el cambio organizacional(2023) desarrollan conceptualmente “La cultura organizacional revela la percepción de las personas acerca de su organización, de sus aspectos formales, de su gestión, siendo relacionada principalmente con los procesos de cambio y transformación organizacional, que se centran específicamente en el individuo como integrante de un grupo social que es la organización”(P 14)
Existen aspectos formales y visibles en las organizaciones, que son componentes que se pueden observar públicamente y que están relacionados con las operaciones y las tareas diarias. Estos aspectos incluyen la estructura de la organización, que define cómo se organizan los distintos departamentos y equipos; los títulos y descripciones de los puestos, que establecen las funciones y responsabilidades de cada rol; así como los objetivos y estrategias, que guían las acciones hacia metas específicas. También se consideran la tecnología y prácticas utilizadas en el día a día, las políticas y directrices de personal, que establecen las normas y procedimientos a seguir, y los métodos y procedimientos de trabajo, que detallan los pasos necesarios para llevar a cabo las tareas.
“La cultura no es visible, lo son tan solo sus manifestaciones, representa lo que no es formal, lo que se vincula con el individuo como ser social”(Reinoso Lastra, Vera Calderon, Ramirez (2023) P 17)
Por otro lado, existen aspectos informales y ocultos, que abarcan comportamientos afectivos y emocionales que se centran en la dimensión social y psicológica de la organización. Estos aspectos incluyen las pautas de influencia y de poder, que determinan cómo se toman decisiones; las percepciones y actitudes de las personas, que influyen en la moral y el compromiso de los empleados; y los sentimientos y normas grupales, que afectan las dinámicas de trabajo en equipo. Además, los valores y expectativas compartidos entre los miembros del equipo juegan un papel fundamental en la cultura organizacional, así como las normas de interacción formal, que regulan las conductas en las relaciones laborales. Por último, las relaciones afectivas que se desarrollan entre los integrantes pueden facilitar o dificultar la cooperación y el trabajo conjunto (Chiavenato. 2009.P. 125)
“Cada organización tiene características distintivas, como su estilo de vida, comportamiento, mentalidad, presencia y personalidad. Además, cada una tiene rasgos distintivos que no son tangibles y mensurables. Muchos fenómenos que ocurren en una organización se derivan de su cultura, que es como su código genético” (Chiavenato. 2009.P.120)
2.2 La presión del cambio
Michael Ritter(2008) analiza el concepto“El cambio existe y es cada vez más vertiginoso y difícil de acompañar. El mundo se vuelve complejo y la información y las variables que se manejan a la hora de tomar decisiones, son cada vez más numerosas, incrementando así el nivel de incertidumbre general” (Ritter. 2008.P.74)
Para Chiavenato “El cambio de la cultura organizacional casi siempre implica un cambio de paradigmas” (Chiavenato. 2009.P.223)
Mientras Ritter destaca la velocidad y la complejidad del cambio como un desafío que incrementa la incertidumbre, Chiavenato enfatiza la necesidad de una transformación profunda en la cultura organizacional para abordar efectivamente esos cambios. Juntos, sugieren que la adaptabilidad y la evolución cultural son esenciales para navegar en un entorno dinámico.
“ La naturaleza humana es genéticamente opuesta al cambio. (...) Es preciso tener en cuenta esta importante característica del ser humano, antes de afrontar cualquier plan de cambio cultural” (Chiavenato. 2009. P.79) La resistencia y la actitud negativa frente al cambio son respuestas naturales que surgen de la búsqueda de estabilidad y equilibrio en nuestra psicología. Al reconocer y abordar estas reacciones antes de implementar cambios culturales, se puede facilitar un proceso de transición más efectivo y constructivo, permitiendo que las personas se adapten de manera más positiva a nuevas realidades.
“Ningún cambio puede ser exitoso sin una planificación previa y sin el involucramiento directo de quienes sienten realmente la necesidad del cambio” (Ritter. 2008.P. 83)
2.3 Gestión del cambio
La metodología de Gestión del Cambio, implementada por la Consultoria Olivia, comienza por identificar, a través de diversas herramientas, el grado de preparación de una organización para enfrentar la complejidad del desafío planteado. A partir de este diagnóstico, asesoran en la planificación, coordinación, comunicación y agilización del proyecto, con el objetivo de alcanzar la máxima eficiencia operativa. (Olivia, C. (2022)) Busca maximizar el impacto cultural de cada proyecto. Su enfoque se centra en alinear al equipo directivo, al equipo de trabajo del proyecto y a toda la organización hacia un objetivo común, logrando una integración efectiva frente a los grandes desafíos que enfrentan.
Esta metodología se aplica de forma transversal a todo tipo de proyectos, abarcando todas las prácticas en las que la consultora trabaja.
Agile se refiere a la capacidad de adaptarse a los cambios para crear productos y servicios de valor en entornos dinámicos. El cambio es un proceso continuo, no un evento puntual. No ocurre de un día para otro, sino que se va desarrollando paso a paso. No es algo aislado, sino parte de una evolución constante dentro de cualquier organización o persona. El verdadero éxito del cambio no radica solo en implementarlo, sino en lograr que las personas lo adopten y lo hagan suyo. Eso es lo que genera un impacto real y duradero.
Este enfoque destaca la importancia de la adopción como el objetivo clave del proceso de cambio. En todo proceso de cambio, se pueden identificar tres estados fundamentales:
Estado Actual: donde las personas se sienten cómodas realizando actividades que ya conocen bien. Es el punto de partida, caracterizado por la estabilidad en las formas de hacer y en los comportamientos.
Estado de Transición, donde el cambio realmente sucede. Este es un momento crucial, ya que implica dejar atrás lo familiar y aventurarse hacia una nueva manera de operar. Sin embargo, esta etapa no está exenta de desafíos. Las personas experimentan incertidumbre, confusión, frustración, ansiedad, enojo y miedo, aunque también puede haber espacio para la esperanza. Gestionar estos sentimientos es clave para avanzar de manera efectiva.
El Estado Futuro, el objetivo del cambio. Aquí, las nuevas prácticas y comportamientos se integran en la vida cotidiana de la organización o de las personas, estableciendo una nueva normalidad.
Abb. in Leseprobe nicht enthalten
Imagen 1. Kowakfszyn.K (2023). Diagrama propuesto por Coosiflora Olivia . ¡Imagen]. Fuente: produttóri propia.
Para que el cambio sea exitoso, es esencial mapear las audiencias y entender dónde se encuentra cada mía en este proceso. Esto permite gestionar sus necesidades y emociones de manera adecuada, guiándose a través de la transición hacia el estado deseado.
Existen tres mmidos paralelos que deben conectarse para lograr un cambio exitoso.
Los Ejecutivos y Líderes Senior habitan en el Estado Futuro, donde son responsables de decidir' cómo funcionará la organización a largo plazo. Por su parte, los Equipos de Proyecto operan en el Estado de Transición, dedicándose a pianificai' y desarrollar soluciones paia implementar el cambio. Mientras tanto, los Colaboradores, Gerentes y Coordinadores se encuentran en el Estado Actual, encargándose de mantener la organización funcionando durante el proceso de cambio.
La desconexión entre estos grupos puede generar riesgos significativos. Los líderes suelen enfocarse en la visión general, los equipos de proyecto se centran en los detalles técnicos, y los colaboradores buscan comprender por qué es necesario cambiar. Por lo tanto, alinear estas perspectivas es fundamental para el éxito del proceso de cambio.
Para la implementación, se apoyan en una metodología desarrollada por Olivia, Prosci (People Change Results). Proporciona un marco estructurado que facilita la gestión del cambio, asegurando que las personas se adapten de manera efectiva a las nuevas prácticas y procesos. Al integrar estas dos aproximaciones, buscan maximizar el impacto del cambio y garantizar resultados sostenibles en la organización.
Idalverto Chiavenato (2009) analiza que “Una organización sobrevive y crece en la medida en que pueda combinar la estabilidad con la adaptación y el cambio” (Chiavenato. 2009.P.130)
Según Jorge Etkin en “Gestión de complejidad en la organizaciones” analiza el cambio en las organizaciones como parte de un proceso de aprendizaje “(...) ahora hablamos del aprendizaje como su capacidad de cambiar, por motivos o razones conocidas, no por accidente (...). Estamos pensando en la organización como un proceso educativo. El aprendizaje no es sólo la transición o comunicación de información, sino que requiere su incorporación a las bases del comportamiento y la imaginación” (Etkin - 2021. P.71)
También pone atención en que los directivos que buscan asegurar la continuidad de sus organizaciones deben reconocer que los valores y principios constituyen una fuerza cohesiva fundamental, ya que no son elementos flexibles que pueden ajustarse a las demandas del momento.. Los principios y rasgos que definen la identidad de la organización deben ser considerados innegociables en la práctica diaria, ya que su firmeza y consistencia son esenciales para crear un entorno de confianza y compromiso, tanto dentro como fuera de la entidad. Sin esta base sólida, cualquier estrategia o plan puede perder su efectividad y dirección. (Etkin - 2021.P.63). “(...)la continuidad requiere más que una dirección efectiva con políticas correctas. Requiere concebir a la organización como una trama que debe ser tejida y reparada en forma permanente. (...)La organización debe verse como una construcción social y no sólo como un
sistema biológico se refiere a un diseño social constituido con cierta intencionalidad”(Etkin - 2021.P 66)
A medida que el siglo XX avanzó, la comunicación interna comenzó a cobrar importancia en la gestión empresarial. Juan Pedro Molina Cañabate en “ El mentoring, práctica necesaria en las consultoras de comunicación y relaciones públicas” (2008) hace referencia a Álvarez (2007), «creer en la comunicación implica reconocer su necesidad, aceptar su naturaleza bidireccional e integrar como un elemento fundamental de la gestión. Comunicar no es solo una técnica, sino una actitud que forma parte esencial y primordial de la cultura corporativa ".(Cañabate. 2008. P.156).
2.4 El diagnóstico como parte de la gestión del cambio
Según Brandolini - Frigoli (2009) en “Comunicación interna” el diagnóstico “ofrece una mirada general de la situación de comunicación en un momento dado”(Brandolini - Frigoli. 2009.P.45) es un recorte temporal en el que se miden y evalúan por medio de diferentes herramientas, cualitativas o cuantitativas. Es la definición y reconocimiento de una situación, de esta manera el propósito es detectar las necesidades en comunicación interna.
"Cultura en acción. Comunicar para transformar las organizaciones", de Martín Gonzáles Frigoli, Patricia Moirano y Alejandra Brandolini, el diagnóstico es la clave del cambio, destacando que comienza a ser lo más relevante y necesaria en comunicación interna para todas las organizaciones “(...)Para transformar, entonces, en necesario conocer. Por lo tanto, consideramos necesario pensar siempre en la importancia de desarrollar diagnósticos de comunicación en clave cultural. Este va a ser el punto de partida que nos permite reconocer e identificar cual es el proyecto de comunicación interna que vamos a proponer y desarrollar” (Frigoli, Moirano, Brandolini. 2019.P.59)
Bernardo Blejman (2024) en “Gestionar es hacer que las cosas sucedan”, menciona la idea de tensión estructural referente al cambio “Incluir, diseñar y operar sobre estas y otras tensiones permite ver la complejidad de una dinámica que escapa a un modelo ideal de organizaciones para situarse en la lógica de la organizatividad. esta es la capacidad de organizarse según la lectura del entorno, de la propia organización y la estrategia elegida”( P.83)
2.5 Planificación
Se empleó la planificación como metodología para orientar el desarrollo de la intervención. De acuerdo con Washington Uranga(1997), la planificación se concibe como un proceso integral dividido en dos etapas principales: diagnóstico y planificación en sí misma. Según el autor, el diagnóstico consiste en una observación minuciosa de la realidad, con el propósito de identificar los síntomas, es decir, las expresiones significativas o relevantes que se hacen evidentes en esa realidad. “Diagnosticar la comunicación implica entender los síntomas como signos que expresan, ponen de manifiesto, el modo cómo se está produciendo la comunicación en un ámbito específico que hemos elegido como objeto de nuestra preocupación”. (Uranga, W; Moreno, L; Villamayor, C, (1997) “Diagnóstico y planificación de la comunicación”. Ediciones La Crujía. Buenos Aires, Argentina. P2.)
El autor distingue entre dos enfoques de planificación: la estratégica, que se fundamenta en la identificación de objetivos tomando en cuenta las necesidades de la institución, así como criterios y análisis políticos; y la participativa, que parte de un diagnóstico colectivo de la situación. En esta última, los objetivos se definen en base a los resultados del diagnóstico y a las conclusiones alcanzadas de forma colaborativa.
Merce Rius Almoyer en “Comunicar bien para liderar mejor. La importancia de la comunicación estratégica”(2019) aborda la planificación “(...) un proceso continuo y diverso a partir de metodología y herramientas específicas, planes, programas y proyectos a corto, mediano y largo plazo. Es una herramienta para facilitar y optimizar la gestión de comunicación en las organizaciones”(Rius Almoyer. 2019.P.34)
Alber Riba en “Tropa Sapiens”(2017) habla de la evolución y adaptación en el marco del cambio, pensando hacia donde ir y actuar en consecuencia dentro de una organización, gestionando personas y liderando equipos. “ (...) cada vez tengo más claro que la organización que crece es aquella que sabe dar espacio de crecimiento a sus miembros para que ellos mismos lo escojan como un lugar donde sentirse miembros de la misma”( P. 87)
John P Kotter en el Capítulo 3 de “Liderando Personas”(2018) explica “La planificación es un proceso de gestión, de naturaleza deductiva, diseñado para obtener resultados ordenados (..)” (P.44)
2.6 Entrevista
La entrevista es una conversación dirigida por un entrevistador, que se realiza a un grupo significativo de personas seleccionadas según ciertas características y criterios. Tiene un objetivo previamente establecido y se basa en un guión flexible de preguntas.
En esta técnica “se encuentran distintas reflexividades pero, también, se produce una nueva reflexividad. Entonces la entrevista es una relación social a través de la cual se obtienen enunciados y verbalizaciones en una instancia de observación directa y de participación” (Guber, Rosana, (2001). “La etnografía: método, campo y reflexividad”. Grupo Editorial Norma. Buenos Aires, Argentina. P.76.).
De acuerdo con Ezequiel Ander Egg, la entrevista puede presentarse en distintas modalidades: estructurada, semiestructurada o no estructurada. En el caso de la entrevista estructurada, se formulan a todos los entrevistados las mismas preguntas, sigue el mismo orden y redacción. Esto implica la elaboración previa de un cuestionario que puede incluir preguntas cerradas, abiertas y de opción múltiple. “Ese cuestionario será idéntico para todos los entrevistados, incluso en el orden en que se formulan las distintas preguntas y una vez iniciado el trabajo de campo no deberá ser modificado”
En la entrevista no estructurada, el contenido de las preguntas no está preestablecido y no se apoya en ningún cuestionario, “existiendo una gran libertad tanto para los entrevistados como para el entrevistador, aunque éste ha de tener un listado de temas sobre los cuales debe obtener información” (Ander Egg, Ezequiel, (2009). “Métodos y técnica de investigación Social vol. IV: Técnicas para la recogida de datos e información”. Grupo Editorial Lumen. Buenos Aires, Argentina. P.91)
La entrevista semiestructurada se sitúa entre los dos tipos previamente mencionados. Al igual que en las entrevistas estructuradas, se utiliza un guión predefinido que incluye un listado de temas y preguntas clave. Sin embargo, se diferencia por la flexibilidad que ofrece, permitiendo modificar dicho guión durante la conversación para abordar cuestiones imprevistas que puedan surgir y aportar información valiosa sobre el tema en estudio.
2.7 Encuestas
Según la Real Academia Española, el término “Encuesta” da cuenta de “Conjunto de preguntas tipificadas dirigidas a una muestra representativa de grupos sociales, para averiguar estados de opinión o conocer otras cuestiones que les afectan”(encuesta | Definición | Diccionario de la lengua española | RAE - ASALEe.) También considerada sondeos. Wilcox, Cameron y Xifra (2012) afirman en “Relaciones Públicas. Estrategias y tácticas” Las técnicas de investigación pueden ofrecer buenas pistas al profesional de las relaciones públicas, y ayudarle a formular programas eficaces. “Sin embargo, es cada vez más necesario que los relaciones públicas realicen encuestas y análisis de contenido más rigurosos, utilizando métodos científicos de muestreo muy sofisticados. Estas muestras parten de dos factores importantes: la aleatoriedad y un elevado número de entrevistados”. (Wilcox et al., 2012. P 174).
Las recomendaciones de Wilcox (2012, p. 180) ofrece pautas claras para el desarrollo de la encuesta, las describe como "líneas directrices para el diseño de cuestionarios". Estas directrices fueron consideradas al diseñar las encuestas, teniendo en cuenta los objetivos específicos, el grupo destinatario y su tamaño, además de explicitar la finalidad del cuestionario y garantizar el anonimato de los participantes.
Con el fin de maximizar la participación en el menor tiempo posible, se establece un formato de preguntas tipo test, incluyendo una opción de respuesta abierta para quienes deseen explayarse. Es fundamental que el cuestionario contenga menos de 25 preguntas y que las respuestas puedan codificarse fácilmente para facilitar el análisis estadístico.
Además, es importante emplear un lenguaje sencillo y accesible, adaptado al grupo encuestado, evitando tecnicismos innecesarios o un tono condescendiente. Como señalan los autores: “La redacción debe adecuarse al grupo que se utiliza como muestra. Hay que evitar también ofender al entrevistado ‘hablándole como aun niño’”.
Encuesta: Facilitadores Pedagógicos Digitales y Asesores Pedagógicos
"Análisis de la Comunicación Interna en la Gerencia Operativa de Educación Digital”
Soy Facilitadora Pedagógica Digital y estudiante de la Licenciatura en Relaciones Públicas. Estoy desarrollando un trabajo de grado que busca analizar la comunicación interna en la Gerencia Operativa de Educación Digital desde la perspectiva de los Facilitadores Pedagógicos Digitales (FPD) y Asesores Pedagógicos(AP).
*Objetivo:*
El objetivo de esta encuesta es recopilar información sobre la percepción de los FPD Y AP respecto a la comunicación interna en la Gerencia Operativa de Educación Digital.
La encuesta se enfoca en los siguientes aspectos:
- Canales de comunicación utilizados.
- Percepción de la claridad y efectividad de la comunicación.
- Intereses y necesidades de información.
Agradezco su tiempo y colaboración al completar esta encuesta. Sus respuestas serán anónimas y confidenciales.jMuchas gracias!
Encuesta de Comunicación Interna - Gerencia Operativa de Educación Digital
1. Años de experiencia en el cargo actual:
• Menos de 1 año
• De1a3 años
• De4a7 años
• De8a12 años
• De13a 20 años
• Más de 20 años
2. Rol actual en la institución:
• Asesor Pedagógico
• Facilitador Pedagógico Digital (FPD)
• Otro (especificar)
3. ¿Cómo te enteras de las novedades de la Gerencia Operativa de Educación Digital? (Selecciona todas las que correspondan):
• Correo electrónico
• Reuniones de equipo con el Asesor Pedagógico
• Por comentarios de mis compañeros
• Whatsapp
• Newsletter "Educación Ahora"
• Redes sociales
4. ¿Qué canal de comunicación utilizas más? (Selecciona solo uno):
• Correo electrónico
• Whatsapp
• Newsletter "Educación Ahora"
• Reuniones de equipo
• Redes sociales
5. Del 1 al 5, ¿qué tan útil es el canal de comunicación que utilizas?
• 1 (Nada útil)
• 2
• 3
• 5 (Muy útil)
6. Señala tu nivel de acuerdo con la siguiente frase:
"Estoy satisfech@ con los canales de comunicación digital. Me siento informad@ y acompañad@."
• Totalmente de acuerdo
• Bastante de acuerdo
• Ni de acuerdo ni en desacuerdo
• Bastante en desacuerdo
• Totalmente en desacuerdo
7. Marca alguna de las siguientes afirmaciones con las que te sientas más identificad@:
• Me siento informad@ sobre las novedades y cambios en la Gerencia Operativa.
• La comunicación es clara y efectiva.
• La comunicación es confusa y difícil de entender.
• No me siento informad@ sobre las novedades y cambios.
9. Del 1 al 5, ¿Qué tan comprensible es la información que recibes a través de los canales de comunicación?
• 1 (Poco comprensible)
• 2
• 3
• 4
• 5 (Muy comprensible)
10. Señala tu nivel de acuerdo con la siguiente frase:
"Me entero siempre de todas las novedades de la Gerencia Operativa de Educación Digital."
• Totalmente de acuerdo
• Bastante de acuerdo
• Ni de acuerdo ni en desacuerdo
• Bastante en desacuerdo
• Totalmente en desacuerdo
11. Señala tu nivel de acuerdo con la siguiente frase:
"Creo que es importante trabajar más sobre la comunicación interna."
• Totalmente de acuerdo
• Bastante de acuerdo
• Ni de acuerdo ni en desacuerdo
• Bastante en desacuerdo
• Totalmente en desacuerdo
12. Señala tu nivel de acuerdo con la siguiente frase:
"Lafalta de información dificulta mi trabajo."
• Totalmente de acuerdo
• Bastante de acuerdo
• Ni de acuerdo ni en desacuerdo
• Bastante en desacuerdo
• Totalmente en desacuerdo
2.8 Propuesta de intervención
En el libro “Metodología de la investigación. Cuantitativa - Cualitativa” de Hernández Sampieri (2014), la propuesta de intervención se aborda dentro de los diseños de investigación-acción, que el autor define como una forma de intervención práctica y participativa.
Según Sampieri, “La finalidad de la investigación-acción es comprender y resolver problemáticas específicas de una colectividad vinculadas a un ambiente (grupo, programa, organización o comunidad), frecuentemente aplicando la teoría y mejores prácticas de acuerdo con el planteamiento. Asimismo, se centra en aportar información que guíe la toma de decisiones para proyectos, procesos y reformas estructurales.(...) Por ello, implica la total colaboración de los participantes en: la detección de necesidades (ya que ellos conocen mejor que nadie la problemática a resolver), el involucramiento con la estructura a modificar, el proceso a mejorar, las prácticas que requieren cambiarse y la implementación de los resultados del estudio (McKernan,2001)” (Hernández Sampieri, Fernández Collado, & Baptista Lucio, 2014, pp. 497-498).
El investigador, junto con los participantes, planifica, ejecuta y evalúa acciones orientadas a transformar la realidad estudiada. Es decir, no solo se describe o analiza una situación, sino que se actúa sobre ella.
Ñaupas Paitán, Mejía Mejía, Novoa Ramírez y Villagómez Paucar (2014) sostienen que la propuesta de intervención, en el marco de la investigación-acción, permite a las personas participar activamente en la transformación de su propia realidad. Metodología de la investigación. Cuantitativa - Cualitativa y redacción de la tesis, los autores explican que:
“La investigación-acción, también denominada investigación-acción participativa, es el único procedimiento metodológico que admite a las personas (comúnmente consideradas como objetos de estudio) como sujetos partícipes en los proyectos de investigación, protagonistas conjuntamente con los expertos investigadores. De esta manera, los equipos de investigación se convierten en unidades gestoras de proyectos de investigación y de cambio, protagonistas de la transformación de su propia realidad y constructores de su proyecto de vida” (Ñaupas Paitán, Mejía Mejía, Novoa Ramírez, & Villagómez Paucar, 2014, p. 368).
Capítulo 3
3 Descripción de la organización
Desde 2011,1a Ciudad de Buenos Aires cuenta con el Plan Integral de Educación Digital (PIED), una iniciativa del Ministerio de Educación de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires. Sus principales objetivos son promover la calidad educativa con igualdad de oportunidades y favorecer la inclusión socioeducativa.
En el marco del PIED, la Gerencia Operativa de Tecnología e Innovación Educativa actual GOED (Ex Intec) es un programa socioeducativo responsable de implementar la política de Educación Digital en las instituciones educativas de todos los niveles de CABA, fomentando la innovación pedagógica a través de la integración de tecnologías digitales.
En mayo de 2025, la Comisión de Comunicación convocó a un grupo de FPD para desarrollar un material inédito de Formación en Servicio destinado a equipos directivos. El Módulo 3, titulado “Roles de FPD y APD”, tenía como objetivo definir los alcances del rol del FPD (y aquello que no le corresponde), su vínculo con la supervisión, el rol del AP, así como las tareas y responsabilidades de cada uno de los actores. En este apartado se incluyó, además, una breve recopilación histórica del programa, construida a partir de testimonios orales de personal con trayectoria.
“Primeros pasos - A fines de los años 80 quienes desempeñaban el rol de docentes de computación en las escuelas eran contratados por las Cooperadoras escolares. En ese contexto, se creó el programa Instancias Educativas Complementarias (IEC), destinado a escuelas primarias. Este programa fue coordinado por Isaías Kohen, quien convocaba a maestros idóneos en informática, lo que posibilitó la incorporación de estos perfiles dentro del sistema educativo formal, especialmente en aquellas instituciones que contaban con los recursos necesarios.
En julio de 1995, se dotó con equipamiento informático a todas las escuelas de la Ciudad, marcando un avance significativo en la integración de la tecnología en el ámbito escolar.
En el año 2001, el entonces Secretario de Educación de la Ciudad de Buenos Aires, Daniel Filmus, firmó la resolución que dio origen al programa Aulas en Red, que consistía en conectar computadoras en las aulas de 7.° grado en 44 escuelas de la Ciudad de Buenos Aires. Durante ese período conviven dos líneas de acción complementarias: por un lado, Aulas en Red, que representaba una intensificación del enfoque de educación digital o informática; y por otro, el programa IEC, que continuaba desarrollándose con sus propias dinámicas y objetivos institucionales.
En el año 2003, ambas líneas se articularon, consolidándose el programa INTEC (Incorporación de Tecnología), que integró las propuestas de IEC y Aulas en Red en una estructura más abarcadora y con mayor alcance. En este período, quienes hasta entonces eran conocidos como "profes de computación" pasaron a desempeñar el rol de Coordinadores de Educación Tecnológica (CET), asumiendo nuevas responsabilidades dentro de las instituciones.
A partir del año 2008, comenzó una nueva etapa bajo la órbita del programa INTEC, con un enfoque más integral para fomentar la inclusión de tecnologías digitales en el ámbito educativo, no sólo en términos de equipamiento, sino también en lo referente a la formación docente y el uso pedagógico de las tecnologías.
En el año 2011, previo al lanzamiento del Plan Sarmiento, se implemento el Plan Quinquela, que contemplaba la presencia de un/a Facilitador/a Pedagógico/a Digital (FPD) y un/a técnico/a informático/a en cada escuela que participaba de este proyecto piloto, durante toda la semana. Esta dupla técnico-pedagógica permitía acompañar de manera continua el trabajo institucional con tecnología y brindar apoyo tanto a los docentes como a los equipos de conducción.
La incorporación de nuevos profesionales estaba enfocada en el área pedagógica, convocando a personas provenientes de diversas profesiones y disciplinas. Se evaluaban perfiles de distintas áreas, como sociología, comunicación, psicología, arte, diseño y ciencias humanísticas, con el objetivo de enriquecer el abordaje pedagógico desde una perspectiva interdisciplinaria”
3.1 Misiones y funciones
El material brindado por los responsables de la Gerencia Operativa de Incorporación Tecnológica durante diciembre del 2023 daba cuentas de objetivo claros, algunos de ellos “Organizar instancias de desarrollo profesional docente, de manera presencial y virtual, en relación con los contenidos y estrategias involucradas en la incorporación de tecnologías de la información y la comunicación en las escuelas”.
Sin embargo en agosto del 2024 enviaron un nuevo documento titulado “Facilitadores/as y asesores/as pedagógicos/as digitales. Funciones y responsabilidades del rol”. (Fuente virtual) En donde se resumen Misión de la Gerencia Operativa Educación Digital bajo el siguiente párrafo “Liderar y coordinar un equipo de facilitadores/as y asesores/as pedagógicos/as digitales, con el objetivo de generar una estrategia de trabajo que —en el marco del Plan Integral de Educación Digital— permita impulsar la Educación Digital en las instituciones educativas de la Ciudad de Buenos Aires”
Abb. in Leseprobe nicht enthalten
Imagen 2. kovvalIjszyn.K (2024). Linea de Hampa. [Imagen],
Fuente, producción propia.
El material presentado fue brindado por la Gerencia Operativa de Educación Digital en diciembre del 2023.
Abb. in Leseprobe nicht enthalten
Imagen 3. KnwelIJszyn.K (2024). Organigrama [Imagen], Fuente, producción propia.
A comienzos de 2025, las reformas del organigrama reflejaron lo que previamente se venía analizando en relación con la modalidad de gestión.
La orientadora Marcia Vidal explica:
“El cambio en la gerencia no es jerárquico y vertical, sino horizontal, por eso funciona de esta manera. Existen distintos equipos, y cada uno gestiona cuestiones diferentes. En Gestión Territorial estamos las orientadoras, los asesores pedagógicos y los facilitadores pedagógicos digitales.”
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Imagen 4. Kovvalijszyn,K (2025). Organigrama [Imagen].
Fuente: Gerencia Operativa ED 2025
Facilitador Pedagógico Digital (FPD)
El Facilitador Pedagógico Digital (FPD) es un aliado estratégico para el trabajo en las instituciones, es quien debe dinamizar y promover la integración efectiva de la Educación Digital con las políticas educativas
Una paite fundamental de su función es fomentar la autonomía de los docentes en el uso de entornos digitales, una misión que está delineada en el Diseño Curricular del Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires, actualmente en revisión y sujeto a un debate continuo. Se ha señalado
la necesidad de clarificar y definir este rol. Concebido como un "par pedagógico", implica una estrecha colaboración en la formación, planificación y evaluación de actividades educativas, así como en la selección de materiales adecuados al nivel a trabajar.
El desempeño y la contratación de estos facilitadores están ligados al sector público, específicamente al Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires y al Ministerio de Educación. Su labor se enfoca1 en proporcionar apoyo y seguimiento pedagógico en las instituciones educativas, a sus directivos y cuerpo docente a través del "Dispositivo de Formación y Acompañamiento Pedagógico", promoviendo la inclusión de laEducación Digital en la planificación, la enseñanza y los procesos de aprendizaje.
Entre las responsabilidades organizar instancias de capacitación para docentes. Asimismo, tienen un papel activo en la generación y ejecución de eventos de interacción y experimentación digital, con el propósito de fomentar la colaboración entre los miembros de la comunidad educativa y explorar nuevas formas de comprender y construir el conocimiento en entornos digitales.
El rol del Facilitador Pedagógico Digital tiende a desempeñar un papel crucial como formador de formadores. Este rol implica liderar un cambio significativo en la cultura educativa hacia enfoques más innovadores y centrados en el docente.
El último documento de incumbencias sobre funciones y rol fue en junio del 2024
En línea general establece que:
Asesorar a los equipos de conducción de los establecimientos educativos en pos de la integración de la Educación Digital en el Proyecto Escuela.
A partir de un diagnóstico institucional, identificar oportunidades de acceso, uso y apropiación de tecnologías digitales por parte de la comunidad educativa.
Identificar y promover oportunidades de formación continua para la comunidad educativa, en relación con los ejes de Educación Digital.
Promover la planificación de proyectos educativos que incluyan a las tecnologías digitales de manera transversal, integrando propósitos y contenidos de las áreas curriculares.
Acompañar la implementación y evaluación de proyectos con el enfoque de Educación Digital.
Participar en acciones formativas organizadas por el equipo de asesores/as pedagógicos/as digitales y demás actores de la Gerencia
Potenciar el desarrollo de las competencias y habilidades digitales por parte de docentes y estudiantes.
Socializar experiencias pedagógicas que contribuyan a enriquecer el acervo de recursos y estrategias para la implementación de la Educación Digital en los establecimientos educativos.
El documento del Plan de Bialfabetización en Educación Digital, presentado en febrero de 2025 ante todas las Direcciones de Área, establecía que el Facilitador Pedagógico Digital ocupa un rol central dentro del esquema de "Formación Docente para la Bialfabetización ED". Esto define el punto de partida y el procedimiento que deberá seguir, de ahora en más, el profesional del área para desarrollar su labor de manera efectiva.En el proceso de transición gerencial. Este proceso inicia con la participación del Asesor Pedagógico (AP) y el Supervisor/a, quienes trabajan en conjunto en el Proyecto Distrital con Educación Digital. A partir de esta instancia, el AP se encarga de transmitir la información y coordinar acciones con los Facilitadores Pedagógicos Digitales (FPD), quienes serán responsables de implementar el plan en sus respectivas escuelas.
En el contexto actual de transformación educativa, y en proceso de transición gerencial, todo invita a repensar el rol y las funciones del Facilitador Pedagógico Digital (FPD), para consolidarse como formador de formadores.
Este cambio de perspectiva implica que el FPD asuma un papel clave en la capacitación y orientación de los equipos docentes. Su función debe enfocarse en generar-, construir- y fortalecer vínculos de confianza y colaboración. Buscando fortalecer el desarrollo profesional de los docentes en el marco del Plan de Bialfabetización en Educación Digital.
Redefiniendo estrategias adecuadas para liderar procesos de formación, impulsar el cambio cultural en las escuelas y garantizar la sostenibilidad de las prácticas educativas mediadas por tecnología. La evolución del FPD hacia un formador de formadores no solo responde a las exigencias del sistema educativo, sino que también reafirma su papel como agente de transformación
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Imagen 5. kovvalIjszyn.K (2025). biografía (Imagen]. Fuente:
Extraído del documento "Formador de formadores'
3.2 Trabajo en territorio
El rol fue pensado y definido originalmente en el marco de los programas Aulas en Red e Instancias Educativas Complementarias que se venían implementando desde comienzos de los años 2000. El Plan S@rmiento BA incorpora estas funciones con mayor presencia, así los docentes tendrían un profesional que realizará acompañamiento, el apoyo y la capacitación. A nivel de cada escuela, esta estructura toma cuerpo en el Facilitador Pedagógico Digital, cuya función principal es trabajar con maestros y directivos para que incorporen la Educación Digital a sus prácticas pedagógicas. Cada facilitador es el extremo de una estructura de trabajo que incluye también a un a un Asesor Pedagógico por distrito escolar, quienes supervisan la labor de los Facilitadores Pedagógico Digitales y, a su vez, responden ante los orientadores, siendo un puente de información entre las exigencias de la Gerencia Operativa de Educación Digital y los Facilitadores
El trabajo en territorio: roles y funciones (FPD y AP)
Asesores/as Pedagógicos/as Digitales (AP)
Coordinar las acciones de los/as FPD a su cargo de acuerdo a los lineamientos definidos para el proyecto.
• Gestionan ante las autoridades distritales e institucionales el desarrollo de las distintas acciones que forman parte del dispositivo de implementación pedagógica del proyecto.
• Identifican y relevan a través del intercambio con los/as FPD, y otros actores de la comunidad educativa, los distintos requerimientos técnico-pedagógicos de las escuelas vinculados a la Educación Digital.
• Identifican y difunden experiencias relevantes en la apropiación crítica y creativa de las tecnologías digitales en las escuelas, para socializarlas a través de diversos espacios definidos para tal fin.
María Florencia Ripani se desempeñó en el área de Gerencia durante el período comprendido entre 2010 y 2015. En su declaración en el libro sobre el proyecto CEPAL-Comisión Europea, destaca el aporte de este proyecto a las políticas de difusión de tecnologías digitales en América Latina, con el objetivo de promover una educación más inclusiva. Asimismo, hace referencia al rol y desempeño de los Facilitadores Pedagógicos Digitales, resaltando su contribución fundamental en la implementación de estas políticas.
“ (.../personal asignado de modo permanente especializado en TIC en los establecimientos educativos de los distintos niveles. En este sentido es clave el rol que desempeñan los llamados facilitadores pedagógicos digitales (FPD) quienes asisten a los docentes en la planificación de sus clases, ayudándolos a integrar las netbooks escolares y otros recursos TIC a los procesos de enseñanza y de aprendizaje. Tanto los FPD como todos los profesionales que apoyan a las escuelas poseen formación y experiencia laboral diversa que les permite acompañar las demandas propias de los distintos niveles y contextos educativos "."Las tecnologías digitales frente a los desafíos de una educación inclusiva en América Latina Algunos casos de buenas prácticas. Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL) Santiago de Chile, noviembre de 2012”.(Trucco. 2012. P171)
Decía Maria Florencia Ripani en el II Congreso producción colaborativa y participativa panel 4 decía“ Estos equipos son los equipos en los que nosotros nos estamos apoyando hoy para construir parte de este proyecto. Y, justamente, por eso, creamos una instancia que llamamos «Consejo Consultivo», en donde vamos invitando a esas trescientas personas, que están en distintos lugares de la ciudad de Buenos Aires, en distintas escuelas, ayudando a los docentes y buscando que esas ideas que muchas veces tienen los docentes que, a lo mejor, muchas veces por una cuestión generacional, no están tan cerca de lo digital, siendo un par pedagógico para lograr que esto se haga realidad. Esta misma gente es a la que nosotros invitamos a participar en nuestras oficinas” (P 6).
Pone de manifiesto cómo una gestión abierta a la participación y a la comunicación interna puede no solo mejorar el ambiente de trabajo, sino también potenciar la colaboración entre equipos, generando nuevas oportunidades de innovación y fortaleciendo el sentido de pertenencia de los empleados.
“Para ello, vamos haciendo encuestas de calidad anónimas, para saber, simplemente, si a la gente le gusta participar, y vemos que a todos les gusta participar. Sorpresivamente, a pesar de que hace muchos años que trabajan en la dirección, no habían integrado equipos de trabajo con gente que, habitualmente, trabajaba en otros grupos. Vamos recibiendo muchísimas sugerencias e iniciativas de gente que quiere colaborar y que quiere participar”. (P7) “Muchas veces nos encontramos con protagonistas de la construcción de lo que tiene que ver con un nuevo modelo educativo que vienen de distintos lugares, de empresas, de escuelas, de universidades y, muchas veces, se sorprenden cuando les contamos todo lo que hay en INTEC. Y este todo, este gran capital, es la gente” (P. 2). Además, enfatiza la importancia del recurso humano como la base sobre la cual se está desarrollando el proyecto: “ Estos equipos son los equipos en los que nosotros nos estamos apoyando hoy para construir parte de este proyecto ” (P.6).
La Gerencia Operativa ha tenido una serie de cambios en sus liderazgos a lo largo de los años:
Mercedes Werner (2016 - junio de 2019)
Roberto Tassi (julio de2019- marzo de 2022)
Sandra Coronel (abril de 2022 - mayo de 2024)
Actualmente, Victoria Ezcurra lidera la gestión de este espacio, enfocando su labor, por primera vez, en priorizar la formación continua de los Facilitadores Pedagógicos Digitales y en fortalecer la colaboración entre las instituciones educativas. Tanto en las presentaciones como en los videos, se destacan frases motivadoras que actúan como mensajes clave para construir una nueva identidad:
•"Todo esfuerzo vale la pena cuando se hace con propósito."
•"La idea es que no sea una foto, sino una película que vamos cambiando entre todos."
•"Cada pequeño logro nos acerca a nuestros objetivos."
•"Como formadores de formadores, sabemos que tenemos una apuesta por delante que es muy intensa."
•"Iniciamos una gestión horizontal, de puertas abiertas, para discutir con ustedes, colaborary construir."
•"Estamos aquí para mejorar y trabajarjuntos."
Además, resalta un mensaje central que resume el espíritu de esta gestión, recuperando lo mencionado por Ripani; "Ustedes son lo más importante para la educación digital en la Ciudad Autónoma de Buenos Aires."
3.3 Identidad visual
Desde la Gerencia Operativa de Educación Digital se realizan publicaciones actualizadas a través del campus, adoptando esta nueva estética, en la que predomina una paleta de colores característicos.
Paleta cromática
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Imagen 6. KowalJszyri.K (2024). Collagede publicaciones en la Inlranet. [Imagen]. Fuente! producción propia.
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Imagen 7. KovvalijSSyn.K (2024& Análisis de paleta de colares sugerida par fiUpsy/pínetocJs.ccm/. [Imagen], Fuente: producción propia,
El color turquesa predomina sobre el resto de la paleta, evocando tecnología e innovación. El azul oscuro aporta contraste y refuerza el enfoque en la comunicación institucional, mientras que el amarillo capta la atención y da dinamismo. El blanco, por su parte, facilita la lectura al contrastar con los tonos más oscuros, mejorando la legibilidad de los mensajes principales mediante una adecuadajerarquización visual.
La tipografía combina diferentes estilos para destacar títulos y subtítulos, logrando un equilibrio entre fuentes modernas y legibles. Además, las formas y elementos gráficos, como líneas curvas, puntos y figuras geométricas, funcionan como elementos decorativos que generan movimiento y mantienen el diseño visualmente atractivo.
En el documento “Orientaciones para la creación de materiales” brindado por la GOED destacan principios generales
• Claridad: usar un lenguaje claro y evitar tecnicismos innecesarios.
• Consistencia: aplicar las mismas reglas de diseño, tipografía y redacción en todos los materiales.
• Inclusión: usar lenguaje y ejemplos que reflejen diversidad cultural, de género y de capacidades. Si bien el lenguaje inclusivo no está avalado por el Ministerio, sugerimos valerse de palabras colectivas o genéricas como equipo, comunidad, grupo, personas, etc.; así como el uso de «las y los» cuando el genérico no sea posible.
• Accesibilidad: asegurar contraste adecuado en los colores, usar texto alternativo en imágenes y subtítulos en videos.
3.4 Análisis de encuesta y entrevista
Encuestas
La encuesta y relevamiento se realizó a 24 equipos de trabajo del nivel primario, con un total de
22 Asesores Pedagógicos y un faltante de 2 distritos que no tiene asesor
Los facilitadores Pedagógicos Digitales consultados vía mail fueron 280.
El periodo de la muestra fue del 16al26 de octubre del 2024. Las respuestas obtenidas fueron 54
Análisis de preguntas.
Encuesta sobre la Comunicación Interna en la Gerencia Operativa de Educación Digital.
La primera pregunta era para segmentar si eran Facilitadores Pedagógicos Digitales o Asesores Pedagógico, ya que realizan diferentes acciones en el trabajo territorial.
Conocer cuál es el promedio de la cantidad de años que lleva en el cargo.
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Para conocer cómo se informan sobre las novedades, se identificó que, aunque el principal canal oficial de comunicación sigue siendo el correo electrónico, con un 53,7% de respuestas únicas, el reciente cambio de gerencia ha dado lugar a la apertura de nuevos espacios informativos. Entre estos, destacan las redes sociales (Instagram, Linkedln, Facebook), las cuales son percibidas como fuentes no oficiales e informales. Además, el espacio de encuentro con el Asesor Pedagógico fue mencionado como otra vía importante de comunicación, obteniendo una respuesta afirmativa del 33,3% de los encuestados.
El objetivo de la encuesta era identificar la fuente primaria de información, por lo que no se permitió seleccionar más de una opción. Sin embargo, muchos encuestados aprovecharon el campo abierto al final del formulario para ampliar sus respuestas:
“Me informo también en las reuniones de equipo de distrito (solo pude marcar una opción antes).”
“Debe realizarse una mejora sustancial en la comunicación, ya que no siempre es clara. Los documentos indican algo que después no coincide con lo que se discute en las reuniones de los Asesores Pedagógicos. También enfrentamos el problema de la retransmisión de información: la Gerencia comunica a los Asesores, y ellos nos informan a nosotros. Al comparar información de distintos distritos, no coincide.”
“Hubiese marcado más de un canal de comunicación, pero no se da la opción de elegir más de uno.”
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Las preguntas “¿Qué tan comprensible es la información que recibes a través de los canales de comunicación?” y “¿Qué tan útil es el canal de comunicación que utilizas?” buscaban indagar sobre las posibles dudas en la comprensión de la información. Muchos encuestados aprovecharon el espacio de aclaración para profundizar en sus respuestas. En ambas preguntas, el 48% y el 35%, respectivamente, indicaron que la información es bastante comprensible, otorgando una puntuación de 4 en una escala del lal5.
Entre los comentarios adicionales, se destacó lo siguiente:
“El problema no es que la información sea incomprensible o difícil de entender. La falla en la comunicación radica en que, por lo general, la información:
Llega tarde, después de haber sido compartida por vías informales.
Contiene errores (por ejemplo: lo que se indica no es lo que realmente se debe hacer; requiere la aclaración de la Asesora Pedagógica, quien añade detalles que no estaban incluidos; o recibo información que no me corresponde, como convocatorias fuera de mi horario o en días no asignados, o que se superponen con otras actividades).
Muchas veces, la información viene acompañada de instructivos porque está estructurada de forma confusa y necesita explicaciones adicionales.
Es discrecional: llega a algunos ynoa otros, tanto en formaciones como en noticias, y no es transparente por qué ocurre esta diferencia.
Las informaciones llegan con muy poca anticipación, lo que dificulta la organización.”
“Utilizo el correo electrónico y las reuniones de equipo con el Asesor Pedagógico.”
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De las afirmaciones relevadas en la pregunta “Marca alguna de las siguientes afirmaciones con las que te sientas más identificado”:
El 48% respondió que se siente informado sobre las novedades y cambios en la Gerencia Operativa.
El 44% indicó que está bastante de acuerdo con los canales de comunicación digital, sintiéndose informado y acompañado.
Sin embargo, el 24,1% se mostró bastante en desacuerdo con esta afirmación, lo que sugiere que no se sienten informados sobre los cambios.
Además, se agregaron los siguientes comentarios al respecto: “Por momentos me siento bombardeado con información y formularios.”
“Existe un exceso de información que, a veces, con la dinámica del día, dificulta estar actualizado.”
“La información debe ser clara, precisa y proporcionarse en tiempos razonables para su ejecución.”
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En cuanto a la comunicación interna, el 44% está bastante de acuerdo en que es importante trabajar más en este aspecto, mientras que el 38,9% está totalmente de acuerdo. A continuación, se presentan algunos comentarios al margen:
“A veces la información llega, pero no hay anticipación. ¡Quisiera enterarme antes!”
“En mi rol de AP, a pesar de que me entero de las novedades por la reunión de orientación, muchas veces lo que se informa está en proceso, lo que hace que la información esté incompleta o parcializada. Por ende, cuando tengo reunión con mi equipo, no puedo despejar todas las dudas y a veces caemos en trascendidos.”
“Me gustaría que la información fuera mucho más efectiva y transparente para evitar los cotilleos, confusiones y descontextualizaciones que a veces ocurren. A pesar de que el instrumento comunicativo elegido por la gerencia es útil, a veces resulta poco efectivo por las razones mencionadas anteriormente.”
“Como AP, me gustaría recibir la información de primera mano y como primicia para poder contar con más herramientas que me ayuden a cumplir con mis responsabilidades de comunicación fluida y asertiva con mi equipo y con los actores distritales (supervisores, directivos, docentes y familias). Espero que esta sugerencia pueda ser tenida en cuenta.”
“Deberían visibilizar y ampliar más canales de comunicación, teniendo en cuenta que somos parte de la Escuela de Maestros - Educación Digital. Además, podrían incorporar webinars con certificados.”
“Es necesario profundizar y efectivizar las comunicaciones internas.”
“Se debe mejorar la recepción de la comunicación sobre la asistencia a eventos, informando sobre las fechas adecuadamente. Compartir planillas que contienen datos privados de los facilitadores (como el DNI, entre otros) visibles para toda la comunidad de facilitadores es inapropiado. También se debe considerar enviar la comunicación de manera segmentada en relación con las fechas de asistencia a las instituciones, especialmente para quienes asisten solo dos días y no suelen revisar sus correos diariamente. No se deberían poner en copia oculta los correos.”
“Muy importante comunicación a los establecimientos. Suele llegar convocatoria para actividades o reuniones de un día para otro o para dos días.”
“Creo que todo cambio requiere un tiempo de acostumbramiento”
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El 31,5% considera que no está ni de acuerdo ni en desacuerdo en que la falta de información dificulta el trabajo. Uno de los comentarios relevantes fue el siguiente:
“Creo que la comunicación de Goed a FPD está bastante bien. Quizás en alguna ocasión algo no resultó claro, pero para mí el mayor problema de comunicación es de Goed a las conducciones. Esto es especialmente relevante teniendo en cuenta las últimas convocatorias, que han sido varias. Aunque las conducciones no impiden que asistamos, no siempre están alineadas con nuestra ausencia u otras responsabilidades que tengamos. Además, parece que a las conducciones no les queda muy claro cuáles son nuestras responsabilidades y en qué consiste nuestro rol, y a veces nos consideran como si fuéramos una profesora curricular más.”
Otro comentario señaló:
“Sería útil recibir un índice de temas a tratar con distintas áreas, que incluya un enlace a preguntas frecuentes. Muchas veces nos enteramos tarde de cómo hacer algo o perdemos oportunidades, lo que afecta mucho a nuestro plan de carrera profesional.”
El 61,1% afirma leer el newsletter, pero con algunas aclaraciones:
“El newsletter no sirve para informarse sobre lo que se viene; es más útil como material de propaganda para la comunidad y las familias, no para conocer las novedades de INTEC o futuras acciones.”
“En la vorágine de cada día, ante la gran cantidad de correos, consultas, clases y demás tareas que desarrollo en las cuatro instituciones donde trabajo, a veces los newsletters quedan en un segundo plano para poder atender lo urgente.”
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Análisis de los resultados de las encuestas:
Percepción de la comunicación:
La información que reciben a través de los canales de comunicación es bastante comprensible, aunque hay un porcentaje significativo que encuentra dificultades para recibir información clara, que llega tarde o de manera errónea. Los comentarios revelan que la principal crítica es la falta de anticipación en la información, que llega en muchos casos demasiado tarde, lo que dificulta su integración en el trabajo diario. Esto ha generado un sentimiento de desinformación o de ser mal informados en ciertas ocasiones, especialmente cuando la información llega por canales no oficiales (por ejemplo, WhatsApp o redes sociales).
Canales de comunicación:
El correo electrónico se considera el canal principal para recibir información oficial, con una mayoría que lo utiliza como fuente primaria. Sin embargo, se identificó que existen nuevos canales, como redes sociales (Instagram, Linkedin, Facebook), aunque estos son percibidos como informales.
A pesar de que la mayoría de los encuestados utiliza el correo electrónico, algunos indican que la sobrecarga de información y la falta de claridad sobre su relevancia son un problema. Además, muchos mencionan que a veces los newsletters o boletines son percibidos como propaganda y no como un canal efectivo para recibir novedades o información útil y urgente.
Desafíos y oportunidades:
La falta de una comunicación efectiva se menciona constantemente. A menudo, la información que llega a los Facilitadores Pedagógicos Digitales (FPD) es incompleta, confusa o desactualizada, lo que genera incertidumbre y frustración. Con la necesidad de recibir información más directa, transparente y con más anticipación.
Los resultados de las encuestas indican que existe una necesidad de mejorar la comunicación interna dentro de la Gerencia Operativa de Educación Digital, especialmente en lo que respecta a la claridad, la anticipación y la transparencia de la información. Aunque los canales de comunicación actuales son en su mayoría efectivos, los FPD sostienen que la sobrecarga de información y la falta de alineación entre los diferentes niveles organizacionales generan confusión y desinformación.
Entrevista a la responsable del área de Comunicación de la Gerencia Operativa de Educación Digital. Mariangeles Alvarez
Las preguntas por temática para tener una visión clara de las áreas tratadas:
Estructura y función del equipo ¿Cómo se estructura el trabajo en equipo bajo la nueva gerencia y cuál es tu rol?
¿Hace cuánto estás en el cargo?
¿Cuáles son tus tareas?
¿Cuántas personas conforman el equipo del Área de Comunicación Interna y cuáles son sus roles principales?
¿Cómo es el organigrama de la gerencia y su relación con otras áreas del Ministerio?
Comunicación institucional
¿Cómo es el manual de marca? ¿Está disponible para cualquier persona o es un documento interno?
¿Cómo se coordina el trabajo de comunicación interna?
¿Cuáles son los principales canales de comunicación que utilizan para difundir todos estos materiales en comunicación interna?
¿Cómo es el proceso de toma de decisiones en cuanto a qué información se comunica y a través de qué canal?
¿Se llevan a cabo reuniones para coordinar el contenido del boletín y las demás comunicaciones que se envían?
¿Qué tipo de herramientas tecnológicas o plataformas digitales utilizan para facilitar la comunicación interna?
¿Existen instancias de retroalimentación o evaluación sobre la efectividad de los canales de comunicación interna?
¿Qué tipo de capacitaciones han implementado para los equipos internos?
Trabajo interdisciplinario y colaboración
¿Qué estrategias utilizan para fomentar la participación y el feedback de todos los facilitadores en cuanto a comunicación interna?
¿Qué iniciativas desde tu área se han implementado para mejorar la comunicación interna y fomentar el trabajo en equipo, el clima laboral y la capacitación entre facilitadores y asesores pedagógicos?
Gestión de proyectos y comunicación de eventos
Narrativa: cómo se va a comunicar un proyecto o evento, ¿ustedes tienen algún tipo de injerencia en la definición de esos conceptos o es algo que se determina de manera conjunta con otros equipos?
Cuando desean publicar algo en redes sociales, ¿tienen que producirlo ustedes mismos, como el video del primer episodio de "La Usina de Proyectos", y luego enviarlo al Ministerio para que lo validen antes de su publicación?
¿Cuáles son los planes a futuro para mejorar o ampliar los canales de comunicación, considerando que mencionaste WhatsApp y el canal de YouTube?
¿Cómo se elabora el calendario de acciones que se llevan a lo largo del año?
¿Cómo deciden priorizar ciertos contenidos en unos canales y no en otros?
¿Cómo se gestionan los espacios de feedback?
¿Hay espacios disponibles para consultas, como un tablón digital?
¿Tiene House Organ algo de eso?
¿De los carteles digitales, se ocupa el área de comunicación?
Gestión en crisis y retroalimentación
¿Qué desafíos enfrentan cuando surge una situación de crisis o algo que necesita ser comunicado de manera inmediata?
¿En este proceso de cambio gerencial, cómo gestionan la comunicación en esos casos, tomando en cuenta la necesidad de transmitir información rápidamente?
¿Qué diferencias has notado en la comunicación entre la gestión anterior y la actual, y cómo fue tu experiencia con la comunicación en la gestión pasada?
¿Cuáles son las perspectivas a futuro en cuanto a eventos y actividades en el calendario, más allá de la apertura y el cierre de año?
Entrevista a la responsable del área de Comunicación, Mariangeles Alvarez
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Imagen 5. KowaIljszyn.K (2024). imagen de perfil del Linkedin: https://www li nkedin com/irt/mariangel-alvarez/ [Imagen]. Fuente: producción propia.
Mariángeles Álvarez es la Coordinadora del Área de Comunicación desde hace dos años. Es quien se ocupa de toda la comunicación institucional de la gerencia y gestiona la organización de los proyectos del equipo de comunicación, junto a un equipo heterogéneo formado por trece personas.
La entrevista se desarrolló en un foimato de preguntas y respuestas, con un enfoque relajado, lo que permitió que la entrevistada profundizara en su conocimiento sobre la estructura del área de Comunicación. Además, manifestó cómo la Gerencia Operativa de Educación Digital ha experimentado una evolución en su estructura y procesos de conmnicación con el cambio de gerencia.
“Con la nueva gerencia, la estructura ha cambiado mi poco; ya no existen coordinadores como tales, sino referentes para cada equipo. Aunque los roles son similares, el enfoque ahora busca construir una gerencia más horizontal, un trabajo más integrado y colaborativo entre los equipos. En mi caso, actúo como referente, realizando tareas de coordinación dentro del equipo de comunicación de la Gerencia Operativa de Educación Digital” (...) “El Ministerio es bastante verticalista, como es común en las instituciones públicas”
Se ha transitado hacia una estructura más horizontal y colaborativa, promoviendo referentes de equipo. El equipo de comunicación, conformado por profesionales de diversas disciplinas, se ha beneficiado de esta dinámica, lo que ha favorecido la visibilidad del trabajo realizado en el territorio.
Respecto a la forma de trabajo señala: “Tenemos cierta autonomía para desarrollar algunos proyectos, pero en otros casos necesitamos pedir autorización o validación, dependiendo del alcance del material”. Asimismo, explican que “así como toda la comunicación institucional, los desarrollamos para el equipo de territorio, compuesto por facilitadores y asesores pedagógicos digitales”.
Aunque a primera vista el trabajo del equipo de comunicación parece estar dirigido hacia el exterior, ya que los materiales se envían a las instituciones y al territorio, sus destinatarios principales son los facilitadores y asesores. En este sentido, destaca: “Ellos, a su vez, replican la información hacia las escuelas, los equipos de conducción, los docentes y, finalmente, los estudiantes”. Por lo tanto, el enfoque principal no está en la creación directa de contenido para las escuelas, aunque en algunos casos colaboran con otras áreas y equipos. Concluye “Nuestro foco principal es el equipo de territorio”.
Dando cuenta de los canales de comunicación que están presentes en el trabajo diario
“Recientemente, hubo un cambio de gestión que llevó a una reconfiguración de los canales de comunicación. Actualmente, contamos con el campus virtual, que ha sido fuertemente actualizado. Además, estamos desarrollando un sitio web, que aún no está en funcionamiento, pero que se está trabajando en paralelo. La idea es que el campus sea un espacio netamente formativo, mientras que el sitio servirá como repositorio de novedades y otros contenidos.”
Hasta que el sitio esté disponible, el campus sigue siendo uno de los principales canales de comunicación. “Otro canal importante es el boletín "Educación Digital", que es un envío mensual. Este boletín, que se recuperó recientemente, reemplaza al antiguo "Hola Intec" y recopila lo ocurrido durante el mes, además de adelantar las próximas acciones. “El boletín se envía por mail”
Sin embargo, persisten varios desafíos. La falta de herramientas analíticas limita la evaluación de la efectividad de los canales tradicionales como el correo electrónico, y la retroalimentación directa sigue siendo insuficiente, lo que dificulta la toma de decisiones informadas. Además, la saturación de información y la falta de una prioridad clara de contenidos han generado una sobrecarga comunicacional. No existe un proceso estructurado para comunicar situaciones urgentes de manera ágil.
“Las comunicaciones, independientemente del boletín, siempre están en circulación, ya sea convocatorias, flyers. Algo que se ha sumado recientemente, y que me olvidé de mencionar antes, es el uso de WhatsApp. Este canal lo están gestionando los equipos de gestión territorial, quienes comenzaron a difundir información a través de allí. Esto es porque nosotros no contamos con redes sociales.”
“No contamos con redes sociales, ya que estas están gestionadas por el equipo de Educación BA, que maneja las redes para la ministra y su equipo. Si queremos publicar algo desde la gerencia, debemos enviarlo a ellos para su validación. En ese caso, ellos lo validan y lo publican.”
A pesar de estos obstáculos, el enfoque de la nueva gerencia en mejorar la visibilidad y autonomía de los equipos, así como en ampliar las herramientas tecnológicas, es un paso positivo. La reactivación de canales como YouTube y la mejora de la comunicación interna podrían contribuir a optimizar los procesos y facilitar la colaboración entre los equipos.
“Con el nuevo campus y el sitio web, creemos que la situación va a cambiar, ya que la idea es trabajar con más datos. Por eso existe el equipo de datos. Con estos nuevos canales, estamos convencidos de que podremos obtener información más precisa sobre el impacto de los contenidos y cómo se navegan, lo cual nos permitirá medir mejor los resultados.”
Desde el área de comunicación, la gestión de la recepción y el feedback de la comunicación interna se articula principalmente con el equipo de gestión territorial. “Este año se han realizado algunas reuniones y demás, pero todas esas actividades están más articuladas con el equipo de gestión territorial, que trabaja directamente con los facilitadores y orientadores. Nosotros, en esos casos, actuamos más como soporte, encargándonos del envío de las convocatorias y del diseño de los materiales necesarios para las reuniones, eventos o encuentros”
“Sin embargo, el objetivo de lo que se quería comunicar lo definieron la gerenta y el equipo de gestión territorial.”
En cuanto a los próximos lanzamientos a nivel comunicación para acercarse al público interno y democratizar la información, se están impulsando varias iniciativas. “Tenemos un canal de YouTube que está en desuso, y no se están publicando contenidos. Uno de los proyectos para el año que viene es categorizarlo, darle un estilo y promoverlo más, para que se pueda subir contenido educativo, especialmente materiales que a veces no se encuentran o no se sabe dónde están. La idea es que el canal se convierta en un espacio de consulta para facilitadores y asesores.”
Además, el desarrollo del sitio web continúa siendo una de las prioridades. “Estamos trabajando en el sitio web, lo cual nos lleva muchísimo tiempo. (...) Este sitio será uno de los lanzamientos más importantes del próximo año, junto con el campus, que tendrá un enfoque netamente formativo. El boletín también se mantendrá, y la idea es ampliar algunas comunicaciones internas a través del correo electrónico, sistematizando ciertos envíos.”
Referido a la nueva visión gerencial y a los objetivos de trabajo, destaca la importancia de la transparencia y la visibilización de las acciones realizadas en el territorio. “(...) Siempre que hay cambios en la gestión o en la gerencia, lo que se intenta es transparentar, pero siempre a través de los equipos de gestión territorial. Nosotros ahí hacemos recomendaciones, pero siempre se ha manejado o se ha intentado manejar, especialmente en esta parte del año, mediante encuentros presenciales. Lo mismo que te mencionaba antes: convocar a reuniones y despejar todas las dudas en esos espacios. No se hace a través de envíos, se trabaja de otro modo.”
Según Alvarez, el objetivo principal ahora es visibilizar las acciones significativas que se realizan en el territorio, no solo aquellas espectaculares. En este sentido, señaló que “antes, se ponía mucho foco en cómo se formaba al equipo territorial, pero no tanto en mostrarlo”, mientras que en la actualidad se busca nivelar la formación a través del campus y dar reconocimiento a quienes trabajan en territorio. Para ello, agregó, se han creado eventos y cursos que han impulsado la comunicación.
Capítulo 4
4.Propuesta de intervención
La propuesta de intervención busca implementar un programa integral de comunicación interna que atienda las necesidades comunicacionales de la organización.
A partir del diagnóstico realizado en el capítulo anterior, se identifican grandes desafíos en la comunicación interna, los cuales afectan negativamente tanto la eficiencia operativa como el clima laboral. Esta propuesta tiene como objetivo promover un ambiente más colaborativo, transparente y alineado con los objetivos institucionales, esto garantizaun flujo de comunicación más efectivo y fortalece la cohesión entre la Gerencia Operativa de Educación Digital (GOED), los Facilitadores Pedagógicos Digitales (FPD) y los Asesores Pedagógicos (AP). A partir de ahora, en esta propuesta se hará referencia a ellos como FPD y AP, respectivamente, y a la Gerencia Operativa de Educación Digital como GOED.
El desarrollo de un programa formal de comunicación interna será clave para establecer canales claros y efectivos que fortalezcan el compromiso y la integración del equipo.
4.1 Objetivos
• Conocer la percepción que tiene el público interno del cambio de modelo gerencial a través de la escucha activa.
• Optimizar los canales de comunicación existentes y evaluar su efectividad para aumentar la participación.
• Aumentar en un 20% la satisfacción del público interno, fortaleciendo el sentido de pertenencia y mejorando la percepción sobre la claridad y transparencia de la comunicación.
4.2 Ejes de trabajo
1. Optimización y fortalecimiento de los canales de comunicación interna
Este eje propone revisar y potenciar los canales existentes para que se conviertan en medios más efectivos de difusión de información relevante. Incluye la implementación de un enfoque más anticipado en el envío de correos electrónicos con detalles clave sobre acciones futuras y posibles cambios. Estas mejoras apuntan a asegurar que la mayor cantidad de personas estén informadas en tiempo y forma, lo cual favorece un ambiente colaborativo, alinea a los equipos con los objetivos estratégicos, y fortalece la confianza y la satisfacción entre los Facilitadores Pedagógicos Digitales (FPD) y la gerencia.
2. Feedback continuo
Fomentar una comunicación directa entre los FPD y la gerencia, donde se puedan aclarar dudas en tiempo real, implementar reuniones bimestrales, networkingy jornadas de puertas abiertas.
3. Mejorar la anticipación y claridad de la información
Asegurar que la información importante llegue con suficiente anticipación para que los FPD puedan organizarse y tomar decisiones informadas. Esto incluye detalles de eventos, formaciones y actualizaciones relevantes con una agenda visible y abierta. Como todas las decisiones ministeriales o del área que afecten la dinámica del trabajo diario en las organizaciones.
4.3 Campaña: Tu voz importa
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TU VOZ IMPORTA
Se propone que esta campaña sea presentada por autoridades pertinentes de la Gerencia Operativa de Educación Digital en febrero de 2026 en diversos espacios planificados, con diferentes días y horarios para garantizar flexibilidad en la asistencia, permitiendo que cada FPD y AP elija el momento que mejor se ajuste a su turno de trabajo.
La campaña de comunicación interna para el sector público “Tu voz importa” destaca la relevancia de la participación activa de todos FPD, promoviendo un nuevo enfoque de comunicación activa y colaborativa. Este nombre no solo invita a ser parte del proceso, sino que también simboliza un compromiso compartido para construir una comunicación más efectiva.
El objetivo principal de la campaña es establecer canales de diálogo sólidos, que permitan escuchar, compartir y construir en conjunto, generando conversaciones y diálogo. Además, busca generar espacios de colaboración donde las ideas, inquietudes y propuestas de cada persona sean valoradas y tenidas en cuenta.
A través de esta iniciativa, se refuerza la conexión entre los valores organizacionales, fomentando un entorno de respeto, confianza y apertura.
4.4 Mensajes claves
Los mensajes clave se conciben como unidades de sentido, es decir, ideas centrales que condensan y comunican de forma clara el propósito, los valores o la posición de una organización o proyecto. Sintetiza un concepto esencial que orienta la comunicación y asegura coherencia en todos los canales y piezas comunicacionales. Por eso, buscan transmitir claridad, transparencia, confianza y colaboración, con el objetivo de alinear a los FPD con la Gerencia Operativa de Educación Digital. Son consistentes y se repiten de manera estratégica en los distintos canales y acciones del plan.
En líneas generales, estos mensajes comunican compromiso, reconocimiento y trabajo colaborativo. Se valora una comunicación clara y accesible, promueve la participación activa, reconoce el impacto del trabajo individual en los procesos educativos y apuesta por la innovación en sus canales internos. En conjunto, refuerzan la idea de una comunidad que crece y mejora colectivamente.
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4.5 Slogan de la campaña: "Tu voz importa"
Este lema refleja el espíritu de la Gerencia Operativa de Educación Digital (GOED), resaltando el compromiso con la gestión del cambio y la importancia de la participación activa de cada miembro en la organización. Alienta a los Facilitadores Pedagógicos Digitales (FPD) a involucrarse en el proceso de comunicación interna, destacar cada aporte es fundamental para construir un entorno de colaboración y crecimiento. "Todo esfuerzo vale la pena cuando se hace con propósito", subraya el impacto positivo de cada acción colectiva.
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4.6 Tácticas:
Formación;
1. Programa de formación continua en modalidad talleres sobre comunicación asertiva y escucha activa. Implementar un programa de formación continua en modalidad de talleres enfocados en desarrollar habilidades de comunicación asertiva y escucha activa. Este programa tiene como objetivo capacitar a los AP para fortalecer su vínculo con los FPD, promoviendo un ambiente de diálogo abierto y colaborativo.
- Taller 1: Plataformas de comunicación
Entrenar a los participantes en el uso eficiente de plataformas de comunicación como Teams, Slack y Trello, con el objetivo de optimizar la colaboración entre equipos. El entrenamiento abarca tanto la configuración básica como avanzada de estas herramientas, la gestión de proyectos y tareas, y las mejores prácticas para aseguraruna comunicación digital efectiva. Esto permitirá a los equipos trabajar de manera más organizada y eficiente, mejorando la interacción y el flujo de trabajo.
Taller 2: Storytelling
Capacitar a los equipos en habilidades para contar historias inspiradoras y efectivas, enfocándose en mejorar la comunicación interpersonal y la transmisión de mensajes claros. Esta capacitación será útil para presentaciones, capacitaciones y la resolución de problemas.
- Talleres prácticos: Espacios diseñados para actividades grupales que fomentan el desarrollo de habilidades comunicativas, la resolución efectiva de conflictos y la construcción de mensajes claros y precisos. Estos talleres promueven el aprendizaje colaborativo y el intercambio de experiencias entre los participantes.
- Simulaciones: Escenarios prácticos que replican situaciones reales o simuladas, donde los participantes pueden practicar y perfeccionar sus habilidades comunicativas en un entorno seguro. Estas dinámicas permiten experimentar desafíos cotidianos y ensayar soluciones efectivas, fortaleciendo la confianza y la preparación ante situaciones reales.
- Feedback 360°: Dinámicas orientadas a brindar retroalimentación constructiva, donde los participantes reciben observaciones y sugerencias tanto de sus pares como de sus AP Este enfoque integral fomenta el aprendizaje continuo y la mejora personal, al ofrecer múltiples perspectivas sobre el desempeño comunicativo.
Medios y canales;
- Reestructuración de canales de comunicación: Lanzamiento de un boletín interno (newsletter) renovado de secciones. Este recurso será enviado el primer día de cada mes de marzo a diciembre por el correo interno, donde se incluirá actualizaciones, logros, reconocimientos, y novedades sobre el plan estratégico anual, asegurando que todos reciban los mensajes de manera clara y oportuna. Donde haya una sección donde cada distrito/área puedan publicar contenido que consideren relevante.
- Creación de un manual de inducción: Un documento para integrar y dar a conocer a las nuevas incorporaciones sobre información clara de la GOED, sus valores, procesos y normas.
Integración:
- Organización y continuidad de las comisiones por temática: Trabajar sobre la sensibilización relacionada con el documento “Roles y Funciones de Asesores y Facilitadores Pedagógicos Digitales”. Esto implica promover el entendimiento y el compromiso del equipo para garantizar que los lineamientos establecidos sean aplicados de manera efectiva, fortaleciendo la colaboración y el profesionalismo en el ámbito laboral.
- Creación de espacios de encuentro. Reuniones bimestrales
Organizar encuentros presenciales para fortalecer el espíritu de equipo y la alineación con los objetivos institucionales en el espacio sugerido del Ministerio de Educación de la Ciudad de Buenos Aires. Organizar reuniones con representantes de diferentes instituciones educativas para compartir buenas prácticas, casos de éxito y actividades de team building.
Dinámica de team building sugerida “CONSTRUIR JUNTOS”: Esta experiencia tiene el objetivo de invitar a participar de un espacio de juego donde poder consolidar sus vínculos dentro del equipo.
- El propósito es que intercambien ideas, propuestas y soluciones innovadoras por medio de una actividad lúdica que fomente la creatividad y colaboración.
- Invitamos a los equipos a jugar con Legos, a construir conjuntamente valores y mensajes más poderosos. Pueden formar, también, su propio superhéroe y determinar lo que le aportan al equipo. Aquí se propone jugar en serio en una actividad reflexiva y de co-creación.
- Competencias a desarrollar: trabajo en equipo - innovación - división de roles - negociación - superación de límites - coordinación y organización
Eventos
Estos encuentros deben fortalecer la identidad organizacional, fomentar la participación y reconocer los logros alcanzados durante el año.
Continuidad de los eventos anuales: Asegurar la realización y mejora continua de los eventos de apertura y cierre de fin de año, como actividades clave dentro del calendario anual.
o Evento de apertura"Educación ahora en red en acción"(febrero) Este evento marca el inicio del año con una propuesta de encuentro colaborativo, promoviendo la creación de una red de trabajo entre los Facilitadores Pedagógicos Digitales (FPD). Su objetivo es impulsar la participación activa y el intercambio de ideas para fomentar un ambiente de trabajo dinámico y conectado desde el inicio del año.
■ Buscar referentes sobre la temática de Gestión del cambio en entornos educativos “Cómo liderar procesos de transformación desde el rol del FPD”
o Evento: "Desayuno en Red Co-LAB" (agosto) El objetivo de este evento es generar un espacio de encuentro y diálogo abierto, promoviendo la escucha activa de inquietudes y propuestas en tiempo real. Fomentar el compromiso y la participación en futuras iniciativas de comunicación, al mismo tiempo que promover la creación de una red colaborativa de Facilitadores en Comunicación.
■ Este evento también fortalecerá el sentido de pertenencia y cohesión del equipo, consolidando la comunidad de FPD a través de la iniciativa "RedFacilita: Networking de Facilitadores".
o Evento de cierre (diciembre)
Este evento anual tiene como propósito cerrar el ciclo de trabajo, reflexionando sobre los logros alcanzados, los desafíos superados y los aprendizajes obtenidos durante el año. Es una oportunidad para celebrar los avances en las iniciativas de comunicación y colaboración, y para planificar los próximos pasos hacia la mejora continua.
- Apertura de red social interna en el campus: Diseñada específicamente para empleados y miembros de la empresa. Su objetivo es mejorar la comunicación, compartir conocimientos y fomentar el trabajo en equipo dentro de la organización. Sugerida puede ser usada con la misma cuenta de correo institucional y con la misma lógica de linkedin
4.7 Espacio de trabajo:
Se realizó un relevamiento de los espacios donde actualmente se desarrollan las jornadas de encuentro y formación, con el fin de contar con información actualizada para esta propuesta. En la actualidad, dichas jornadas se llevan a cabo en distintos puntos de la ciudad o en espacios cedidos especialmente para estos fines.
El siguiente cuadro da cuenta de cada espacio relevado, incluyendo una fotografía ilustrativa, su capacidad y la ubicación espacial correspondiente.
Ministerio de Educación de la Ciudad de Buenos Aires.
Carlos H. Perette 750, C1104 Cdad. Autónoma de Buenos Aires
Cuenta con un total de 26.000 m2, siete pisos, dos subsuelos, salón comedor, salas de reuniones, estacionamiento para 124 autos y en la planta baja estará el centro de atención a los/as docentes y personal no docente.
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4.8 Seguimiento y monitoreo
Utilizar herramientas de evaluación continua, es decir, que se realiza un monitoreo de acciones mientras la campaña se esté realizando. De esta forma, sería posible modificar aquello que no estuviera consiguiendo los resultados esperados.
• Entrevistas con los AP (actores clave)
Reuniones bimestrales para conocer su experiencia, evaluar su vínculo con el equipo y detectar implementación de herramientas de liderazgo.
• Encuestas de satisfacción post eventos
Evalúan si la comunicación interna fue efectiva, si facilitó el trabajo diario y el nivel de satisfacción general del equipo.
• Tasa de asistencia a reuniones/comunicaciones sincrónicas
Medir el compromiso y la participación del equipo en encuentros en tiempo real.
• Tasa de lectura o visualización de contenidos
Indica cuántas personas accedieron a noticias, boletines o videos, reflejando el interés en la información compartida.
• Test rápidos: índice de comprensión del mensaje
Pequeñas encuestas posteriores a una comunicación para saber si el mensaje fue claro y bien entendido.
• Nivel de interacción en canales colaborativos
Evaluar la participación activa en las plataformas compartidas (comentarios, preguntas, aportes).
• índice de percepción de la comunicación interna
Surge de encuestas de clima organizacional e indica si el equipo se siente informado, valorado y escuchado.
4.9 Calendarización
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Conclusión de la propuesta
La propuesta de intervención presentada constituye un plan integral de comunicación interna diseñado para dar respuesta a las necesidades detectadas en el diagnóstico previo. A través de la campaña “Tu voz importa”, se busca instaurar un modelo de comunicación que promueva la transparencia, la participación activa y el sentido de pertenencia, fortaleciendo los vínculos entre la GOED, los FPD y los AP
Los ejes planteados —optimización de canales, feedback continuo y anticipación de la información—, junto con las tácticas de formación, integración y eventos, configuran una estrategia que no solo busca mejorar el flujo comunicacional, sino también consolidar una cultura organizacional colaborativa y horizontal.
De este modo, la propuesta no se limita a resolver problemas puntuales de comunicación, sino que apunta a transformar la manera en que los equipos se relacionan, comparten información y construyen confianza. El monitoreo y la evaluación permanente garantizan que el proceso sea dinámico y ajustable a las necesidades emergentes.
En síntesis, esta intervención se concibe como una herramienta estratégica para fortalecer la cohesión institucional, impulsar el compromiso del público interno y acompañar de manera efectiva el proceso de gestión del cambio, sentando las bases para un modelo comunicacional sostenible y alineado con los objetivos de la educación digital.
Conclusión del Trabajo Integrador Final
Considerando el desarrollo del trabajo en cada uno de los capítulos, se pudo abordar la comunicación interna como un componente estratégico para el funcionamiento y desarrollo de las organizaciones, especialmente en contextos de cambio y transformación institucional. Su adecuada gestión no solo favorece la circulación de información, sino que también fortalece la cohesión, el sentido de pertenencia y la alineación de los equipos con los objetivos organizacionales.
El análisis teórico, junto con el diagnóstico realizado en la Gerencia Operativa de Educación Digital, permitió identificar los principales desafíos vinculados a la sobreinformación, la desinformación y la necesidad de consolidar canales comunicacionales más efectivos. A partir de ello, la propuesta de intervención presentada busca promover un modelo de comunicación interna que contribuya a mejorar el clima laboral, fortalecer los vínculos entre los actores institucionales y acompañar los procesos de gestión del cambio desde una perspectiva participativa y colaborativa.
En síntesis, el trabajo reafirma que la comunicación interna no debe concebirse únicamente como un proceso operativo, sino como una herramienta estratégica de gestión que impacta directamente en la cultura organizacional y en la sostenibilidad de las transformaciones dentro del ámbito gubernamental.
En el primer capítulo, se destacó la importancia de la comunicación interna como función esencial dentro de las relaciones públicas y su aporte al fortalecimiento del clima y la cultura organizacional. El segundo capítulo permitió profundizar en la relación entre cultura organizacional y gestión del cambio, evidenciando que la comunicación interna es clave para generar compromiso y participación en los procesos de transformación. En el tercer capítulo, se analizó la estructura y dinámica de la Gerencia Operativa de Educación Digital, identificando los roles, funciones y desafíos que enfrenta en su proceso de reestructuración actualmente, así como la necesidad de fortalecer la integración entre los equipos.
Finalmente, en el cuarto capítulo, se presentó una propuesta de intervención orientada a optimizar la comunicación interna mediante una estrategia planificada, participativa y bidireccional, que busca reforzar los valores organizacionales, mejorar la cohesión y acompañar los procesos de cambio institucional.
La pregunta que inició este recorrido fue ¿De qué manera la comunicación interna influye en la aceptación, implementación y sostenibilidad de los procesos de gestión del cambio dentro de la gestión?
La comunicación interna tiene un rol clave cuando una organización atraviesa un proceso de cambio, donde las transformaciones suelen generar dudas, resistencias e incertidumbre. Una comunicación clara y a tiempo ayuda a que las personas entiendan por qué se hacen los cambios, qué se espera de ellas y cómo los nuevos procesos impactarán en su trabajo cotidiano. Cuando la información llega de manera transparente, se reducen los temores y se construye confianza.
Durante la puesta en marcha del cambio, la comunicación se convierte en un puente que conecta a los distintos equipos. Permite coordinar tareas, escuchar necesidades y ajustar lo que sea necesario. No se trata solo de informar, sino de generar espacios donde las personas puedan expresarse y sentirse parte del proceso.
A largo plazo, la comunicación interna es esencial para sostener los cambios. Es la herramienta que ayuda a consolidar nuevas prácticas, fortalecer vínculos y construir una cultura organizacional más participativa y comprometida. Cuando la comunicación fluye de manera continua y bidireccional, las personas no solo entienden el cambio: lo adoptan y lo hacen propio.
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- Karina Kovvalijszyn (Autor:in), 2025, Campaña de Comunicación Interna. Espacio de participación en tiempos de cambio, München, Page::Imprint:: GRINVerlagOHG, https://www.diplomarbeiten24.de/document/1677312
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