1 Einleitung
2 Theoretische Grundlagen der variablen Vergütung
2.1 Anreiz und Anreizsysteme
2.2 Fixe und variable Vergütung
2.3 Formen der variablen Vergütung
2.4 Lohngerechtigkeit
2.5 Arbeitsleistung
3 Theoretische Grundlagen der Motivation und ihr Bezug auf variable Vergütung
3.1 Definition und Formen der Motivation
3.1.1 Definition des Motivationsbegriffs
3.1.2 Formen der Arbeitsmotivation und ihr Zusammenhang
3.2 Inhaltstheorien
3.2.1 Bedürfnispyramide nach Maslow
3.2.2 ERG-Theorie nach Alderfer
3.2.3 Zwei-Faktoren Theorie nach Herzberg
3.2.4 Selbstbestimmungstheorie nach Deci & Ryan
3.3 Prozesstheorien
3.3.1 Equity-Theorie nach Adams
3.3.2 VIE-Theorie nach Vroom
3.3.3 Motivationsmodell nach Porter & Lawler
4 Empirische Erkenntnisse über Bedingungen und Wirkungen der variablen Vergütung
4.1 Variable Vergütung und organisationale Rahmenbedingungen
4.2 Zusammenhang zwischen variabler Vergütung und Arbeitsleistung
4.3 Empirische Erkenntnisse zum Verdrängungseffekt
5 Zusammenfassung und Stellungnahme
Literaturverzeichnis
Abbildung 1: Bedürfnispyramide
Abbildung 2: Revised Diagram of the Theoretical Model
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Die heutige wirtschaftliche Lage setzt Unternehmen jedweder Branche unter einen steigenden Leistungs- und Wettbewerbsdruck. Wenn produktspezifische Wettbewerbsvorteile nicht mehr aufrecht gehalten werden können oder nicht mehr ausreichen, steht und fällt der Erfolg einer Organisation mit der Qualität und Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter. Für die Zukunftsfähigkeit einer Organisation wird es immer wichtiger, hochqualifizierte und motivierte Mitarbeiter an sich zu binden. Der GALLUP Engagement Index aus dem Jahre 2009 beschreibt, dass nur elf Prozent der Erwerbstätigen eine hohe emotionale Bindung zu ihrem Arbeitgeber aufweisen und somit motiviert und engagiert sind. Dies macht sich durch eine hohe Produktivität und Loyalität der Engagierten im Unternehmen bemerkbar. Über zwei Drittel der Beschäftigten verrichten ihre Arbeit nur nach Vorschrift und 23 Prozent der Arbeitnehmer haben innerlich bereits gekündigt. Das bedeutet, dass fast 90 Prozent einer Belegschaft sich dem Unternehmen gegenüber nicht verpflichtet fühlt und nur geringfügig bis gar keinen Beitrag zum Erfolg des Unternehmens beisteuert. Die Relationen dieser Arbeitszufriedenheitsstudie haben sich seit der Einführung des Index im Jahre 2001 kaum signifikant verändert, sodass davon ausgegangen werden kann, dass die Wirtschafts- und Finanzkrise keinen Einfluss auf die Mitarbeiterzufriedenheit hat (GALLUP, 2009, S. 1-3). Die prozentuale Verteilung zeigt, wie wichtig es ist, motivierte Mitarbeiter zu gewinnen und zu binden. Es gibt eine Vielzahl von Instrumenten, die eine Organisation einsetzen kann, um das Engagement und die Motivation ihrer Mitarbeiter zu fördern. Bspw. mit Förderung der Kommunikation durch Mitspracherecht oder durch die Übertragung von Aufgaben erhöhter Verantwortung. Ein häufig angewandtes Mittel ist die Zuzahlung einer variablen Lohnkomponente. Hierbei wird versucht, das Verhalten der Organisationsmitglieder durch leistungsbezogene Vergütungsmodelle stärker auf die Bestrebungen des Unternehmens auszurichten oder durch eine erfolgsabhängige Vergütung die Mitarbeiter am Unternehmenserfolg zu beteiligen. Dabei ist es die Absicht des Unternehmens, die individuellen Ziele der einzelnen Mitarbeiter auf die Unternehmensziele zu fokussieren. Boni, Tantiemen oder auch Prämien sind Instrumente des Personalmanagements, um nicht nur Führungskräfte zur Leistungssteigerung zu motivieren. Leistungsorientiertes Entlohnen wird zunehmend auch für untere Hierarchieebenen als Motivationsmöglichkeit eingesetzt. Eine Studie aus dem Jahre 2010 bestätigt die Tendenz, dass 80 Prozent der befragten Unternehmen eine variable Vergütungskomponente nur deswegen einführen, um damit die Leistung der Mitarbeiter zu fördern. Die Bindung an die Organisation, respektive die Entgeltgerechtigkeit stehen bei weniger als 47 Prozent der Befragten im Fokus (BÖHMER, 2010, S. 12). So wurde schon im Jahre 2002, bei der Baumarktkette Hornbach eine variable Komponente zum Fixgehalt eingeführt, die unternehmensweit für alle Angestellten gilt und die Arbeitsleistung fördern soll (FAZ, 2007, S. C5). Das Konzept eines variablen Lohnanteiles ist nur dann mit einer Motivations- und Leistungssteigerung bei den Empfängern und letztendlich mit einer Erfolgssteigerung bei der Organisation in Verbindung zu bringen, wenn die Grundvoraussetzungen dieses motivationalen Instrumentes bekannt sind und beachtet werden. Hierbei ist die Motivation nicht als Selbstzweck zu sehen, sondern als Mittel, die Beschäftigten zu einer effizienteren Arbeitsleistung zu Gunsten des Unternehmens zu veranlassen. Daraus abgeleitet stellt sich die Frage, ob und inwieweit ein Mitarbeiter durch eine variable Vergütung motiviert wird. Verschiedene Motivationstheorien bekannter Wissenschaftler zeigen, aus welchen Beweggründen heraus, eine variable Vergütungskomponente die Motivation der Mitarbeiter fördert. Hierbei führt die Fragestellung auch in den Wissensstand, welche Handlungsveranlassung zu einer erhöhten Motivation führt. Zielführend hierzu werden in weiteren Kapiteln die theoretischen Grundlagen der Begrifflichkeiten „variable Vergütung“ (Kap. 2) und „Motivation“ (Kap. 3.1) gelegt, um einheitliche Fachtermini zu deklarieren. Die Kapitel 3.2 und 3.3 beinhalten Motivationstheorien und sind in Inhalts- und Prozesstheorien untergliedert. Bei der jeweiligen Theorie wird dargelegt, ob sich das Konzept der variablen Vergütung einbauen bzw. anwenden lässt. Das vierte Kapitel betrachtet einige empirische Erkenntnisse in Bezug auf variable Vergütung und Motivation in Unternehmen. Es umfasst Bedingungen und Wirkungen dieser Entgeltart und zeigt auf, inwieweit der Verdrängungseffekt nach DECI & RYAN durch empirische Analysen gestützt wird. Im letzten Kapitel wird eine Zusammenfassung der Inhalte dargestellt und Stellung zur Wirkungsentfaltung der variablen Vergütung genommen.
In diesem Kapitel werden die deflatorischen Grundlagen im Umgang mit dem Begriff der variablen Vergütung geschaffen. Es werden Fachausdrücke erklärt und in den Zusammenhang der Vergütungsthematik eingeordnet, um ein einheitliches Begriffsverständnis für die darauffolgenden Kapitel zu schaffen. Dieses Kapitel ist der Ausgangspunkt des Untersuchungsobjektes der Motivationswirkung variabler Vergütung und bildet mit den Inhalten aus Kapitel 3 „Theoretische Grundlagen der Motivation und ihr Bezug auf variable Vergütung“, die Grundpfeiler der Motivationstheorien.
Im alltäglichen Sprachgebrauch hat ein Anreiz einen Aufforderungscharakter zur Durchführung einer Tätigkeit oder Aufbringung einer Anstrengung. Dahingehend wird ein Anreiz als situative Bedingung verstanden, die aufgrund einer inhaltlichen Motivation eine gewisse Valenz für eine Person aufweist (MAIER, 2010, S. 1). Hierbei wird die Valenz als gefühlsmäßige Bewertung der zu erwartenden Ergebnisse angenommen. Zusammenfassend lässt sich die Begrifflichkeit des Anreizes, als Stimulus oder Motivator betrachten, der als verhaltensauslösend gilt und somit die Person zu einem bestimmten Verhalten veranlasst (BEYER, 1991, S. 16). Anreize, die zu einer Stimulierung eines Mitarbeiters führen, können in unterschiedliche Weise klassifiziert werden. Im Folgenden werden zwei verschiedene Betrachtungsweisen aufgezeigt. Zum Einen lassen sich Stimuli nach dem Bezugsobjekt ordnen und zum Anderen nach ihren Quellen. Objektbezogene Anreize lassen sich hierbei noch weiter, nach materieller und immaterieller Weise unterscheiden. Unter materieller oder auch monetärer Weise lassen sich alle Arten bewertbarer Entlohnung subsummieren. Darunter fallen bspw. der Geschäftswagen, Bonuszahlungen oder auch Beförderungen. Eine immaterielle oder nicht-monetäre Betrachtung hingegen lässt sich nicht direkt bewerten und liegt daher mehr im sozialen und innen- bis außerbetrieblichen Betrachtungswinkel. Das Ansehen, Prestige oder Image eines Mitarbeiters im kollegialen und sozialen Umfeld sind Beispiele für immaterielle Anreize der objektbezogenen Klassifizierung. Die quellenbezogene Einordnung von Stimuli fällt in den Bereich der intrinsischen und extrinsischen Betrachtung (BECKER, 1994, S. 10). Diese Strukturierung und die weiterführende Typisierung dieser Begrifflichkeiten sind Gegenstand der Erläuterungen in Kapitel 3.1 „Definition und Formen der Motivation“ und werden daher an dieser Stelle nicht weiter ausgeführt.
Ein Anreizsystem ist im Gegensatz zu einem einzelnen Stimulus als ein Bündel von Anreizen mit zielgerichteter Wirkung zu verstehen. Anreizsysteme beinhalten bewusst gestaltete und aufeinander abgestimmte Stimuli, die im Wirkungsverbund bei den Mitarbeitern bestimmte Verhaltensweisen auslösen oder verstärken. Somit besteht die Möglichkeit die Leistungsorientierung von Personen zu beeinflussen und die Wahrscheinlichkeit von unerwünschtem Verhalten zu reduzieren. Dadurch kommt der Anreizsystematik eine Doppelfunktion zu Gute. Zum Einen beeinflusst es die Persönlichkeitsentwicklung der Mitarbeiter und zum Anderen fördert es die Ausrichtung des Verhaltens und der Leistung auf die Zielsetzungen des Unternehmens. Wichtige Bausteine eines Anreizsystems sind die Motivations- und Beurteilungselemente (BÖHMER, 2006, S. 85). Weitergehende Erläuterungen zur Thematik der Motivationskomponente werden in Kapitel 3.1 definiert. Die Beurteilungskomponente umfasst die Kriterien und den Prozess der Leistungsbewertung. Im Kapitel 2.5 dieser Arbeit gibt es hierzu weiterführende Inhalte. Die Absicht der Gestaltung bzw. Einführung eines Anreizsystems liegt in seiner Funktion. So lässt sich ein Anreizsystem in die vier folgenden Funktionsbereiche untergliedern:
Aktivierungsfünktion
Steuerungsfunktion
Informationsfunktion
Veränderungsfunktion
Bei der Aktivierungsfunktion wird versucht, die gesamte Qualifikation eines Mitarbeiters zu nutzen, indem seine Motive aktiviert werden und die Motivation, durch positive Beeinflussung der kognitiven Komponenten des einzelnen Mitarbeiters, angeregt wird.
Im einführenden Teil dieser Arbeit, in Kapitel 1, wird angedeutet, dass es die unternehmerische Absicht ist, das einzelne Mitarbeiterverhalten auf die Organisationsziele auszurichten. Die Steuerungsfunktion versucht hierbei durch positive und negative Sanktionen die Ausrichtung und Intensität des Mitarbeiterverhaltens nachhaltig zu beeinflussen und somit den Einzelnen in Richtung der strategischen Unternehmensziele zu lenken.
Die dritte Funktion vermittelt durch Art und Ausgestaltung des Anreizsystems, Informationen an die Organisationsmitglieder. Durch explizit formulierte oder auch hintergründige Signale werden dem Mitarbeiter bspw. Informationen über die Absichten und Denkweisen der Führungspolitik gesendet.
Im Bereich der Organisationsentwicklung, speziell im Rahmen von Veränderungen von oder in Unternehmen, können Anreizsysteme dazu genutzt werden, veränderte Konditionen und Anforderungen an den Mitarbeitern aufzuzeigen, um bspw. ihren Beitrag zur Umsetzung zu fördern. Ein Anreizsystem ist als ein Subsystem zum Management von Organisationen zu sehen und ist je nach Akzentuierung der jeweiligen Funktionen, ein probates Mittel der Führung (BECKER, 1994, S. 11-13). Wie in diesem Kapitel gezeigt, ist ein monetärer Stimulus ein objektbezogener und messbarer Anreiz. Ein verbreiteter materieller Anreiz ist hierbei, die geldbezogene Vergütung bzw. das Entgelt. Im anschließenden Kapitel werden dazu Definitionen und mögliche Ausgestaltungsvarianten dargelegt.
Vergütung ist der Preis, den das Unternehmen für die Überlassung der Arbeitskraft eines Mitarbeiters bezahlen muss. Seine Arbeitskraft wird hierbei als Leistung betrachtet, die als Arbeitsquantum pro Zeiteinheit definiert ist. Diese Beziehung stellt einen Tauschverkehr dar, der auf vertraglicher Basis begründet wird. Im weiteren Verlauf dieser Arbeit wird die Begrifflichkeit der Vergütung als Synonym für die Ausdrücke Entgelt, Lohn und Einkommen genutzt und angewendet. Die Schwierigkeit in diesem Tauschverkehr stellt die Gerechtigkeit dar. Inwieweit lässt sich ein Entgelt als gerecht definieren, wenn der Arbeitseinsatz des Mitarbeiters mit seiner Entlohnung verglichen wird (KNORR & SCHEPPACH, 1998, S. 54-55). Grundsätze dieser Entgeltgestaltung und mögliche Betrachtungsfelder werden im Kapitel der Lohngerechtigkeit (Kap. 2.4) weiter ausgeführt.
Ein mögliches Gestaltungskonzept der Vergütung von Mitarbeitern ist die Aufteilung des Grundentgeltes in eine fixe und in eine variable Komponente. Das fixe Element bildet hierbei die Grundlage der Entlohnung. Der Bezugsrahmen der Höhe der fixen Vergütung wird in dieser Arbeit nach dem Zeitlohn betrachtet. Es gibt weitere Möglichkeiten der Ausrichtung, wie bspw. Akkordlohn oder Prämienlohn. Auf diese Ausgestaltung wird jedoch in Bezug auf den Leistungslohn im engeren Sinne Abstand genommen. Ein Arbeitsvertrag definiert das zu erwartende Arbeitsvolumen des Mitarbeiters mit seiner Vergütung pro Zeiteinheit zum Zeitlohn. Kurzfristige Schwankungen der Arbeitsleistung des Entgeltempfängers haben ebenso wenig Einfluss auf die Höhe dieser fixen Vergütung, wie ein kurzzeitiges Produktivitätswachstum der Organisation. Somit besteht bei einer kurzfristigen Betrachtungsweise der fixen Vergütung, kein monetärer Anreiz zur Leistungssteigerung bei den Mitarbeitern (BERNARD, 2006, S. 12-17). Um den individuellen Leistungen des Mitarbeiters gerecht zu werden, nutzen die Arbeitgeber das Instrument der variablen Vergütung als individualisiertes Einkommenselement. Ein weiterer Aspekt, der den Vorteil einer variablen Vergütung unterstreicht, ist die Möglichkeit der flexiblen Gestaltung der Personalkosten (BÖHMER, 2006, S. 68-69). Ausprägungen wie Boni oder Tantiemen, sind Formen der variablen Vergütung und werden im darauffolgenden Kapitel (2.3) gezeigt.
Die wichtigsten Aspekte bei der Thematik der variablen Vergütung lassen sich auf zwei Elemente reduzieren. Zum Einen spielt die Bemessungsgrundlage eine wichtige Rolle, da sie den Umfang und die Höhe der Zusatzvergütung bestimmt und zum Anderen sind die Funktionen dieser variablen Komponente wichtige Parameter, bei dieser Betrachtung. Die Bemessungsgrundlage, als Erfolgsgröße aus der sich der variable Anteil ableitet, sollte vom Mitarbeiter beeinflussbar sein und daher wenigen Umweltfaktoren unterliegen. Kennzahlenbasierte Bezugsgrößen, die ins Verhältnis gesetzt werden, wie bspw. strategische Erfolgsfaktoren (Marktanteile) oder Verhaltensfaktoren des Mitarbeiters (Umweltbewusstsein), können als Grundlage dieser Berechnung dienen. Der zweite Aspekt umfasst die Funktionen der variablen Vergütung. Er beinhaltet die Motivations-, Selektions- und Koordinationsfunktion. Motivation spielt in Bezug auf die variable Vergütung eine große Rolle und wird daher in einem eigenen Kapitel (siehe Kap. 3.1) behandelt. Die Selektionsfunktion umfasst die Gewinnung und Bindung der richtigen Mitarbeiter für das Unternehmen und wird durch die Koordinationsfunktion unterstützt. Diese soll die Kooperationsbereitschaft fördern, um bspw. Ressortegoismus zu unterdrücken (BERTHEL, 2000, S. 407-409). Diese Aspekte finden auch Anwendung im Konzept der flexiblen Entgeltgestaltung, dem so genannten Cafeteria-System. In Hinblick auf die Fragestellung dieser Arbeit wird weiterführend auf das Buch von WAGNER, GRAWERT & LANGEMEYER (1993) verwiesen, das die CafeteriaSystematik näher beschreibt. Ausgewählte Formen der variablen Vergütung, die die angesprochenen Aspekte berücksichtigen, werden nun im folgenden Kapitel kurz beschrieben.
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