1 Vorwort
2 Management Summary
3 Ausgangslage, Problemstellung und Abgrenzung
3.1 Auftraggeber
3.2 Ausgangslage
3.3 Problemstellung
3.4 Fragestellung
3.5 Abgrenzung
3.6 Terminplan
4 Ziel und Absicht der Diplomarbeit
5 Vorgehen und Methodik
6 Grundlagen
6.1 Projektorganisationen
6.1.1 Linien-Projektorganisation
6.1.2 Stabs-Projektorganisation
6.1.3 Matrix-Projektorganisation
6.1.4 Auswahlkriterien für die verschiedenen Organisationsformen
6.2 Projektplanung
6.2.1 Planungsprozess
6.2.2 Projektstrukturplan
6.2.3 Ablaufplan
6.2.4 Ressourcenplan
6.2.5 Terminplan / Meilensteinplan
6.3 Projektcontrolling
6.3.1 Controllingprozess
6.3.2 Plan erstellen - Soll-Planung
6.3.3 Aktuellen Stand ermitteln - Ist-Analyse
6.3.4 Soll/Ist-Vergleich und Abweichungen feststellen
6.3.5 Massnahmen beschliessen und umsetzen
6.3.6 Planänderung beschliessen und umsetzen
6.3.7 Methoden und Werkzeuge des Controllings
6.3.8 Meilensteintrendanalyse
6.4 Risikomanagement
6.4.1 Risikomanagement-Prozess
6.4.2 Erstbeurteilung
6.4.3 Identifikation
6.4.4 Analyse
6.4.5 Bewertung
6.4.6 Massnahmen
6.4.7 Überwachung
6.4.8 Kommunikation
6.5 Konflikte
6.5.1 Was ist ein Konflikt
6.5.2 Zielkonflikt
6.5.3 Rollenkonflikt
6.5.4 Ursachen von Konflikten
6.5.5 Eskalation von Konflikten
6.6 Motivation
6.6.1 Bedürfnispyramide nach Maslow
6.6.2 Intrinsische Motivation
6.6.3 Extrinsische Motivation
7 Praxiserfahrungen und Erkenntnisse
7.1 Einleitung
7.1.1 Umfrage
7.1.2 Interview
7.2 Projektorganisation
7.2.1 Folgen einer suboptimalen Projektorganisation
7.3 Projektplanung
7.3.1 Folgen fehlender oder mangelhafter Projektplanung
7.4 Projektsteuerung / Projektcontrolling
7.4.1 Folgen von ungenügender Projektsteuerung /Projektcontrolling
7.5 Risikomanagement
7.5.1 Folgen von fehlendem Risikomanagement
7.6 Konflikte
7.6.1 Rollenkonflikte
7.6.2 Zielkonflikte
7.6.3 Folgen von Konflikten
7.7 Motivation
7.7.1 Aktiv motivieren
7.7.2 Projekt-Kick-Off
7.7.3 Information und Kommunikation
7.7.4 Folgen von Motivation oder Demotivation
8 Schlussfolgerungen und Empfehlung
8.1 Einleitung
8.2 Beispielprojekt „Chaosclub“
8.3 Phasenübergreifend
8.3.1 Stakeholderanalyse erstellen und pflegen
8.3.2 Kommunikation aktiv betreiben
8.3.3 Terminverschiebungen im Terminplan anpassen und abstimmen
8.3.4 Aktives Risikomanagement betreiben
8.3.5 Checkliste „phasenübergreifend“
8.4 Phase „Initialisierung“
8.4.1 Vollständigen Projektstrukturplan erstellen
8.4.2 Vollständige und realistische Meilensteinplanung erstellen
8.4.3 Projektteam zusammenstellen
8.4.4 Risikomanagement initiieren
8.4.5 Checkliste Phase „Initialisierung“
8.5 Phase „Voranalyse“
8.5.1 Kick-Off durchführen
8.5.2 Detaillierte Ressourcenplanung erstellen
8.5.3 Berichtswesen institutionalisieren
8.5.4 Checkliste Phase „Voranalyse“
8.6 Phase „Konzeption“
8.6.1 Änderung Projektumfang aufgrund des Konzepts
8.6.2 Informationsstand des Projektteams
8.6.3 Checkliste Phase “Konzeption”
8.7 Phase „Realisierung“
8.7.1 Änderung Projektumfang während der Realisierung
8.7.2 Informationsstand des Projektteams
8.7.3 Checkliste Phase “Realisierung”
8.8 Phase „Einführung“
8.8.1 Handover Responsibility muss erfolgen
8.8.2 Projektteam auflösen
8.8.3 Mitarbeiterbeurteilung
8.8.4 Checkliste Phase “Einführung”
8.9 Anwendung der vorgeschlagenen Massnahmen
9 Verzeichnisse
9.1 Index (Stichwortverzeichnis)
9.2 Tabellenverzeichnis
9.3 Abbildungsverzeichnis
9.4 Begriffs- / Abkürzungsverzeichnis
10 Literaturverzeichnis
10.1 Bücher
10.2 Internet
11 Anhang
11.1 Anhangsverzeichnis
11.2 Anhang A: Fragebogen mit Workflow „Onlineumfrage für Projektlenkende“
11.3 Anhang B: Fragebogen mit Workflow „Onlineumfrage für Projektmitarbeiter“
Im Laufe der Ausbildung zum Dipl. Projektmanager NDS HF konnte ich viel wertvolle Erfahrung sammeln. Der Präsenzunterricht war geprägt von vielen spannenden, nicht immer einfachen, Diskussionen.
Häufig war zum Schluss kein richtiges oder falsches Vorgehen auszumachen. Es gab immer wieder zwei oder mehrere Lager welche sich zum einen oder anderen Vorgehen hingezogen sahen. Doch genau dies machte die Ausbildung so spannend und praxisnah.
Mir wurde immer wieder bewusst, dass es bei Führungsaufgaben, sei das Projekt- oder Linienführung, kein „Richtig“ oder „Falsch“ gibt. Es gibt nur Wege, welche dem eigenen Charakter und/oder Stil besser liegen.
Es ist auch nicht ratsam, den eigenen Weg zu verlassen, denn meist endet dies nicht unbedingt wie gewünscht. Bei Führungsaufgaben authentisch und sich selbst bleiben, ist meist der richtige Weg.
Dies bedeutet nicht, dass man nicht einmal etwas Neues ausprobieren soll, aber dann bitte nur wenn man davon überzeugt ist. Denn auch neue Wege muss man mit Überzeugung, festem Willen und einer guten Portion Selbstkritik begehen.
Genauso möchte ich meine Diplomarbeit über das Thema Ressourcenmanagement verstanden haben. Ich kann nicht den „richtigen“ oder „falschen“ Weg aufzeigen. Ich habe versucht aus meinen eigenen und den Erfahrungen der befragten Personen, Fehler aufzuzeigen, welche aus deren Sicht gemacht wurden. Aus diesen diversen Erfahrungen habe ich mögliche Massnahmen und Hilfsmittel abgeleitet. Diese Methoden und Hilfsmittel sollen helfen dieselben Fehler nicht nochmals zu machen. Im Anschluss an die Diplomarbeit können diese Methoden und Hilfsmittel in Bereich
Connectivity der Swisscom IT Services AG im Projektalltag etabliert werden.
Über den Erfolg dieser Methoden und Hilfsmittel fragen sie mich bitte dann in 1-2 Jahren - ich bin selber gespannt auf deren Wirksamkeit…
Zum Schluss möchte es nicht versäumen diversen Personen meinen Dank auszurichten.
Zuerst einmal meiner Familie, welche etliche Abende und Sonntage auf meine Mithilfe beim Familienleben verzichten musste.
Weiter gilt der Dank auch Daniel Tschabold welcher mir die Ausbildung und ein interessantes Thema für die Diplomarbeit ermöglichte.
Nicht vergessen möchte ich auch all jene, welche sich durch meine Umfrage oder Interviews gequält haben und mir dadurch einen möglichst breiten Erfahrungsschatz zukommen liessen.
VIELEN HERZLICHEN DANK ALLEN.
Die Matrix-Projektorganisation ist die wohl am weitesten verbreitete Organisationsform innerhalb welcher Projekte abgewickelt werden.
Diese Organisationsform hat sehr viele Vorteile, birgt aber auch einige Nachteile. Der grösste Nachteil scheint die „Doppelführung“ der Mitarbeitenden zu sein. Einerseits ist er in seiner Organisationseinheit dem Linienvorgesetzten unterstellt, andererseits ist er in der Projektorganisation dem Projektleiter unterstellt. Diese Konstellation führt in vielen Fällen zu Konflikten, welche zur Unzufriedenheit aller Beteiligten führt. Um solchen Konflikten vorzubeugen, müssen gewisse Massnahmen ergriffen werden.
Der wichtigste Aspekt sind verbindliche schriftliche Abmachungen zwischen den beteiligten Stellen.
Zu Beginn des Projektes müssen zwischen dem Projektleiter, dem Linienvorgesetzten und dem Mitarbeiter schriftliche Vereinbarungen zur Projektarbeit erstellt werden. Diese Vereinbarungen müssen von allen Beteiligten verstanden und bestätigt werden. Wichtig ist auch, dass diese Vereinbarungen im Laufe des Projektes „leben“. Änderungen im Projekt, seien das Aufwand oder Termine, müssen in diese Vereinbarungen einfliessen. Dabei reicht es nicht, dass die Vereinbarungen angepasst werden, sondern es ist auch notwendig, diese Anpassungen zu kommunizieren und bestätigen.
Ein anderer wichtiger Aspekt ist die Teambildung im Projekt.
Da die Projektteams in Matrixorganisationen jeweils nur auf Zeit bestehen, ist die Teambildung von hoher Wichtigkeit.
Der Projektleiter hat dabei die Verantwortung diesem Prozess den notwendigen Rahmen zu geben. Mit einem geordneten Projektstart ist schon ein grosser Schritt in die richtige Richtung eingeschlagen.
Es soll immer ein Kick-Off durchgeführt werden, in welchem dem Projektteam der Sinn und Zweck des Projektes aufgezeigt wird. Ist einmal ein gemeinsamer Weg eingeschlagen, kann auch ein „Wir-Gefühl“ im Projektteam entstehen. Dieser Umstand führt meist zu einem enormen Motivationsanstieg bei den Mitarbeitern.
Die Folge sind automatisch mehr Leistungsbereitschaft und weniger Konflikte - man will das Ziel zusammen erreichen.
Ein weiterer Aspekt ist die gegenseitige Respektierung. Die Linie soll das Projekt und das Projekt die Linie respektieren und unterstützen. Wenn ein gemeinsamer Weg gesucht wird, lösen sich viele Konflikte von selbst.
Die Matrix-Projektorganisation ist eine geeignete Organisationsform um Projekte zum Erfolg zu bringen. Es bedarf aber einiger der genannten Massnahmen, welche eingeleitet werden sollen.
Ist einmal ein gegenseitiges Vertrauen aufgebaut, kann jeder Organisationsteil vom anderen profitieren.
Nicht zuletzt ist es auch der Mitarbeiter, welcher von dieser Organisationsform profitieren kann. Aber auch er muss seinen Anteil zum Vertrauen beitragen.
Herr Daniel Tschabold, Head of Connectivity Services, Swisscom IT Services AG
In den meisten Unternehmungen existieren keine reinen Projektorganisationen. Projekte werden innerhalb von Matrixorganisationen abgewickelt.
Matrixorganisationen bieten viele Vorteile, bergen aber auch gewisse Risiken.
In Matrixorganisationen ist vor allem der Einsatz der Personalressourcen immer wieder ein Hauptproblem. Konflikte zwischen Aufträgen im Projekt und Betriebsaufgaben treten offensichtlich sehr häufig auf.
Diese Konflikte führen in vielen Fällen zu Verzögerungen bei der Bearbeitung von Arbeitspaketen und nicht selten auch zu Projektverzögerungen und damit auch zu Kostenüberschreitungen.
Andererseits führen diese Konflikte auch zu Unzufriedenheit in der Linienführung und nicht zuletzt häufig auch bei den betroffenen Mitarbeitern selbst.
Auf folgende Fragestellungen gehe ich mit dieser Diplomarbeit genauer nach.
Wie lassen sich bei Projekten in Matrixorganisationen die, meist beschränkt zur Verfügung stehenden, Personalressourcen am effektivsten planen, einsetzen und steuern?
Welche Risiken, in Bezug zu den eingesetzten Personalressourcen, bestehen speziell in Matrixorganisationen und mit welchen Massnahmen kann Ihnen effektiv entgegengewirkt werden?
Ziel der Diplomarbeit ist das Aufzeigen von möglichen Massnahmen zur Minimierung von Ressourcenproblemen in Projekten, welche in Matrixorganisationen durchgeführt werden. Es ist nicht das Ziel die vorgeschlagenen Massnahmen innerhalb der Diplomarbeit einzuführen. Die Wirksamkeit der aufgezeigten Massnahmen kann innerhalb der vorliegenden Diplomarbeit daher nur theoretisch untersucht, nicht aber in der Praxis überprüft werden.
Welche Massnahmen in welcher Ausprägung anschliessend bei Swisscom IT Services AG eingeführt werden obliegt dem Auftraggeber und den Entscheidgremien der Unternehmung.
In der Diplomarbeit wird die Kundensicht nicht berücksichtigt. Die vorgeschlagenen Massnahmen, zum Beispiel bei Verzögerungen, berücksichtigen die Kommunikation und Massnahmen gegenüber dem Kunden nicht.
Die Diplomarbeit wird gemäss folgender Planung erarbeitet.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tabelle 1: Terminplan Diplomarbeit
Ziel der Arbeit ist ein Konzept, welches Massnahmen und Hilfsmittel für das
Ressourcenmanagement bei Projektmanagement in Matrixorganisationen aufzeigt. Ziel der aufgezeigten Massnahmen und Hilfsmitteln soll eine effektive Planung und Steuerung der Personalressourcen ermöglichen Das Konzept soll schwerpunktmässig die Themen Planung, Risikomanagement und Controlling abdecken. Die vorgeschlagenen Massnahmen und bereitgestellten Hilfsmittel können sicher nicht alle Konflikte zwischen verschiedenen Projekt- und Betriebsaufgaben verhindern. Jedoch sollen diese dazu beitragen, dass entstehende Konflikte und Risiken früher entdeckt und beeinflusst werden können und somit nicht mehr zu Projektverzögerungen führen. Dieses Konzept und die darin erarbeiteten Massnahmen und Hilfsmittel können anschliessend an die Diplomarbeit im Bereich Connectivity bei Swisscom IT Services AG eingeführt und institutionalisiert werden.
Zu den Themen Ressourcenplanung und -controlling ist sehr viel Literatur vorhanden. Ebenso finden sich zum Thema Projektorganisation und dabei speziell Matrixorganisation in nahezu allen Projektmanagement-Unterlagen diverse Informationen. Die Vorteile und Nachteile der Matrixorganisation werden in nahezu allen Unterlagen identisch dargestellt.
Welche besonderen Anforderungen die Matrixorganisation, welche aus meiner Erfahrung am weitesten verbreitet ist, an die Ressourcenplanung sowie -controlling stellt wird dabei aber nur marginal erwähnt.
Ein besonderes Augenmerk liegt auf dem Risikomanagement. Ich kann keine 100%-Lösung anbieten, welche alle Probleme von bei Projektbeginn bereits ausschliesst. Wichtig sind die Risiken, durch eine entsprechende Planung und konsequentes Controlling, möglichst zu minimieren und daher ist ein aktives und effizientes Risikomanagement unausweichlich.
Die Grundlagen dieser Diplomarbeit sind aus diverser Fachliteratur zusammengetragen und mit eigenen Erfahrungswerten und Erkenntnissen ergänzt.
Erfahrungsberichte Dritter wurden mittels Online-Umfragen und Interviews erhoben. Dabei ist es mir wichtig verschiedene Sichten einzubeziehen. Die Befragten sind Projektlenkende (Projektleiter, Mitglieder des Steering Board), Projektmitarbeiter sowie Linienvorgesetzte.
Die Erfahrungswerte der Themen „Konflikte“ und „Motivation“ wurden, aufgrund ihrer Komplexität, nicht mittels der Online-Umfrage erhoben, sondern nur in den Interviews erörtert.
Ein wesentlicher Bestandteil ist auch der menschliche Aspekt. Im Endeffekt haben wir es im vorliegenden Themenkomplex mit Menschen zu tun. Der Problematik liegen häufig keine technischen Risiken zugrunde, daher sind auch Aspekte wie „Konflikte“ und „Motivation“ wichtig.
Die Erkenntnisse aus Theorie und Praxis sind als Empfehlung und in der Schlussfolgerung zusammengetragen.
Bei der Linien-Projektorganisation, auch „reine Projektorganisation genannt, werden die Projektmitarbeiter Vollzeit im Projekt eingesetzt. Dazu werden die Projektmitarbeiter für die Dauer des Projektes aus der Linie entbunden und sind somit auch frei von Betriebs- oder anderweitigen Linienaufgaben.
Abbildung 1: Linien-Projektorganisation
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Vorteile:
- Die Projektmitarbeiter können sich zu 100% auf die Projektaufgaben konzentrieren
- Klare Kompetenzen und Verantwortlichkeiten, daher weniger Konfliktträchtig
- Führungskompetenz liegt vollständig beim Projektleiter
Nachteile:
- Die Projektmitarbeiter müssen nach Projektschluss wieder in die Linie integriert werden
- Das Projekt hat keine Abstützung mehr in der „Basis“
- Informationsaustausch zwischen Linie und Projekt findet nur noch formell statt
Bei der Stabs-Projektorganisation, auch „Einfluss-Projektorganisation“ genannt, wird die bestehende Linienorganisation nicht verändert. Der Projektleiter übernimmt die Projektkoordination, der Linienvorgesetzte hat weiterhin die Führungsverantwortung der Mitarbeiter.
Abbildung 2: Stabsorganisation
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Vorteile:
- Keine oder nur geringe Anpassung der Organisation
- Die Projektmitarbeiter bleiben während der gesamten Projektdauer in der Linie integriert
- Das Projekt hat eine breite Abstützung in der „Basis“ Nachteile:
- Führungskompetenzen und -verantwortlichkeiten liegen nicht beim Projektleiter
- Der Projektleiter hat keine Weisungsbefugnis
- Lange Entscheidungsfindung
- In der Regel werden die Betriebs- oder Linienaufgaben mit höherer Priorität behandelt
Die Matrix-Projektorganisation, auch „Mehrlinien-Projektorganisation“ genannt, ist in der Praxis die wohl am häufigsten eingesetzte Organisationsform bei Projekten. Dabei werden die Projektmitarbeiter für die Projektdauer anteilsmässig sowohl dem Linienvorgesetzten wie auch dem Projektleiter unterstellt.
Abbildung 3: Matrix-Projektorganisation
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Vorteile:
- Keine oder nur geringe Anpassung der Organisation
- Die Projektmitarbeiter bleiben während der gesamten Projektdauer in der Linie integriert
- Das Projekt hat eine breite Abstützung in der „Basis“ Nachteile:
- Konfliktgefahr durch gleichzeitigen Ressourcenbedarf von Projekt und Linie
- Führungskompetenzen und -verantwortlichkeiten liegen bei zwei Stellen
- Häufig werden die Betriebs- oder Linienaufgaben mit höherer Priorität behandelt
In der Praxis werden oft die verschiedensten Projekte immer in derselben Organisationsform abgewickelt - „Bei uns läuft das immer so…“. Die unterschiedlichen Charaktere der verschiedenen Projekte erfordern aber eigentlich auch eine unterschiedliche Form der Projektorganisation.
In der folgenden Abbildung sind Kriterien aufgeführt, welche bei der Wahl der optimalen Projektorganisation helfen können (Jenny, 2001, S. 110).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tabelle 2: Kriterien für die verschiedenen Organisationsformen (Jenny, 2001, S. 110)
Ich verzichte hier bewusst auf die vollständige Darstellung aller Planungsmethoden und -elemente. Ich werde nur die, für die Ressourcenplanung, relevanten Planungselemente erwähnen.
Detaillierte Informationen zum Thema Projektplanung stehen in diverser Literatur (z. Bsp. Jenny, 2005, S. 101ff). zur Verfügung.
Die Projektplanung muss als Prozess betrachtet werden und ist keine einmalige Sache zu beginn des Projektes.
Jede Veränderung im Projektumfeld nimmt Einfluss auf das Projekt und somit auf die Planung. Speziell die Terminplanung und die damit verbundene Ressourcenplanung müssen iterativ erfolgen.
Abbildung 4: Prozesskette der Terminplanung (Jenny, 2005, S. 117)
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Um eine seriöse Ressourcenplanung erstellen zu können ist es unerlässlich einen möglichst detaillierten und vollständigen Projektstrukturplan (PSP) zu besitzen.
Ist der PSP nicht vollständig, fehlerhaft oder fehlt sogar ganz, kann auch keine verlässliche Ressourcenplanung erfolgen. Das Projekt wird somit zu einer „Fahrt in Blaue“.
Im Projektstrukturplan sind die einzelnen Arbeitspakete ersichtlich. Für die Strukturierung dieser Arbeitspakete gibt es verschiedene Möglichkeiten. Die Arbeitspakete werden entweder nach Teilkomponenten (objektorientiert) oder nach Projektphasen (vorgehensorientiert) strukturiert. Es gibt auch Mischformen.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 5: Vorgehensorientierter Projektstrukturplan (Jenny, 2005, S. 107)
Ein sehr wichtiger Aspekt beim Erstellen des Projektstrukturplans und der Arbeitspakete ist die Aufwandschätzung. Werden die Aufwände falsch geschätzt, wird sich dies im späteren Projektverlauf rächen. Werden die Aufwände unterschätzt wird es unweigerlich zu Projektverzögerungen kommen. Um solche Verzögerungen zu verhindern müssten mehr Personalressourcen zur Verfügung gestellt werden. Doch genau dies ist in der Regel nicht möglich, da diese nicht verfügbar sind.
Werden die Aufwände zu hoch geschätzt, scheint dies im ersten Moment nicht tragisch. Doch leider führt dies selten zu Projektverkürzungen, denn es liegt in der Natur der meisten Menschen, dass sie Arbeiten erst dann beginnen, wenn unbedingt notwendig. Eliyahu Goldratt nennt dies in seinem Buch „Die kritische Kette“ auch das „Studentensyndrom“. Daher werden die Arbeitspakete trotz genügender Reserven selten vor dem vereinbarten Endtermin fertig gestellt, obwohl dieser Termin auf zu hohen Schätzungen basiert.
Anhand dieser Arbeitspakete kann nun der Ablaufplan erstellt werden. Im Ablaufplan werden die einzelnen Arbeitspakete nun auf die Zeitachse (nur Dauer) gelegt und die Abhängigkeiten untereinander aufgeführt.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 6: Ablaufplan (Jenny, 2005, S. 109)
Grundsätzlich sollten im Ressourcenplan nicht nur die notwendigen Personal- sondern auch die Sachmittel geplant werden. Ich verzichte hier bewusst auf die Sachmittel und widme mich ausschliesslich den Personalressourcen.
Anhand des Ablaufplans werden nun die benötigten Kapazitäten (SOLL) ermittelt, indem die Aufwände pro Arbeitspaket zusätzlich in den Ablaufplan übertragen werden.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 7: Ablaufplan mit Ressourcenangaben (Jenny, 2005, S. 110)
Danach kann einem Kapazitätsbelastungs-Diagramm erstellt werden.
In diesem Diagramm werden nun auch die zur Verfügung stehenden Ressourcen (IST) eingetragen. Damit kann ein SOLL/IST-Vergleich erfolgen.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 8: Kapazitätsbelastungs-Diagramm (Jenny, 2005, S. 111)
In diesem Diagramm erkannt man sehr einfach, wo Über- respektive Unterbelastungen vorhanden sind. Es gilt nun diese Planung, innerhalb der gegebenen Rahmenbedingungen (Termine und Abhängigkeiten) zu optimieren, um damit Ressourcenengpässe von vornherein möglichst zu verhindern. Je mehr solcher Engpässe bereits bei Projektbeginn in Kauf genommen werden, umso grösser ist die Wahrscheinlichkeit von Projektverzögerungen.
Wichtig ist, dass nicht nur die internen Ressourcen, sondern auch die externen in der Planung berücksichtigt werden.
Generell sollen die personellen Ressourcen mittels schriftlichen Vereinbarungen bestätigt werden. Wie solche schriftlichen Vereinbarungen gestaltet werden können wird in „Hansel / Lomnitz, Projektleiterpraxis, Kapitel 3.7.1ff“ beschrieben.
Wird der Ablaufplan auf den Kalender gelegt, resultiert daraus der Terminplan mit den konkreten Terminen und Meilensteinen.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 9: Terminplan (Jenny, 2005, S. 117)
Es ist möglich den Meilenstein- und den Terminplan in zwei unabhängigen Plänen zu führen. Häufig werden nur zwei verschiedene Ansichten gewählt. Werden nur die Meilensteine angezeigt, wird vom Meilensteinplan gesprochen, welcher häufig zu Controllingzwecken verwendet wird. Der Terminplan ist für die Projektführung geeignet.
Unter Projektcontrolling versteht man die Überwachung der Planelemente, wie Zeit, Kosten, Lieferergebnisse, Qualität.
Ziel des Projektcontrollings ist, Abweichungen möglichst frühzeitig zu erkennen. Werden Abweichungen erkannt, können geeignete Gegenmassnahmen eingeleitet werden. Je später Abweichungen vom Planwert erkannt werden, umso schwerer ist es diese zu korrigieren. Der Umkehrschluss daraus - je früher Abweichungen erkannt werden, desto einfacher ist es diese zu korrigieren.
Es ist daher wichtig ein aktives und effektives Projektcontrolling zu betreiben und Abweichungen nicht zu „verschleiern“, sondern zu kommunizieren und korrigieren.
Die nachfolgende Abbildung zeigt der Controllingprozess.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 10: Controllingprozess (Projektmagazin.de)
Die bei Projektbeginn erstellten Projektpläne (siehe Kapitel 6.2ff) enthalten in der Regel bereits alle benötigten Planwerte. Daher muss kein eigentlicher Soll-Plan erstellt werden.
Dennoch muss bei Projektbeginn dem Controlling einige Aufmerksamkeit zugewandt werden. Um ein effektives Controlling durchführen zu können, gilt es die vorhandenen Planwerte so zu spezifizieren, dass diese laufend, und nicht erst bei Projektende, gemessen werden können.
Die Projektkosten sollten demnach z. Bsp. monatlich budgetiert werden, nicht nur die
Projektgesamtkosten. Umfangreiche Lieferobjekte sollten eventuell in kleinere überschaubare Einheiten gestückelt werden.
Nun gilt es noch die organisatorischen Elemente des Projektcontrollings festzuhalten:
- Wann (in welcher Periodizität) werden die Ist-Werte erhoben?
- Wie werden die Ist-Werte erhoben?
- Durch wen werden die Ist-Werte erhoben?
- Wer definiert Massnahmen zur Korrektur und wer begleitet sie?
- Wie und wann werden Abweichungen kommuniziert?
Die Ist-Analyse ist der wichtigste Schritt des Projektcontrollings. Stimmen die erhobenen
Daten nicht mit der Realität überein können auch keine erfolgversprechenden Massnahmen definiert und eingeleitet werden.
Die benötigten Daten werden meist mittels Berichten erhoben. Ein standardisierter Projektstatusbericht ist dabei sicher der wichtigste Report, welcher den aktuellen Stand des Projektes wiedergibt.
Leider wird diesem Bericht durch die Mitarbeiter häufig zu wenig Gewicht beigemessen.
Daher ist es wichtig, dass dem Projektreporting gleich zu Projektbeginn - also beim Kick-Off
- das notwendige Augenmerk verliehen wird. Dabei kann den Projektmitarbeitern auch der daraus resultierende Nutzen näher gebracht werden.
Wichtig ist es auch die folgenden Punkte klar und offen zu erläutern
- Welche Daten (Umfang) sollen im Bericht erhoben werden?
- Wie detailliert sollen die Daten erhoben werden?
- Welches sind die Grenzwerte für die Einstufung bei Verwendung einer Ampel?
- In welcher Periodizität soll der Bericht ausgefüllt werden?
- Was geschieht mit den erhobenen Daten (vor allem bei Abweichungen)?
Sind die Ist-Daten vorhanden und können diese nun mit den Plandaten verglichen werden. Hier zeigt sich nun wie messbar die Planwerte definiert wurden.
Abweichungen sollten immer im Gesamtkontext (Projekt, Teilprojekt) betrachtet werden. Bei terminlichen Abweichungen muss zum Beispiel berücksichtigt werden, ob sich diese Abweichung auf dem kritischen Pfad befindet, oder ob sich in der Folge Bufferzeiten befinden. Man muss sich also die Frage stellen, ob die Verzögerung Einfluss auf die Erreichung der Meilensteine ausübt.
Oder Kostenüberschreitungen eines einzelnen Lieferobjektes müssen nicht gleich das gesamte Projektbudget „ins Wanken“ bringen. Eventuell resultiert aus einer Mehrinvestition bei einem Lieferobjekt ein einer Einsparung bei einem anderen.
Wurde eine Abweichung festgestellt gilt es nun diese zu bewerten und deren Auswirkung auf den Projektverlauf festzustellen.
Anhand der festgestellten Auswirkung müssen nun geeignete Gegenmassnahmen entschieden und eingeleitet werden. Dabei kann es durchaus auch Abweichungen geben, welche tolerierbar sind und somit keine Gegenmassnahmen erfordern. Umgekehrt kann eine Abweichung so Einschneidend ist, dass diese zu einem Projektstopp oder gar zu einem Projektabbruch führt.
Wichtig ist dabei, dass die Abweichung, die Entscheidung und die Massnahme unabhängig der Schwere, festgehalten und kommuniziert werden.
Entsprechend der Abweichung oder der eingeleiteten Gegenmassnahme ist es gegebenenfalls erforderlich die Projektpläne anzupassen.
Zum Beispiel die Anpassung des Endtermins des Arbeitspaketes „X“, oder die Kosten für das Arbeitspaket „Y“.
Die aktualisierten Pläne sollten dem Projektteam natürlich zugänglich sein. Ebenso empfiehlt es sich die betroffenen Projektmitarbeiter direkt über die Planänderung zu informieren.
[...]
