Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Motivation
1.2 Zielsetzung
1.3 Begriffliche Abgrenzung
1.3.1 Enterprise Resource Planning (ERP) und ERP-Systeme
1.3.2 Kleinst- und Kleinunternehmen
1.4 Aufbau der Arbeit
2 ERP-Systeme als betriebswirtschaftliche Standardsoftware im Wandel
2.1 Überblick über die Marktsituation
2.2 Historische Entwicklung des Marktangebots
2.3 Einordnung von ERP-Systemen im Software-Spektrum
2.4 Der Funktionsumfang im Überblick
2.5 Typisierung des Nutzens
2.6 Typisierung von Herausforderungen und Risiken
2.7 Neuer Trend: On Demand ERP
2.7.1 Was ist On Demand
2.7.2 Unterschied On-Demand-Anwendungen zu Lizenz- bzw. Kaufmodellen
2.7.3 Aktueller On-Demand-Markt – Angebot und Nachfrage
3 Herausforderungen des Auswahlprozesses
3.1 Strukturierungsbedarf und Einsatz von Projektmanagement- Maßnahmen
3.2 Sicherstellung von Know-how durch Zusammenstellung des Projektteams
3.3 Einbringung von „Best Practice“ durch externe Berater
3.4 Ermittlung von Ist- und Soll-Prozessen mittels Zustandsanalyse
3.4.1 Ist-Analyse
3.4.2 Soll-Konzept
3.5 Schaffung der Bewertungsbasis durch Etablierung von Auswahlkriterien
3.6 Sammlung der Anforderungen an den Systemanbieter in Form des Lasten-/Pflichtenhefts
3.7 Das Durchlaufen der Systemauswahl
3.7.1 Marktanalyse als Sichtung des Markt-Angebots an ERP- Lösungen
3.7.2 Die Grobauswahl zur Eingrenzung des Angebotes auf relevante Lösungen
3.7.3 Die unternehmensspezifische Eignungsprüfung zur weiteren Eingrenzung
3.7.4 Die Feinauswahl als mehrinstrumentelle, iterative Entscheidungsphase
3.7.4.1 Nutzwertanalyse
3.7.4.2 Sensitivitätsanalyse
3.7.4.3 Selbstpräsentationen der Hersteller
3.7.4.4 Systemtests
3.8 Das Vertragsmanagement zur Absicherung der Umsetzung der Entscheidungskriterien
4 Resümee
Literaturverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Marktanteil ERP-Software für kleinere und mittlere Unternehmen
Abbildung 2: Prinzipieller Aufbau eines ERP-Systems
Abbildung 3: Übliche Module einer ERP-System-Software
Abbildung 4: Verbreitung von ERP-Software in Unternehmen mit weniger als 500 Mitarbeitern
Abbildung 5: Integration in der Supply Chain über bestehende ERP-Systeme
Abbildung 6: Evolution der informationstechnischen Unterstützung
Abbildung 7: ERP-System erweitert um überbetriebliche Funktionen (ERPII)
Abbildung 8: Klassifizierung von Software
Abbildung 9: Betriebsformen von On Demand
Abbildung 10: Kostenfaktoren bei Lizenz- bzw. Kaufsoftware
Abbildung 11: On-Demand-Software und geschäftlicher Nutzen
Abbildung 12: Das Vorgehensmodell strukturiert den Weg von „Ist“ zum „Soll“
Abbildung 13: Anforderungen an die Mitarbeiter eine Projektteams
Abbildung 14: Teilaufgaben der Zustandsanalyse
Abbildung 15: Beispiel für Visualisierung der Gesamtprozesse (Handel)
Abbildung 16: Vorgehensweise bei der Modellierung des Soll-Zustandes
Abbildung 17: Auswahlkriterien der ERP-System-Auswahl
Abbildung 18: Mindmap über Auswahlkriterien
Abbildung 19: Zusammenhang zwischen Lasten und Pflichtenheft
Abbildung 20: Kombination Markterkundung mit Erstellung Lasten-/Pflichtenheft
Abbildung 21: Die Stufen der Systemauswahl
Abbildung 22: Systematischer Überblick über Bewertungsverfahren für die ERP-Auswahl
Abbildung 23: Nicht eindeutiges Ergebnis aus Nutzwertanalyse
Abbildung 24: Gesamt- und Einzeltestfahrplan
Abbildung 25: Grafischer Systemvergleich, System B zu System A
Abbildung 26: Projektvertragswerk für ERP-Einführung
Abbildung 27: Entworfener methodischer, objektivierender Leitfaden zur ERP- System-Auswahl
Tabelle 1: Qualitative u. quantitative Kriterien für Kleinst- u. Kleinunternehmen
Tabelle 2: Größeneinteilung von KMU gem. EU
Tabelle 3: Branchen, in denen Branchenlösungen basierend auf Microsoft Dynamics existieren
Tabelle 4: Typische ERP-Funktionsbereiche / Module
Tabelle 5: Mögliche Vorteile durch ERP-Systeme nach Shang und Seddon
Tabelle 6: Vor- und Nachteile ERP
Tabelle 7: Vergleich von Lizenzsoftware und On-Demand-Anwendung
Tabelle 8: Mögliche Komponenten eines Vorgehensmodell
Tabelle 9: Wichtige Fragenstellungen der Ist-Erhebung
Tabelle 10: Paarweiser Vergleich für Gewichtungsfaktor in Nutzwertanalyse
Tabelle 11: Beispielskala der Zielerfüllung in Nutzwertanalyse
Tabelle 12: Beispiel für fertige Nutzwertanalyse
Tabelle 13: Unterschiede Werkvertrag zu Dienstvertrag
Produkte oder Dienstleistungen auf dem Markt erfolgreich anbieten zu können, wird aufgrund steigender Arbeitsteilung und Spezialisierung immer komplexer. Der ebenso hinzukommende Trend nach stärker individualisierten Erzeug- nissen bzw. Dienstleistungen lassen den Abstimmungsbedarf zwischen dem Konsument und der gesamten „Supply Chain“ auf ein Rekordniveau steigen (Sharma 2004, S. 1).
Diese Tatsachen und die gleichzeitige Erfordernis nach schnellen Lieferzeiten sind ohne eine enge Verzahnung der Prozesse des eigenen Unternehmens, welche der Lieferanten und denen der Kunden nicht zu realisieren. Eine schnelle Bereitstellung setzt voraus, dass Bearbeitungszeiten in allen ab- laufenden Prozessen gesenkt und die Effizienz und Effektivität auf ein Höchst- maß angehoben werden. Dazu benötigen die Unternehmen ein effizientes Planungs- und Kontrollsystem, welches die gesamten Prozesse in der Wert- schöpfungskette optimal zu koordinieren hilft.
Das Enterprise-Resource-Planning-System (ERP) ist ein strategisches Soft- ware-Werkzeug, welches es den Unternehmen ermöglicht, Prozesse äußerst gestrafft, bei gleichzeitig maximaler Information- und Kostentransparenz, darzu- stellen. Die Einführung oder ein Wechsel einer solchen integrierten betriebs- wirtschaftlichen Standardsoftware stellt aber in der Praxis eine Herausforderung der eigenen Art dar. (Hesseler, Görtz 2008, S. 6–7) Gerade kleinere Unter- nehmen stoßen bei der Auswahl eines geeigneten Produkts an Grenzen, unter anderem wegen der Vielzahl von Angeboten in diesem Marktsegment (Hesse- ler, Görtz 2008, S. 51).
Großunternehmen operieren vornehmlich nur mit den fünf größten ERP- Herstellern (Big Five), welche auch unter der Abkürzung „JBOPS“ zusammen- gefasst werden. Im Einzelnen handelt es sich dabei um J. D. Edwards, Baan, Oracle, Peoplesoft und SAP1. Bekannt sind diese Unternehmen auch als „Big Five“.
Im Gegensatz dazu ist das Angebot an ERP-Lösungen für Klein- und mittel- ständische Unternehmen bereits nicht mehr zu überschauen. Eine noch größere Anbieter- und Lösungsvielfalt erwartet die Kleinstunternehmen und Handwerksbetriebe (Hesseler, Görtz 2008, S. 51–54).
Das große Angebot kommt aus gutem Grund; denn mit zirka zwei Millionen Handwerksbetrieben, Einzelhändlern, Fertigungsbetreiben, Dienstleistungs- unternehmen und öffentlichen Institutionen alleine im Bereich der Kleinstunter- nehmen, erweist sich dieser Markt als der Wirtschaftmotor der ITK-Branche (Klüpfel, Mayer 2007, S. 1). Im Gegensatz zum Bereich der Großuntnehmen herrscht in diesem Marktsegement noch Nachholbedarf und es lassen sich Um- satz- und Gewinnsteigerungen erzielen (Hesseler, Görtz 2008, S. 54).
Bereits diese Tatsache zeigt, dass es für Kleinst-, kleine und mittlere Unter- nehmen nicht einfach ist, eine optimale ERP-Lösung auszuwählen. Hinzukommt, dass die Big Five derzeit zusätzlich für Unsicherheit sorgen, in- dem sie versuchen, mit vorgefertigten Lösungspaketen und einem hohem Marketingbudget ebenso das untere Mittelstandsegment für sich zu gewinnen (MEPA DATA AG). Doch hier ist – wie generell bei der ERP-Auswahl - Vorsicht geboten, denn häufig stimmen Anforderungen und Bedürfnisse nicht überein. So sind bei diesen Angeboten vielfach die Funktionsumfänge zu groß und die Implementierungs-, Integrations- und Anpassungskosten mehrfach teurer als bei einer passgenauen Lösung. Aber auch ERP-Lösungen, die speziell für Kleinst- und Kleinunternehmen konzipiert wurden, bergen Risiken.
Exemplarisch fehlt es diesen Produkten häufig an einfacher Skalierbarkeit, zwischenbetrieblichen Schnittstellen, Mehrwährungs- und Mehrsprachenfähig- keit.
Abbildung 1: Marktanteil ERP-Software für kleinere und mittlere Unternehmen
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: ZDNet.de 01.01.2008
Die Ausführungen zeigen bereits, dass es sich bei der ERP-Auswahl um eine äußerst schwierige und zeitaufwendige Aufgabe handelt. Diese setzt not- wendige Mitarbeiterkapazitäten, ausreichende finanzielle Mittel und das fach- spezifischen Wissen voraus, um das Softwareangebot beurteilen zu können. Der Erfolg wird dadurch aber noch nicht gesichert. Vielmehr ist es heute selbst unter Praktikern unbestritten, dass die ständig steigenden Anforderungen und die fortwährenden Innovationen des Marktes nur mit methodischem Vorgehen bewältigt werden können (Scheer, Köppen 2001, S. 190). Wird dies nicht be- achtet, so fehlt es häufig an Investitionssicherheit, da nicht alle kritischen An- forderungen definiert und alle entscheidenden Auswahlkriterien ausreichend berücksichtigt werden.
Trotz dieser Tatsachen herrscht häufig gerade in kleineren Unternehmen die Meinung vor, dass es wichtiger ist, eine ERP-Lösung schnell zu
implementieren, als viel Zeit und damit auch Kosten für die Suche nach dem perfekten Software-Paket sowie des Systempartners aufzuwenden (Shields 2002, S. 108). Diese Meinung teilt der Autor dieser Arbeit jedoch nicht. Er plädiert vielmehr dafür, den Auswahlprozess als etwas Wertschöpfendes zu begreifen. Man könnte nämlich nur von einem Zufall sprechen, wenn „Bauch- entscheidungen“ auch bei einer objektivierten Evaluierung zu dem gleichen Er- gebnis führen würden.
Die Wahl der passenden betriebswirtschaftlichen Standardsoftware kann nur mit methodischem Vorgehen zu einem Höchstmaß an Produktivität führen. Somit ist die Evaluierung ein wertschöpfender Prozess.
Diese Arbeit soll dementsprechend einen generellen Überblick über den ERP- Software-Markt geben, sich aber im Wesentlichen mit der Identifizierung von Herausforderungen bei der ERP-Auswahl aus Kundensicht beschäftigen. Diese Herausforderungen sollen so aufbereitet werden, dass sie dem implementierenden Kunden als Methodenkonzept bzw. „Leitfaden“ durch den Auswahlprozess bzw. sog. ex-ante Evaluierungsprozess dienen können. Der Fokus der Arbeit liegt dabei auf Kleinst- und Kleinunternehmen. Die eigentliche Implementierung sowie der empfohlene nachgelagerte „Continuous- Improvement-Prozess“ sind nicht Bestandteil dieser Arbeit.
Ziel dieses Unterpunktes ist es, die zentralen Begriffe dieser Arbeit, also Enterprise Resource Planning sowie Kleinst- und Kleinunternehmen abzu- grenzen und zu definieren.
Unter einem ERP-System wird eine allgemeine, integrierte betriebswirtschaft- liche Standardsoftware verstanden. Mit ihr lassen sich betriebswirtschaftliche Aufgaben aus den verschiedensten Unternehmensbereichen IT-gestützt be- arbeiten. Eine wortgemäße Übersetzung ins Deutsche als „Unternehmens- ressourcenplanung“ ist nicht stark genug an Aussagekraft, um alle Facetten eines solchen Systems aufzuzeigen.
Abbildung 2: Prinzipieller Aufbau eines ERP-Systems
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Abts, Mülder 2009, S. 164
Festzustellen ist, dass der Begriff ERP nicht immer eindeutig und gleich zu interpretieren ist. Zum einen ist dies zurückzuführen auf die unterschiedlichen Sprach- und Kulturkreise (Hesseler, Görtz 2008, S. 2) und zum anderen auf die stetigen Erweiterungen, welche die Software seit 1965 – damals noch unter dem Begriff MRP und gänzlich ausgerichtet auf die Produktion – erfahren hat (Werner 2002, S. 221–222).
Vor diesem Hintergrund werden hier zumindest zwei Definitionen aufgeführt:
Definition 1 „Unter Enterprise Resource Planning Systemen versteht man Softwarepakete, welche alle für ein Unternehmen relevanten Daten zur Bewirtschaftung der Ressourcen – Finanzen, Arbeitskräfte, Maschinen, Material, Zeit usw. – integrieren und damit operative und strategische Entscheidungen ermög- lichen.“ (Siegenthaler 2009, S. 6)
"Enterprise resource planning (ERP) is a term usually used in conjunction with ERP software or an ERP system which is intended to manage all the information and functions of a business or company from shared data stores.
An ERP system typically has modular hardware and soft- ware units and ‘services’ that communicate on a local area network. The modular design allows a business to add or reconfigure modules (perhaps from different vendors) while preserving data integrity in one shared database that may be centralized or distributed." (Wikimedia Foundation Inc. 2009a)
Definition 2 Aus diesen Definitionen hat auch der Autor seine Begriffsdefinition abgeleitet, welche die weitere Grundlage für die Arbeit darstellen:
Bei ERP-Systemen handelt es sich um eine integrierte Software in modular (Abb. 3 zeigt alle üblichen Module) aufgebauter Weise. Ein ERP-System soll nach Möglichkeit alle betriebswirtschaftlichen Prozesse informationstechnisch unterstützten und auf Basis der verarbeiteten Daten operative sowie strategische Entscheidungen ermöglichen.
Abbildung 3: Übliche Module einer ERP-System-Software
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: ArgoWiki 23.10.2009
Für die Begriffe Kleinstunternehmen und Kleinunternehmen gibt es in der Literatur keine einheitliche Definition. Begründet liegt dies unter anderem darin, da ein Vergleich nach Größe erst dann aussagekräftig ist, wenn Unter- nehmungen innerhalb derselben Branchen operieren (Böhm 2001, S. 17–18).
Als gängiges Raster zur Größeneinteilung der Unternehmen bietet sich die Zahl der Beschäftigten an. Auch andere eindimensionale Kriterien wie Bilanzsumme, der Gewinn, der Kapitaleinsatz etc. kommen häufig zum Tragen. Mit dieser Methode lassen sich relativ einfach klare Ergebnisse über die größenmäßige Struktur der jeweiligen Unternehmen erzielen. Die Komplexität der Geschäfts- vorfälle und die charakteristischen Anhaltspunkte bleiben dabei jedoch unbe- rücksichtigt. Dazu bedarf es eines mehrdimensionalen Merkmalskataloges, der sowohl quantitative sowie qualitative Merkmale beinhalten kann und damit einen genaueren Einblick in das Wesen der jeweiligen Unternehmungen ermög- licht. (Belz, Bieger 2006, S. 460–461)
Im Folgenden seien einige qualitative und quantitative Merkmale aufgeführt, die dafür sprechen, dass es sich um Kleinst- und Kleinunternehmen handelt:
Tabelle 1: Qualitative u. quantitative Kriterien für Kleinst- u. Kleinunternehmen
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Belz, Bieger 2006, S. 461
Es gibt demnach eine Vielzahl von ein- oder mehrdimensionalen Maßstäben, nach denen man Unternehmen entsprechend Größe klassifizieren kann.
Im deutschsprachigen Raum wird häufig der Einteilung des Institutes für Mittel- standsforschung, IfM Bonn, und der Europäischen Kommission gefolgt. Demnach handelt es sich um Kleinstunternehmen, wenn das Unternehmen 0 bis 9 Mitarbeiter beschäftigt. Beschäftigt das Unternehmen 10 bis 49 Mitarbeiter handelt es sich um ein Kleinunternehmen. Aber auch die Merkmale Umsatz- größe und Bilanzsumme sind für die Einordnung von Bedeutung (vgl. Tabelle 2). (Brauweiler 2008, S. 115–116)
Tabelle 2: Größeneinteilung von KMU gem. EU
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Die Kommission der Europäischen Gemeinschaften 2002, S. 1–11
Im Fokus dieser Arbeit stehen Kleinst- und Kleinunternehmen nach der vom IfM und der EU herausgegebenen, quantitativen Größeneinteilung. Jedoch soll bereits an dieser Stelle dafür sensibilisiert werden, wie wichtig auch qualitative Größenmerkmale im Auswahlwahlprozess der passenden ERP-Software sind, denn schließlich beeinflussen diese im hohen Maße die ablaufenden Arbeits- prozesse in einer Unternehmung. Angefügt sei auch, dass bei der Auswahl der Software auch weniger die Anzahl der Beschäftigten entscheidend sind als vielmehr die Anzahl der Benutzer, die das ERP-System nutzen.
Zu Beginn (Gliederungspunkt 2) erfolgt ein genereller Überblick über ERP- Systeme. Geschildert werden die Marktsituation sowie die historische Ent- wicklung. Ebenfalls wird aufgezeigt, wie die Software klassifiziert werden kann und welche typischen Funktionsumfänge eine ERP-Lösung bietet. Aufbauend darauf werden die Vorteile und die Risiken dargelegt, die durch einen ERP- System-Einsatz entstehen. Das Kapitel gewährt zugleich einen Einblick in so- genannte On-Demand-ERP-Systeme. Über die Anbieter und deren Produkte wird ein Kurzüberblick gegeben.
Im Hauptteil (Gliederungspunkt 3) werden Herausforderungen während des Auswahlprozesses identifiziert und Techniken aufgezeigt, die ein methodisches bzw. standarisiertes Vorgehen durch den Auswahlprozess für Kleinst- und Kleinunternehmen ermöglichen. Dabei wird herausgearbeitet, wie wichtig es ist, bereits die Auswahl eines ERP-System mit Projektmanagement-Maßnahmen zu begleiten und ein geeignetes Projektteam zusammenzustellen. Es wird auf die möglichen Vorzüge und Herausforderungen bei der Wahl von externen Be- ratern eingegangen. Genauso wird auf die Bedeutung der Zustandsanalyse hingewiesen, die im Rahmen einer Evaluierung durchzuführen ist. Es werden mögliche Auswahlkriterien typologisiert und aufgezeigt, der Weg zum Pflichten- heft dargelegt sowie Wege dargestellt, die eine objektivierende Endauswahl überhaupt ermöglichen. Abschließend wird das Vertragsmanagement be- leuchtet.
Im abschließenden Kapitel (Gliederungspunkt 4), dem Resümee, fasst der Autor die wesentlichen Arbeitsergebnisse zusammen.
Dieses Kapitel beschäftigt sich mit dem ERP-Software-Markt und befasst sich ebenso mit dessen historischer Entwicklung. Es wird aufgezeigt, wie sich Soft- ware klassifiziert lässt und welche Funktionsumfänge ERP-Software abdecken kann. Ebenso werden die Vor- und die Nachteile eines Einsatzes dieser Soft- ware näher betrachtet. Der Schluss des Kapitels beschäftigt sich mit dem An- gebot „On-Demand-ERP“.
Markt erwartet Wachstum bei KMU
Der ERP-Software Markt hat trotz zeitweiser Wachstumsschwächen bisher eine kontinuierliche Steigerung vorgewiesen. Die Marktforscher von IDC2 prophezeien dem weltweiten ERP-Markt bis 2011 ein Wachstum auf 45,2 Mrd. Dollar. Im Jahr 2006 belief sich das Volumen auf 30,6 Mrd. Dollar. (Bohmann Druck und Verlag Ges.mbH & Co KG 2008, S. 22)
Diese Wachstumsaussichten sind deshalb hervorzuheben, da der Markt im Be- reich der Großunternehmen bereits gesättigt ist. Im Marktsegment der Groß- unternehmen konnten in der vergangenen Dekade - trotz Euroeinführungen und des Jahrtausendwechsels - nur sehr moderate Wachstumsquoten erzielt werden.
Anders verhält es sich es mit dem Wachstum im Bereich der kleinen und mittleren Unternehmen. Hier wurde viele Jahre kaum in Software investiert. Folglich erweist sich dieser Bereich nun – unter anderem bedingt durch den Nachholbedarf – als Wachstumsmotor der Branche. (Hesseler, Görtz 2008, S. 53–54) Angebot wurde der Nachfrage angepasst
Diese sich abzeichnende Tendenz veränderte seit Jahr 2000 kontinuierlich das Angebot auf dem ERP-Markt. Angeboten wird nunmehr immer mehr ERP- Software, die den Anforderungen der Kleinst-, Klein- und mittleren Unter- nehmen Rechnung tragen. (Sankar, Rau 2006, S. 60)
Diesem Trend konnten sich auch große Software-Anbieter nicht verschließen und tätigten Zukäufe, um Ihr Know-How im Bereich der kleinen- und mittleren Unternehmen zu verstärken. Exemplarisch seien hier nur zwei Firmen genannt: die Firma Microsoft und die SAP AG. Microsoft verstärkte sich im Jahre 2002 mit dem Kauf des Unternehmens Navision Software A/S (Wikimedia Foundation Inc. 2009b) und die SAP AG tätigte zeitgleich eine Akquisition mit der Software „TopManage“ des israelischen Herstellers TopManage Financial Solutions LTD (Wikimedia Foundation Inc. 2010). Die zugekauften Produkte decken speziell die Bedarfe der Klein- und mittleren Unternehmen und werden unter den Namen „Microsoft Dynamics“ bzw. „SAP Business One“ vermarket.
Branchenlösungen etablieren sich aufgrund von Kostenvorteilen Zur Veränderungen am ERP-Markt haben aber auch sogenannten Branchen- lösungen verstärkt beigetragen. Diese Branchenlösungen werden für viele ERP-Systeme angeboten. Es handelt sich hierbei Erweiterungen oder An- passungen des Standards eines ERP-Systems an die Besonderheiten der jeweiligen Branche. Diese Branchenlösungen werden häufig nicht vom Hersteller selbst sondern von Partnern entwickelt. Die Partner spezialisieren sich auf spezielle Wirtschaftszweige (Hesseler, Görtz 2008, S. 58).
Da sich häufig die Prozessdifferenzen im Klein- und Mittelstand in Grenzen halten und damit Kosten- und Nutzenvorteile bei einer solchen Lösung existieren, können sich solche ERP-Branchenlösungen etablieren. Die SAP AG wirbt zum Beispiel bei Ihrem Produkt „SAP Business One“ damit, dass sie mit mehr als 550 branchenspezifischen Lösungen und Funktions-Add-ons ein breites Spektrum geschäftlicher Erfordernisse sicher abdecken könne.
Tabelle 3: Branchen, in denen Branchenlösungen basierend auf Microsoft Dynamics existieren
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Microsoft Deutschland GmbH, es stehen zurzeit 1.800 zertifizierte Branchenlösungen zur Verfügung Vielfalt für Kleinst- und Kleinunternehmen beim ERP-Angebot
Während die Marktdurchdringung der sogenannten Big Five bei Unternehmen mit mehr als 500 Mitarbeitern hoch ist, herrscht im Markt für Kleinst- und Klein- unternehmen Hersteller-Vielfalt. Dies bestätigt die Umfrage der Trovarit AG, die 618 Unternehmen mit unter 500 Mitarbeitern befragte. Die befragen Unter- nehmen nutzten 300 verschieden ERP-Produkte (Sontow 2004). Aus dieser Befragung und anderen Quellen geht auch hervor, dass die Angebotsvielfalt nach unten hin zunimmt. (Hesseler, Görtz 2008, S. 54) Dies führt aber auch dazu, dass der jeweilige richtige Spezialist für Kleinst- und Kleinunternehmen nur schwer auszumachen ist. Schließlich kann es sich keiner dieser Unter- nehmen leisten, den Software-Markt ständig zu beobachten. Im Umkehrschluss bietet diese lebendige Angebots-Vielfalt aber auch enorme Vorteile. Ein „Gängeln“ des Kunden ist unmöglich und ebenso bestehen gute Möglichkeiten, dass sich auf dem Markt ein Hersteller finden lässt, der die individuellen An- forderungen des Unternehmens optimal bedienen kann.
Abbildung 4: Verbreitung von ERP-Software in Unternehmen mit weniger als 500 Mitarbeitern
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Sontow 2004, S. 1, (n= 618 Unternehmen)
Zu einer Konsolidierung bei den ERP-Anbieter des Klein- und Mittelstand- segment kam es bisher, anders als erwartet, nicht. Gründe dafür könnten sein, dass Universalanbieter nicht „dieselbe Sprache“ sprechen und nicht über die notwendigen Branchenkenntnisse verfügen.
Praxistipp:
Als Grundlage für eine fundierte Marktrecherche in der frühen Phase der Soft- ware-Auswahl eignet sich der „IT-Matchmaker“ von der Trovarit AG (www.it- matchmaker.com). Bereits der „Schnelleinstieg“, der ohne Registrierung nutz- bar ist, schafft mit nur wenigen Klicks einen ersten Überblick über mögliche passende ERP-Lösungen. Detaillierte Informationen zum IT-Matchmaker, als Werkzeug zur Software-Auswahl, kann im Buch „Betriebsorganisation im Unternehmen der Zukunft“ (ISBN: 3540205462) nachgelesen werden.
Wandel in Technologie und Prozess-Spektrum im Gange
Weitere Wachstumsphantasie und Produktanpassungen birgt der Technologie- wechsel (Grobman 2008, S. 89), in dem sich der Markt – nach der Meinung der Meinungsführer der ITK-Branche - befindet. Immer häufiger ist im Geschäftsum- feld die Rede von ASP, SAAS, On-Demand, Cloud-Computing und IT aus der Steckdose. Bei Bedarf ein ERP-System zu bekommen und sofort produktiv ein- setzen zu können, klingt vielversprechend. Damit stünden den Unternehmen ERP-Systeme ohne Investitionen und ohne große finanzielle, technische und organisatorische Aufwendungen für Hardware, Software, Installation und Wartung zur Verfügung. Das Marktpotenzial solcher On-Demand-ERP-Systeme wird als sehr groß angesehen. Zum einen deshalb, weil nach einer Umfrage nur 9% der mittelständischen Unternehmen derzeit auf ASP-Lösungen zurück- greifen und zum anderen, weil immer schnellere Internetverbindungen sowie leistungsstarke Server bereit stehen. (Grobman 2008, S. 89).
Praxiserfahrung:
Überall in den Unternehmen diskutieren IT-Verantwortliche diesen Techno- logiewandel. Die Idee ist bestechend: Unternehmen müssen weniger in- vestieren und sind flexibler, wenn das Geschäft wächst oder schrumpft. Außerdem lassen sich so Lastspitzen abfedern. Die neuen technologischen Möglichkeiten werden aber kaum angenommen. Das Problem: Den Nutzern geht die Kontrolle über ihre Daten, also den Kern jeder Unternehmung, ver- loren. Wirklich vertrauenswürdige Anbieter, wie etwa Datev, kommen für Kleinst- und Kleinunternehmen derzeit nicht in Frage, da diese ihre On- Demand-Produkte noch zu hohen Preisen anbieten.
Ebenso in den Blickpunkt von ERP-System-Lösungen geraten immer mehr auch die vor- und nachgelagerten Prozesse der Wertschöpfungskette3. Vorgelagert finden sich die Lieferanten, nachgelagert die Abnehmer (Weiterver- arbeiter, Handel, Endkunden) der Unternehmen. Als Treiber dieser Entwicklung ist die rückläufige Bedeutung des einzelnen Unternehmens gegenüber der gesamten „Supply Chain“ auszumachen. Über so genannte Service-orientierte Architekturen versuchen nun die ERP-Hersteller, alle Prozesse der „Supply Chain“ miteinander zu vernetzen.
Abbildung 5: Integration in der Supply Chain über bestehende ERP-Systeme
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Vahrenkamp, Siepermann 2004, S. 217, SCM = Supply Chain Management
Mit einer derartigen Vernetzung lassen sich alle Prozesse vom Lieferanten bis hin zum Abnehmer im höchsten Maße effizient und effektiv steuern. Eine der- artige überbetriebliche vernetzte Zusammenarbeit gab es zwar auch schon in hochtechnologisierten Branchen in der Vergangenheit, aber dafür nutzten die Unternehmen häufig unterschiedliche Systeme. Auf der einen Seite die ERP- Lösungen, für unternehmensinterne Zwecke, und auf der anderen Seite ein so- genanntes Advanced Planning System (APS) beziehungsweise eine Supply- Chain-Management-Software (SCM) für die überbetriebliche Zusammenarbeit. Die Angloamerikaner sprechen in diesem Zusammenhang häufig von „Business in Business“ („BinB“), was hier bedeuteten soll, dass typische technische Barrieren zwischen den Unternehmen immer mehr eliminiert werden (Wallace, Kremzar 2001, S. 325–326). Die Gartner Group4 führt im Jahr 2000 eine spezielle Terminologie für derlei ERP-Systeme ein, die unternehmensüber- greifende Prozesse unterstützten, und nannte diese „ERPII“-Systeme.
Die Historie von ERP-Systemen ist wie die der Informationstechnologie kurz, dafür verläuft die Entwicklung in einer noch nie dagewesenen Geschwindigkeit ab.
Im historischen Verlauf waren Individualentwicklungen zu Computer- gestützten Geschäftsprozessen die ersten Vorläufer von ERP-Systemen. Diese wurden auf Großrechnern betrieben und häufig in Assembler oder COBOL programmiert. Schwerpunkt war die Unterstützung des internen und externen Rechnungswesens, da hier große Potenziale zu Automatisierung der Massenverarbeitung bestanden. (Loos, Theling Peter 2003, S. 1)
Im der Folge etablierten im Jahre 1960 sich erste Standardanwendungen am amerikanischen Markt. Diese Standardanwendungen, benannt MRP-Systeme (Material Requirements Planning), unterstützten bei der Optimierung von Materialbedarfen und –flüssen. Am Markt durchsetzen konnten sich diese Systeme aber erst 1970, im selben Jahr, in dem IBM das Konzept gravierend erweiterte. (Hachtel, Holzbaur 2010, S. 111)
In diesem Konzept von IBM im Jahre 1970 war die Materialbedarfsplanung dann Teil von Systemen zur Produktionsplanung und –steuerung. Vermarktet wurden solche Systeme unter dem Namen MRPII ( Manufacturing Ressource Planning ) beziehungsweise auch PPS (Produktionsplanung und –steuerung). (Hachtel, Holzbaur 2010, S. 111)
Eng einhergehend mit diesem Schritt der Firma IBM kam es im Jahre 1972 zur Gründung des Unternehmens, welches heute als Aktiengesellschaft unter dem Namen „Systeme, Anwendungen, Produkte der Datenverarbeitung“ (kurz SAP) weltweit als einer der Marktführer für ERP-Anwendungen bekannt ist. Bei den Gründern von SAP handelte es sich um fünf ehemalige Mitarbeiter von IBM. Die Idee des Gründerteams war es, individuelle Softwarelösungen für die Finanz- wirtschaft zu standardisieren und deren Entwicklungskosten auf mehrere Kunden zu verteilen. Obwohl im Nachgang viele weitere unabhängige Soft- warehäuser gegründet wurden und davon immer mehr standardisierte be- triebswirtschaftliche Softwarelösungen programmierten, gab es selbst viele Jahre später noch Kritiker, die nicht daran glaubten, dass Standardsoftware den Anforderungen der Anwender gerecht werden wird. (Hesseler, Görtz 2008, S. 30–32)
Abbildung 6: Evolution der informationstechnischen Unterstützung
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Thome 2007, S. 4
MRPII/PPS-Systeme waren auf die Bedürfnisse des produzierenden Gewerbes ausgerichtet. Primär unterstützte Geschäftsprozesse waren der Einkauf, die Produktion, die Lagerhaltung und der Verkauf. Dies änderte sich im Jahre 1990, als ERP-Systeme kreiert wurden. Diese wurden mit dem Ziel entwickelt, alle betriebswirtschaftlichen Standardprozesse in einem Unternehmen vollständig und durchgehend abzudecken, diese einheitlich in einer strukturierten und hoch integrierten Plattform zusammenzuführen und einen Einsatz in möglichst vielen Branchen und Ländern zu erreichen (Lassmann 2006, S. 489). Die Grenzen der ERP-Welt sind die Grenzen der Firma. Externe und damit nicht konzerneigene Supply-Chain-Partner werden (mit Ausnahmen5) nicht berücksichtigt.
Abbildung 7: ERP-System erweitert um überbetriebliche Funktionen (ERPII)
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Thome 2007, S. 5
Mit ERPII stellte die Gartner Group im Jahr 2000 ein erweitertes ERP-Konzept vor. Eine Software, die lediglich unternehmensintern ausgerichtet ist, so konstatiert Gartner, sei nicht mehr zeitgemäß. ERPII-Systeme ermöglichen die übergreifende integrierte Zusammenarbeit (Kollaboration). Dabei werden die Kunden, Lieferanten und Partner unter Zuhilfenahme des Internets in die eigenen Prozesse einbezogen (vgl. Abb. 7). Um diese Anforderungen umsetzen zu können, sind flexible Systemstrukturen, so genannte Service-orientierte Architekturen, die mit Hilfe von standardisierten Komponenten sowie Web Services, die durchgängige Prozessabbildung und – unterstützung sicher- stellen, notwendig. Der technische Generationenwechsel zu ERPII steht aber noch am Anfang. Um Missverständnisse zu vermeiden, sei angefügt, dass ERPII-Software trotz der ebenfalls überbetrieblichen Ausrichtung nicht mit APS- Lösungen oder SCM-Systemen verwechselt werden dürfen. Dort gibt es weiter- hin eigene Lösungen, mit speziellem Fokus auf das Supply-Chain- Management. (Thome 2007, S. 4–6)
[...]
1 In der Zwischenzeit wurden J. D. Edwards und Peoplesoft von Oracle aufgekauft.
2 International Data Corporation (IDC) ist ein internationales tätiges Marktforschungs- und Be- ratungsunternehmen auf dem Gebiet der Informationstechnologie und der Tele- kommunikation
3 „Supply Chain“
4 Gartner ist ein Anbieter, welcher Marktforschungsergebnisse und Analysen über die Informationstechnologie anbietet
5 Häufig ist der Datenaustausch mittels Datanorm, EDI-Abwicklung oder andere diverser kollaborative Werzeuge in ERP-Systeme integriert
