1 EINLEITUNG
2 ENTWICKLUNG DER LEAN PHILOSOPHIE
2.1 Vom Toyota Production System (TPS) zum Lean Administration
2.2 Definition von “Lean Management”
2.3 Verwendung des Begriffes „Lean“
2.4 Abgrenzung des Lean Administration von Lean Production
2.4.1 Prozessorientierte Abgrenzung
2.4.2 Bereichsorientierte Abgrenzung
2.5 Besonderheiten der Administration gegenüber der Produktion
3 STRATEGISCHE UND OPERATIVE BEDEUTUNG VON LEAN MANAGEMENT
3.1 Unternehmensziele
3.2 Liquiditätssicherung als Überlebensbedingung
3.3 Strategie versus Operation
3.4 Wettbewerbsfaktoren
3.4.1 Kosten
3.4.2 Qualität
3.4.3 Zeit
3.4.4 Flexibilität
4 DIE DREI MU - MUDA, MURA UND MURI
4.1 Muda - Verschwendung und ihre Arten
4.1.1 Überproduktion
4.1.2 Bestände
4.1.3 Überflüssiger Transport
4.1.4 Wartezeit
4.1.5 Herstellungsprozess
4.1.6 Bewegung
4.1.7 Qualitätsprobleme
4.2 Mura - Abweichung
4.3 Muri - Überlastung
4.3.1 Überlastung des Handhabungsprozesses
4.3.2 Überlastung des Herstellungsprozesses
5 DIE FÜNF PRINZIPIEN DES LEAN THINKINGS
5.1 Spezifikation des Wertes aus Kundensicht
5.1.1 Einleitung
5.1.2 Produktnachfrage, Wünsche und Bedürfnisse
5.1.3 Wert eines Produktes aus Sicht des Kunden versus Sicht des Produzenten
5.1.4 Produktentwicklung im Spannungsfeld des Produktwertes
5.1.5 Produktmerkmale
5.1.6 Anforderungskategorien aus Kundensicht
5.1.7 Bedeutungsgrad der Anforderungen aus Kundensicht
5.1.8 Konkretisierung der Anforderungen aus Kundensicht
5.2 Identifikation des Wertstromes
5.2.1 Einleitung
5.2.2 Wertschöpfung als Grundlage erfolgreicher Tätigkeit
5.2.3 Wertstrom Identifikation
5.3 Flow - Fließende Prozesse erzeugen
5.3.1 Das Dilemma der Betriebswirtschaftslehre
5.3.2 Prozess versus Funktion
5.3.3 Flie ß ende Prozesse im Lean Production
5.3.4 Flie ß ende Prozesse im Lean Administration
5.4 Pull - Bedarfsgesteuertes System
5.4.1 Pull - Prinzip im Lean Management
5.4.2 Pull - Prinzip im Lean Administration
5.5 Perfektion
5.5.1 Lean Management
5.5.2 Kaizen im Lean Administration
6 DURCHFÜHRUNG DES LEAN ADMINISTRATION
6.1 Ziele des Lean Administration
6.2 Die vier Stufen des Lean Administration
7 ANALYSE DES IST - ZUSTANDES IM LEAN ADMINISTRATION
7.1 Ziele der Analyse
7.2 Fünfstufiges Analysesystem
7.2.1 Organisationsanalyse (OSA)
7.2.2 Auftragsstrukturanalyse (ASA)
7.2.3 Wertstromanalyse (WSA)
7.2.4 Tätigkeitsstrukturanalyse (TSA)
7.2.5 Informationsstrukturanalyse (ISA)
8 ENTWICKLUNG DER SOLL - PROZESSE IM LEAN ADMINISTRATION
8.1 Vorgehensweise
8.2 Verbesserungspotentiale
8.2.1 Werte ohne Verschwendung schaffen
8.2.2 Implementierung des 5S - Systems
8.2.3 Schnittstellen, kontinuierliche Flie ß fertigung und Medienwechsel optimieren
8.2.4 Engpässe beseitigen
8.2.5 Rückfragen und Nacharbeit minimieren durch Informationsoptimierung
8.2.6 Entscheidende Punkte im Ablauf finden und steuern
8.2.7 Genehmigungsschleifen reduzieren
8.2.8 Parallele Bearbeitung ermöglichen
8.3 Lean Werkzeuge zur Prozesssteuerung
8.3.1 Taktzeiten und Pitches für jeden Wertstrom bestimmen
8.3.2 Bedarfsgesteuerte Prozesse entwerfen
8.3.3 Schwankungen von Aufträgen und Kapazitäten anpassen
9 FLEXIBILISIERUNG VON GESCHÄFTSPROZESSEN
9.1 Erzeugen von Prozessvariationen
9.2 Modularisierung von Geschäftsprozessen
10 UMSETZUNG
10.1 Messbarkeit der Resultate gewährleisten
10.1.1 Customer Value Effectiveness
10.1.2 Durchlaufzeit
10.1.3 Nacharbeitszeit und Rückfragequote
10.1.4 Liefertreue und Kundenzufriedenheit
10.2 Unterstützung durch das Management sicherstellen
10.3 Weitere Erfolge sicherstellen
11 SCHLUSS
LITERATURVERZEICHNIS
ABBILDUNGSVERZEICHNIS
TABELLENVERZEICHNIS
FORMELVERZEICHNIS
ANHANG
A. Symbole der Wertstromanalyse
B. Angaben für die Bewertung der Wertstromanalyse
Vincent van Gogh hat einmal gesagt: „Wandlung ist notwendig wie die Erneuerung der Blätter im Frühling“. Alle Bereiche unserer Gesellschaft unterziehen sich einem ständigen Wandel. Auch die Arbeitswelt unterliegt einem stetigen Wandel und hat im neuen Jahrtausend wiederum neue Formen angenommen. Neue Anforderungen in Punkto Wissen, Innovation einerseits und Schnelligkeit andererseits werden gefordert, um hinfällige und alteingesessene Strukturen zu durchbrechen. Mittels neuer Methoden und moderner Technologien entstehen dabei neue Ar- beitsszenarien, Flexibilität konkurriert mit Hierarchiedenken und eine neue Unternehmens- so- wie Arbeitskultur sind dabei im Entstehen.
Ein weiterer Wandel in den Unternehmen ist zu beobachten: Weg von der Funktionsorien- tierung hin zur Prozessorientierung und zwar in sämtlichen Prozessen im Unternehmen und nicht nur in den Produktionsprozessen. Vor dem Hintergrund, dass der Anteil der Dienst- leistungen bereits 70% des Bruttoinlandsproduktes ausmacht und auch innerhalb der Indust- rieunternehmen deren Anteil ständig zunimmt, rücken die entsprechenden administrativen Prozesse verstärkt in den Vordergrund. Es gilt diese Prozesse ebenso zu bewerten und zu überwachen, wie es bei den Produktionsprozessen bereits seit Jahrzehnten der Fall ist. Ein Konzept dazu ist das „Lean Administration“, welche das Thema der vorliegenden Arbeit ist.
Der Begriff „Lean“ gehört im Management schon längst zum Alltag. Ob Lean Management oder Lean Production oder Lean Maintenance - alles wird heute schon inflationär als „lean“ bezeichnet. Andererseits beschimpfen Kritiker diesen Begriff als Ausdruck eines falschen Schlankheitswahns. In der Vergangenheit setzten zahlreiche Programme zur Effizienzsteigerung vorwiegend in der Produktion an. Obwohl es immer wieder Bestrebungen gab, die Administra- tion mit neuen Management - Konzepten zu optimieren wie beispielsweise dar Gemeinkosten- wertanalyse oder dem Zero Base Budgeting, verblieben die administrativen Bereiche jedoch häufig als „Oase der Intransparenz“ und des „Nicht Messbaren“. Aufgrund des steigenden, glo- balen Wettbewerbs und der Erfolge des Lean Managements in der Produktion versuchen nun Unternehmen zunehmend die schlanke Administration zu verwirklichen - das sogenannte „Lean Office“ welches auch als Synonym zu „Lean Administration“ verwendet wird.
Akademisch formuliert ist Lean Administration definiert als „die Anwendung von Lean Mana- gement-Ansätzen und Methoden auf den Bereich der Geschäftsprozesse, ganz gleich ob sie in einem Unternehmen oder einer Verwaltungsinstitution ablaufen.“1 Um zu verstehen, warum das möglich ist, werden die Grundprinzipien von Lean Management ausführlich dargestellt werden. Es wird versucht darzustellen dass die Prinzipien des Lean Managements nicht nur auf reine Produktionsprozesse anwendbar ist sondern auch auf andere Geschäftsprozesse.
Der Begriff „Lean“ bzw. der des daraus resultierenden Begriffs „Lean Management“ wurde Ende der 80er Jahre des vorigen Jahrhunderts im Rahmen einer Studie am Massachusetts Insti- tute of Technology eingeführt, die sich im Wesentlichen mit der Analyse des in der Toyota Mo- tor Company entwickelten Produktionssystems, dem „Toyota Production System“, beschäftig- te.2 Das Ergebnis der Studie zeigte eine deutlich höhere Qualität der japanischen Autobauer bei doppelt so hoher Effizienz und Flexibilität als ihre Mitbewerber in Europa und in den USA.
Aufgrund des offensichtlichen, durch ein umfangreiches Zahlenwerk gestützten Erfolges des japanischen Produktionsmodells und der damals so wie heute brisanten Lage auf dem amerika- nischen Automobilmarkt stießen die Ergebnisse und Folgerungen der Studie auf großes Interes- se in den übrigen Industrieländern und wurden zunehmend diskutiert. Da der Fokus dieser MIT
- Studie anfangs auf die vergleichende Betrachtung unterschiedlicher Montagewerke der Automobilhersteller gerichtet war, wurde vorerst von „Lean Production“ gesprochen. Vor- und Nachgelagerte Funktionsbereiche wie Forschung und Entwicklung, Planung und Steuerung, Vertrieb und Verwaltung wurden erst später behandelt.3
Lean Production bedeutet wörtlich übersetzt „schlanke Produktion“. Anzumerken ist, dass im amerikanischen Sprachgebrauch mit „Produktion“ das gesamte Unternehmen gemeint ist, wäh- rend im deutschen Sprachgebrauch unter „Produktion“ nur die Fertigung gemeint ist. Daher hat sich alternativ der Begriff „Lean Management“ durchgesetzt. Dieser Begriff hat in beiden Spra- chen vergleichbare Bedeutung und gibt daher treffsicherer die hinter diesem Begriff stehende Bedeutung wieder.4
Im Verlauf der weiteren Adaption und Verallgemeinerung der Prinzipien des Lean Production über die Grenzen der Automobilindustrie hinaus wurde daher der Begriff Lean Management verwendet, ohne das substanziell etwas anderes als Lean Production beschrieben wurde.5 Demnach entwickelte sich ausgehend von der Produktion das Verständnis hin zu einer allgemeinen Managementphilosophie des Lean Managements.
Aus dieser Begriffstransformation ging in der Folge eine Bedeutungsverschiebung hervor. Stand ursprünglich die Produktion im Fokus des Interesses war mit der folgenden Begriffsanpassung durch Manager und Unternehmensberater eine Führungsphilosophie, eben das „Lean Manage- ment“ entstanden. In Folge wurde zuweilen sehr beliebig mit dem Attribut „Lean“ operiert, so dass die ursprünglichen Prinzipien häufig nur noch selten erkennbar waren. Generell lässt sich heute sagen, dass Lean Management ein Führungs- und Organisationskonzept ist, das sich komplementär zur Lean Production verhält.6
Lean Management wird inzwischen global in nahezu allen Branchen erfolgreich angewendet und beschränkt sich nicht mehr nur auf fertigende Prozesse (Lean Production), sondern bezieht auch andere Geschäftsbereiche ein, wie etwa die Instandhaltung (Lean Maintenance) oder die Verwaltung (Lean Administration). Das Thema Lean Management wird in den letzten Jahren im Wesentlichen unter vier Gesichtspunkten behandelt7:
- Lean Management bzw. die Lean Thinking Philosophie als neuer, allgemeiner Management-Ansatz
- Lean Management in der Produktion (Lean Production)
- Lean Management in der Entwicklung (Lean Development)
- Lean Management im administrativen Bereich und Dienstleistungssektor (Lean Admi- nistration)
Lean Management bedeutet „Werte ohne Verschwendung schaffen“.8 Ziel ist es, den Wert aus der Sicht des Kunden zu erkennen, alle Aktivitäten, die für die Wertschöpfung notwendig sind, optimal aufeinander abzustimmen, sie auszuführen wann immer jemand sie nachfragt und sie schließlich immer effektiver auszuführen. Nicht wertschöpfende Aktivitäten sind Verschwendung und daher zu vermeiden.9
Lean kann mit „dünn“, „mager“ oder „schmal“ übersetzt werden und bezieht sich in seiner ursprünglichen Bedeutung auf den Lean Management Ansatz bzw. das Lean Thinking. Der Management - Begriff „Lean“ meint jedoch viel mehr als einfach nur „schlank“, sondern „Lean“ steht für „Werte ohne Verschwendung schaffen“.10
In den 90er Jahren des vorigen Jahrhunderts geriet der Begriff „Lean“ unter Kritik, da viele Unternehmen unter dem Etikett des Lean Managements teilweise massive, hauptsächlich auf Kostensenkung ausgerichtete Rationalisierungen und Downsizing - Projekte durchsetzten bei denen mehr oder weniger wahllos Mitarbeiter freigesetzt wurden. Das Wort „Lean“ und dessen deutsche Übersetzung „schlank“ erwiesen sich dabei als gute Zielscheibe. In der Folge wurde „lean“ nicht mehr mit „schlank“ in Verbindung gebracht, sondern gleichgesetzt mit den mit negativen Assoziationen behafteten Werten wie „mager“ oder „dünn“. „Lean“ galt in dieser Zeit als „mean“. Die zweite Lean - Welle, die in den letzten Jahren im deutschsprachigen Raum nach der Produktion auch die administrativen Bereiche erreicht, versteht „Lean“ nun wieder verstärkt in seiner eigentlichen Bedeutung. „Lean“ zu sein bedeutet, das Unternehmen schnell, fit und ausdauernd - im Sinne von „athletisch“ - zu machen.11 Lean sollte nicht mehr als „dünn“ miss- verstanden werden, sondern die Muskeln sollten bleiben, nur der Speck muss weg.12
Wie bereits erwähnt haben sich die Lean - Ansätze aus dem Lean Production heraus entwickelt. Um eine Abgrenzung der Begriffe vornehmen zu können ist es nun notwendig die jeweiligen Betrachtungsobjekte herauszuarbeiten.
Eine Unterteilungsmöglichkeit für Geschäftsprozesse besteht hinsichtlich ihres Outputs bzw. Produkts.13 Die DIN EN ISO 9000:2000 unterteilt Produkte wie folgt:
- verfahrenstechnische Produkte (z. B. Lack, Spritzgussgranulat)
- Hardware (z. B. Kugellager, Tisch)
- Dienstleistungen (z. B. Transport, Haarschnitt)
- Software inklusive Informationen (z. B. Computerprogramm, Wörterbuch)
Verfahrenstechnische Produkte und Hardware sind üblicherweise materiell und werden häufig auch als „Waren“ bezeichnet. Dienstleistungen, Software und Informationen wiederum sind demgegenüber gewöhnlich immaterielle Produkte.14
Ausgehend von dieser Unterscheidung lassen sich Warenprozesse, als die Herstellung von materiellen Produkten, und administrative Prozesse, als die Erzeugung von immateriellen Produkten, unterscheiden. Die Warenprozesse umfassen die Tätigkeiten der primären und sekundären Produktion und lassen sich daher auch als Produktionsprozesse i. e. S. bezeichnen. Sie untergliedern sich in verfahrenstechnische und Hardwareprozesse. Die administrativen Prozesse unterteilen sich in Dienstleistungs- und Softwareprozesse.15
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Klassifizierung von Prozessen nach ihrem Output16
Die klassifizierten Geschäftsprozesse lassen sich wie folgt beschreiben:17
- Verfahrenstechnische Prozesse umfassen die Aktivitäten der Gewinnung und Erzeugung von Rohstoffen, wie z. B. Baumwolle, Erze, Salze, Holz, Erdöl und Erdgas, sowie deren mechanische, thermische und chemische Behandlungen.
- Hardwareprozesse beinhalten alle Tätigkeiten der Herstellung von materiellen Produkten durch Fertigung und Montage. Ihr Input besteht im Wesentlichen aus Rohmaterialien und Halbzeugen, aus denen unter entsprechenden Veredlungsschritten die Endprodukte produziert werden.
- Dienstleistungsprozesse stellen das Erbringen von Dienstleistungen dar. Eine Dienstleistung ist das immaterielle Produkt mindestens einer Tätigkeit, die unter Beteiligung des Kunden ausgeführt wird. Dabei erfolgt ein direkter oder indirekter Kundenkontakt oder es erfolgt eine Bearbeitung eines vom Kunden beigestellten Objekts. Sie wird bei der Erbringung gleichzeitig konsumiert und ist damit nicht lager- und transportierbar. Typische Dienstleistungsprozesse sind das Transportieren von Waren, das Beraten von Kunden, das Verkaufen von Waren, das Reparieren von Hardware und das Abwickeln von Aufträgen.
- Softwareprozesse sind die Tätigkeiten der Erstellung von Software und Informationen. Das Produkt ist immateriell, aber im Gegensatz zu Dienstleistungen mittels eines materiellen Mediums lager- und transportierbar und es bedarf keines Kundenkontakts. Beispiele für Softwareprozesse sind das Programmieren einer Software, das Schreiben eines Buches, das Malen eines Bildes, das Drehen eines Films, das Planen von Zahlen und das Entwickeln eines Produkts. Die entsprechenden Medien bzw. Datenträger sind beispielsweise Papier, Folien, Leinwände, Festplatten, CDs, Disketten, Filme und Prototypen, die als Träger von Entwicklungsinformationen dienen.
Aufgrund der Klassifizierung von Geschäftsprozessen lassen sich mM nach mehrere Schlüsse ziehen:
- In Unternehmen deren Erzeugnissen aus materiellen Produkten bestehen, existieren neben den Produktionsprozessen immer auch zwingend notwendig administrative Prozesse, welche erstere unterstützen.
- In Unternehmen deren Erzeugnissen ausschließlich aus immateriellen Produkten bestehen, können trotzdem Materialflüsse auftreten. Dies ist beispielsweise in Handelsunternehmen der Fall in welchen üblicherweise keine Materialtransformationen mittels Maschinen vorgenommen werden. Aus diesem Grund müssen die Methoden des Lean Administration auch Materialflüsse berücksichtigen und optimieren.
- Die Abgrenzung von Hardwareprozessen und Dienstleistungsprozessen ist bei Handwerksunternehmen fließend zu betrachten. Bei Reinigungsunternehmen wird noch die Dienstleistung im Vordergrund stehen, bei Installationsbetrieben der Elektro- und Sani- tärbranche werden eher die Hardwareprozesse im Vordergrund stehen. Entscheidend dabei ist jedoch dass in diesen Branchen keine Fabrikhallen bestehen in denen an fix montierten Maschinen und Anlagen Material transformiert werden würde. Wenn also fertige Produkte beim Kunden vor Ort montiert und installiert werden, liegen Hard- wareprozesse vor bei denen zwar Materialflüsse auftreten, welche aber aufgrund der Abwesenheit von festen Maschinen und Anlagen mit den Mitteln des Lean Administra- tions bearbeitet werden können.
Während im vorangegangenen Kapitel eine prozessorientierte Abgrenzung von administrativen Prozessen mit den darin bestehenden Tätigkeiten vorgestellt wurde, soll nun der funktionalen Sicht entsprechend eine bereichsorientierte Abgrenzung erfolgen.
Als indirekte Bereiche werden die Unternehmensbereiche bezeichnet, in denen Aktivitäten (Funktionen) auszuführen sind, die nicht unmittelbar der betrieblichen Leistungserstellung die- nen, die jedoch zur Erfüllung der Tätigkeiten in den direkten Bereichen notwendig sind. Haupt- aufgabe der indirekten Bereiche ist es, die Teilefertigung und Montage rechtzeitig mit inhaltlich richtigen und vollständigen Unterlagen, Informationen und Leistungen zu versorgen. Die „End- produkte“ dieser indirekten Tätigkeiten besitzen Informationscharakter oder Dienstleistungscha- rakter. Damit soll die Erstellung der primären betrieblichen Leistungen sichergestellt und koor- diniert werden.18
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Direkte und indirekte Unternehmensbereiche19
Entsprechend der Art der in den indirekten Bereichen auszuführenden Tätigkeiten lassen sich diese Bereiche darüber hinaus strukturieren in20:
- Bürobereiche und
- Bereiche mit überwiegend gewerblichen Tätigkeiten
- Bei den Bürobereichstätigkeiten steht die Beschaffung, Verarbeitung, Speicherung und Vertei- lung von Informationen sowie die Kommunikation im Vordergrund. Die Informationen und die Kommunikationen dienen überwiegend dazu, die vorbereitenden, planenden, steuernden, über- wachenden und koordinierenden Tätigkeiten der betrieblichen Funktionen Forschung und Ent- wicklung, Konstruktion, Produktionsplanung, Arbeitsvorbereitung, Produktionssteuerung, beim Qualitätsmanagement sowie im Rechnungswesen, Personalwesen, Controlling etc. zu unterstüt- zen.21
Die Bereiche mit überwiegend gewerblichen Tätigkeiten umfassen demgegenüber die zur ei- gentlichen Produkterstellung und -verteilung notwendigen Hilfsfunktionen, wie Instandhaltung, Innerbetrieblicher Transport, Verpackung. etc. Die dort verrichteten Dienstleistungen sind ge- kennzeichnet durch ihren überwiegend immateriellen Charakter, ihre Ausrichtung auf die An- forderungen des Empfängers und ihre seltene Übertragbarkeit sowie Speicherfähigkeit.22
Der Begriff „indirekter Bereich“ stammt aus der herkömmlichen funktionalen organisatorischen Sichtweise der Produktions- und Betriebswirtschaftslehre. Mit dem zunehmenden Aufkommen der Themen Wertschöpfung, Wertschöpfungsketten und Prozessorientierung in der Betriebswirtschaftslehre und in der Praxis ist diese klassische Einordnung und Verwendung des Begriffes „Indirekter Bereich“ zu hinterfragen. In diesem Zusammenhang fällt es auch auf, dass dieser Begriff in der Produktionswirtschaftsliteratur seit dem Ende der 1990er - Jahren kaum noch Erwähnung findet, obwohl die „indirekten Bereiche“ selbstverständlich weiterhin existieren. Derzeit ist jedoch ein signifikanter Änderungsprozess hinsichtlich der organisatorischen Strukturbildung hin zur prozessualen Organisation zu beobachten.23
Die Definition von indirekten Unternehmensbereichen im Rahmen von Lean Administration darf keinesfalls gleichgesetzt werden mit den „unterstützenden Bereichen“ nach Porter. Dies gilt umso mehr, als sich Porter um die Weiterentwicklung des Begriffes der Wertschöpfung im Rahmen seines Wertketten - Modells verdient gemacht hat. Die Wertschöpfung als solches steht eben auch im Blickfeld des Lean Managements und des Lean Administrations und wird im Kapitel 5.2.2.2 behandelt.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3: Wertschöpfungskette nach Porter24
Nach der Kategorisierung von Lean Administration gehören beispielsweise das Marketing und der Vertrieb zu den indirekten Bereichen, während Porter diese dem primären Sektor zuordnet. Die Unterscheidung in direkte und indirekte Unternehmensbereiche ist insbesondere für Unter- nehmen der fertigenden Industrie von Bedeutung. Lean Administration wurde allerdings nicht ausschließlich für solche Unternehmen entwickelt, sondern insbesondere eben auch für Dienst- leistungsunternehmen und Unternehmen deren Unternehmensgegenstand ausschließlich auf das Liefern und Bearbeiten von Informationen abzielt. Bei Versicherungen, Versorgungsunterneh- men oder öffentlichen Kommunen sind die Leistungserstellungsprozesse ausschließlich immaterieller Natur. Dort sind gemäß der Porter`schen Terminologie die primären Bereiche ebenfalls administrative Prozesse, die mit den Lean Administration-Methoden optimiert werden können.25
Wenn in der Folge in der vorliegenden Arbeit von indirekten Bereichen oder administrativen Bereichen gesprochen wird, dann sind damit sowohl die indirekten Bereiche der fertigenden Unternehmen, als auch alle Bereiche und Geschäftsprozesse von Dienstleistungs- und Service- anbietern, öffentlichen Versorgern und Verwaltungen oder auch Krankenhäusern gemeint.
Die Ansätze des Lean Managements, welche ursprünglich aus dem Bereich der Produktion stammen, können nicht nahtlos auf die indirekten Bereiche angewendet werden. Denn der Alltag in den administrativen Bereichen sieht anders aus:26 27
- Unkörperliche Produkte: In den administrativen Bereichen wird mit „Informationen“ und nicht mit „Material“ gearbeitet. Informationen sind von Natur aus unsichtbar und immateriell und somit bedarf es immer eines Mediums, um Informationen sichtbar zu machen. Dies können Formulare, Briefe, Emails, Kalkulationen, Telefonate etc. sein. Während der Materialfluss in der Produktion leicht zu verfolgen ist, können Information mit bloßem Auge nicht beobachtet werden. Deshalb muss zu Beginn auf andere Analy- se-, Darstellungs- und Steuerungs-Tools als in der Produktion zurückgegriffen werden.
- Unsichtbare Geschäftsprozesse: In den meisten Fertigungen und Fabriken ist der Produktionsprozess mit den menschlichen Sinnen direkt wahrnehmbar, ein Produkt kann während seines Entstehungsprozesses beobachtet oder sogar berührt werden. Es können auch Geräusche, Gerüche und optische Wahrnehmungen während des Produktionspro- zesses auftreten. Ähnlich springen Engpässe, Verlangsamung, Ausschuss oder Nachar- beit im Fertigungsbereich rasch ins Auge. Im Gegensatz dazu ist der Geschäftsbereich in den indirekten Bereichen viel schwieriger mit den Augen zu verfolgen: Informatio- nen, Anfragen, Aufträge, Vorschläge, Präsentationen, Sitzungen, Unterschriften, Rech- nungen Entwürfe, Ideen. Noch schwieriger gestaltet sich das augenfällige Verfolgen des Geschäftsprozesses bei Softwareprozessen. Dort werden die Informationen in Compu- tern und Netzwerken verarbeitet und damit wird der Geschäftsprozess „virtuell“ indem Informationen in Form von Elektronen von Bildschirm zu Bildschirm oder Server zu Server fließen. Informationen können sofort mit Email, dem Web und anderen Netz- werken in Echtzeit von Ort zu Ort versendet werden. Dies kann in der globalisierten Wirtschaft ein Vorteil sein, aber derlei Geschäftsprozesse sind schwieriger zu durch- schauen.
- Keine Maschinen Rüstzeiten: In einem Geschäftsprozess des indirekten Bereiches existieren keine Maschinen, welche umgerüstet werden müssten und dadurch Arbeitszeit der Mitarbeiter beansprucht werden würde. Wenn also ein Mitarbeiter eine Tätigkeit beendet und eine andere Tätigkeit beginnt welche womöglich auch zu einem anderen Geschäftsprozess gehört, dann kann das mit geringem zeitlichem Aufwand erfolgen. Dieser Aufwand entsteht dadurch dass sich ein Mitarbeiter mehrmals in ein und diesel- be Aufgabe hineindenken muss wenn er sie, aus welchen Gründen auch immer, nicht beim ersten Mal beenden kann. Es entstehen sogenannten „geistige Rüstzeiten“.
- Abändern eines Geschäftsprozesses: Wenn eine Änderung in einem Produktionsprozess vorgenommen wird, dann bringt das für gewöhnlich folgende Maßnahmen mit sich: Sa- chen werden umgestellt, Rohmaterial wird an andere Orte geschickt, Werkzeug und Procedere werden verändert. Diese Maßnahmen lassen sich üblicherweise nur mit Ein- satz von finanziellen Ressourcen bewerkstelligen und müssen langfristig geplant wer- den. Bei einer Änderung eines administrativen Geschäftsprozesses kann jedoch ein Pro- zess schneller geändert werden, vor allem wenn es ein einfacher Wechsel ist der sich nicht zu tief in den Gewohnheiten der Menschen verwurzelt hat. Beispielsweise können Verantwortungen können verlagert, Formulare überarbeitet, neue Schritte hinzugefügt, Anweisungen geändert, Genehmigungsschleifen abgeschafft werden ohne Finanzielle Investitionen oder allzu detaillierter Überlegungen.
- Mangelnde Beschreibung der Arbeitsprozesse: Die Arbeitsprozesse in Büros sind üblicherweise nicht so zutreffend beschrieben wie in der Produktion. Die bestehenden Daten sind häufig eng begrenzt, anekdotisch und/oder subjektiv. Die Eigenart der administrativen Prozesse macht es schwer, etwas zu messen, obwohl es möglich und sinnvoll wäre dies zu tun. Ein Prozess und dessen Output kann allerdings erst dann gemessen werden, wenn er verstanden und verbindlich definiert worden ist.
- Hohe Kompetenz des einzelnen bei der Arbeitsgestaltung: Die Arbeitsplatzgestaltung und Aufgabenerfüllung fallen in administrativen Bereichen häufig in den Kompetenzbereich jedes Einzelnen. Mehrere Individuelle Lösungen derselben Aufgabe finden sich und es gibt keine Standards oder Richtlinien.
- Höhere Aufgabenvielfalt: Mitarbeiter sind mit ihren Tätigkeiten in vielen Geschäftsprozessen eingebunden welche unterschiedliche Know-how-Anforderungen haben.
- Hohe Varianz der Aufgabendauer: Die Aufgabendauer variiert stark und reicht von einer schnellen Unterschrift bis zu einer komplexen Problemlösung.
- Hohe kommunikative Fähigkeiten: Kommunikative Fähigkeiten sind stärker gefragt, da Aufgaben häufiger im Team erledigt werden.
- Typische Probleme: Dies alles führt zu typischen Problemen in den administrativen Bereichen. Rückfragen und Qualitätsprobleme, unklare Zuständigkeiten, Nacharbeit, Warte- und Liegezeiten, Engpässe und nicht ausreichend spezifizierte Terminpläne.
Die Unternehmensziele, auf die sich ihre gesamten zielerreichenden Maßnahmen auszurichten haben und anhand derer die Zielerreichung des Unternehmens als wirtschaftliche Einheit beur- teilt wird, sind keine von vornherein vorgegebenen, festen Größen. Vielmehr sind sie regelmä- ßig das Ergebnis eines, vor allem in größeren Unternehmen, multipersonalen und multioperatio- nalen Zielentscheidungsprozesses, in dem die unterschiedlichen Ziele der Unternehmensträger und gesellschaftlicher Gruppen 28 für das Unternehmen zu einem Ausgleich gebracht werden.29 Im Rahmen einer Organisation treffen aufgrund des Interessenpluralismus dieser Anspruchs- gruppen in der Regel mehrere Ziele aufeinander, welche in ein Zielsystem eingeordnet werden. Die Zielbestimmung stellt eine Entscheidung zwischen verschiedenen möglichen Zielen dar.30
Oft wird in der Praxis einfach vermieden, indem auf die explizite Formulierung von Zielen ver- zichtet wird. Diese Verhaltensweise ist ebenso verständlich wie für das Unternehmen gefähr- lich.31
Ein Unternehmen kann als ein zielgerichtetes, produktives, soziales, offenes, dynamisches und komplexes System definiert werden.32 Dieses System agiert in einem dynamischen Umfeld von mehrdimensionalen Umwelten (Technologie, Ökonomie, Gesellschaft, Politik, Ökologie) bzw. institutionellen Umwelten (z.B. Eigentümer, Manager, Mitarbeiter, Kunden, etc.).33 Die optima- le Ausgestaltung bestehender Abhängigkeiten zwischen einem Unternehmen und ihren Umwel- ten, insbesondere den Institutionellen, kann als wesentlicher Erfolgsfaktor für die Unterneh- mensführung angesehen werden.34 An dieser Stelle setzt das Stakeholder - Konzept an in dem es komplexe Ansprüche erfasst, in Zusammenhang bringt und so einen wesentlichen Beitrag zur Zielplanung und Entscheidungsfindung in der Unternehmensführung leistet. Bei Stakeholdern handelt es sich um Personen oder Gruppierungen welche entweder direkt oder indirekt an der Schaffung von Werten beteiligt sind und welche im Gegenzug multiple Ansprüche haben, denen es seitens des Unternehmens gerecht zu werden gilt.35
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 4: Mögliches Zielsystem und Anspruchsgruppen36
Die unterschiedlichen Interessensgruppen werden aufgrund ihrer verschiedenen Ansprüche (eng. stakes) an das Unternehmen auch als „Stakeholder“ bezeichnet. Diese Ansprüche können dabei materieller oder immaterieller Natur sein und begründen sich in der Bereitstellung unterschiedlicher Ressourcen wie etwa Human- und Finanzkapital, Sachvermögen, Know-how, Informationen etc. seitens der Anspruchsgruppe.37 Die Ansprüche der Stakeholder werden in der Folge im Zielsystem des Unternehmens berücksichtigt.
Ziele beschreiben im Allgemeinen erwünschte Sollzustände.38 Wirtschaftliches Handeln ist grundsätzlich zielgerichtet und bezweckt folglich das Herbeiführen als vorteilhaft erachteter unternehmerischer Sollzustände.39
Ziele können nur in einem existierenden Unternehmen verfolgt werden. Unabhängig davon, welche Zielvorstellungen auch im Vordergrund stehen und welche Zielkombination auch herrschen mag, zwei Grundziele müssen verfolgt werden, ohne deren Erreichen der Bestand eines jeden Unternehmens auf Dauer gefährdet erscheint:
1. Das Streben nach Aufrechterhaltung des finanziellen Gleichgewichts
2. Das Streben nach ausreichendem Gewinn
Die Aufrechterhaltung des finanziellen Gleichgewichts bedeutet, die fälligen Schulden jederzeit und ohne Störung des Betriebsablaufes bezahlen zu können. Gelingt dies eine bestimmte Zeit lang nicht, dann reichen auch beste zukünftige Gewinnaussichten nicht mehr aus, die Insolvenz zu verhindern und den Bestand des Unternehmens zu gewährleisten.40
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 5: Unternehmerisches Überleben und seine Vorsteuergrößen41
Die Liquidität ist somit eine Existenzbedingung „sine qua non“, die sichergestellt werden muss, damit das Unternehmen überhaupt zur Erfüllung der an sie gerichteten vielfältigen Ansprüche instrumentell genutzt werden kann. Daraus folgt, dass kurzfristig gesehen die Aufrechterhaltung der Liquidität am wichtigsten ist. Das Streben nach ausreichendem Gewinn, welcher sich aus dem Überschuss der Erträge über die Aufwendungen ergibt, ist eine Voraussetzung für ausrei- chende Liquidität. Dies impliziert das zwingende Vorhandensein von Gewinnzielen im Zielsys- tem von Unternehmen, da andernfalls Illiquidität die unausweichliche Folge ist. Zum anderen werden Unternehmen zu dem Zweck gegründet und geführt, um eine angemessene Verzinsung auf das eingesetzte Kapital zu erreichen. Auch dazu ist die Erwirtschaftung von Gewinnen not- wendig. Die Gewinnerzielung ist somit einerseits Zweck eines Unternehmens und andererseits auch Vorsteuergröße für die Liquidität.42
Führung orientiert sich an Zielen, welche sich für Gälweiler in folgende A Entscheidungen niederschlägt43:
- Strategische (Produkte und Märkte betreffend) und
- Operative (Umsetzung und Effizienz betreffend)
Bedeutend ist die zeitliche und sachliche Rangfolge dieser Ziele. Sie impliziert, dass nicht erreichte strategische Ziele nicht durch nachfolgende organisatorische operative Anstrengungen aufgeholt werden können.44
Strategie ist für Gälweiler „die Suche, der Aufbau und die Erhaltung hinreichend hoher uns sicherer Erfolgspotenziale unter Berücksichtigung der damit verbundenen langfristigen Liquiditätswirkungen.“ Operation ist auf unmittelbare Erfolgserzielung ausgerichtet, auf bestmögliche Nutzung der geschaffenen Erfolgspotentiale, ohne dadurch langfristig zur Verfügung stehende Erfolgspotentiale zu schmälern.45
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 6: Steuergrößen der Unternehmensplanung46
Erfolgspotentiale sollen Sicherheit bei der Unternehmensführung schaffen. Aus diesem Grund werden den operativen Steuerungsgrößen eines Unternehmens, nämlich Liquidität und Erfolg, eine strategische Steuerungsgröße, eben das Erfolgspotential, hinzugefügt. Erfolgspotentiale sind eine notwendige, aber nicht hinreichende Bedingung für operativen Erfolg. Unter Erfolgspotential versteht Gälweiler das gesamte Gefüge aller jeweils produkt- und marktspezifischen erfolgsrelevanten Voraussetzungen, die spätestens dann bestehen müssen, wenn es um die Erfolgsrealisierung geht.47
Der Aufbau von Erfolgspotentialen erfolgt üblicherweise über einen längeren Zeitraum und kann daher grundsätzlich nicht beliebig verkürzt werden.48 Folgende Erfolgspotentiale werden von Gälweiler beschrieben:49
Marktanteil und Erfahrungskurve, Anwender- und Kundenproblem, Neue technische Lösungen, Substitutionszeitkurve.
Die von Gälweiler beschriebenen Erfolgspotentiale beschäftigen sich fast ausschließlich mit der Wettbewerbsfähigkeit am Markt.
Wettbewerbsfähigkeit korrespondiert mit der Effektivität („die richtigen Dinge tun“) am Markt, Wirtschaftlichkeit mit der Effizienz („die Dinge richtig tun“) der betrieblichen Leistungserstel- lung.50
Effektivität drückt sich darin aus, vom Kunden nachgefragte Leistungen zu erbringen. Dagegen spiegelt sich in der Effizienz das Rationalprinzip als Grundlage wirtschaftlichen Handelns wi- der, das entweder mit minimalem Mitteleinsatz ein gegebenes Soll-Ergebnis (Minimumprinzip) oder mit gegebenen Mitteln ein maximales Ist-Ergebnis (Maximumprinzip) zu erzielen ver- sucht. Im Hinblick auf die Unterscheidung zwischen operativer und strategischer Unterneh- mensführung muss betont werden, dass effizientes effektives Handeln nicht automatisch effizi- ent sein muss und vice versa. Ineffektives aber effizientes Wirtschaften produziert Leistungen, welche zwar unter Umständen von einem Wettbewerber nicht kostengünstiger erbracht werden könnten, aber am Markt mangels Bedarf nicht gekauft werden. In diesem Fall bleiben die Um- sätze aus obwohl bei einem Absatz Gewinne gemacht werden würden. Ineffizientes aber effek- tives Wirtschaften generiert zwar Umsätze, im ungünstigsten Falle - wenn die Kosten die Erlö- se übersteigen - jedoch auch zu Verlusten. Daraus folgt dass eine gleichzeitig effektive und effiziente Leistungserstellung die Überlebensfähigkeit eines Unternehmens langfristig sichern.51
Eine einseitige Konzentration auf die Schaffung und Erhaltung von Erfolgspotentialen reicht demnach nicht zum Überleben aus.
Operative Maßgrößen wie Rentabilität oder Liquidität sagen wenig über die konkrete Position eines Unternehmens im Wettbewerb aus. Wesentlich aussagekräftiger sind in dem Zusammen- hang strategische Wettbewerbsfaktoren, die eine differenziertere Beurteilung zulassen da sie sowohl die strategische und operative Ebene mit einbeziehen. Es haben sich in der Diskussion die Wettbewerbsfaktoren Kosten, Qualität, Zeit und Flexibilität herauskristallisiert:52
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 7: Strategische Wettbewerbsfaktoren53
Die Gewichtung der strategischen Wettbewerbsfaktoren erfolgt im Rahmen der Strategieplanung vor dem Hintergrund der antizipierten Wettbewerbssituation. Die Strategieplanung liegt außerhalb des Fokus dieser Arbeit, die Prinzipien des Lean Managements beeinflussen jedoch alle vier Wettbewerbsfaktoren.54
Eine operative Verbesserung des Unternehmens durch eine effizientere Leistungserstellung mittels der Methoden des Lean Managements führt daher zu einer Erhöhung der strategischen Optionen durch Neugewichtungen der Wettbewerbsfaktoren und damit zu einem effektiveren Unternehmen.
Diese fundamentalen Änderungen der Unternehmensorganisation haben selbst strategischen Charakter, da sie die Wettbewerbssituation eines Unternehmens beeinflussen. Besonders präg- nant wird diese Änderung im Denken durch die Abwandlung des Zitates „structure follows stra- tegy“55 in die Aussage „structure follows process follows strategy“56. Nach der von Chandler ursprünglich aufgestellten These passen sich die Organisationsstrukturen der Strategie an. In der neuen prozessorientierten Betrachtungsweise werden Geschäftsprozesse als neuer Bestandteil des strategischen Denkens und Handelns wahrgenommen und „schieben“ sich demzufolge zwischen die Strategie und der Aufbauorganisation. Die Geschäftsprozesse sind auf die Unternehmensstrategie auszurichten und geben selbst wiederum Vorgaben für die Gestaltung der Aufbauorganisation.
Der Wettbewerbsfaktor Kosten steht in enger Beziehung zur oben erörterten Effizienz. Eine Überlegenheit hinsichtlich dieses Erfolgsfaktors ist nur gegeben, wenn das Unternehmen im Vergleich zu Konkurrenzunternehmen bei der Erzeugung von in Hinblick auf Qualität, Zeit und Flexibilität vergleichbaren Sach- oder Dienstleistungen kostengünstiger ist. 57
Die Kosten in der Administration sinken unter anderem dann, wenn man die Geschäftsprozesse optimiert, Verschwendung bereinigt und individuelle Leistung misst. Viele Mitarbeiter in den Büros haben keine Vorgaben, an denen sie sich messen können. Besprechungen sind oft uferlos und die Bearbeitung des Email-Postfaches ebenso.58
Qualität ist ein Wettbewerbsfaktor der bei den Produkten und Leistungen unmittelbar mit Effektivität und bei den Leistungserstellungsprozessen mittelbar mit Effizienz korrespondiert.
Qualität wird laut der gültigen Norm zum Qualitätsmanagement als „Grad, in dem ein Satz in- härenter Merkmale Anforderungen erfüllt“ definiert.59 Die Qualität gibt damit an, in welchem Ausmaß ein Produkt (Ware oder Dienstleistung) den bestehenden Anforderungen entspricht. Die Benennung Qualität kann zusammen mit Adjektiven wie schlecht, gut oder ausgezeichnet verwendet werden. Inhärent bedeutet „einer Einheit innewohnend“, insbesondere als ständiges Merkmal. Damit sind objektiv messbare Merkmale wie z.B. Länge, Breite, Gewicht, Material- spezifikationen gemeint. Während Qualität früher traditionell als eine Eigenschaft von Produk- ten oder Dienstleistungen verstanden wurde, also die Erfordernisse der Kunden im Vordergrund standen, erstreckt sich der Qualitätsbegriff im Rahmen von Total-Quality-Konzepten (wie z.B. dem Total-Quality-Management) über ganze Unternehmen und somit auch auf Prozesse.60
Für die Bedeutung als Wettbewerbsfaktor Qualität für das Produkt aus Sicht des Kunden kann gesagt werden, dass Kunden in den heutzutage vorherrschenden gesättigten Käufermärkten ausschließlich eine hervorragende Qualität der angebotenen Leistung erwarten. Unter hervorra- gender Qualität soll dabei eine zu vernachlässigende Wahrnehmbarkeit des Kunden zwischen seinen Anforderungen an das Produkt und dem tatsächlich erworbenen Produkt verstanden wer- den. Für viele Produkte haben sich Standards heraus entwickelt, die jeder Anbieter berücksichtigt. Bei vielen anderen Produkten kann eine hohe Qualität dazu genutzt werden, sich positiv vom Mitbewerber abzugrenzen.61
Wird der Qualitätsgedanke, wie z.B. beim TQM und Lean Management, auf den Leistungsers- tellungsprozess ausgedehnt, so kann insbesondere aufgrund reduzierter Fehlerkosten eine Höhe- re Qualität auch zu niedrigeren Kosten der Produkte führen und damit die Effizienz erhöhen.62
Höhere Qualität und niedrigere Kosten stehen hier in keinem reziproken Verhältnis.
Die technologische Qualität zeigt sich zum einen im Ergebnis, also in der Produkt bzw. Leis- tungsqualität, sowie zum anderen im Prozess, also in der Produktionsqualität. Der Unterschied besteht im Wesentlichen darin, wann und wo ein Abweichen von der Anforderung auftritt.
Die Qualität in den indirekten Bereichen wird verbessert, wenn man beispielsweise Formulare standardisiert, Input und Output genau definiert, die Geschäftsprozesse dokumentiert und die Qualitätskriterien festlegt.63
Der Wettbewerbsfaktor Zeit bezieht sich einerseits auf die Schnelligkeit, mit der Produkte entwickelt werden können, andererseits auf die Geschwindigkeit bei der Auftragsabwicklung. Der Wettbewerbsfaktor Zeit beeinflusst damit ebenfalls sowohl der Effektivität als auch die Effizienz der Leistungserstellung:64
Beeinflussung der Effektivität:
- Kurze Produktentwicklungszeiten
- Kurze Auftragsabwicklungsdauer und Termintreue steigern aus der Sicht des Kunden die Qualität des Produktes da die Verfügbarkeit des Produktes für den Kunden steigt.
Beeinflussung der Effizienz:
- Kurze Auftragsabwicklungsdauer und Termintreue senken die Kapitalbindung im Umlaufvermögen des Anbieters und damit die Kosten
Die Auftragsabwicklungsdauer des Produkts erhöht sich automatisch wenn die Schnittstellen reduziert, Engpässe beseitigt und Prozessketten verkürzt werden.65
Der Wettbewerbsfaktor Flexibilität hängt eng mit der Zeit zusammen und in der Diskussion wird die Flexibilität auch oft als kein eigener Erfolgsfaktor aufgezählt sondern dem Erfolgsfaktor Zeit untergeordnet.66
Der Erfolgsfaktor Flexibilität umfasst67:
- die Fähigkeit, sich veränderten Umfeldbedingungen oder Marktentwicklungen anpassen zu können sowie
- die Geschwindigkeit mit der die Anpassung erfolgen kann.
Bei der Flexibilität können zwei Formen der Variabilität unterschieden werden, welche sich kurzfristig auf die Erfüllung von Kundenanfragen auswirken da sie auf die Individualität unterschiedlicher Kundenanforderungen reagieren68:
- Quantitative Flexibilität ist die Fähigkeit unterschiedliche Mengen desselben Produktes herstellen zu können
- Qualitative Flexibilität ist die Fähigkeit Produkte mit unterschiedlichen qualitativen Eigenschaften zu produzieren, insbesondere kundenspezifische Varianten.
Die Individualität von Angeboten kann auch in der Administration gesteigert werden, wenn die einzelnen Hauptprozesse in die Teilprozesse und Einzeltätigkeiten zerlegt und daraus autonome Prozessbauteile (Module) gebildet werden, aus denen sich alle kundenspezifische Leistungen individuell zusammenstellen lassen.69
Die drei Mu stellen die Basis für die Verlustphilosophie des Toyota Production System (TPS) dar und werden als Schwerpunkt des Verlustpotenzials bzw. der Verschwendung identifiziert.70
Die drei Mu:
- Muda: Verschwendung
- Mura: Abweichung (Unausgeglichenheit)
- Muri: Überlastung
„Muda“ ist ein japanisches Wort und es klingt furchtbar, wenn es über die Zunge rollt. Das soll es auch, weil muda nämlich „Verschwendung“ bedeutet. Verschwendungen gibt es im Grunde überall und oft sind sie in Verbindung mit Menschen anzutreffen. Der Mensch verbraucht häu- fig vielerorts Ressourcen ohne jedoch im Gegenzug einen wertschöpfenden Beitrag damit zu leisten.71
Muda ist der Ausgangspunkt im Lean Management. Zunächst geht es dabei um ein simples Ziel: Verschwendung zu vermeiden, und zwar jede Form der Verschwendung. Es stellt sich dabei die Frage, was konkret unter „Verschwendung“ gemeint ist, da ja anzunehmen ist dass Unternehmen die im Wettbewerb stehen ohnehin Verschwendung zu vermeiden suchen. Wie bereits erwähnt gibt es ein hohes Maß an Verschwendung in fast jedem Unternehmen, Verschwendung, die auf den ersten Blick weder bemerkbar noch offensichtlich ist.72
An dieser Stelle erhebt sich die Frage, wie man Verschwendung beseitigen oder vermeiden kann. Zuerst muss eine Identifikation der Verschwendung erfolgen, um darauf aufbauend mit Hilfe eines schlanken Denkens immer mehr Wert mit immer weniger Ressourcen generiert wer- den können. Der „größte Feind“ und Vorreiter zur Identifikation von Verschwendung war Taiichi Ohno (1912 - 1990), Führungskraft bei Toyota. Er unterschied sieben Arten der Ver- schwendung in der Produktion73, die auch für die administrativen Bereiche umformuliert wor- den sind.
Die 7 Arten der Verschwendung:
1. Überproduktion
2. Überhöhte Lagerhaltung
3. Überflüssiger Transport
4. Wartezeit
5. Ungünstiger Herstellungsprozess
6. Unnötige Bewegungen
7. Herstellung fehlerhafter Teile (Qualitätsprobleme)
Unter den sieben Arten der Verschwendung sind nur zwei, die besonders schwer wiegen:n
- Überproduktion
- Überhöhte Lagerhaltung
Diese beiden Arten der Verschwendung werden bewusst dazu genutzt, um die anderen Arten der Verschwendung zu übertünchen. So legt sich ein Unternehmen, welche große Transportaufwendungen hat, Vorräte an, um die Risiken unpünktlicher Lieferungen zu vermeiden. Ein Unternehmen welches mit Problemen im Herstellungsprozess behaftet ist, baut Vorräte auf, um die Lieferfähigkeit sicherzustellen.74
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 8: Problemsee75
Um den Produktionsprozess effizienter mit den Mitteln des Lean Production zu gestalten kann man sich, wie in der Abbildung 8 dargestellt, den methodischen Ansatz als einen großen See vorstellen auf dem das Produktionsschiff schwimmt. Die Wassermenge symbolisiert die Be- stände. Da das Ziel darin besteht, den See mit möglichst geringen Beständen schiffbar zu halten, wird das Wasser nach und nach abgelassen. Und zwar solange, bis das erste Problemriff sichtbar wird. Nun kann der erste Problemberg abgetragen werden. Anschließend kann wieder etwas Wasser (Bestände) abgelassen werden - solange bis das nächste Problemriff sich abzeichnet.76
In den folgenden Kapiteln werden die klassischen „7 Arten der Verschwendung“ jeweils in einem Unterkapitel im Allgemeinen behandelt wie sie sich ursprünglich aus dem Lean Production entwickelt haben und in die Philosophie der Lean Management Konzepte Eingang gefunden haben. In einem jeweils darauffolgenden Unterkapiteln werden Beispiele für die Verschwendung in den administrativen Bereichen angeführt.
Verschwendung durch Überproduktion heißt, Produkte, Halbfabrikate und Leistungen herzu- stellen, für die momentan am Markt kein Bedarf besteht. Auch die Fertigstellung von bereits bestellten Produkten vor dem Liefertermin fällt darunter, da sie im Unternehmen zwischengela- gert werden müssen.77
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tabelle 1: Verschwendung durch Überproduktion78
Häufig wird die Verschwendungsart „Überproduktion“ im Lean Administration auch als „Über- information“ oder „Informationsflut“ bezeichnet. Oft werden mittels Mailing-Systemen zahlrei- che Empfänger angeschrieben, die keinen Bezug zur Information haben.79 Dabei werden nicht nur Hardwareressourcen beansprucht sondern auch Personalressourcen für das Handling und Lesen der Emails da für den Empfänger häufig nicht auf den ersten Blick erkennbar ist ob er von der Information betroffen.
Die Überproduktion verbraucht in unnötiger Weise Arbeitskapazitäten und Material, wenn beispielsweise nur auf „Verdacht“ Formulare zu Hunderten kopiert werden, Projekte geplant werden mit der fehlenden Intention diese auch umzusetzen.80
Eine der grundlegenden Prinzipien des Einkaufs besteht darin eine genügend hohe Menge von einem Produkt einzukaufen um Rabatte durchsetzen zu können welche die Stückkosten der da- mit zu fertigenden Produkte senken zu können und so den Erfolg des Einkäufers darstellen zu können. Diese Überlegungen erweisen sich für externe Lieferanten zunehmen als überaltert, dafür bleiben die Probleme mit hohen Beständen bei internen Lieferanten bestehen da hier überhöhte Bestände in den produktionsnahen Lagern nicht aus Rabattgründen angelegt werden sondern als Sicherheitslager um das Risiko eines internen Lieferverzuges zum nächsten Ar- beitsprozess zu vermeiden. Diese Sicherheitslager werden dabei sowohl für Zulieferteile als auch für Halbfertigprodukte angelegt.81
Überhöhte Bestände in Form Zulieferteilen sowie Halbfertigfabrikaten durch unausgewogene und disharmonische Fertigungsprozesse werden verursacht durch:
Platzmangel vor Ort am Arbeitsprozess
Umlagerung von Material bzw. Teilen oder Kommunikationsprobleme
Das Ziel sollte daher die Gestaltung eines glatten, reibungslosen Produktionsprozesses sein, um genauso viel zu produzieren, wie vom nächsten Prozess benötigt wird.82
Bestände als Produktionspuffer verdecken Schwachstellen, und verursachen überhöhte Lagerhaltungskosten. Die Lagerhaltungskosten lassen sich aufteilen in Kosten der reinen Lagerhaltung, auch Lagerkosten genannt, und Kosten aus den Lagerbeständen und verursachen konkret folgende Kosten:83
1. Lagerkosten: Verzinsung des im Lagergebäude gebundenen Kapitals, Versicherung des Lagergebäudes, Beleuchtung, Instandhaltung, Heizung und Kühlung.
2. Kosten aus den Lagerbeständen: Zinsen des in den Vorräten gebundenen Kapitals; Ver- sicherung der Vorräte; Abschreibung bzw. Wertberichtigung durch Schwund, Verderb und Veralterung.
Außerdem fingieren überhöhte Bestände im Rechnungswesen eine erbrachte Leistung, die ertragswirksam nicht vorliegt.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tabelle 2: Verschwendung durch überhöhte Bestände84
Unnötige Bestände (z.B. Büromaterial, Formulare, elektronische Dateien, Datenbankeinträge etc.) Verursachen Lagerhaltungskosten, verursachen Suchaufwand und Transporte.85
Grundsätzlich tritt die Verschwendung durch überhöhte Bestände zwar auch in den indirekten Bereichen auf, jedoch sind die Kosten meist geringer als in den direkten Bereichen da bei admi- nistrativen Prozessen Materialflüssen seltener auftreten und diese dann auch Materialien in ge- ringerer Menge und Wert binden. In den indirekten Bereichen stehen daher Informationsflüsse bei der Analyse und im Design im Vordergrund wie bereits in Kapitel 2.5 erwähnt.
Materialtransporte bringen dem Produkt keinen unmittelbaren Kundennutzen und sind daher absolute Nichtwertschöpfung. Einlagerungsprozesse sind zumeist als Blindprozesse anzusehen.
Transportvorgänge finden sich jedoch in nahezu allen Unternehmen. Transporte können dabei innerhalb des Werkes auftreten mit unterschiedlichen Transportmitteln (Stapler, LKW, Hand- wagen, Förderbänder etc.) oder auch wenn LKWs Halbfertigfabrikate zwischen den Werken transportieren.86
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tabelle 3: Verschwendung durch Transporte87
Häufig wird die Verschwendungsart „Überflüssiger Transport“ im Lean Administration auch als „Störung im Informationstransfer“ bezeichnet und umfasst unnötigen Transport von Formularen, Ordnern und sonstigem Schriftverkehr.88 Es verlängert sich dadurch die Bearbeitungsdauer und es bindet Arbeitszeit.89
Wartezeiten entstehen dort, wo Menschen oder Maschinen aufgrund der Gegebenheiten des Produktionsprozesses in ihren Tätigkeiten blockiert werden. Diese Wartezeiten können nicht mehr wertschöpfend genutzt werden.90
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tabelle 4: Verschwendung durch Wartezeiten91
Unnötige Wartezeiten auf Antworten (Rückrufe, Emails), Informationen, Systemverfügbarkeiten, Besprechungsteilnehmer, Unterschriften und auf Arbeitsschritte zur Weiterarbeit.92
Diese Vorgänge fallen in allen Bereichen eines Unternehmens an und bedeuten, dass sich die Bearbeitungszeit verlängert und die Kunden, ganz gleich ob externer Kunde oder interner Mitarbeiter, nicht optimal bedient werden.93
Unter Verschwendung im Herstellungsprozess sollen all jene Probleme verstanden werden, die während der Bearbeitung von Serienprodukten auftreten können. Dazu zählen vor allem hohe Maschinenstillstandszeiten sowie eine falsche oder unvorteilhafte Wahl der Prozessfolge.94
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tabelle 5: Verschwendung in den Herstellungsprozessen96
In den indirekten Bereichen tritt die Verschwendung im Herstellungsprozess in Form von ungünstiger Organisation des Arbeitsprozesses oder durch einen nicht sachgerechten Einsatz von Technologie, insbesondere Informationstechnologie, in Erscheinung. Dies führt dazu, dass Vorgänge in den Büros beim Unternehmen oder Dienstleistungen bei Kunden Vorort nicht optimal bearbeitet werden, weil das Potential der bestehenden Technologie und der Arbeitszeit nicht optimal ausgeschöpft wird:97 Beispiele dafür sind:98
- Ungeeignete oder nicht ausreichende Arbeits- oder Hilfsmittel Falsche Software
- Falsche Software-Einstellungen
- Fehlende Qualifikation der Mitarbeiter
- Spielen von Computerspielen, surfen im Internet und Daytrading
Dabei geht es um die Bewegungen die von Mitarbeitern ausgeführt werden und nicht um Transporte, welche in Kapitel 4.1.3 beschrieben werden. Insbesondere das Zurücklegen von einzelnen langen Fußmärschen um Teile aus dem Lager zu holen oder auch viele kurze Wege um die Arbeit verrichten zu können wie folgende Beispiele zeigen:99
- der Behälter für die Zulieferteile steht drei Meter von der maschine entfernt
- das Werkzeug liegt auf der falschen Seite
- die Bedienpulte sind einige Schritte voneinander entfernt
- die Greifwege sind enorm lang
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tabelle 6: Verschwendung durch Bewegung100
Viele unnötige Bewegungen haben auch in den administrativen Bereichen zur Folge, dass we- gen mangelnder Arbeitsplatz Ergonomie die Qualität der Ergebnisse und Produktivität der Mit- arbeiter sinkt. Ständiges Bücken oder Strecken um an Akten oder Materialien zu gelangen oder für jeden Ausdruck in weit entfernte Räumlichkeiten gehen zu müssen, weil dort der Drucker steht, sind Beispiele dafür, dass der Arbeitsablauf unterbrochen und die Konzentration gestört wird.101
[...]
1 Wiegand, B. / Franck, P. (2008) S. 14
2 Vgl. Womack, P. / Jones, D. T. / Roos, D. (1992) S. 10
3 Vgl. Wittenstein, A. K. / Wesoly, M. / Moeller, G. / Schneider, R. (2006) S. 17
4 Vgl. Kranemann, J. (2004) S. 1f
5 Vgl. Pfeiffer, W. / Weiß, E. (1992) S. 10ff
6 Vgl. Wiki - Lean Management (2010) S. 1
7 Wittenstein, A. K. / Wesoly, M. / Moeller, G. / Schneider, R. (2006) S. 21f
8 Vgl. Tapping, D. / Shuker, T. (2003) S. 43
9 Vgl. Womack, J. P. / Jones, D. T. (2003) S. 23f
10 Vgl. Wiegand, B. / Franck, P. (2008) S. 11
11 Vgl. Wittenstein, A. K. / Wesoly, M. / Moeller, G. / Schneider, R. (2006) S.19
12 Vgl. Erlach, K. (2007) S.3f
13 Vgl. Gerboth, T. (2001) S. 23ff
14 Vgl. Deutsche Gesellschaft für Qualitätswirtschaft (1999) S. 34
15 Vgl. Gerboth, T. (2001) S. 23f
16 Entnommen aus Gerboth, T. (2001) S. 25
17 Vgl. Entnommen aus Gerboth, T. (2001) S. 24f
18 Vgl. Bullinger, H.J. / Warnecker, H.J. / Westkämpfer, E. (2003) S. 459
19 Entnommen aus Bullinger, H. J. / Warnecker, H. J. / Westkämpfer, E. (2003) S. 459
20 Vgl. Bullinger, H. J. / Warnecker, H. J. / Westkämpfer, E. (2003) S. 459
21 Vgl. Bullinger, H. J. / Warnecker, H. J. / Westkämpfer, E. (2003) S. 459
22 Vgl. Bullinger, H. J. / Warnecker, H. J. / Westkämpfer, E. (2003) S. 460
23 Vgl. Bullinger, H. J. / Warnecker, H. J. / Westkämpfer, E. (2003) S. 463
24 Entnommen und adaptiert aus Porter, M. (1996) S. 66
25 Vgl. Wiegand, B. / Nutz, K. (2007) S. 22
26 Vgl. Wiegand, B. / Nutz, K. (2007) S. 10f und S. 102
27 Vgl. Pande, P. S. / Neuman, R. P. / Cavanagh, R. (2001) S. 61f
28 Z.B. Kunden, Lieferanten, Konkurrenten, Angestellte, Verbände, Medien, Kreditgeber, Politische Gruppen, die staatliche Verwal- tung, etc.
29 Vgl. Schierenbeck, H. (1993) S. 57
30 Vgl. Bidlingmaier, J. (1986) S. 31
31 Vgl. Egger, A. / Winterheller, M. (1992) S. 25
32 Vgl. Ulrich, H. (1970) S. 166ff
33 Vgl. Janisch, M. (1993) S. 21 ff
34 Vgl. Schmid, U. (1997) S. 633
35 Vgl. Schmid, U. (1997) S. 633
36 Entnommen aus Schulenburg, N. (2008) S. 167
37 Vgl. Figge, F. / Schaltegger, S. (2000) S. 11
38 Vgl. Porter, M. (1983) S. 57 f
39 Vgl. Kieser, A. / Kubicek, H. (19992) S. 10
40 Vgl. Egger, A. / Winterheller, M. (1992) S. 28
41 Entnommen aus Gälweiler, A. (1990) S. 147
42 Vgl. Schierenbeck, H. (1993) S. 60
43 Vgl. Gälweiler, A. (1990) S. 25ff
44 Vgl. Gälweiler, A. (1990) S. 60
45 Vgl. Gälweiler, A. (1990) S. 28
46 Gälweiler, A. (1990) S. 24
47 Vgl. Gälweiler, A. (1990) S. 26
48 Vgl. Gälweiler, A. (1990) S. 26
49 Vgl. Gälweiler, A. (1990) S. 37ff
50 Vgl. Drucker, P. (1974) S. 45
51 Vgl. Bogaschewsky, R. / Rollberg, R. (1998) S. 6f
52 Vgl. Rupprecht-Däullary, M. (1994) S. 27 ff
53 Entnommen aus Bogaschewsky, R. / Rollberg, R. (1998) S. 8
54 Vgl. Wiegand, B. / Franck, P. (2008) S. 13
55 Vgl. Chandler, A. (1962) S. 1ff
56 Frost, J. / Osterloh, M. (1996) S. 3
57 Vgl. Bogaschewsky, R. / Rollberg, R. (1998) S. 9
58 Vgl. Wiegand, B. / Franck, P (2008) S. 14
59 Vgl. Norm EN ISO 9000:2005; Definition 3.1.1
60 Vgl Wikipedia: http://de.wikipedia.org/wiki/Qualit%C3%A4t; Download am 13.07.2010
61 Vgl. Bogaschewsky, R. / Rollberg, R. (1998) S. 9
62 Vgl. Bogaschewsky, R. / Rollberg, R. (1998) S. 9f
63 Vgl. Wiegand, B. / Franck, P (2008) S. 14
64 Vgl. Bogaschewsky, R. / Rollberg, R. (1998) S. 10
65 Vgl. Wiegand, B. / Franck, P (2008) S. 14
66 Vgl. Rollberg, R. (1996) S. 11
67 Vgl. Bogaschewsky, R. / Rollberg, R. (1998) S. 10
68 Vgl. Bogaschewsky, R. / Rollberg, R. (1998) S. 10f
69 Vgl. Wiegand, B. / Franck, P (2008) S. 14
70 Vgl. Kamiske, G. F. / Brauer, J-P. (2008) S. 113
71 Vgl. Womack, J. P. / Jones, D. T. (2003) S. 23
72 Vgl. Wiegand, B. / Franck, P (2008) S. 14
73 Vgl. Ohno, T. (1988) S. 46
74 Vgl. Reber, H. / Zimmermann, K. (2007) S. 35
75 Entnommen aus: Regber, H. / Zimmermann, K. (2007) S. 40
76 Vgl. Regber, H. / Zimmermann, K. (2007) S. 40f
77 Vgl. Regber, H. / Zimmermann, K. (2007) S. 28
78 Vgl. Regber, H. / Zimmermann, K. (2007) S. 28f
79 Vgl. Bieber, K. (2001) S. 16-18
80 Vgl. Wiegand, B. / Franck, P. (2008) S. 25
81 Vgl. Regber, H. / Zimmermann, K. (2007) S. 33
82 Vgl. Syska, A. (2006) S. 15
83 Vgl. Jung, H. (2006) S. 387
84 Vgl. Regber, H. / Zimmermann, K. (2007) S. 33f
85 Vgl. Bieber, K. (2001) S. 16-18
86 Vgl. Regber, H. / Zimmermann, K. (2007) S. 30
87 Vgl. Regber, H. / Zimmermann, K. (2007) S. 30f
88 Vgl. Bieber, K. (2001) S. 16-18
89 Vgl. Wiegand, B. / Franck, P. (2008) S. 25
90 Vgl. Regber, H. / Zimmermann, K. (2007) S. 29
91 Vgl. Regber, H. / Zimmermann, K. (2007) S. 29f
92 Vgl. Bieber, K. (2001) S. 16-18
93 Vgl. Wiegand, B. / Franck, P. (2008) S. 25
94 Vgl. Regber, H. / Zimmermann, K. (2007) S. 32
95 Vgl. REFA Verband für Arbeitsgestaltung Betriebsorganisation und Unternehmensentwicklung e. V. (Hrsg.) (2002) :S. 233f
96 Vgl. Regber, H. / Zimmermann, K. (2007) S. 32f
97 Vgl. Wiegand, B. / Franck, P. (2008) S. 26
98 Vgl. Bieber, K. (2001) S. 16-18
99 Vgl. Regber, H. / Zimmermann, K. (2007) S. 33
100 Vgl. Regber, H. / Zimmermann, K. (2007) S. 33
101 Vgl. Wiegand, B. / Franck, P. (2008) S. 26
