Die Digitalisierungsstrategie in Unternehmen. Implementierung und Erfolgsfaktoren

Inhaltsverzeichnis

1. EINLEITUNG
1.1 Allgemein
1.2 Einfluss des Themas Digitalisierung auf Wirtschaft, Gesellschaft und Wissenschaft
1.3 Erkenntnisinteresse und Arbeitsziel
1.4 Forschungsleitende Fragestellung
1.5 Ausgangslage und Problemstellung

2. DIGITALISIERUNG
2.1 Überblick der Ansätze und Auswirkungen der Digitalisierung auf Gesellschaft, Politik und Staat
2.1.1 Österreich
2.1.2 Schweiz
2.1.3 Deutschland
2.1.4 Europäische Union
2.2 Einfluss der Digitalisierung auf die Wirtschaftsinformatik
2.3 Begriffsdefinition Digitalisierung bzw. Digitale Transformation
2.4 Digitalisierungsstrategie
2.5 State of the Art Digitalisierung
2.6 Digitale Innovationen
2.6.1 Taxonomie von digitalen Innovationen
2.6.2 Konzeptionierung und Entwicklung von digitalen Innovationen
2.6.3 Enabler für digitale Innovationen
2.6.4 Governance von digitalen Innovationen
2.6.5 „The three-ring framework of embedding digital innovations in organizations”
2.6.6 Technologiediffusion
2.7 Digitalisierungsmodelle und deren Umsetzung in Case Studies bzw. Auswirkungen auf Organisationsmodelle
2.8 Digitale Handlungsstrategien
2.9 Unternehmensgrößen und Unternehmenslandschaft
2.9.1 Unternehmensgrößen und Unternehmenslandschaft in Österreich
2.9.2 Unternehmensgrößen und Unternehmenslandschaft in Europa
2.10 Fazit Digitalisierung - Ausgangspunkt und Grundlage für die empirische Datenerhebung
2.10.1 Begriffsbestimmung, Verortung der Digitalisierung
2.10.2 Ein theoriegeleitetes Good-Practice-Modell für die Digitalisierung
2.10.3 Ein theoriegeleitetes Good-Practice-Modell für die Digitalisierung - Prozessgrafik

3. HYPOTHESEN

4. VORGEHENSWEISE, METHODIK
4.1 Systematische Literaturrecherche
4.2 Online Fragebogen
4.2.1 Allgemein
4.2.2 Entwicklung online Fragebogen
4.2.3 Inhaltliche Frageblöcke, statistische Angaben im online
4.2.4 bogen
4.3 Expert*inneninterview
4.3.1 Allgemein
4.3.2 Entwicklung des Interview-Leitfadens
4.3.3 Interview-Leitfaden

5. DATENERHEBUNG UND AUSWERTUNG
5.1 Online Fragebogen
5.1.1 Rekrutierung und Stichprobe
5.1.2 Durchführung der online Erhebung
5.1.3 Auswertung der online Erhebung
5.2 Expert*inneninterviews
5.2.1 Rekrutierung und Stichprobe
5.2.2 Durchführung der Expert*inneninterviews
5.2.3 Inhaltsanalyse und Kategorien der Inhaltsanalyse
5.2.4 Inhaltsanalyse der Expert*inneninterviews
5.2.5 Übersicht Abgleich mit dem „theoriegeleiteten Good-PracticeModell“

6. ANALYSE DER ERGEBNISSE
6.1 Lagebericht Digitalisierung
6.2 „Theoriegeleitetes Good-Practice Modell“ für die Digitalisierung

7. SCHLUSSFOLGERUNGEN AUS DER ANALYSE UND
BEANTWORTUNG DER HYPOTHESEN UND FORSCHUNGSFRAGE
7.1 Beantwortung der Hypothesen
7.1.1 H1
7.1.2 H2
7.2 Beantwortung der forschungsleitenden Fragestellung

8. FAZIT UND AUSBLICK

9. LITERATURVERZEICHNIS

10. ABBILDUNGSVERZEICHNIS

11. TABELLENVERZEICHNIS

12. ANHANG
12.1 E-Mail/Anschreiben Fragebogen online Erhebung
12.1.1 Forumseintrag Umfrageforum Ferdinand Porsche FernFH
12.1.2 Aussendung Massen-E-Mail via s2survey.net
12.1.3 Anschreiben bei Interesse an einem Experteninterview
12.2 Fragebogen online Erhebung
12.3 Rohdaten Fragebogen online Erhebung
12.4 E-Mail/Anschreiben Expert*inneninterview
12.5 Ablauf Expert*inneninterview
12.6 Transkription der Expert*inneninterviews

[Hinweis: Die Transkriptionen sind nicht im Lieferumfang enthalten.]

Kurzzusammenfassung: Die Digitalisierungsstrategie in Unternehmen

Digitalisierung beeinflusst nicht nur die Geschäftstätigkeit von Unternehmen, sondern ist treibende Kraft des Strukturwandels in den Organisationen.

Ziel der Arbeit war die Klärung der Fragestellung ob und in welcher Art sich die Implementierung der Digitalen Strategie aufgrund von Unternehmensgröße oder Branche unterscheidet.

Anhand der theoriebasierten Ausarbeitung der Taxonomie der „Digitalisierung“ wurde ein „theoriegeleitetes Good-Practice-Modell“ entwickelt.

Die Datenerhebung erfolgte mit Hilfe eines online Fragebogens und Expert*inneninterviews.

Es konnte ein Unterschied bei der Implementierung der Digitalisierungsstrategie anhand der Unternehmensgröße gefunden werden. So haben große Unternehmen häufiger eine Digitale Strategie implementiert als dies bei kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) der Fall ist.

Das „theoriegeleitete Good-Practice-Modell“ hielt der ersten empirischen Prüfung stand und könnte durch die Anwendung bei der Beratung von Unternehmen weiter evaluiert werden.

Schlagwörter:

Digitalisierung, Digitale Transformation, Good-Practice-Modell, Taxonomie, qualitative Forschung, quantitative Forschung

Digitalization does not only influence the business activities of companies; it is also a driving force behind the structural change of organizations.

The aim of the work was to clarify the question of whether and in what way the implementation of the digital strategy differs based on company size or industry.

A “theory-based good practice model” was developed on the basis of the theory-based elaboration of the taxonomy of “digitalization”.

The data was collected by using an online questionnaire and expert interviews.

A difference was found in the implementation of the digitalization strategy based on company size. Large companies have implemented a digital strategy more frequently than smaller companies.

The “theory-based good practice model” passed the first empirical test and could be further evaluated by applying it to consulting companies.

Keywords:

digitalization, digital transformation, digitization, good-practice-model, taxonomy, qualitative research, quantitative research

1. Einleitung

1.1 Allgemein

„Digitalisierung bzw. die Digitale Transformation“ werden in der Politik, Wirtschaft und in den Medien in den letzten Jahren als Schlagwörter verwendet, um den aktuellen gesellschaftlichen Wandel zu beschreiben, in dessen Kern es zu einer zunehmenden Nutzung von Computern und mobilen Geräten (Smartphones, Tablets, Wearables, ...) zur Unterstützung und für die Bewältigung von täglichen Aufgabenstellungen im privaten, geschäftlichen und öffentlichen Umfeld kommt. Unternehmen stehen vor der Herausforderung, die Digitalisierung bzw. die Digitale Transformation in den unterschiedlichsten Betriebsbereichen umzusetzen. Damit können einerseits Organisationsänderungen verbunden sein, die Auswirkungen in der Aufbauorganisation zeigen, andererseits können mit der Digitalisierung Auswirkungen in der Prozessorganisation einhergehen, die sich in Adaptierungen in der Ablauforganisation manifestieren. In Produktionsbetrieben kann die Digitalisierung mit den Begriffen Industrie 4.0 bzw. IIoT (Industrial Internet of Things) assoziiert werden. In der Informationstechnologie (IT) zeigen sich die Trends zur Digitalisierung beim Sourcing von Rechenkapazitäten und Services in die Cloud als Schlüsseltechnologie sowie die umfassende Entwicklung von Applikationen und Hardware im Bereich der IoT (Internet of Things). Die Politik und damit verbunden die Staatsregierungen entwerfen Digitalisierungsprogramme, um den gesellschaftlichen Wandel zu ermöglichen und die langfristige Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen und damit des Arbeitsmarktes zu sichern.

1.2 Einfluss des Themas Digitalisierung auf Wirtschaft, Gesellschaft und Wissenschaft

Die Digitalisierung bzw. Digitale Transformation beeinflusst die unterschiedlichsten Branchen wie unter anderem die Produktion, die Telekommunikation, das Bankwesen, die Automobilindustrie sowie das Gesundheitswesen. Die Digitalisierung bringt neue Geschäfts- und Prozessmodelle hervor, verändert den Umgang mit Innovationen in den einzelnen Branchen und beeinflusst, wie sich Unternehmen organisieren. Dabei ist sie nicht nur auf die Implementierung von (neuer) Technologie beschränkt, vielmehr hat sie eine signifikante Wirkung auf die Themenbereiche des (1) Business-Prozess-Redesign, das (2) Personalmanagement und die (3) Effizienz in und von Unternehmen und Organisationen.

Nicht nur Unternehmen und Organisationen haben die Digitalisierung als einen zentralen Punkt auf der Agenda ihrer strategischen Ausrichtung, auch Staaten und deren Regierungen sehen die Digitalisierung bzw. Digitale Transformation als essentielles Thema und treibende Kraft zur Stärkung des jeweiligen Wirtschaftsstandortes sowie für die zukünftigen wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Entwicklungen.

Die österreichische Bundesregierung hat 2016 mit der Digital Roadmap Austria die erste Digitalisierungsstrategie vorgelegt, die durch die Definition von 12 Leitprinzipien die Digitalisierung in Österreich bis 2025 beschrieben hat [Bu25c].

Die Digital Roadmap Austria wurde 2020 vom „Digitalen Aktionsplan Austria“ des Bundesministerium für Digitalisierung und Wirtschaftsstandort (BMDW) abgelöst, der als Zeithorizont das Zukunftsbild 2040-2050 verfolgte [Bu21a].

Aktuell (Stand 2025) bildet der „Digital Austria Act (DAA)“ die Grundlage für die Digitalisierung Österreichs, darin werden Digitalisierungsgrundsätze und Maßnahmen für die Umsetzung der Digitalisierung beschrieben [Bu25c].

Mit der Strategie „Digitale Schweiz“ [Bu25f] hat die Schweiz die Digitalisierung auf die politische Agenda gesetzt. Die Bundesrepublik Deutschland verfolgt mit der 2023 aktualisierten „Digitalisierungsstrategie“ [Pr25] das Thema und deren Umsetzungsmaßnahmen auf staatlicher Ebene. Auf europäischer Ebene werden mit der Strategie „Europas digitale Dekade: digitale Ziele für 2030“ [Eu25] die europaweiten Digitalisierungsziele definiert [Eu24a].

Die Digitalisierung übt auch in der Wissenschaft auf den Fachbereich der Wirtschaftsinformatik einen transformativen Einfluss aus.

Lemke und Brenner [LB15] sehen in der Wirtschaftsinformatik das spannendste Gebiet innerhalb der Betriebswirtschaftslehre, da Ansätze und Modelle entwickelt werden, um den technologischen Fortschritt im Zeitalter der Digitalisierung wirkungsvoll zu nutzen. Durch die intensive Nutzung von Computern und mobilen Geräten im beruflichen und privaten Alltag sehen Lemke und Brenner die Notwendigkeit, dass sich das Fach der Wirtschaftsinformatik mit „allen heute und in Zukunft denkbaren Formen der Informations- und Kommunikationstechnik für den privaten Bereich, für Unternehmen und öffentliche Verwaltungen“ [LB15, S. 5] auseinander setzt.

Im digitalen Zeitalter sind Informationen und Daten die Basis, mit der Produkte und Dienstleistungen erstellt werden und daraus die Wertschöpfung generiert wird. Der starke Fokus auf den Menschen als Individuum, der im digitalen Zeitalter Mitarbeiter*in, Produzent*in und Konsument*in in einer Person darstellt, und diese Rollen auch nicht mehr trennt, ist eine weitere treibende Kraft für die Änderung im Arbeitsumfeld und dem Konsumverhalten. Lemke, Brenner et al. [LBK17] leiten daraus die „individuellen Einstellungen“ von Menschen in der digitalisierten Welt ab, die sich aus (1) dem Leben und Arbeiten in Communities und Netzwerken, (2) dem gemeinsamen Erzeugen und Teilen von Informationen, Daten und Wissen, (3) den Schlüsselkompetenzen Datenpräsentation und -exploration und (4) dem Akzeptieren von parallelen, automatischen und kreativen Tätigkeiten, zusammensetzen. Diese individuellen Einstellungen haben, nach Lemke, Brenner et al. [LBK17] , auch Auswirkungen auf Unternehmen und Organisationen.

1.3 Erkenntnisinteresse und Arbeitsziel

Die Digitalisierung betrifft viele Teilbereiche unserer Lebenswelt, wie unter anderem die Wirtschaft, die Politik, die Gesellschaft, die Arbeits- und die Freizeitgestaltung aber auch unterschiedliche Fachbereiche in der Wissenschaft und Forschung sowie die soziale und ökonomische Entwicklung von geographischen Regionen.

Hess [He06] definiert die „Digitalisierungsstrategie“ als „den durch Informationsund Kommunikationstechnologien induzierten Wandel (die Digitalisierung) sowie das diesbezügliche, langfristige orientierte unternehmerische Handeln (das sich in einer Strategie dokumentiert)“ [He06, S. 2].

Das Erkenntnisinteresse in dieser Arbeit liegt an den durch die Digitalisierung induzierten Fragestellungen von bzw. an Organisationen und den daraus durch die jeweilige Organisation abgeleiteten strategischen Aktionen. Um die Digitalisierung bzw. Digitale Transformation in einem Unternehmen umzusetzen gilt es, die theoretischen Konzepte bzw. Ideen in die Praxis überzuführen und unternehmensspezifisch anzupassen. An diesem Punkt möchte diese Arbeit ansetzen und den Fokus des Erkenntnisinteresses sowie, daraus abgeleitet, die Forschungsfragen legen.

Ziel der Arbeit ist es, einen Überblick zu vorhandenen theoretischen Konzepten der Digitalisierung zu geben, sowie unterschiedliche Herangehensweisen zur Umsetzung der Digitalisierung bei Unternehmen in Deutschland, Österreich und der Schweiz (DACH-Region) zu erheben und daraus ein Good-Practice-Modell abzuleiten. Dieses Good-Practice-Modell soll Unternehmen und Organisationen zukünftig bei der Ausarbeitung und Umsetzung einer Digitalisierungsstrategie unterstützen.

Vermutet wird, dass sich die Digitalisierungsstrategie hinsichtlich der Unternehmensgröße und der Branchen unterscheidet. Eine Annahme ist, dass branchenspezifische Digitalisierungsstrategien gefunden werden können und sich die Digitalisierungsstrategien basierend auf der Unternehmensgröße (z.B. Konzern, Mittelstand, Start-up) unterscheiden. Um einen Branchenvergleich durchzuführen sollen im Zuge der Arbeit mindestens 3 bis 5 Unternehmen einer Branche betrachtet werden. Bei Unternehmen, die eine Digitalisierungsstrategie als Vorhaben in Planung haben, soll die Motivation und die geplante Vorgehensweise als Erkenntnisinteresse erfasst werden. Hier werden unter anderem die in der Literatur gefundenen Beweggründe für die Digitalisierung als treibende Kraft vermutet. Bei Unternehmen, die eine Digitalisierungsstrategie bereits umsetzen bzw. umgesetzt haben, liegt das Erkenntnisinteresse in der Erfassung und Analyse der konkreten Strategie und der daraus erwarteten und bereits eingetretenen Ergebnisse. Aus den erhobenen Planungs- und Umsetzungsdaten können die Auswirkungen bzw. Effekte der Digitalen Transformation im Unternehmens- bzw. Organisationsumfeld analysiert werden.

1.4 Forschungsleitende Fragestellung

Basierend auf der Einleitung, dem Erkenntnisinteresse und dem Arbeitsziel der Arbeit wird folgende zentrale Forschungsfrage (F) formuliert:

(F) Welche Unterschiede lassen sich bei der Digitalisierungsstrategie von Industrieunternehmen (z.B. Maschinen- und Anlagenbau, chemische Produktion, Pharma, Papier- und Verpackung, Metallverarbeitung) in Deutschland, Österreich und der Schweiz (DACH-Region) feststellen?

Basierend auf den Erkenntnissen der zentralen Forschungsfrage wird zusätzlich folgende Unterfrage (U) formuliert:

(U) Welche gemeinsamen Faktoren der Digitalisierungsstrategien können in ein Good-Practice-Modell für Industrieunternehmen in Deutschland, Österreich und der Schweiz (DACH-Region) übergeführt werden?

1.5 Ausgangslage und Problemstellung

Die Digitalisierung im Unternehmen kann weitreichende Effekte in den unterschiedlichsten Unternehmensbereichen zu unterschiedlichen Zeitpunkten nach sich ziehen. Zur Festlegung der optimalen Zeitpunkte für die jeweiligen Unternehmensbereiche sollte, nach der individuellen Analyse des Unternehmens, eine maßgeschneiderte Digitalisierungsstrategie ausgearbeitet werden, die in einer individuellen Digitalisierungs-Roadmap dargestellt wird. Diese DigitalisierungsRoadmap wird dann mit der Umsetzung von einzelnen Digitalisierungsprojekten im Unternehmen realisiert.

Basierend auf der bisher durchgeführten Literaturrecherche ist die Analyse und Formulierung der individuellen Digitalisierungsstrategie aktuell eine große Herausforderung, die für Unternehmen nur mit hohem Zeit- und Ressourcenaufwand zu bewerkstelligen ist. Die Ausarbeitung eines möglichen Good- Practice-Modells zur Realisierung der Digitalisierung in Unternehmen ist die auf dieser Problemstellung beruhende Motivation, die zur Auswahl der Digitalisierung als Thema, zur Formulierung des Arbeitszieles und in weiterer Folge des Forschungsinteresses geführt hat.

2. Digitalisierung

Der Einfluss von Informations- und Kommunikationstechnologien (IKT) auf Unternehmen und Organisationen ist seit vielen Jahrzehnten ein stetiges Thema in der Wirtschaft und eines der Kernthemen im Fach der Wirtschaftsinformatik.

Beginnend mit den strategischen Informationssystemen in den 1970er Jahren, einem eher praxisorientierten Zugang in den 1980er bzw. zu Beginn der 1990er Jahre wurde der Einfluss von IKT und deren Auswirkungen auf Organisationen als Themenstellung bearbeitet. In den 1990er Jahren wurde dieses Thema unter den Leitgedanken des „Business Process Redesign“ und „New Organizational Forms“ weiterführend betrachtet. Das Aufkommen der E-Economy (Internet-Ökonomie) in den 2000er Jahren hat dieses Themenspektrum mit Fragestellungen zu E-Business und elektronischen Märkten ergänzt [He06, S. 2f.].

Die Digitalisierung trifft Unternehmen aller Größen, angefangen vom Großunternehmen, Mittleren und Kleinunternehmen bis hin zu Kleinstunternehmen. Mittlere und Kleinunternehmen sind in Europa der treibende Wirtschaftsmotor, diese stehen aber vor der Herausforderung, mit limitierten finanziellen Mitteln, weniger gut ausgebildeten Mitarbeitenden und so mit insgesamt weniger Ressourcen, die Digitalisierungsaufgaben zu erkennen und umzusetzen zu müssen. Auch anhand der Wertschöpfung gibt es Unterschiede bei dem Thema der Digitalisierung. Während traditionelle Unternehmen ihre Wertschöpfung mit Hilfe klassischer Geschäftsmodelle generieren und diese durch digitale Geschäftsmodelle ergänzen oder ersetzen, haben „born digitals“ wie Google, Amazon oder Facebook den Vorteil, dass ihre Geschäftsmodelle bereits auf modernen (digitalen) Modellansätzen basieren und sind damit eine große Konkurrenz für traditionelle Unternehmen, da sie somit einen digitalen Wettbewerbsvorsprung haben [BS20, S. 987].

Die kontinuierliche und in den letzten Jahrzehnten beschleunigte Weiterentwicklung der Informations- und Kommunikationstechnologie stellt Unternehmen und Organisationen, wie schon über die letzten Jahrzehnte hinweg, vor die Herausforderung, auf diesen technologisch getriebenen Einfluss adäquat zu reagieren und die daraus abgeleiteten Handlungen in Form einer Digitalisierungsstrategie abzubilden. Ausgehend von der aktuellen technischen Weiterentwicklung ist es für Unternehmen und Organisationen mittlerweile essentiell, eine Digitalisierungsstrategie zu erarbeiten, um im (internationalen) Wettbewerb bestehen zu können, oder überhaupt weiterhin am Marktgeschehen teilnehmen zu können [BS20, S. 987f.].

2.1 Überblick der Ansätze und Auswirkungen der Digitalisierung auf Gesellschaft, Politik und Staat

2.1.1 Österreich

In Österreich wurde für den Zeitraum von 2016-2025 die „Digital Roadmap Austria“ entwickelt, welche mit 12 Leitprinzipien die Digitalisierungsstrategie der österreichischen Bundesregierung repräsentiert. Diese definierten Leitlinien waren (1) das Schließen der digitalen Kluft, (2) die digitale Kompetenz der Kinder soll in der Schule gefördert werden, (3) die Stärkung der Grund- und Menschenrechte durch Zivilcourage und Eigenverantwortung in der digitalen Welt, (4) der Zugang zum Internet soll gut ausgebaut und für alle leistbar sein, (5) die Schaffung von digitalen Arbeitsplätzen für qualifizierte und ausgebildete Menschen, (6) gesetzliche Rahmenbedingungen für neue Geschäfts- und Arbeitsmodelle, (7) Unterstützung für Unternehmen bei der digitalen Transformation, um den Wirtschaftsstandort zu sichern, (8) Förderung von Wissenschaft und Forschung zur Entwicklung von Innovationen, (9) Mitgestaltung des europäischen digitalen Binnenmarktes, (10) hohe Datenschutzstandards, um die Sicherheit im digitalen Raum zu gewährleisten, (11) Förderung von respektvoller Diskussion und qualitativer journalistischer Arbeit in der digitalen Welt und eine (12) barrierefreie, einfache und komfortable Kommunikation mit der öffentlichen Verwaltung zu schaffen. Ziel war es, ein Fundament und den Ausgangspunkt für den digitalen Wandel und ein „koordiniertes Vorgehen von Politik, Verwaltung, Sozialpartnern, Wirtschaft, Wissenschaft und Forschung sowie der Zivilgesellschaft“ zu erstellen. Als Vision für 2025 wurden die folgenden Themen in der „Digital Roadmap Austria“ angeführt: (1) 5G Technologie, (2) das Internet der Dinge (IoT), (3) Big-Data, (4) Künstliche Intelligenz (KI), (5) Offenes Wissen, (6) erweiterte und virtuelle Realität, (7) 3D- Druck, (8) intelligente Materialien (4D), (9) intelligente Energienetze (Smart Grids) und (10) Blockchain. Die „Digital Roadmap Austria“ war Österreichs erste Digitalisierungsstrategie und wurde von mehr als 100 Experten aus öffentlicher Verwaltung, Wirtschaft und Forschung gemeinschaftlich entwickelt [Bu25c].

Die „Digital Roadmap Austria“ ist (Stand 2025) nicht mehr öffentlich im Internet abrufbar, kann bei Bedarf als Sicherung in der Nationalbibliothek vor Ort eingesehen werden [Bu25c].

Das Bundesministerium für Digitalisierung und Wirtschaftsstandort (BMDW) hat 2020 mit der Unterstützung von Digital Austria - der Digitalisierungsagentur des BMDW den „Digitalen Aktionsplan Austria“ ausgearbeitet, damit die digitale Transformation bestmöglich als Motor für Innovationen genutzt werden kann und Österreich sich zur „digitalen Verantwortungsgesellschaft“ entwickelt. Folgende Ziele wurden 2020 mit dem Digitalen Aktionsplan Austria für das Zukunftsbild 2040-2050 verfolgt: (1) Arbeitsplätze und Wohlstand sowie Wachstum schaffen, (2) eine Erhöhung der Lebensqualität erreichen, (3) ein modernes Verwaltungsservice für Bürger*innen und Unternehmen zur Verfügung stellen [Bu21a].

Im aktuellen „Digital Austria Act (DAA)“ sind die Gestaltungsmaßnahmen für die Digitalisierung Österreichs in 36 Digitalisierungsgrundsätzen und 117 Maßnahmen beschrieben. Schwerpunkte sind die Prüfung von Gesetzen auf die „digitale Tauglichkeit“, der weitere Ausbau des Digitalen Amts zur Realisierung eines SmartGovernments, die verantwortungsvolle Nutzung von Künstlicher Intelligenz (KI) inkl. Schaffung einer KI-Behörde sowie der Ausbau von Gesundheitsanwendungen und der elektronischen Gesundheitsakte. Der Digital Austria Act lehnt sich an das Programm „Digitale Dekade“ der Europäischen Union an um die Digitale Transformation zu beschleunigen. Das Monitoring der Umsetzungsmaßnahmen und Fortschritte erfolgt auf jährlicher Basis, der erste Bericht ist seit dem Jahr 2023 verfügbar [Bu25c].

Österreich belegt im IMD World Digital Competitiveness Ranking 2024 Platz 17 im Ländervergleich (Europa/Mittlerer Osten/Afrika) und Platz 24 im Ländervergleich mit einem Bruttoinlandsprodukt pro Kopf >20.000$ [IM24a].

Im „IMD World Digital Competitiveness Ranking“ wird die digitale Wettbewerbsfähigkeit einzelner Länder im internationalen Vergleich von mehr als 60 Ländern (67 Länder im Report für 2024) gereiht. In der jährlichen Auswertung für dieses Ranking werden Volkswirtschaften und ihre Bereitschaft zur bzw. die laufende Umsetzung und Fortschritte der digitalen Transformation betrachtet. Dabei fließt der jeweils aktuelle Stand der digitalen Transformation der Ökonomie, der öffentlichen Verwaltung sowie der jeweiligen Gesellschaft eines Landes und der dann daraus resultierende digitale Wettbewerbsvorteil in die Bewertung ein [IM24b].

2.1.2 Schweiz

Die Schweiz verfolgt mit der Strategie „Digitale Schweiz“ einen ähnlichen Ansatz. Diese bildet die Strategie der Bundesverwaltung, die durch einzelne sektorielle Aspekte ergänzt wird. Die Strategie hat vier Grundsätze definiert: (1) Menschen im Mittelpunkt, (2) Raum zur Entfaltung geben und die geeigneten Rahmenbedingungen dafür schaffen, (3) den Strukturwandel unterstützen und (4) die Prozesse der Transformation national und international vernetzt bewältigen. Basierend auf den Grundsätzen wurden 5 Kernziele definiert, die in unterschiedliche Aktionsfelder (Infrastruktur, Sicherheit, Wirtschaft, Bildung, Forschung und Innovation) und daraus resultierend in einen Aktionsplan übergeführt wurden [Bu21b].

Die Schweiz aktualisiert die Strategie „Digitale Schweiz“ [Bu25f] auf jährlicher Basis und publiziert nach der jeweiligen Periode einen entsprechenden Monitoringbericht [Bu25g]. Jedes Jahr werden vom Bundesrat drei Kernthemen bestimmt, auf die im Laufe des Jahres der Fokus gelegt wird. Mit diesen Kernthemen beschäftigen sich Expert*innen und die öffentliche Verwaltung intensiv, um die digitale Transformation voranzutreiben. Im Jahr 2024 waren es die Themen (1) Elektronische Schnittstellen (API), (2) „Schweizerischer Ansatz zur Regulierung von KI-Systemen“ und (3) Cybersicherheit. Fokusthemen des Jahres 2025 sind (1) „Künstliche Intelligenz: Regulierung in der Schweiz und Einsatz von KI-Systemen in der Bundesverwaltung“, (2) Informations- und Cybersicherheit und (3) Open Source. Die Schweiz lehnt sich mit den Wirkungsbereichen und

Maßnahmen an den EU-Digital Kompass [Eu25] an und hat zusätzlich zur kontinuierlichen Umsetzungsmessung der Strategie „Digitale Schweiz“ Strategieindikatoren [Bu25b] entwickelt, die in den jeweiligen Monitoring Berichten bewertet werden [Bu25a].

Die Schweiz belegt im IMD World Digital Competitiveness Ranking 2024 Platz 2 und ist im internationalen (und weltweiten) Vergleich eines der Länder mit der höchsten digitalen Wettbewerbsfähigkeit. Singapur belegt im Ranking 2024 den Platz 1 (Rankingwert 100) [IM24a].

2.1.3 Deutschland

Wie Österreich und die Schweiz hat auch die deutsche Bundesregierung eine Digitalisierungsstrategie entwickelt, um die digitale Transformation zu unterstützen. Es wurde ein Maßnahmenpaket zusammengestellt und daraus eine konkrete Umsetzungsstrategie abgeleitet. Ziele sind: (1) die Steigerung der Lebensqualität, (2) den sozialen Zusammenhalt stärken und (3) die wirtschaftliche und ökologische Entwicklung zu fördern. Als Handlungsfelder wurden die (1) digitale Kompetenz, (2) Infrastruktur und Ausstattung, (3) Gesellschaft und digitaler Wandel, (4) Innovation und digitale Transformation und (5) Moderner Staat definiert [Pr21a].

Die Umsetzungsstrategie „Digitalisierung gestalten“ beschrieb in der 6. Ausgabe (Juni 2021) die konkreten Maßnahmen und Umsetzungsprojekte der Digitalisierungsstrategie. Projekte sind unter anderem „Unterstützung des Mittelstandes bei der digitalen Transformation“, „Unterstützung bei der Umsetzung von Industrie 4.0“, „Luftfahrtforschungsprogramm - Industrie 4.0 und KI“, „Sichere Hard- und Software für das Internet der Dinge“ usw. [Pr21b].

Als „Wegweiser für den digitalen Aufbruch“ beschreibt die deutsche Bundesregierung die aktualisierte „Digitalstrategie für Deutschland“ [Bu25e]. Mit der Aktualisierung im Jahr 2023 (25.04.2023) hat die deutsche Bundesregierung darin auch den Plan zur Digitalisierung bis 2030 verfasst. Die Digitalisierung wird dabei als Querschnittsaufgabe der gesamten Regierung und der Ministerien gesehen, dabei bildet die Digitalstrategie den zentralen Punkt um die Digitalisierungsthemen auf politischer Ebene umzusetzen. Die Digitalstrategie gliedert sich in die drei Bereiche (1) „Lernender, digitaler Staat“, (2) „Innovative Wirtschaft, Arbeitswelt, Wissenschaft und Forschung“ und (3) „Vernetzte und digital souveräne Gesellschaft“. Bereits 2025 sollen wichtige formulierte Ziele erreicht werden unter anderem, dass Glasfaseranschlüsse in mehr als der Hälfte aller Haushalte verfügbar sind, Patientenakten bei 80% der gesetzlichen Krankenversicherungen elektronisch verwaltet werden und das E-Rezept als Standard etabliert ist oder dass für die Nutzung und Vernetzung von Daten ein aktueller rechtlicher Rahmen geschaffen wurde. Im Zuge der Digitalisierungsstrategie werden 18 Leuchtturmprojekte als Vorhaben der deutschen Bundesregierung forciert umgesetzt, die das Ziel haben, das Leben der Bürger*innen über die Digitalisierung in der gemeinsamen Kommunikation einfach und sicher zu machen [Pr25].

In der aktuellen Digitalstrategie setzt sich die deutsche Bundesregierung in Anlehnung an die EU-weiten Bestrebungen (Europas digitale Dekade: digitale Ziele für 2030 [Eu25]) die Ziele, dass (1) mindestens 80% der deutschen Bevölkerung digitale Grundkenntnisse haben soll und inkludiert das EU-weite Ziel, dass (2) die Zahl der IT-Experten auf 20 Millionen ansteigt. (3) Cloud-Services, Big-Data oder KI soll von 75% der Unternehmen in Deutschland genutzt werden, (4) 90% der kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) sollen 2030 über eine digitale Basisausstattung verfügen. Um die (5) Anzahl der Unicorns (Unternehmenswert >1 Mrd. EUR) zu verdoppeln, ist eine gezielte Förderung von Start-ups vorgesehen [Pr23, S. 3f.].

Deutschland belegt im IMD World Digital Competitiveness Ranking 2024 Platz 15 im Ländervergleich (Europa/Mittlerer Osten/Afrika) und Platz 22 im Ländervergleich mit einem Bruttoinlandsprodukt pro Kopf >20.000$ [IM24a].

2.1.4 Europäische Union

Das Politikprogramm „Europas digitale Dekade“ wurde im Dezember 2022 [Eu22] von der Europäischen Union beschlossen. Ziel ist die umfassende und gleichberechtigte Transformation und Digitalisierung der europäischen Gesellschaft und des europäischen Wirtschaftsraumes. Die messbar gesetzten Ziele bis 2030 wurden für die Bereiche (1) digitale Kompetenzen, (2) digitale Unternehmen, (3) Konnektivität und (4) digitale öffentliche Dienste formuliert. Im Bereich (1) digitale Kompetenzen sollen (a) bis 2030 20 Millionen IKT-Experten in der EU tätig sein, und (b) mindestens 80% der Bevölkerung über digitale Grundkompetenzen verfügen. Zur Realisierung von (2) digitalen Unternehmen sollen (a) Cloud, KI oder Big Data Services von 75% der europäischen Unternehmen in den Technologie-Stack aufgenommen worden sein, die (b) Anzahl der Startups mit mehr als 1 Mrd. EUR Firmenwert verdoppelt werden und (c) 90% der Klein-Und-Mittleren Unternehmen (KMU) über eine digitale Basisausstattung verfügen. Um die Zielsetzung (3) Konnektivität und „Sichere und nachhaltige digitale Infrastruktur“ der Agenda zu erreichen, sollen bis 2030 alle (a) europäischen Bürger*innen mit Gigabit an das Internet angebunden sein. Weiter soll der (b) europäische Anteil an der weltweiten Halbleiterproduktion verdoppelt werden, (c) 10.000 klimaneutrale und hochsichere Rechenzentren für Daten- Edge- und Cloud Computing aufgebaut werden und (d) der erste Quantencomputer verfügbar sein. Mit der (4) Digitalisierung öffentlicher Dienste sollen alle Bürger*innen bis 2030 über eine (a) digitale ID verfügen, (b) ihre Patientenakten online einsehen können und (c) alle wesentlichen Dienste der öffentlichen Verwaltung online bereitgestellt sein. Die Mitgliedsstaaten können bei der Umsetzung zusammenarbeiten und haben die Möglichkeit Mehrländerprojekte zu realisieren um Investitionen in die Digitalisierung zu bündeln. Die Europäische Kommission verfasst jährlich einen Bericht [Eu24b] über die Fortschritte der Digitalisierungsmaßnahmen in den einzelnen Mitgliedsstaaten [Eu24a], [Eu25].

2.2 Einfluss der Digitalisierung auf die Wirtschaftsinformatik

Die Digitalisierung hat auch einen transformativen Charakter für das Fach der Wirtschaftsinformatik. Die wirkungsvolle Nutzung von digitalen Technologien und die daraus resultierende Entwicklung von unterschiedlichen Nutzungsmodellen sind dabei der zentrale Ausgangspunkt.

Lemke und Brenner [LB15] entwickelten für die Wirtschaftsinformatik ein Rahmenwerk für die digitale Transformation bzw. Digitalisierung und die damit verbundenen Erweiterungen des Faches. Dabei werden die Bereiche (1) Mensch, (2) Infrastruktur, (3) Informationssysteme, (4) Daten, (5) Geschäftsmodelle, (6) Markt und (7) Gesellschaft als Ausgangslage bzw. Fundament des Rahmenwerkes betrachtet. Basierend auf dieser Ausgangslage werden organisatorische Gestaltungsansätze entwickelt, die in den Bereichen (1) Innovation, (2) Planung, (3) Entwicklung, (4) Betrieb und (5) Organisation [LBK17, S. 232ff.] Einfluss finden und den in Abbildung 1 dargestellten Zusammenhang der Wirtschaftsinformatik 3.0 bilden.

Lemke und Brenner [LB15] identifizieren (1) Consumerization, (2) Industrie 4.0 und das Internet der Dinge (IoT) und (3) Cloud Computing als die Innovationstreiber der digitalen Transformation bzw. Digitalisierung [LB15].

Abb. in Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1 Wirtschaftsinformatik 3.0 [LB15, S. 7]

Lemke, Brenner et al. [LBK17] beschreiben die digitale Transformation als „fundamentalen großen Umbruch in Wirtschaft und Gesellschaft - als Sinnbild aller sozialen, politischen, wirtschaftlichen und ökologischen tiefgreifenden Umwälzungen, die aus der Vorherrschaft von Digitalisierung und Vernetzung resultieren“ [LBK17, S. 193]. Dieser Umbruch erfordert neue Strukturen und Prozesse, um Unternehmensstrukturen und Geschäftsmodelle für digitale Dienstleistungen und digitale Produkte zu entwickeln. Um die Digitalisierung zu steuern ist ein Managementsystem in vier Dimensionen entwickelt worden, welches, fokussiert auf Unternehmen, den Weg durch die digitale Transformation leiten soll [LBK17, S. 196].

Das Management-Modell von Lemke, Brenner et al. [LBK17] sieht die Digitale Transformation als Prozess, der in vier Phasen bzw. Dimensionen durchlaufen wird. Der Prozess beginnt mit der Entwicklung und Anwendung von neuen (1) „Management und Führungsprinzipien“, gefolgt von dem eigentlichen (2) „Transformationsprozess“ der ein Unternehmen in eine (3) „digitale Organisation“, dem Soll-Zustand der digitalen Transformation, überführt. Die letzte Phase ist der finale und idealtypische Zustand die (4) „digitale Wirtschaft und Gesellschaft“ bei der Prozesse und Strukturen mit den neuen Technologien über die Hyperkonnektivität verschmelzen und die damit einhergehenden Möglichkeiten voll ausgeschöpft werden. In dieser sind Menschen, Organisationen, Maschinen und Objekte in der digitalen und realen Welt als Akteure miteinander verbunden und schaffen durch die Produktion und das konsumieren von Daten neue Märkte um Geschäftsmodelle, Produkte und Dienstleistungen zu etablieren. Die Grenzen der Beziehung zwischen Einkommen und Arbeit werden aufgeweicht, bisherige Märkte und etablierte Unternehmen lösen sich auf und Eigentum wird zerstört [LBK17, S. 195ff.].

Abb. in Leseprobe nicht enthalten

2.3 Begriffsdefinition Digitalisierung bzw. Digitale Transformation

Tratkowska [Tr20] bettet die Digitalisierung bzw. Digitale Transformation in die „VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity and Ambiguity) Welt“ ein, die als ein Parameter der Unternehmens- bzw. Organisationsumwelt und weiterer Auslöser für die kontinuierlichen Veränderungen über die letzten Jahrzehnte gesehen werden kann. Die „VUCA Welt“ wird neben der Erklärung für die Digitalisierung auch als Modell zur Beschreibung von globalen Megatrends wie die soziale und wirtschaftliche Verantwortung, den Klimawandel, Umweltschutz und die Globalisierung 2.0 herangezogen. Anhand einer durchgeführten Literaturstudie, der mehr als 100 Publikationen zugrunde liegen, leitet Tratkowska [Tr20] die folgenden

Kriterien für die Definition von „Digitaler Transformation“ ab: (1) organisationale Aspekte (2) Technologie und (3) soziale Aspekte [Tr20].

Prozesse, Lieferketten, Geschäftsmodelle und Abläufe in Unternehmen bzw. Organisationen sind bei der Digitalen Transformation die (1) organisationalen Aspekte die analysiert, adaptiert und verbessert werden. Im Bereich der (2) Technologie ist es die Robotic Process Automation (RPA), die Möglichkeit zur Fernverwaltung von Systemen und deren kontinuierlicher Überwachung und daraus resultierend die Möglichkeit zur Vorhersage von möglichen auftretenden Problemen, die als Definitionsfaktoren der Digitalen Transformation erkannt wurden. Die (3) sozialen Faktoren der Vernetzung, Kommunikation und neue Modelle der Bedarfsgenerierung bei Kund*innen sowie die Nutzung von (mobilen) Geräten und Apps bilden einen weiteren Definitionsbereich der Digitalisierung nach Tratkowska [Tr20].

Nadeem et al. [Na18] führen aus, dass es ein nicht einheitliches Verständnis davon gibt, welche Rolle eine (1) digitale Geschäftsstrategie und die (2) Anpassungsfähigkeit der Organisation bei der Digitalisierung bzw. der Digitalen Transformation einnehmen. Basierend auf dieser Erkenntnis wurde von den Autoren eine systematische Literaturrecherche durchgeführt, welche den Einfluss dieser beiden Faktoren auf die Digitale Transformation und im Besonderen auf Electronic-Commerce als Erkenntnisinteresse verfolgt. Für die systematische Literaturrecherche wurde eine Auswahl an wissenschaftlichen Journals im Publikationszeitraum von 2000 bis 2017 getroffen und für die Suche heran gezogen. Die initial gefundenen 292 Artikel wurden nach mehreren Bewertungsvorgängen auf 28 Artikel reduziert, die für die weitere Analyse berücksichtigt wurden. Daraus wurden unterschiedliche Dimensionen für die organisatorischen Fähigkeiten (10 Dimensionen), die digitale Business Strategie (6 Dimensionen) und die Digitale Transformation (12 Dimensionen) abgeleitet. Diese Dimensionen wurden zueinander in Relation gesetzt und ein „Digital Transformation Framework“ entwickelt. Bei der Abhängigkeitsanalyse der organisatorischen Fähigkeiten zur digitalen Business Strategie und zur digitalen Transformation wurde festgestellt, dass die organisatorischen Fähigkeiten moderiert durch die Business Strategie zu einer besseren Performance und zu einem Wettbewerbsvorteil (im ElectronicCommerce) von Unternehmen führen [Na18].

Nadkarni und Prügl [NP21] beschreiben in ihrer Metaanalyse, dass auch im wissenschaftlichen Kontext ein kontinuierlich steigendes Interesse an der Digitalisierung bzw. der Digitalen Transformation und den damit verbundenen Themen bemerkbar ist. In der Metaanalyse wurden 58 Peer-reviewed Studien mit unterschiedlichen Ausrichtungen im Forschungsinteresse zur Digitalisierung im Zeitraum von 2001 bis 2019 untersucht, und daraus (1) „die Technologie“ und (2) „die Akteure“ als die aggregierten Dimensionen der Digitalen Transformation abgeleitet. Innerhalb der beiden Dimensionen wurden weiter neun Kernthemen erkannt, die als Faktoren und treibende Kräfte in der Digitalisierung und ihren Konsequenzen wirken. Um die Erkenntnisse der Metaanalyse auch interdisziplinär vergleichbar zu machen, wurden zusätzlich 28 Papers mit dem Themenschwerpunkt „Digitale Disruption“ sowie 32 Papers mit dem Themenschwerpunkt „Corporate Entrepreneurship“ als weiterer Blickwinkel in die Metaanalyse integriert und ergänzend in die Analyse aufgenommen. Die (1) Transformationsgeschwindigkeit, die (2) Perspektive des mittleren Managements, die (3) Kultur und das (4) Arbeitsumfeld konnten als jene Bereiche bzw. Faktoren identifiziert werden, für die, basierend auf der durchgeführten Literaturstudie, Entwicklungsbedarf bei der digitalen Transformation identifiziert wurde [NP21].

Koch und Beckmann [KB22] umreißen in ihrer Arbeit die Unterschiede zwischen (1) IT-Strategie, (2) Digitalisierungsstrategie und (3) Datenstrategie. Verzahnt mit der Unternehmensstrategie wird in den meisten Unternehmen die (1) IT-Strategie als wegweisend für die informationstechnische Unterstützung und Weiterentwicklung des Unternehmens gesehen. Von der IT-Strategie werden Unternehmensbereiche wie die IT-Organisation und IT-Governance umfasst, die von der Unternehmensstrategie nicht abgedeckt werden. Die IT-Strategie bildet die Grundlage für die Wertschöpfung der unterstützten Geschäftsprozesse, fördert die Kostenreduktion und ergänzt somit die Unternehmensstrategie. Die (2) Digitalisierungsstrategie ist hingegen als eigenständige Strategie zusätzlich zur IT- Strategie zu sehen die (a) im Kern den durch Kommunikations- und Informationstechnologie beeinflussten Wandel betrachtet, (b) versucht, bestehende Geschäftsmodelle mit Hilfe von digitalen Technologien zu transformieren, um Strategie und Technologie ins Gleichgewicht zu bringen und (c) durch die maximal mögliche Anwendung von Informationstechnologie die Zielerreichung in den einzelnen Geschäftsbereichen zu beschleunigen und dabei den Umsatz und die Marge zu steigern. Ergänzend dazu sehen Koch und Beckmann [KB22] die Notwendigkeit, basierend auf der IT-Strategie und der Digitalisierungsstrategie, eine (3) Datenstrategie für ein Unternehmen zu entwickeln um die durch die Digitalisierung generierte Ressource „Daten“ optimal in die Wertschöpfungsprozesse zu integrieren und zu nutzen [KB22].

Rebhorn [Re19] unterscheidet im Zuge des digitalen Wandels zwischen der (1) Digitalen Disruption und der (2) Digitalen Transformation. (1) Digitale Disruption bedeutet, dass neue technologische Entwicklungen bestehende Geschäftsmodelle und deren Wertschöpfung in Frage stellen bzw. verdrängen. Diese technologischen Entwicklungen kommen von neuen Unternehmen, die damit neue Märkte schaffen und existierende Anbieter in bestehenden Branchen ablösen. Bei einer Digitalen Disruption werden etablierte Geschäftsmodelle und die Schnittstellen zu Kund*innen radikal durch neue ersetzt (z.B. AirBnB, Uber o.ä.). Die Digitale Disruption kann auf einen Bereich, eine Branche, einen Markt, ... abgegrenzt werden und kann somit als Veränderungsprozess in Teilbereichen der Gesellschaft gesehen werden. Mit der (2) Digitalen Transformation hingegen wird ein fließender und genereller Übergang von Geschäftsmodellen in Verbindung gebracht, die zu (a) volkswirtschaftlichen Investitionen führen, (b) einen Beitrag zur Beschäftigung liefern oder (c) weitreichende technologische Innovationen hervorbringen. Die Digitale Transformation kann somit als gesamt-gesellschaftsverändernder Prozess gesehen werden [Re19, S. 75ff.].

Als möglichen Hinderungsgrund für die Digitalisierung in einem Unternehmen identifiziert Rebhorn [Re19] die Organisation der Unternehmensspitze in der Old Economy. Wird in einem Unternehmen demokratisch entscheiden und ist die Entscheidung auf mehrere Institutionen oder Personen aufgeteilt (z.B. Tochtergesellschaften eines Konzerngeflechts, Vorstände einer Aktiengesellschaft,.), muss bei Entscheidungen immer eine Form von Konsens gefunden werden, die Inkonsequenz und Langsamkeit bei der Entscheidungsfindung zur Folge haben. Werden Unternehmen hingegen im Kern von einer Person oder einem sehr kleinen Personenkreis gesteuert (z.B. Apple, Tesla, Amazon,.) findet die Entscheidungsfindung schnell und effizient statt. Daraus leitet Rebhorn [Re19] drei Entscheidungsformen ab - (1) positive Entscheidung einer zentralen Person, (2) negative Entscheidung einer zentralen Person (z.B. Schlecker) und (3) langsame oder keine Entscheidungen durch dezentrale Organisation oder verteilte Kompetenzen (demokratisches System) [Re19, S. 78ff.].

Adamczewski [Ad19] definiert die Digitale Transformation als die Nutzung von Technologie um die Leistung und Reichweite von Unternehmen radikal zu erhöhen. Bedingt durch die sich stetig verändernden Märkte sind auch Unternehmen gezwungen, sich und ihre operativen Abläufe ständig an die geänderten Marktbedingungen anzupassen. Für Adamczewski [Ad19] steht bei der Digitalen Transformation die Informations- und Kommunikationstechnologie im Unternehmen als treibende Kraft im Mittelpunkt. Als Trends in der Informationsund Kommunikationstechnologie werden (1) Social, (2) Mobility, (3) Analytics und (4) Cloud (Akronym: SMAC) sowie das (5) Internet of Things (IoT) identifiziert, um Prozesse in Organisationen in der Digitalen Transformation zu unterstützen oder neu zu definieren. Eng damit verbunden sieht Adamczewski [Ad19] den Themenbereich Wissensmanagement im Unternehmen. Anhand des Wissensmanagements lernt das Unternehmen, wird effizienter und entwickelt sich zu einer „intelligenten Organisation“, um sich den individuellen Wettbewerbsvorteil zu sichern oder auszubauen [Ad19, S. 5f.].

Warner und Wäger [WW19] sehen die digitale Transformation als Teil der kontinuierlichen strategischen Erneuerung einer Organisation, welche die Bereiche (1) Methoden der Zusammenarbeit, (2) Geschäftsmodelle und die (3) Unternehmenskultur betreffen. Die digitale Transformation wird als laufender Prozess beschrieben, der durch die tägliche Nutzung von digitalen Technologien in der Organisation umgesetzt wird [WW19, S. 327].

Warner und Wäger [WW19] haben, basierend auf einer durchgeführten qualitativen Studie, ein Prozess-Modell für die digitale Transformation entwickelt. Das Modell basiert auf den Erfahrungen von Senior Management Mitgliedern aus Unternehmen, die digitale Transformationsprojekte durchgeführt haben.

Abb. in Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3 Digitale Transformation - ein Prozessmodell [vgl.WW19, S. 336]

Das Modell von Warner und Wäger [WW19] hat zwei Blickrichtungen auf mögliche Auslöser der digitalen Transformation - es wird zwischen (1) externen Faktoren und (2) internen Faktoren unterschieden. Die externen Faktoren können disruptive digitale Marktbegleiter, ein verändertes Kund*innenverhalten oder eine disruptive digitale Technologie sein, die eine Organisation zur digitalen Transformation bewegen. Bei den internen Faktoren kann zwischen internen Enablern und internen Barrieren unterschieden werden. Enabler sind cross-funktionale Teams, eine schnelle Entscheidungsfindung und die Unterstützung des Top-Managements (Executive Ebene). Barrieren, welche die digitale Transformation beeinträchtigen können, sind eine inflexible strategische Planung, die Veränderungsresistenz der Organisation sowie eine tiefe (steile) Organisationshierarchie [WW19, S. 336f.]

Der Prozess selbst gliedert sich in drei Themen- bzw. Teilbereiche - (1) „Digital“ beobachten, (2) Digitale Werkzeuge und (3) die Fähigkeit zur Digitalen Transformation.

Im Bereich (1) „Digital“ beobachten sollten vorhandene formelle und informelle Netzwerke genutzt werden um Trends zu erkennen und diese in eigene Planungsüberlegungen aufzunehmen (Digitale Aufklärung/Marktforschung). Gleichzeitig sollten die vorhandenen strategischen Planungsansätze mit AI-/KI- und Analytics Daten angereichert werden um Entscheidungen ggf. fundierter treffen zu können (Digitale Szenario Planung). Um digitale Trends zu erkennen und auch an die Organisation angepasst umzusetzen ist ein digitales Mindset und eine digitale Kultur innerhalb der Organisation zu entwickeln (Digitales Mindset entwickeln). (2) Digitale Werkzeuge unterstützen die Transformation von Geschäftsmodellen - durch strategische Agilität können vorhandene Technologien und Marktmöglichkeiten rasch erfasst und in den Transformationsprozess aufgenommen werden. Durch die Anwendung von Rapid Prototyping können mit reduziertem Aufwand neue Produkte entwickelt und zeitnah getestet werden. Somit kann schneller auf geänderte Kund*innenbedürfnisse reagiert werden. Im Bereich des digitalen Portfolio-Management müssen neue nutzungs- bzw. abo-orientierte Services und Produkte mit dem bestehenden Produkt- und Serviceportfolio in Einklang gebracht werden. Investitionen in digitale Infrastruktur, die rasch nach oben und nach unten skalierbar ist und offene, innovative technische Ansätze unterstützt, sind die Basis der digitalen Werkzeuge und der digitalen Transformation.

Das Einstellen und die Einbeziehung von jüngeren „Digital-Natives“ und das Ausbalancieren der vorhandenen Expertise („non Digital-Natives“) mit neuen Ideen („Digital-Natives“) bei der Digitalen Transformation ist der Baustein zur Verbesserung der Digitalen Reife und einer der Bestandteile der (3) Fähigkeiten zur Digitalen Transformation. Bedingt durch den Fokus auf die digitale Transformation sollte auch ein Redesign der internen Strukturen der Organisation (Führungspositionen, Strategie, Geschäftsmodelle) durchgeführt werden, um eine entsprechende Schwerpunktsetzung organisatorisch zu unterstützen. Dezentralisierung und Zusammenarbeit mit neuen Partnern aber auch der Wettbewerb mit Marktbegleitern in einem digitalen, innovativen Ökosystem sind weitere Bestandteile der Fähigkeiten zur Digitalen Transformation, bestimmen die Geschwindigkeit der Transformation und den Bedarf nach adaptierten bzw. neuen Geschäftsmodellen [WW19, S. 337f.].

Kawohl und Depiereux [KD16] haben basierend auf einer repräsentativ durchgeführten Studie die Möglichkeiten der Zusammenarbeit von Start-Ups und etablierten Unternehmen in Digitalisierungsfragen beleuchtet. Digitalisierung ist für mehr als ein Drittel der befragten Unternehmen eines der Top Themen, für das bei einem Drittel der Unternehmen die IT-Abteilung und bei einem Viertel der Unternehmen der CEO bzw. Fachvorstand zuständig ist. Als Herausforderungen wurden der Erhalt bestehender Strukturen, der Mangel an Zeit und Erfahrung und wenig Risikobereitschaft bei Entscheidungen angeführt. Rund ein Drittel der Unternehmen haben bereits Kooperationen mit Start-Ups bzw. planen rund 10% der Unternehmen eine Kooperation zu beginnen. Unternehmen, die mit Start-Ups zusammenarbeiten, schätzen sich grundsätzlich besser ein auf die Digitalisierung vorbereitet zu ein, als dies Unternehmen ohne Kooperation tun. Als Gründe für die Zusammenarbeit mit Start-Ups wurde die Nutzung von neuen Technologien und die Anwendung von Start-Up Methoden (Scrum, Lean Start-Up, Design Thinking,...) für die schnellere Innovation und damit die schnellere Verfügbarkeit von Proof-of- Concept (PoC) Lösungen von etablierten Unternehmen angeführt. Als Herausforderungen in der Zusammenarbeit wurde das mangelnde Verständnis für Prozesse und Abläufe in Großunternehmen, ein unterschiedlicher Bedarf an

Sicherheitsanforderungen sowie die Kulturunterschiede zwischen Großunternehmen und Start-ups genannt. Unterschiedliche Arbeitsweisen (Arbeitszeit, ...) und Umgangsformen (Sprache, Verhalten, ...) sowie die unklare Hierarchie in Start-Ups sind ebenfalls Herausforderungen in der Zusammenarbeit. Die häufigste Zusammenarbeitsform mit Start-Ups ist die Vernetzung der Mitarbeiter*innen (49,5%) gefolgt von der direkten Beteiligung (27%) oder der Partizipation mit anderen Unternehmen an einem Kooperationsprogramm (20,1%). Etablierte Unternehmen können im Zuge der Digitalisierung Technologie-Knowhow und Vorgehensmodelle von Start-Ups nutzen um schneller einen geänderten Kund*innenfokus zu erkennen und in weiterer Folge auch bedienen zu können - Herausforderung ist und bleibt die unterschiedliche Kultur, die in einem Start-Up im Vergleich mit einem Großunternehmen gelebt wird. Wie und in welcher Art und Weise eine Kooperation und Integration mit einer Organisation realisiert werden kann, sollte ein Teil der Digitalen Transformation Strategie sein [KD16, S. 36ff.].

Stöger [St16] hat mit dem „Digital-Transformator“ ein rudimentäres, pragmatisches Werkzeug zur Umsetzung von der digitalen Transformation entwickelt. Grundsätzlich ist für die Umsetzung von Maßnahmen der digitalen Transformation in einer Organisation, ein gemeinsames Verständnis des Managements „was Digitalisierung ist“ und „welchen Einfluss diese auf das Geschäftsmodell hat“, zu schaffen. Besteht dieses gemeinsame Verständnis nicht können Maßnahmen nur sehr schwierig bis gar nicht umgesetzt werden. Mit der Umsetzung der digitalen Transformation soll ein konkreter Nutzen für die Organisation erzielt werden. In der Digitalisierung ist nicht mehr der Blick auf das einzelne Produkt oder die Dienstleistung wichtig, sondern der Blick wird auf den Kund*innennutzen (Kund*in steht im Fokus) bzw. die Möglichkeiten der „Digital Customer Journey“ [KA18] der/des Kund*in gerichtet, der von der Organisation mit Hilfe ihrer Produkte bzw. Dienstleistungen erbracht wird. In den weiteren Überlegungen sind dann Themenbereiche wie die Definition der zukünftigen Prozesse, die Festlegung der Unternehmensgrenzen hinsichtlich der Zusammenarbeit mit Zulieferern, Geschäftspartnern, Kund*innen und Kollaborations-Plattformen sowie die

Bewertung des Wettbewerbes im digitalen Umfeld anzustellen. Diese Überlegungen werden dann in einem Umsetzungsprogramm, der Digitalisierungs-Agenda, zusammengefasst. Diese muss konkrete, messbare Maßnahmen und Beschreibungen für die Leistungen am Markt, innerhalb der Geschäftsfelder und von Funktionsbereichen beinhalten. Basierend auf der Digitalisierungs-Agenda werden dann Strukturen, Prozesse, Verantwortungen und Organisationsstrukturen angepasst. Der veränderte Blickwinkel z.B. auf Gesamtprozesse bricht möglicherweise in Organisationsbereichen auch vorhandene „Silos“ auf, da bereichsübergreifend bzw. teamorientiert zusammengearbeitet werden muss, um die festgelegten Ziele zu erreichen. Um den Erfolg der Umsetzung sicherzustellen, ist die Bewertung und Festlegung (basierend auf Reports, Prozessen, Diskussionen, ...) jener Bereiche, die nicht mehr mit vollem Engagement betrieben werden sollen, durchzuführen. Dieses Vorgehen spielt Kapazitäten für die Realisierung der neuen Aufgaben frei, da eine Durchführung mit beliebigen externen Ressourcen nicht oder nur mit zusätzlichem Aufwand möglich ist und das jeweilige Vorhaben erschwert [St16, S. 355f.].

Abb. in Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4 Digital Transformator Werkzeug und Beispiel (Handel) [St16, S. 356]

Der Digital-Transformator kann in unterschiedlichen Bereichen wie z.B. für ein bestimmtes Geschäftsfeld, Marktsegment, die gesamte Digitalisierungsstrategie oder einzelne Projekte angewendet werden. Unabhängig vom Verwendungsbereich ist die Methode und Vorgehensweise identisch - für das Vorhaben wird ein (1) Leitbild erstellt, das Teil der Digitalisierungsstrategie der Organisation ist. Dann werden in einer (2) Strategie maximal fünf bis sieben überprüfbare Ziele formuliert. Nach der Definition der Strategie ist die (3) Struktur - d.h. die Organisation, Führung und Personal - basierend auf der festgelegten Strategie zu adaptieren. Dies kann die Anpassung von Verantwortungen, Personalentwicklung, Prozessen, ... zur Folge haben, die von dem Vorhaben beeinflusst werden. Für die reale (4) Umsetzung werden klare Maßnahmen abgeleitet sowie Verantwortlichkeiten und Zieltermine festgelegt - damit kann der DigitalTransformator nicht nur zur Zielentwicklung, sondern auch zur Kontrolle der Zielerreichung eingesetzt werden [St16, S. 357].

2.4 Digitalisierungsstrategie

Becker und Schmid [BS20] führen aus, dass eine Digitalisierungsstrategie eine Konstruktion aus einer Geschäftsstrategie und einer durch Informationstechnologie getriebenen Strategie ist, die in einer Beziehung zueinander stehen. Von einem Digitalen Geschäftsmodell wird dann gesprochen, wenn diese wettbewerbsbezogene Aktivitäten umfasst, um digitale Produkte und Services anzubieten. Die Digitalisierungsstrategie hat unabhängig von der Branche oder Unternehmensgröße die folgenden Gemeinsamkeiten im Kern: (1) finanzielle Aspekte; (2) strukturelle Änderungen; (3) Änderungen in der Wertschöpfung und (4) die Verwendung von Technologie [BS20, S. 988].

Um die Herausforderungen der Digitalisierung umzusetzen, sind die notwendigen (1) finanziellen Aspekte und Aufwendungen zu bewerten, denn diese sind einerseits der Motor, andererseits auch die Limitierung in der Umsetzung von Schritten in der Digitalisierung. Die Finanzierung der Digitalisierung kann durch das Unternehmen selbst oder durch externe Möglichkeiten (Förderungen etc.) erfolgen. Hier haben große Unternehmen einen Vorteil gegenüber Klein- bzw. Mittelständischen Unternehmen (KMU), da diese über umfassendere Kapitalbeschaffungsmöglichkeiten verfügen und etwaige Fehlinvestments durch die vorhandene Marktposition und interne Querfinanzierung von erfolgreichen Geschäftsbereichen decken können. KMU müssen das Investment in die Digitalisierung meist zweckorientiert und spezifisch ohne weitere finanzielle Rücklagen tätigen. Die Anwendung von neuen Technologien und Prozessen erfordert oft auch eine (2) strukturelle Änderung in der Organisation um die Veränderungen durch die Digitalisierung optimal im Unternehmen umzusetzen. Diese können bestehende Prozesse bzw. Organisationsteile ergänzen oder vollständig neue bilden. Die Integration der Digitalisierung im Unternehmen unterscheidet sich von den bisherigen Integrationsansätzen, erfordert eine neue Denkweise und sollte dem agilen Ansatz folgen, um die Umsetzung flexibel im Unternehmen realisieren zu können. In diesem Bereich haben KMUs aufgrund ihrer Größe und daraus resultierend eher flachen Hierarchie einen Vorteil gegenüber großen Unternehmen, da eine Umsetzung schneller und einfacher durchgeführt werden kann. Mit der Digitalisierung geht auch die (3) Änderung in der Wertschöpfung eines Unternehmens einher. Bestehende Unternehmen müssen analysieren, wie die digitale Wertschöpfung sich zur bestehenden klassischen Wertschöpfung verhält bzw. diese ergänzt. Die klassische Wertschöpfung fokussiert sich auf physische Produkte, die digitale Wertschöpfung auf digitale Services, die bestehende Produkte ergänzen oder eigenständige Produkte bilden. KMUs müssen die digitale Wertschöpfung genau analysieren, da aufgrund von limitierten Ressourcen und finanziellen Mitteln eine kurzfristige grundlegende Änderung der Wertschöpfungsstrategie im Vergleich zu großen Unternehmen schwieriger möglich ist. Große Unternehmen können auch in diesem Bereich, aufgrund der vorhandenen finanziellen Mittel und Ressourcen, flexibel und kurzfristig auf notwendige Adaptierungen reagieren. Bei der (4) Verwendung von Technologie müssen Unternehmen entscheiden, ob bereits existierende Technologie verwendet wird oder sie selbst in einem Bereich durch Eigenentwicklungen die technologische Führung übernehmen wollen. Dabei ist es wichtig zu verstehen, dass neue Technologie bisherige Geschäftsmodelle disruptiv verändern kann. Große Unternehmen haben in diesem Bereich den Vorteil, dass es durch in vielen Fällen vorhandene finanzielle Mittel einfacher ist, in neue Technologie zu investieren, als es dies für KMUs der Fall ist. Unternehmensweite Lösungen sind für KMUs in vielen Fällen aufgrund der oft eingeschränkt zur Verfügung stehenden finanziellen Mittel nur erschwert umsetzbar, die Umsetzung als solche ist aufgrund der kleineren Struktur aber schneller und flexibler als bei großen Unternehmen möglich. Der Umsetzung von unternehmensweiten Lösungen in großen Unternehmen geht in den meisten Fällen eine Langzeit-Planungs- und Implementierungsphase voran [BS20, S. 988ff.]

Lemke und Brenner [LB15] führen an, dass die Auswirkungen auf die Geschäftsmodelle am größten sind, wenn die Dienstleistungen oder Produkte eine starke Informationslast haben. Dies kann beginnend beim Verlagswessen gefolgt von der Musikindustrie und Filmindustrie im Verlauf der Zeit beobachtet werden. Als Gemeinsamkeit im Geschäftsmodell kann das Long-Tail-Konzept genannt werden. Darunter wird ein breites Sortiment an Produkten verstanden, welche nur in geringen Stückzahlen verkauft werden. Gegensatz dazu ist das Modell mit tiefem Sortiment und hohen Verkaufszahlen (Best Seiler). Ebay, Amazon, Alibaba, ... können als Beispiel für das Long-Tail Konzept genannt werden. Ähnlich verhält es sich in der Musik- bzw. Filmindustrie - Streamingdienste für Audio und Video bieten eine Vielzahl an Titeln mit teilweise hohem Nischenanteil an, die von einigen wenigen konsumiert werden - die Anzahl der User*innen in Summe macht das Geschäftsmodell und die Wertschöpfung dann aber rentabel. Durch diese Angebote und Möglichkeiten hat sich auch das Nutzungsverhalten der User*innen in diesen Bereichen verändert. Als Beispiel für die Veränderung des Geschäftsmodells von Produkten mit hohem Materialanteil durch die Digitalisierung kann Kodak genannt werden. Durch die Nutzung von digitaler Technik wurde das bis dahin erfolgreiche Geschäftsmodell mit Filmen und Fotoausarbeitungen durch die Verfügbarkeit von digitalen Kameras in Mobiltelefonen und z.B. Instagram als online SharingPlattform in die Bedeutungslosigkeit befördert [LB15, S. 202ff.].

In der realen Welt basiert die Wertschöpfung für ein Produkt oder eine Dienstleistung auf dem Wertketten-Modell nach Porter, das durch die Funktion und den Preis einen stabilen Nutzen für die Anwender*innen garantiert, der Wert wird durch die jeweilige Funktionalität beschränkt. Der Vergleich zwischen unterschiedlichen Produkten oder Dienstleistungen ist somit größtenteils ein Funktionsvergleich, der gegebenenfalls noch durch das Image einer Marke bzw. eines Herstellers beeinflusst wird. Veränderungen im Nutzen gehen somit auch immer mit einer Veränderung in der Funktionalität einher. Basierend auf diesem Modell kann steuernd und direkt Einfluss genommen werden. Bei hybriden Geschäftsmodellen muss ein kontinuierlicher Fokus auf die Nutzer*innen und deren adaptive Bedürfnisse gelegt werden, um das Geschäftsmodell erfolgreich zu halten. Hingegen wird der Wert eines Geschäftsmodells in der vollständig digitalen Wertschöpfung durch die Kund*innengemeinschaft bzw. durch die Kund*innen selbst geschaffen, verändert oder zerstört. Organisationen müssen grundsätzlich im Zuge eines digitalen Geschäftsmodells die Wahlmöglichkeiten und den Raum für die Nutzer*innen der jeweiligen Produkte bzw. Dienstleistungen entwickeln und sinnvoll erweitern, um erfolgreich zu sein. Ist das Geschäftsmodell vollständig digital, kann das Wertketten-Modell nach Porter nicht mehr angewendet werden und ist gänzlich abgelöst. Bei digitalen Geschäftsmodellen wird sehr schnell eine kritische Masse an Nutzer*innen benötigt, denn gemäß dem Metcalfe’schen Zusammenhang - erhöht sich der Nutzen für jede*n Einzelne*n quadratisch mit der Anzahl der vernetzten Nutzer eines digitalen Angebotes und generiert so selbstverstärkende und positive Netzeffekte. Ein direkter Einfluss auf das Geschäftsmodell durch den Anbieter ist nicht mehr möglich, es kann lediglich versucht werden indirekt zu steuern. Für die Entwicklung einer digitalen Geschäftsstrategie kann die „Blue-Ocean-Strategie“ oder die „Red-Ocean-Strategie“ gewählt werden. Die „Blue-Ocean-Strategie“ beschreibt das Vorgehen, in einem neuen Markt, einer neuen Branche oder einem neuen Kund*innensegment, ein

Geschäftsmodell zu entwickeln. Das Angebot hebt sich deutlich von den Mitbewerbern ab, ist richtungsweisend innovativ und schafft einen neuen Markt. „Die Red-Ocean Strategie“ beschreibt das Vorgehen in einem gesättigten Markt, mit hoher Konkurrenz in dem die Anbieter nahezu die gleichen Produkte und Services anbieten, ein Geschäftsmodell zu generieren - hier könnte durch Optimierung und gezielten Einsatz von digitalen Technologien ein Geschäftsmodell etabliert werden [LB15, S. 205ff.].

Die Rolle der Informationstechnologie in einer Organisation wurde bisher in eine unterstützende (Support) bzw. geschäftstreibende (Strategic) unterschieden, basierend auf dem Beitrag zur Wertschöpfung in der jeweiligen Organisation. In der IT-Abteilung wurde vom Chief-Information-Officer (CIO) die IT-Strategie ausgearbeitet. Parallel dazu wurde vom Chief-Executive-Officer (CEO) die Geschäftsstrategie (Business Strategie) entwickelt, welche die strategische Entwicklung der jeweiligen Produkte oder Dienstleistungen bzw. der Organisation im Fokus hatte. Diese beiden Strategien, mussten oft in einem weiteren Schritt miteinander abgeglichen und aneinander angepasst werden. In der Digitalisierung verschmelzen diese beiden Strategien zu einer gemeinsamen digitalen Geschäftsstrategie (Digital Business Strategy). Eine digitale Geschäftsstrategie besteht nach Lemke und Brenner [LB15] aus drei relevanten Teilbereichen, (1) dem definierten Wirkungsbereich und den damit verbundenen Zielsetzungen, der (2) Skalierung und der (3) Durchsetzungsgeschwindigkeit. Für die Bestimmung des (1) Wirkungsbereiches sind vorhandene Einzelstrategien unter Berücksichtigung des IT-Aspektes zu einer gemeinsamen Gesamtstrategie zu bündeln sowie die Digitalisierung der angebotenen Produkte und Dienstleistungen und Geschäftspartner*innen einschließlich der jeweilige Marktpositionierung mit zu betrachten. Der Teilbereich (2) Skalierung soll die physische und digitale Ressourcenplanung und deren Einsatz in der Organisation berücksichtigen. Der Teilbereich (3) Durchsetzungsgeschwindigkeit soll die Anforderungen der erhöhten Einführungsgeschwindigkeit von digitalen Produkten und Dienstleistungen im Geschäftsmodell als einen relevanten Aspekt abdecken [LB15, S. 208ff.].

Boskovic, Primorac et al. [BPK19] legen dar, dass bei einer 2016 durchgeführten Studie (Teilnahme von 4800 Managern) lediglich 15% der Unternehmen angaben, sich in einem frühen Stadium der Digitalen Transformation zu befinden und basierend auf der Digitalisierung Veränderungen im Bereich der Geschäftsmodelle, Prozesse und Personalorganisation begonnen zu haben. Diese Unternehmen verfügen in den meisten Fällen auch bereits über eine digitale Strategie. Die Digitalisierung darf nach Boskovic, Primorac et al. nicht mit der Informationstechnologie (IT) bzw. einer IT-Strategie verbunden gesehen werden. Die IT nimmt eine zentrale Rolle in der Digitalisierung ein, es ist aber die unternehmerische und geschäftliche Sicht auf die Interaktionen mit den Kund*innen, die genutzten digitalen Kanäle, die Produkte und die internen sowie externen Prozesse im Zuge der Digitalisierung als Kernaspekt zu betrachten. Die IT-Strategie muss gemeinsam mit der Geschäftsstrategie zu einer digitalen Geschäftsstrategie - einer Digitalisierungsstrategie - zusammengeführt werden. Ziel der Digitalisierung ist es nicht, zusätzliche digitale Organisationsfunktionen bzw. Prozesse zu schaffen, sondern die Kernfunktionen und -prozesse einer Organisation in deren digitale Form zu transformieren. Um eine digitale Organisation zu schaffen sind die folgenden Bereiche einer Organisation für die digitale Transformation zu berücksichtigen: die (1) Geschäftsmodelle - was haben Organisationen zu tun, (2) Personal - welche Talente und Fertigkeiten müssen vorhanden sein um erfolgreich zu sein, (3) Betriebsführungsmodelle - wie kann etwas umgesetzt werden [BPK19, S. 265f.].

2.5 State of the Art Digitalisierung

Lemke und Brenner [LB15] beschreiben die Evolution des digitalen Zeitalters in vier Stufen. Beginnend mit 1990 stehen das World-Wide-Web als zentrales Service und die grundsätzliche Vernetzung der ersten Evolutionsstufe im Vordergrund. 1994 wird Amazon als online Buchhandlung gegründet, 1998 Google als Anbieter einer Suchmaschine. In diesem Zeitraum entstand der New-Economy-Hype und E-Commerce-Geschäftsmodelle rund um „Dotcom“-Unternehmen von denen viele beim Platzen der „Dotcom-Blase“ wieder vom Markt verschwanden. Die zweite Evolutionsstufe wird durch die Verfügbarkeit des iPod 2001, des iPhones 2007 und des iPad 2010 geprägt. Die intuitive Verwendung von Touchscreens und Software Apps haben einen disruptiven Wandel bei Endgerät-Herstellern ausgelöst. Die Vernetzung wird in diesem Zeitraum breitbandiger, ermöglicht so höheren Datentransfer und schafft damit verbunden Phänomene wie Social Media [Facebook (2004)],. und neue Services und Dienste wie Youtube, Twitter (X), WhatsApp,... welche die soziale Interaktion und zwischenmenschliche Kommunikation revolutionierten, dazu werden vorwiegend mobile Geräte verwendet. Nahezu die Hälfte der Weltbevölkerung ist online.

Die dritte Evolutionsstufe beginnt ab 2015 und wird durch die Vernetzung von Gegenständen zum Internet-of-Things bzw. Sensor Web geprägt. Produkte werden mit Sensoren und zusätzlichen digitalen Services ausgestattet und dadurch intelligent bzw. smart. Durch die veränderte digitale Wertschöpfung bilden sich mit den Internetgiganten Monopolstrukturen, die als „born-digital“ über ein vollständig digitales Geschäftsmodell verfügen. Gesellschaftlich werden Themen wie Privatsphäre, Datenschutz, Cyberkriminalität bzw. Cyberwar und Künstliche Intelligenz präsent und diskutiert - bestehende Werte und Normen befinden sich durch diese Diskussion im Wandel. Die Verschmelzung der digitalen und realen Welt bildet die vierte Evolutionsstufe - die aus Sicht von Lemke und Brenner [LB15] 2030 beginnen wird. Vernetzung von Maschinen, Gegenständen und Objekten ist allgegenwärtig und alltäglich. Geschäftsmodelle und Wertschöpfungsketten haben sich gewandelt und gesellschaftliche Normen und Werte haben sich an die Digitalisierung angepasst. Der Cyberkriminalität wird mit Awareness der Nutzer*innen und entsprechenden Präventiv- und Abwehrmaßnahmen entgegengewirkt. Cyberwar ist integrativer Teil der Konfliktaustragung zwischen Staaten [LB15, S. 18ff.].

Abb. in Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5 Evolution des digitalen Zeitalters [vgl.LB15, S. 19]

Basierend auf den weltweit regionsspezifischen Unterschieden hinsichtlich der Internet-Anbindung und Durchdringung mit elektronischen Geräten sowie einem fließenden Phasenübergang, stellt die Evolutionszeitleiste vorwiegend die Entwicklung für die Industrieregionen dar [LB15, S. 18ff.].

Chalons und Dufft [CD16] beschreiben die Digitalisierung als „digitale Revolution“, die in den 1990er Jahren mit der Verbreitung des Internet begonnen hat und mittlerweile für weitreichende Veränderungen im Geschäfts- und Privatleben verantwortlich ist. Die Digitalisierung ist die Basis für neue digitale Geschäftsmodelle, die traditionelle Geschäftsmodelle verdrängen oder komplett ablösen, ganze Geschäftsbranchen zur Reorganisation zwingen und Unternehmen, die verspätet oder gar nicht auf diese Veränderungen reagieren, in die geschäftliche Bedeutungslosigkeit befördern, selbst wenn diese Unternehmen Marktführer in einem Segment sind. Als Beispiel wird die Musikindustrie angeführt, die sich in den letzten Dekaden mehrfach neu erfinden musste. Das klassische Geschäftsmodell, d.h. der Vertrieb von Schallplatten und CDs, wurde durch Musikpiraterie und digitale Tauschbörsen basierend auf Peer-to-Peer (P2P) Netzwerken (z.B. Napster, The Pirate Bay [TPB]...) in Bedrängnis gebracht. Mit Hilfe von iTunes (Apple) konnte ein alternatives digitales Geschäftsmodell kreiert werden, um die Wertschöpfung für die Musikindustrie zu sichern. Dieses Geschäftsmodell wurde wiederum durch Streamingdienste wie Spotify, Deezer,. nahezu vollständig ersetzt, die basierend auf einer neuen digitalen, technischen Idee die Grundlage bzw. Lösung für ein neues digitales Geschäftsmodell geschaffen haben [CD16, S. 27ff.].

Für Chalons und Dufft [CD16] sind (1) Mobile Technologien, (2) Soziale Medien, (3) Analytics und Big Data, (4) Cloud-Computing-Technologien und das (5) Internet of Things (IoT) die treibenden Kräfte der Digitalisierung. Die Entwicklung in der Digitalisierung wird dabei in drei Etappen beschrieben, die mit dem (1) digitalen Arbeitsplatz und damit verbunden, der Durchdringung von mobilen Technologien und der Verwendung von sozialen Netzwerken im privaten und geschäftlichen Bereich startet. Durch die Möglichkeiten des digitalen Arbeitsplatzes wird die IT-Nutzung durch die User*innen grundsätzlich verändert. Darauf folgt die (2) digitale Kund*innenerfahrung, welche die Kund*innen und die Erlebnisse, die „Customer Experience“ in den Fokus rückt. In diesem Bereich spielen Faktoren wie unter anderem die grafische Aufbereitung, einfache Bedienung oder intuitive Navigation am Frontend eine große Rolle. Die Digitalisierung wird zunehmend auch im Backend-Bereich (Lagerhaltung, Logistik, Rechnungswesen,...) umgesetzt, da auch das Backend einen entscheidenden Anteil an der digitalen Kund*innenerfahrung hat. Die Digitalisierung sollte also Front- und BackendProzesse umfassen um eine auf die/den Kund*innen ausgerichtete Digitalisierung umzusetzen. Die dritte Etappe bilden die (3) digitalen Geschäftsmodelle und Ökosysteme, die traditionelle Wertschöpfungsketten mit digitalen Servicenetzwerken und digitalen Ökosystemen ablösen. Kern ist das Internet of Things (IoT) bzw. „Internet der Dinge und Dienste“ die durch Vernetzung Mehrwert für den Kund*innen generieren wie z.B. Smart Meter, Smart Grid, Smart Health oder Connected Car Lösungen [CD16, S. 27ff.].

Konsument*innen entscheiden anhand einer Vielzahl von verfügbaren online und offline Informationen, ob sie ein Produkt erwerben möchten und erwarten immer das gleiche Einkaufserlebnis - unabhängig ob dies online oder offline stattfindet, welches durch Unternehmen mit einer Omnichannel-Marketing-Strategie realisiert wird. Services rund um das Produkt sind oft ausschlaggebender bei der Entscheidung für ein Produkt als das Produkt selbst. Auch der Besitz des Produktes wird immer häufiger durch Produkt-Service Nutzung anhand von Sharing-Modellen ersetzt. Der Preis- und Produktvergleich hat durch die Digitalisierung eine bisher nie dagewesene Transparenz erreicht. Diese ermöglichen es Kund*innen, Produkt- und Kaufentscheidungen anhand von unterschiedlichen Kriterien zu treffen, die mit Hilfe von Vergleichs-Portalen individuell zusammengestellt und verglichen werden können [CD16, S. 28ff.].

Adamczewski [Ad19] identifiziert für die Digitalisierung bzw. die Digitale Transformation vier Bereiche, in welche die treibenden Kräfte der Digitalisierung eingeordnet werden können. Diese Bereiche sind (1) Daten, (2) Internet of Things (IoT), (3) Remote/Home-Arbeitsplätze, die (4) Block Chain Technologie, (5) VirtualReality (VR) und (6) Augmented-Reality (AR). Für den Bereich (1) Daten werden die (a) Daten Analyse bzw. Big Data Analyse, das (b) Machine-Learning und (c) Artificial-Intelligence (AI)/Künstliche Intelligenz (KI) als Technologien genannt, welche die Digitale Transformation maßgeblich beeinflussen. Die (a) Daten Analyse bzw. Big Data Analyse soll mit qualitativen und quantitativen Analysewerkzeugen Muster in einer Menge an ständig neu anfallenden bzw. vorhandenen Daten erkennen, um daraus Entscheidungsgrundlagen für die jeweilige Geschäftstätigkeit abzuleiten und so die Prozesse und Services von Unternehmen zu stetig optimieren. Das (b) Machine-Learning ist dadurch definiert, dass Computer mit vorhandenen Daten für bestimmte Mustererkennung trainiert werden und diese Fähigkeit ohne weitere menschliche Intervention selbstständig verbessern. Mit Machine-Learing können immer wiederkehrende Aufgaben im Bereich der Datenverarbeitung oder für Identifikationsaufgaben sehr rasch und effizient durchgeführt werden, deren Bearbeitung durch Menschen zu kostspielig, zeitintensiv oder nicht möglich wäre. Während beim Machine-Learning die effiziente Mustererkennung die Kernaufgabe darstellt, ist im Bereich der (c) Artificial-Intelligence (AI)/Künstliche Intelligenz (KI) die effiziente Entscheidungsfindung, basierend auf vordefinierten bzw. vorprogrammierten Parametern, der Kernanwendungsbereich. Die Weiterentwicklung bzw. Optimierung der Entscheidungsfindungen nach der initialen Parametrierung bzw. Programmierung wird dann, ähnlich wie beim Machine-Learning, basierend auf vorhandenen Daten durch die AI/KI eigenständig durchgeführt. Als das (2) Internet of Things (IoT) wird das Netzwerk von Sensoren und Geräten bezeichnet, das kontinuierlich Daten sammelt und das Internet als Kommunikationsplattform nutzt, um diese zur Verfügung zu stellen bzw. auszutauschen. Mit Hilfe von IoT Geräten können Daten aus unterschiedlichsten Anwendungsbereichen erfasst und zugänglich gemacht werden, um diese als Basis für weitere Analysen und als Entscheidungsgrundlage zu nutzen. Basierend auf den gelieferten Informationen von Geräten bzw. Sensoren kann die weitere Steuerung der damit zu bewerkstelligenden Aufgabenstellung optimiert werden. Durch (3) Remote/Home-Arbeitsplätze wird die ortsunabhängige Zusammenarbeit ermöglicht. Damit sind Mitarbeiter*innen nicht an einen bestimmten Ort zur Zusammenarbeit gebunden, sondern können flexibel durch die Nutzung von z.B. Video-KonferenzTools oder Kollaborations-Tools effizient und örtlich unabhängig gemeinsam an Herausforderungen arbeiten. Basierend auf der (4) Blockchain Technologie wurden über dezentralisierte, kryptographisch gesicherte und über Millionen von Computern verteilte Datenstrukturen Kryptowährungen wie z.B. Bitcoin oder alternative Coins geschaffen, die unabhängig von der ansonst sehr stark regulierten und zentralisiert gesteuerten traditionellen Finanzwelt existieren. Mit den Kryptowährungen steht ein ausschließlich digitales Zahlungssystem zur Verfügung mit dem, ohne die bürokratischen Hürden des traditionellen Zahlungsverkehrs, Transaktionen in jeder Größenordnung abgewickelt werden können. Als weitere Trends der Digitalisierung bzw. Digitalen Transformation sieht Adamczewski [Ad19] die (5) Virtual-Reality (VR) bei der gesamte neue und real nicht existierende virtuelle Umgebungen geschaffen werden sowie (6) Augmented-Reality (AR) bei der virtuelle Elemente in die existierende Umgebung projiziert werden. Als weiterer Trend wird die steigende Verlagerung des Medienkonsums bzw. von Ausgaben für Werbung, von aktuell schwerpunktmäßig noch bei TV und Printmedien liegend, in das Internet gesehen [Ad19, S. 8ff.].

Für Abolhassan [Ab16] ist die Cloud und die Ausrichtung der Unternehmensprozesse auf die Cloud zukünftig ein zentraler Bestandteil der Digitalisierungsstrategie in einem Unternehmen. Durch die Ausrichtung auf und die Nutzung von Cloud Services können Unternehmen rasch und skaliert auf die

Anforderungen ihrer Kund*innen reagieren und basierend auf den Bedürfnissen der Kund*innen neue digitale Geschäftsmodelle entwickeln, um sich den bestehenden Wettbewerbsvorteil zu sichern oder sich einen neuen Wettbewerbsvorteil zu erarbeiten [Ab16, S. 15ff.].

Abolhassan [Ab16] sieht bei dem Thema der Digitalisierung in einem Unternehmen die Rollen Chief-Executive-Officer (CEO), Chief-Information-Officer (CIO) und Chief-Digital-Officer (CDO) als zentrale Protagonist*innen. Dabei soll die CEO-Rolle die Vision des Unternehmens ohne Berücksichtigung von möglichen technischen Hindernissen oder Einschränkungen entwickeln. Die technische Überprüfung und mögliche Umsetzung werden durch die CIO-Rolle gewährleistet. Die CDO-Rolle ist neben dem CIO für die technische Innovation im Unternehmen zuständig und bringt die notwendige Kreativität und Weitsichtigkeit mit, um möglicherweise eingefahrene Prozesse aufgrund eines anderen Blickwinkels in eine neue Richtung zu lenken. Die Entscheidung über Anwendungen oder Prozesse bleibt in dieser Konstellation jedoch in erster Instanz immer bei der CIO-Rolle als Entscheidungsträger*in, gefolgt von der CEO-Rolle in zweiter Instanz. Ansätze die verfolgt werden sind der parallele Aufbau von neuen digitalen Lösungen, die neben den bestehenden und eingespielten Lösungen koexistieren und somit einen fließenden und sanften Übergang zur Digitalen Transformation ermöglichen [Ab16, S. 19ff.].

Durch die Digitalisierung werden neue Anforderungen an Unternehmen gestellt, die Einfluss auf die Unternehmenskultur, Prozesse und die Organisation haben. Chalons und Dufft [CD16] sehen dabei die (1) Agilität, (2) Innovationsfähigkeit, (3) Einfachheit und die (4) intelligente Nutzung von Daten als Herausforderungen. Unternehmen müssen schnell und flexibel auf neue Anforderungen reagieren und sollten den „Try-Fail-Learn-Improve“ bzw. „Build-Measure-Learn-Improve“ Ansatz nutzen um (1) agil Herausforderungen zu lösen. Mit Hilfe von Software-as-a-Service (SaaS), Plattform-as-a-Service (PaaS) oder Infrastructure-as-a-Service (IaaS) Ansätzen können diese Lösungen bei Erfolg schnell, einfach und kostengünstig skaliert werden. Diese Services können alternativ aus der Public-Cloud, Hosted Private Cloud, Inhouse Private Cloud oder unter Anwendung von hybriden Ansätzen unter Berücksichtigung von Datenschutz, Zuverlässigkeit und Sicherheit bezogen werden. Unternehmen müssen die Möglichkeit für schnelle (2) Innovationen schaffen und klassische Methoden des Managements und der Organisation aufbrechen. In etablierten Unternehmen bieten sich dafür hybride Modelle an, um die etablierte Grundstruktur des Unternehmens zu erhalten, gleichzeitig aber den notwendigen Raum für Innovationen zu schaffen, die mit iterativen (agilen) Ansätzen wie (a) Scrum oder (b) DevOps umgesetzt werden können. Iterative Ansätze benötigen jedoch eine zeitnahe und umfassende Rückmeldung aller an der Innovation beteiligten internen (Entwicklung, Management,..) und externen Parteien (Kund*innen, Partnerinnen,...), um den Entwicklungs- und Innovationsprozess überhaupt starten und dann auch umsetzten zu können. Die (3) Einfachheit der Usability ist eine weitere Herausforderung in der Digitalisierung. Produkte, Software und Webseiten sollten intuitiv, d.h. ohne das Lesen eines Handbuchs, nutzbar sein. Dies gilt für den Frontoffice-Bereich ebenso wie für den Backoffice-Bereich. In vielen Fällen sind bestehende IT-Infrastrukturen mittlerweile schwerfällig, da sie zwar kontinuierlich angepasst und erweitert wurden, aber immer darauf ausgerichtet sind, bestehende Organisationsstrukturen zu unterstützen. In der Digitalen Transformation sollte die IT-Infrastruktur vom klassischen Unterstützungsmodell hin zu einer „Lean-IT“ transformiert werden, die effiziente, einfache und zweckoptimierte Prozesse in Organisationen ermöglicht. Die (4) intelligente Nutzung von Daten ist eine weitere Aufgabenstellung in der Digitalisierung. Die Digitalisierung bietet die Möglichkeit der Datensammlung von Nutzer*innen, um diese für die Optimierung der Kund*innenerfahrung zu nutzen. Es können Datenmodelle wie z.B. das eines Logistikdienstleisters entwickelt werden, der Liefermengen mit Events (z.B. Fußballspiele) und Wetterbedingungen korreliert, daraus Absatzprognosen generiert und diese Prognosedaten als Dienstleistung verkauft. Die Herausforderung für Organisationen ist die vorhandene Masse an Daten zu sammeln, zu speichern und nutzbar auszuwerten, um diese Auswertungen dann nutzenbringend zur Verfügung zu stellen [CD16, S. 27ff.].

Scheer [Sc16] beschreibt in elf Thesen, wie sich Unternehmen auf die veränderten Wettbewerbsbedingungen und die Digitalisierung einstellen können, um am Markt beständig zu bleiben und Wettbewerbsvorteile auszubauen. (1) „Lob der Langsamkeit“ - um Neues zu entwickeln, muss man Mut zur Langsamkeit haben. Die vorhandene Situation sollte analysiert werden und die Treiber der Veränderungen identifiziert werden. Erst durch diese Analyse ist das Schaffen von Neuem möglich, das sich von einer Nachahmung unterscheidet und somit einen echten Vorteil für das Unternehmen bringen kann. Es sollte sich die Frage nach dem Nutzenmodell der Kund*innen von bestehenden und zukünftigen digitalen Dienstleistungen und Produkten gestellt werden. Businessmodelle d.h. Erlös- und Ressourcenmodelle des Unternehmens und damit verbunden die Nutzenmodelle der Kund*innen sind keine Teamarbeit, da Teamarbeit zu Kompromissen verleitet. Diese müssen in Einzelarbeit und „unter Zuhilfenahme von streitigen Diskussionen und Brainstorming-Sitzungen alleine erkämpft werden“ [Sc16, S. 50].

(2) „Schlagwörter sorgfältig auf ihren Gehalt abklopfen“ - wenn Begriffe zu eng definiert sind, werden notwendige Teile nicht oder nicht ausreichend betrachtet, wodurch keine umfassende Lösung entsteht. So umfasst der Begriff „Industrie 4.0“ nicht nur die Fabrikautomatisierung und die Herstellung der Losgröße 1 zu Massenfertigungskosten, sondern damit verbunden auch die Erhöhung der Produktvarianten, die wiederum eine kleinteiligere Beschaffung von einer höheren Anzahl an Zulieferern notwendig machen. Diese umfassende Betrachtung der Wertschöpfungsketten über Bereichs- und Fachgrenzen hinweg sollte im Geschäftsmodell berücksichtigt werden.

(3) „Disruptive oder graduelle Digitalisierung“ - hinsichtlich des Digitalisierungsgrades kann zwischen einer disruptiven und einer graduellen Digitalisierung unterschieden werden. Wird ein Geschäftsprozess oder Produkt vollständig digitalisiert, handelt es sich um eine disruptive Digitalisierung, werden bzw. sind nur Teile digitalisiert, handelt es sich um eine graduelle Digitalisierung. Als Beispiel können Airbnb mit einem disruptiven Ansatz für das Hotelgewerbe (private Unterkünfte ersetzen Hotels) und trivago/booking.com mit einem graduellen Ansatz in der Digitalisierung für das Hotelgewerbe (digitale Vermittlung von Hotelzimmern) genannt werden.

(4) „Organisatorische Treiber des Cloud Computing“ - Cloud Computing ist als Zentralisierungsansatz einzustufen und dient dazu, Rechnerkapazitäten optimal zu nutzen. Computer wurden zu Beginn der Informationstechnologie zentralisiert betrieben - Anfragen für Berechnungen wurden in Warteschlangen organisiert, User mussten auf die Ergebnisse entsprechend lange warten. Danach folgte der Trend zu Personal Computern und lokalen Servern - dadurch wurden lange Antwortzeiten und Warteschlangen eliminiert, die User hatten rasch Zugriff auf die dezentral berechneten Ergebnisse. Durch die kontinuierliche Weiterentwicklung von Hard- und Software sind PCs und lokale Server aktuell in der Regel jedoch nur gering (bis zu 10%) ausgelastet. Zur Steigerung dieser Auslastung wird nun wieder Rechenleistung zentralisiert und ermöglicht somit nicht nur einen leichteren Schutz, sondern auch ein einfaches Management und Wartung dieser zentralen Systeme. Durch die Zentralisierung wird auch das Erzielen von Economies-of-Scale- Effekten mit der Cloud möglich.

(5) „Mut zum Marketing“ - Erfolge in der Digitalisierung sollten kommuniziert werden.

(6) „Viele Hemmnisse der Digitalisierung sind hausgemacht“ - Unternehmen tendieren dazu, bestehende Produkte und Dienstleistungen gegenüber Innovationen zu schützen (Innovator’s Dilemma) und befürchten eine Kannibalisierung des bestehenden Geschäftsmodells durch ein neues, digitales Geschäftsmodell. Führungskräfte sehen ihre Position, die sie sich im bestehenden Geschäftsmodell erarbeitet haben, durch die neuen digitalen Experten bedroht und verhindern oder verlangsamen so die digitale Innovation.

(7) „Jeremy Rifkin hat recht und hoffentlich auch unrecht“ - die von Jeremy Rifkin [RS14] aufgestellten Thesen zur Digitalisierung sind (a) Produkte werden zu NullGrenzkosten produziert, da der technische Fortschritt und die Digitalisierung die Produktion weitestgehend optimieren - so sind Rechenleistung (z.B. Datenspeicherung, Transaktionen,...), Kommunikation (z.B. Webex, Microsoft Teams, Zoom,.), online Bildung über Massive-Open-Online-Course-Angebote (MOOCS) und Airbnb-Übernachtungen bereits zu Null-Grenzkosten möglich. Die (b) Sharing-Economy und der Allmende/Commons-Ansatz verdrängt das kapitalistische Wirtschaftssystem - der Zugang zum „Nutzen“ und nicht der Besitz eines Produktes ist wichtig, (c) es entsteht Arbeitslosigkeit, da die Digitalisierung Arbeitsplätze vernichtet.

(8) „Techniken werden zu Dienstleistungen“ - der Zugriff auf die Funktionalität eines Produktes ist zukünftig relevant und weniger der Besitz des Produktes selbst. Dieser Zugriff wird durch den Hersteller des Produktes als Dienstleistung angeboten, die Digitalisierung ermöglicht die Zugriffsverwaltung kostengünstig und in kurzen Zeitabständen. Werden zusätzlich Sensoren in die Produkte integriert, haben Hersteller basierend auf der Sammlung und Speicherung dieser Daten die Möglichkeit, mit Hilfe von Big-Data-Auswertungen übergreifende Analysen durchzuführen, die einem einzelnen Unternehmen z.B. als Besitzer eines Produktes in dieser Form nicht möglich sind. Bisherige Datenanalysen haben meist in die Vergangenheit geblickt. Durch den Zugriff auf aktuell anfallende Daten und der Zugrundelegung von Datenmodellen können Ereignisprognosen errechnet werden und vorbeugende Maßnahmen gesetzt werden.

(9) „Wie beginnt man mit der Digitalisierung“ - die Entwicklung einer unternehmensweiten Digitalisierungsstrategie ist ein umfassendes und komplexes Projekt, welches in verschiedene Abschnitte gegliedert werden sollte, und deren Umsetzungsreihenfolge genau geplant werden muss. In einem ersten Schritt werden die Kernprozesse identifiziert, die dann in Teilprozesse zerlegt, bezogen auf die Mitbewerber*innen im jeweiligen Geschäftsfeld, bewertet werden. Parallel sind die notwendigen Investitionen für die jeweiligen Teilprozesse zu schätzen. In einem weiteren Schritt werden die Prozesse basierend auf dem Wettbewerbsvorteil und den notwendigen Investitionen betrachtet - Prozesse, die im Vergleich zu Marktbegleitern Nachholbedarf haben und einen niedrigen Investitionsbedarf aufweisen, sind bei der Digitalisierung zu bevorzugen, da durch die Digitalisierung ein größerer Nutzen generiert werden kann. „State of the Art“-Prozesse, die einen hohen Investitionsbedarf aufweisen, sollten in einer Digitalisierungsstrategie mit niedriger Priorität betrachtet werden. Neben dem Vergleich mit den Marktbegleitern kann auch das Innovationspotential des jeweiligen Prozesses durch die Digitalisierung betrachtet werden. Ähnlich wie bei der Betrachtung der Marktbegleiter sind Prozesse mit hohem Innovationspotential bei gleichzeitig niedrigen Investitionen gegenüber jenen mit geringem Innovationspotential und hohen Investitionen zu priorisieren.

(10) „Die Welt wird flach“ - hierarchische Kommunikationsstrukturen werden in der Digitalisierung durch die direkte Kommunikation der Systeme miteinander aufgehoben. Eine hierarchische Instanz zur Steuerung, wie es in einer klassischen Systemlandschaft der Fall ist, wird nicht mehr benötigt. Wird z.B. durch einen Sensor einer Maschine festgestellt, dass die notwendige Präzision für einen Auftrag nicht mehr erfüllt wird, kann die Maschine den Auftrag selbstständig zurückweisen und gleichzeitig einen neuen Auftrag mit geringerer Präzision anfordern. Der ursprüngliche Auftrag kann direkt an eine andere Maschine weitergegeben werden, welche die notwendige Präzision zur Verfügung stellt. Die Informationsvermittlung erfolgt somit prozessorientiert und nicht hierarchieorientiert. Die Geschäftsprozesse nehmen den zentralen Stellenwert in der Steuerung der Wertschöpfung ein. Die damit verbundenen Daten, Veränderungen und Zustände sind in einem Prozessgedächtnis zu erfassen, um diese für die Überprüfung der Einhaltung von Governance-Kriterien zur Verfügung stellen zu können.

(11) „Software Is Eating The World“ - Software ist in der Digitalisierung die wichtigste Ressource. Durch Software werden digitale Dienstleistungen ermöglicht, Daten analysiert und verwaltet und Geschäftsprozesse optimiert. Unternehmen unterschiedlicher Branchen werden zunehmend zu Softwarehäusern, um sich den notwendigen Wettbewerbsvorteil zu sichern oder ausbauen zu können [Sc16, S. 49ff.].

Die Widersprüche, die es in einer Fertigungs-Organisation auf operativ-taktischer Ebene und dem Management gibt, werden bei Hartmann, Halecker et al. [HHW17] diskutiert. Klassisch wird zwischen Werkstattfertigung und Fließfertigung unterschieden. Werkstattfertigung ist flexibler und ermöglicht dadurch eine hohe Vielfalt an Produkten, ist dabei aber kostenintensiv und hat eine geringe Produktivität. Die Fließfertigung hingegen kann effizient eine hohe Produktivität erzielen, verliert bei einer erhöhten Anforderung an die Produktvielfalt aber diese Effizienz, da in der Regel hohe (Um-)Rüstkosten entstehen. Aktuell gibt es in der Fertigungsindustrie einen Trend hin zur Erhöhung der Individualisierung und einer Produktion mit Losgröße 1. Dies kann mit einer Fließfertigung nicht erreicht werden. Durch den Einsatz von Cyber-physischen Systemen (CPS) in der Fertigung (Smart Factory) kann die Flexibilität der Werkstattfertigung genutzt und optimiert werden. In einer Smart Factory kommunizieren die Maschinen und die herzustellenden Produkte miteinander und suchen sich automatisiert den effizientesten Weg, um zum jeweiligen Ziel in der Produktion zu kommen. Dabei werden Maschinenauslastungen, Transportwege und Stehzeiten kontinuierlich optimiert. Der Fahrzeughersteller Audi konnte zum Beispiel durch eine vernetzte Werkstattfertigung die Produktivität gegenüber der Fließfertigung um 20% steigern [HHW17, S. 52f.].

Ein weiterer Widerspruch in der Produktion ist die Einzelfertigung gegenüber der Massenfertigung. Die Massenfertigung kann durch hohe Stückzahlen und damit verbunden geringem Individualisierungsaufwand und Umrüstzeiten - kostengünstig und effizient produziert werden. Es ist eine hohe Produktivität zu geringen Kosten möglich. Dem gegenüber steht der Kund*innenwunsch der Individualisierung, die kostendeckend und zu einem geringen Marktpreis angeboten werden soll. Ein hoher Individualisierungsgrad von Produkten ist mit den großteils bestehenden Produktionsinfrastrukturen nicht realisierbar. Die mögliche Lösung ist die Digitalisierung, wo Kund*innen über Konfiguratoren Produkte individuell, im jeweiligen Produktrahmen, konfigurieren können und diese Daten vollständig digitalisiert in ein vernetztes Produktions- und Transportsystem übergeben, die als

Cyber-Physische-Systeme (CPS) vernetzt sind. Die Vernetzung ermöglicht den idealen Ablauf in der Produktion und im Transportablauf während der Produktion um das individuell konfigurierte Produkt mit Losgröße 1 wirtschaftlich ertragsbringend zu produzieren. Adidas hat dieses Konzept in der Speedfactory in Ansbach realisiert - nach Erfassung des Kund*innenauftrages und der Individualkonfiguration wird die Produktion vollständig autonom vom CPS geplant, koordiniert und in Echtzeit abgearbeitet [HHW17, S. 53f.].

Gandhi, Khanna und Ramaswamy [GKR16] haben basierend auf Studiendaten festgestellt, dass es einen großen Unterschied zwischen Branchen und innerhalb der Branchen bei den Unternehmen hinsichtlich der Digitalisierung gibt. In der Studie wurden 27 Indikatoren betrachtet, die in die Bereiche (1) digitale Assets, (2) digitale Nutzung und (3) digitale Benutzer*innen eingeteilt werden können. Basierend auf der Kategorisierung konnte für die Branchen (a) Informations- und Kommunikationstechnologien, (b) Medien und (c) Finanzwesen bereits ein hoher Grad an Digitalisierung erkannt werden. In den Bereichen (d) Landwirtschaft, (e) Baugewerbe, (f) Hotel- und Gastgewerbe und (g) Health Care wurde anhand dieser Betrachtung ein geringerer Grad an Digitalisierung festgestellt. Ein gravierender Unterschied konnte hinsichtlich der Benutzer*innen festgestellt werden. Diese sind in den führenden digitalen Branchen 13-mal häufiger digital engagiert als dies in den weniger digitalisierten Branchen der Fall ist. Dieser Unterschied soll mit Hilfe eines ganzheitlichen Denkansatzes - d.h. unter der Berücksichtigung von digitalen Assets, der digitalen Nutzung sowie der Benutzer*innen - in der Digitalisierung verringert werden [GKR16].

Hartmann und Halecker [HH16] beschäftigen sich mit den Gestaltungsparametern für Organisationen, die sich durch die Digitale Transformation ergeben und die vom Management erkannt und verstanden werden sollten. Innovationen haben im 20. Jahrhundert bereits mehrfach die Wirtschaft und Organisationen dazu bewegt, sich komplett neu zu strukturieren und neu zu organisieren. Im Zuge der Digitalen Transformation müssen diese Veränderungen in einer höheren Geschwindigkeit umgesetzt werden und stellt damit das Management vor die Herausforderung, schneller Lösungen zu finden und basierend auf den Lösungen schnelle Entscheidungen zu treffen. In der Vergangenheit gab es, im Zuge von Innovationszyklen, auch immer wieder Managementphasen, in denen in ganzen Branchen unsystematisch gearbeitet wurde und Manager Probleme hatten, im jeweils aktuellen systematischen Kontext zu denken und die Organisation dementsprechend zu führen.

Abb. in Leseprobe nicht enthalten

Abb. 6 Management- und Technologierevolutionen [vgl.HH16, S. 47]

Beginnend mit der Dampfmaschine, gefolgt von der Elektrifizierung, der Einführung von Computern und Netzwerken in der Produktion und in Büros sowie dem aktuellen Einsatz von Cyber-Physikalischen Systemen (CPS) im Zuge der 4. Industriellen Revolution (bzw. dem „2nd Machine Age“) waren diese Innovationen der Auslöser für eine disruptive Veränderung der Gesellschaft und von Organisationen. Damit verbunden hat sich nicht nur die technische Grundlage, sondern auch das Management einer Organisation im Laufe der Zeit angepasst. Betrachtet man die 3. Industrielle Revolution so war das Management dieser Zeit durch den „Modernen Fordismus“ geprägt, der von einer unsystematischen Sicht auf die eigene Produktion und die damit verbundene Organisationsumwelt (z.B. Zulieferer, ...) geprägt war. Optimiert wurde sehr fokussiert auf die Produktionsautomatisierung ohne Berücksichtigung von Personalpotenzial, Zulieferern oder Produktqualität. Dieser Management Ansatz führte zwar zu automatisierten jedoch unrentablen Produktionsstätten. Der Managementansatz wurde in den 1990er Jahren durch den „Toyotismus“ bzw. dem daraus resultierenden Lean-Management-Ansatz abgelöst. Das Lean Management verfolgt einen systemischen Blick auf eine Organisation, die Prozesse, Abläufe und inkludiert die mit der Organisation verbundene Umwelten - Technologie ist nicht der Fokus - Technologie wird als ein Element des Gesamtsystems begriffen. In der Digitalen Transformation ist im Management ebenfalls der systemische Ansatz zu verfolgen und Technik dort einzusetzen wo es sinnvoll und rentabel ist, dies mit von neuer Technik begeistertem Personal umzusetzen und dabei die Zulieferer ebenso wie die Kund*innen einzubinden. Bei der Digitalisierung in der Produktgestaltung ist darauf zu achten, was die Kund*innen benötigen, wollen und akzeptieren [HH16, S. 45ff.].

In der Digitalen Transformation wird aktuell das Lean-Management („Toyotismus“) als Management-Methode der Organisationsführung abgelöst und durch den „Appleism/Googleism“-Ansatz ersetzt. Dabei muss, mit Unterstützung von agilen Vorgehensweisen und Methoden, die Technik systemisch verstanden werden um eine reibungslose Skalierung (in alle Richtungen) zu ermöglichen. Bei dem „Appleism/Googleism“-Ansatz steht der Kund*innennutzen im Fokus und bestimmt weitestgehend die Organisationsstruktur des Unternehmens. Im Management findet auch ein Perspektivenwechsel von der deskriptivphänomenologischen auf die funktional-abstrakte Perspektive statt. Für eine*n Manager*in mit deskriptiv-phänomenologischer Perspektive ist ein Haustürschlüssel ein Türöffner, für eine*n Manager*in mit funktional-abstrakter Perspektive ist der Haustürschlüssel ein Informationsspeicher. Erst durch den Wechsel der Perspektive sind innovative, kreative Ansätze und Lösungen möglich. Die Unternehmensbereiche und die Unternehmensumwelten müssen systematisch, interdisziplinär und integriert betrachtet werden. Es entstehen auf Zulieferer- und Kund*innenseite Netzwerke und Plattformen die eine neue Art der Kooperation und Kommunikation ermöglichen. Social Media bietet zusätzliche Feedbackkanäle, um den Kund*innennutzen besser zu verstehen. Mit Geolokalisation können Dienste räumlich individuell gestaltet und angeboten werden [HH16, S. 49ff.].

In der Belegschaft sind jene Mitarbeiter*innen zu identifizieren, die aufgrund von Leistung und Einstellung einen großen Einfluss auf die Organisation haben. Intelligenz der Beschäftigten ist wichtiger als deren Spezialisierung, da sich Anforderungen im High Tech Bereich sehr schnell ändern. Smart Creatives und die digitale Generation stehen im Personalbereich im Fokus. Teamgrößen folgen der „Two-pizza team“-Regel, d.h. mit zwei Pizzen sind alle Teammitglieder satt. Es findet ein Wandel von der Präsenzkultur hin zu einer Ergebniskultur statt - mit Hilfe der vernetzten Technologien kann zeit- und ortsungebunden gearbeitet werden [HH16, S. 49ff.].

Methoden und Prozesse müssen agil und ständig an sich ändernde Herausforderungen angepasst werden. Die Agilität kann über die Anpassungsfähigkeit, Reaktionsfähigkeit, Radikalität und Proaktivität der Umsetzungen in der Organisation gemessen werden. Dabei ist es ausschlaggebend, wie schnell ein Geschäftsmodell angepasst werden kann (Anpassungsfähigkeit), neue Möglichkeiten z.B. im Kund*innen-, Zuliefererverhalten erkannt werden und darauf reagiert wird (Reaktionsfähigkeit), neue Geschäftsmodelle und Strategieänderungen entwickelt und umgesetzt werden können (Radikalität) und wie schnell Innovationen vor den Wettbewerber*innen verwirklicht werden (Proaktivität). Das Management muss die Organisation im Systemgedanken führen, die Strukturen müssen die Stärken der Mitarbeiter*innen unterstützen, die Entscheidungsgeschwindigkeit muss erhöht und die Einstellung zum Scheitern angepasst werden. Frühes Scheitern ist gut und muss als Teil des Lernprozesses angesehen werden [HH16, S. 49ff.].

In der Digitalisierung ist nicht mehr die Supply Chain und deren Optimierung der Wertschöpfungsträger. Die Supply Chain wird in der Digitalisierung durch Netzwerke (Value Networks) abgelöst, welche die zentrale Rolle einnehmen und Unternehmen mit Individuen vernetzen. Diese Value Netzwerke werden durch unterschiedliche Plattformen und den darauf basierenden Geschäftsmodellen realisiert. Mit der Digitalisierung erfolgt die Umstellung vom „Center of Production“ zu einem „Center of Exchange“ in der Wertschöpfung einer Organisation. Unternehmen wie Google und Apple sind nicht aufgrund von Ressourcen, welche die Organisation besitzt, so dominant am Markt, sondern durch ihren Plattformansatz und der effizienten Vernetzung von Nutzer*innen (Organisationen und/oder Individuen) mit minimierten Transaktionskosten [HHW17, S. 54ff.].

Zur Bestimmung des Digitalisierungsgrades einer Organisation haben Wittenberg und Hartmann das Berliner Reifegradmodell (für KMU) in fünf Stufen entwickelt welches eine Verortung des Ist-Zustandes bzw. die Entwicklung zu einem SollZustand der Digitalisierung einer Organisation ermöglicht [HHW17, S. 57].

Abb. in Leseprobe nicht enthalten

Abb. 7 Berliner Reifegradmodell (für KMU) [vgl.HHW17, S. 56]

2.6 Digitale Innovationen

Lemke und Brenner [LB15] sehen die (1) Consumerization, (2) das Internet der Dinge und Industrie 4.0 sowie (3) Cloud Computing als Innovationstreiber der Digitalisierung. Unter (1) Consumerization wird der Wechsel der Unternehmensperspektive auf die Kommunikationstechnik verstanden, die auch im privaten Umfeld genutzt wird. User*innen sind in der Regel im Umgang mit den privat genutzten Geräten versierter als sie dies mit der Unternehmensinfrastruktur sind. Ansätze wie Bring-Your-Own-Device (BYOD) sind Trends die Organisationen aufgreifen, diese aber vor neue Herausforderungen wie das Management und die Trennung der Unternehmens- und privaten Daten auf einem Gerät und den physischen Zugriff auf private Geräte stellt. Für die Nutzer*innen verschwimmt dabei die Grenze zwischen beruflicher und privater Nutzung auf dem jeweiligen Gerät. Im Bereich der betrieblichen Applikationen gibt es den Trend Richtung Apps bzw. online Anwendungen, die mit mobilen Geräten (Smartphones, Tablets, ...) genutzt werden können. Das (2) Internet der Dinge und Industrie 4.0 beschreibt die Vernetzung von „Smarten Geräten“ über Maschine-zu-Maschine Kommunikation angereichert mit Sensorinformationen die sich gemeinsam als Cyber-Physisches- System (CPS) in einem Verbund zusammengeschaltet vollständig autonom steuern und verwalten. Im Individualbereich können z.B. Wearables, Smart Watches, ... genannt werden, die es den User*innen ermöglichen zu kommunizieren und zusätzlich Tracking-Messungen (Herzschlag, Aktivität, Anzahl der Schritte, .) durchzuführen und mit Plattformen zu synchronisieren um sich selbst zu monitoren oder mit anderen Nutzer*innen zu vergleichen. Im Bereich der Industrie werden Produktionssysteme zu autonomen Einheiten vernetzt, die herzustellenden Produkte sind bis zur Fertigstellung ein Teil dieses autonomen Systems, Produktionsanforderungen kommen von Kund*innen, die Produkte über Apps individuell konfigurieren und bestellen. Lemke und Brenner definieren (3) Cloud Computing als Begriffs-Label für die Vernetzung und das Zusammenspiel von Rechner- und Speicherkapazitäten, (IoT-)Geräten sowie ganzer IT-Infrastrukturen und der damit verbundenen flexiblen, skalierbaren und bedarfsorientierten Erweiterung oder Reduktion derselben. Cloud Computing kann auch als „modulare Baukasten-Erweiterung“ des IT-Outsourcing gesehen werden. Beim IT-Outsourcing wird im Regelfall eine auf eine/n bestimmte/n Kund*innen zugeschnittene Infrastruktur in einem Rechenzentrum betrieben und damit genau die für diese/n Kund*innen definierten und benötigten Services zur Verfügung gestellt. Eine Skalierung oder Flexibilisierung der IT-Outsourcing-Infrastruktur ist in der Regel nur sehr schwer bis gar nicht möglich. Diese Einschränkungen bzw. Limitierungen sind beim Cloud-Computing aufgrund des grundsätzlich flexiblen und skalierbaren Ansatzes nicht gegeben. [LB15, S. 33ff.].

Wiesböck und Hess [WH20] sehen den Ursprung der Digitalisierung in digitalen Innovationen. Um digitale Innovationen maximal zu nutzen, investieren Unternehmen in flexible IT-Systeme und neue Organisationsformen, um an die Digitalisierung angepasste Geschäftsmodelle, Prozesse sowie Services und Produkte zu schaffen. In der wissenschaftlichen Forschung konnten Wiesböck und Hess [WH20] vier lose miteinander verbundene Hauptrichtungen identifizieren, die sich mit dem Thema digitale Innovationen beschäftigen. Diese Hauptrichtungen sind die (1) Taxonomie von digitalen Innovationen, (2) Konzeptionierung und Entwicklung von digitalen Innovationen, die (3) Enabler für digitale Innovationen und die (4) Governance von digitalen Innovationen.

2.6.1 Taxonomie von digitalen Innovationen

Digitale Innovationen können nach Wiesböck und Hess [WH20] in drei Kategorien eingeteilt werden: (1) digitale Produkt- und Service-Innovationen, (2) digitale Prozess-Innovationen und (3) digitale Geschäftsmodell-Innovationen, wobei diese drei Kategorien in Relation zueinander stehen und sich gegenseitig bedingen können.

(1) Digitale Produkt- und Service-Innovationen entstehen durch die Nutzung von digitalen Technologien, um neue Produkte oder Services zu schaffen oder bestehende Produkte oder Services mit neuen digitalen Technologien zu erweitern. Als Beispiel können Smartphones, Streaming-Dienste oder die Integration von Sprachsteuerungen in digitale Geräte genannt werden. Zur Platzierung dieser Produkte und Services orientieren sich Unternehmen sehr stark an den Bedürfnissen und dem Verhalten der Kund*innen und versuchen eine enge Beziehung aufzubauen (Customer-Relationship-Management CRM) oder die Produkte und Services sehr stark zu individualisieren. Dieser hohe Individualisierungsgrad hat jedoch auch eine steigende Komplexität des jeweiligen Angebotes zur Folge.
(2) Digitale Prozessinnovationen entstehen durch die Nutzung von digitalen Technologien und erweitern bestehende oder schaffen neue digitale Prozesse.

Organisationen nutzen digitale Prozessinnovationen um z.B. das Kund*innenservice zu verbessern, Produktionsmöglichkeiten zu erweitern oder administrative und operative Abläufe durch Automatisierungen zu optimieren. Bei dem Angebot von digitalen Services und Produkten, setzen viele Unternehmen mit ihren Kund*innen ein digitales Vertragsmanagement auf (d.h. Verträge werden digital abgeschlossen und können digital gekündigt werden) und wickeln die damit verbundenen Einmal- oder Abo-Zahlungen über einen vollständig digitalen Zahlungsprozess ab. Beispiele für digitale Prozessinnovationen sind Chatbots in der digitalen Interaktion bei Kund*innenanfragen oder das vollständige papierlose Vertragsmanagement, welches die Vertragserrichtung bis hin zur Kündigung umfasst.

Durch die Digitalisierung entstehen (3) innovative digitale Geschäftsmodelle bzw. soll durch Anwendung von digitalen Technologien das Potential von neuen Geschäftsmodellen in einer Organisation gehoben werden. Durch die Schaffung neuer oder kombinierter Vertriebskanäle können diese innovativen Geschäftsmodelle umgesetzt werden. Als Beispiele können Freemium-Modelle genannt werden, wo Nutzer*innen einen Teil der Leistung kostenlos zur Verfügung gestellt bekommen, für die Premium-Variante dann aber z.B. monatliche Gebühren bezahlen müssen. Weiteres Beispiel ist das Car-Sharing - den Nutzer*innen wird nur die tatsächlich genutzte Zeit für den Konsum des Service „Autofahren“ verrechnet. Der Fokus liegt in diesem Fall nicht auf dem Verkauf des Autos an Individuen, sondern auf der ständigen Nutzung des Fahrzeuges, um die Standzeiten im Gegensatz von Fahrzeugen im Individualeigentum zu minimieren. Durch die technische Innovation sind auch vollständig digitale Geschäftsmodelle wie Handelsplattformen (z.B. Amazon, Alibaba, ebay, ...), Vermittlungsplattformen (z.B. UBER, Partnervermittlungen, ...), Social Media (z.B. Facebook, Instagram, ...) oder Streaming Plattformen für Musik und Video-On-Demand (z.B. Spotify, Youtube, Netflix, Prime Video, ...) entstanden, die durch Einzelpersonen genauso wie durch Unternehmen genutzt werden. Im Bereich der Social-Media-Plattformen gibt es eine Symbiose von Einzelpersonen die als Influencer*in, gesponsert von Unternehmen, für Produkte und Dienstleistungen Werbung machen und dadurch selbst zu Unternehmer*innen werden. Zwischen der Einzelperson und dem beworbenen Unternehmen entsteht ein digitales Joint-Venture und somit ein Geschäftsmodell, welches ohne Nutzung von technischen Innovationen nicht möglich wäre [WH20, S. 77ff.].

2.6.2 Konzeptionierung und Entwicklung von digitalen Innovationen

Die Definition einer digitalen Innovation wird im Bereich der (2) Konzeptionierung und Entwicklung von digitalen Innovationen bestehend aus der (a) Entwicklung eines digitalen Artefakts und einer damit (b) verbundenen Lösung beschrieben, wobei die Lösung wiederum dieses Artefakt verwendet. Das Entstehen von Digitalen Innovationen kann durch das in Abbildung 8 dargestellte „Technologie-Push-Pull“ Modell beschrieben werden. Der „Technologie-Push“ entsteht durch das Vorhandensein von neuen digitalen Technologien, welche innovative digitale Lösungen ermöglichen. Diese digitalen Lösungen schaffen wiederum neue Möglichkeiten, um digitale Geschäftsmodelle zu realisieren. Der „Technologie-Pull“ entsteht durch neue Geschäftsanforderungen, die Initiator für innovative digitale Geschäftsmodelle sind. Aus den innovativen digitalen Geschäftsmodellen bilden sich Anforderungen, welche die daraus resultierenden digitalen Lösungen beeinflussen. Der digitale Innovationszyklus besteht aus (I) digitalen Lösungen durch deren Anwendung neue Geschäftsmodelle möglich sind, diese (II) neuen Geschäftsmodelle generieren Anforderungen die wiederum neue digitale Lösungen hervorbringen. Der Start eines Innovationszyklus kann dabei sowohl durch den Technologie-Push wie auch durch den Technologie-Pull erfolgen. Basierend auf digitalen Technologien entwickeln Unternehmen neue digitale Lösungen, die wiederum neue digitale Geschäftsmodelle hervorbringen können. Die Konkretisierung einer digitalen Lösung, basierend auf einer digitalen Technologie, kann als „Digitalisierung“ des Unternehmens bezeichnet werden. Die Transformation der digitalen Lösungen in digitale Geschäftsmodelle kann als „Digitale Transformation“ der Organisation bezeichnet werden, wobei die Digitale Transformation in mehreren Iterationen abläuft. Als Beispiel dieses Entwicklungsprozesses nennen Wiesböck und Hess [WH20] die Enterprise-Resource-Planning (ERP) Systeme (digitale Lösung), die auf der technischen Verfügbarkeit von relationalen Datenbanken (digitale Technologie) basieren und nach Einführung (Digitalisierung) in Unternehmen neue Prozessabläufe in der Organisation als Resultat (Digitale Transformation) hervorgebracht haben [WH20, S. 76f.].

Abb. in Leseprobe nicht enthalten

Abb. 8 Digitale Innovation durch das Technologie-Push-Pull Model [vgl.WH20, S. 77]

2.6.3 Enabler für digitale Innovationen

Wiesböck und Hess [WH20] sehen als Enabler für digitale Innovationen die folgenden vier organisationalen Voraussetzungen: das (1) IT-Applikation-Portfolio der Organisation, die (2) Organisationsstrukturen, die (3) Organisationskultur und die (4) Fähigkeiten der Organisation. Unternehmen müssen in einem ersten Schritt die jeweiligen (1) IT-Applikationen und die IT-Infrastruktur für die Umsetzung der digitalen Innovation vorbereiten. Diese sollen Daten und Prozesse dezentralisiert und flexibel bereitstellen oder Blockchain-basierte Technologie verwenden und über entsprechend definierte Schnittstellen kommunizieren können. Unternehmen müssen in einem weiteren Schritt (2) Organisationsstrukturen schaffen, um agil auf die Veränderungen am digitalen Markt reagieren zu können. Die Integration von digitalen Technologien kann gleichzeitig zu einer organisatorischen Zentralisierung bzw. Dezentralisierung führen, je nachdem welche Technologie in einer Organisation eingeführt wird. Während elektronische Marktplätze bzw. „Cloud“ einen Zentralisierungstrend bzw. Trend zu einigen wenigen Anbietern darstellen, zeigen Technologien wie Blockchain, Distributed Ledgers und Open Data einen Trend in Richtung Dezentralisierung. Organisationen müssen es schaffen, gleichzeitig Dezentralisierung und Zentralisierungstendenzen der Technologien organisatorisch abzubilden. Sie müssen entsprechende Schnittstellen zwischen internen und externen Plattformen schaffen, um die Innovationen umzusetzen. Weiter muss auch die (3) Organisationskultur angepasst werden, um digitale Innovationen umsetzten zu können. Die Unternehmenskultur beeinflusst, wie die Organisation mit Veränderungen bzw. internen und externen innovativen Ideen umgeht - ob diese eher abgelehnt oder angenommen werden und wie schnell diese umgesetzt werden. Digitale Innovationen erfordern auch heterogene Projektteams, welche unterschiedliche Ziele verfolgen können und sich nicht mit der aktuellen Ausrichtung der Organisation decken müssen. Die Organisation muss über entsprechendes IT-Know-how verfügen, um digitale Innovationen überhaupt umsetzen zu können. Zusätzlich bedarf es geeigneter (4) Fähigkeiten der Organisation, um digitale Innovationen einsetzen und nutzen zu können. Diese können anorganisch (z.B. durch Outsourcing, Zukauf, ...) oder organisch (z.B. durch Seminare, Fortbildung der Mitarbeiterinnen, ...) erreicht werden [WH20, 79-80].

2.6.4 Governance von digitalen Innovationen

Organisationen müssen entsprechende Steuerungsmechanismen und -strukturen (Governance) einsetzen, um die Enabler für digitale Innovationen in der Organisation umsetzen zu können. Die Notwendigkeit einer Governance für digitale Transformation sehen Wiesböck und Hess [WH20] in den Organisationsbereichen (1) Prozesse, (2) Strukturen und den dazugehörigen (3) relationalen Mechanismen. Organisationen müssen eine übergreifende Digitale Strategie entwickeln, die sämtliche Aktivitäten der Digitalen Transformation und somit auch (1) Prozesse einer Organisation umfasst. Dabei muss die Digitale Strategie mit anderen vorhandenen Strategien (z.B. Geschäftsstrategie, IT-Strategie, ...) abgestimmt und in Einklang gebracht werden. Eine Digitale Strategie besteht dabei aus drei Teilen: (a) der Beschreibung der Steuerungsmechanismen und der Wertschöpfung die aus der Anwendung von Digitalen Innovationen und Technologien entstehen, (b) den Regelungen wie in der Organisation mit Digitalen Innovationen umgegangen werden soll und (c) den finanziellen Aspekten. Je nach Branche und auch innerhalb der Branche nach Geschäftstätigkeit, können daher auf diese Faktoren abgestimmte, unterschiedliche Digitale Strategien entstehen. Wiesböck und Hess [WH20] beschreiben drei Möglichkeiten, (2) Organisationsstrukturen für die Digitale Transformation umzusetzen. (a) Eine Möglichkeit ist es dem ChiefInformation-Officer (CIO) die Aufgaben der Digitalen Transformation zu übertragen, da die IT eine Nähe zu Digitalen Innovationen hat. Bei diesem Ansatz könnte eine IT-zentrierte Digitale Transformation stattfinden, da der Fokus auf die IT-Applikationen gelegt wird und Produkte bzw. Services die ein Unternehmen produziert nicht ausreichend einbezogen werden. Die Schaffung eines (b) Chief Digital Officers (CDO) ist eine weitere Möglichkeit, die Digitale Transformation strukturell in einer Organisation zu implementieren. Dabei ist es wichtig, dass der CDO und der CIO eng abgestimmt sind, um die Digitale Transformation erfolgreich zu gestalten. Der CDO benötigt dabei die volle Unterstützung des Chief-ExecutiveOfficers (CEO) um organisatorische Änderungen umsetzen zu können. Vorteil dieser Möglichkeit ist es, dass der CDO die Digitale Transformation in der gesamten Organisation, d.h. abteilungsübergreifend, verwirklichen kann, wenn mehrere Organisationsteile gleichzeitig betroffen sind. Die dritte Möglichkeit ist die (c) Schaffung einer eigenen Abteilung für die Digitalisierung - die „Digital Business

Unit (DBU)“ mit eigener Führung und Profit & Loss (P&L) Verantwortung. Vorteil des Ansatzes ist, dass sich dieser Organisationsteil stark am digitalen Markt ausrichten kann, optimal für Organisationen, die das digitale Geschäft vom sonstigen Kerngeschäft trennen können. Nachteil des Ansatzes ist, dass ein weiterer „Silo“ in der Organisationsstruktur geschaffen wird. In der Praxis werden Mischformen der beschriebenen strukturellen Ansätze umgesetzt. Die (3) relationalen Mechanismen spielen in der Digitalen Transformation eine wichtige Rolle, wenn es um die sozialen Beziehungen und Interaktionen zwischen den Akteuren kommt. Basierend auf den relationalen Mechanismen wird die Digitale Transformation in der Organisation durchgeführt, die neue Formen der Zusammenarbeit innerhalb der Organisation bedingen kann. Vor allem in großen Organisationen, deren bestehende IT-Systeme die Digitale Transformation nur bedingt unterstützen, gliedern diese Unternehmensteile oft in „DigitaleInnovations-Boutiquen“ aus, um den Digitalisierungsprozess zu entwickeln [WH20, 81-82].

Boskovic, Primorac et al. [BPK19] sehen folgende mögliche Organisationsformen bei der Umsetzung der Digitalisierungsstrategie: auch ein eigenes Digitalisierungs-(Tochter)unternehmen gegründet, um die Digitalisierungsstrategie unternehmensübergreifend umzusetzen [BPK19, S. 265f.]

2.6.5 „The three-ring framework of embedding digital innovations in organizations”

Basierend auf der Untersuchung der unterschiedlichen Forschungsgebiete im Bereich der Digitalen Innovationen haben Wiesböck und Hess [WH20] aus den jeweils identifizierten Teilbereichen der wissenschaftlichen Forschungsrichtungen ein zusammenhängendes Zwiebelschalen-Modell, das „three-ring framework of embedding digital innovations in organizations” [WH20, S. 83] gebildet. Ausgehend von den Digitalen Technologien als Ursprung, bilden die in Kapitel 2.6.1 beschriebenen digitalen Innovationen, die durch entsprechende Konzeptionierungen und Entwicklungen konkret definiert werden müssen (Kapitel 2.6.2) den inneren Kern des Frameworks. Diese werden dann über die in Kapitel 2.6.3 beschriebenen Enabler für Digitale Innovationen in der jeweiligen Organisation implementiert. Zur nachhaltigen Umsetzung und um den langfristigen Erfolg innerhalb der Organisation zu sichern, ist eine entsprechende Governance Struktur (Kapitel 2.6.4) in der Organisation zu etablieren. Die genannten Bereiche bedingen sich gegenseitig und bauen aufeinander auf. Gemeinsam betrachtet können sie als Ordnungsrahmen gesehen werden, um digitale Innovationen in Organisationen zu etablieren.

Abb. in Leseprobe nicht enthalten

Abb. 9 (three-ring) Framework of embedding digital innovations in organizations [vgl.WH20, S. 83]

2.6.6 Technologiediffusion

Eine weitere wichtige Stufe im Innovationsprozess ist die Technologiediffusion. Demary, Engels et al. [Ve16] unterscheiden bei der Technologiediffusion zwei Möglichkeiten die (1) Innovation innerhalb einer Organisation (Intra-FirmDiffusion) und die (2) Innovation innerhalb einer Branche bzw. Volkswirtschaft (Inter-Firm-Diffusion / Intra-Industry-Diffusion bzw. Economy-Wide-Diffusion). Die Technologiediffusion wird als die dritte Stufe im Innovationsprozess beschrieben, der die Invention (eigentliche Erfindung, Idee) und die Innovation (Invention wird zur Marktreife gebracht) vorgelagert sind. Wie schnell bzw. in welcher Zeitspanne eine Technologie in einer Volkswirtschaft diffundiert, kann empirisch nicht ermittelt werden, jeder Prozess hat seine eigene Diffusionsgeschwindigkeit. In einem ersten Schritt werden Innovationen von den frühen Adoptoren in führenden Ökonomien übernommen, denen dann nach und nach Adoptoren in den nachgelagerten Ökonomien folgen, bis auch die restlichen Ökonomien folgen und die Diffusion vollständig alle Wirtschaftsbereiche und Ökonomien erreicht und umfasst hat. Durch Innovationsnetzwerke kann der Diffusionsverlauf von Innovationen in Ökonomien beeinflusst werden [Ve16, S. 8f.].

Zur Technologiediffusion gibt es unterschiedliche Theorien, deren Kernaussagen Kosten-Nutzen-Bewertungen, Informationsdurchdringung, Risikoverhalten, Pfadabhängigkeiten und Netzwerkaspekte einbeziehen. Für die Betrachtung von Digitalen Innovationen eignen sich Netzwerkaspekt- und Pfadabhängigkeitsmodelle. Die Nutzung von neuer Technologie ist abhängig von der Anzahl der Anwender*innen dieser neuen Technologie. Der Nutzen für die einzelne Organisation steigt mit der Anzahl der Gesamtnutzer*innen der jeweiligen Technologie. Durch diesen Effekt ist es z.B. möglich, dass eine Technologie einen gesamtwirtschaftlich höheren Nutzen hat als eine andere vergleichbare Technologie, die jedoch möglicherweise wiederum einen höheren Nutzen in der einzelnen Anwendung durch eine Organisation generiert. Das Komplementär- bzw. Substitutiv-Verhältnis von innovativen Technologien zueinander ist dabei eine essentielle Thematik. Weitere Überlegungen gibt es zu vorhandenen Lock-in Situationen von bestehenden Technologien, wenn diese Technologien bereits durch viele Anwender*innen genutzt werden. Neue Technologien werden nur dann übernommen, wenn vermutet wird, dass die neue Technologie langfristig einen höheren Nutzen als die bestehende Technologie bringt. Dadurch wird die Diffusion verlangsamt, weil frühe Adoptoren tendenziell inkompatibel mit der zu diesem Zeitpunkt noch größeren Anzahl von bestehenden Netzwerkteilnehmer*innen werden. Organisationen steigen deshalb oft erst in einer späteren Phase auf neue Technologien um, damit die Phase der Inkompatibilität mit der jeweils größeren Anzahl der Netzwerkteilnehmer*innen (bestehende vs. innovative Technologie) minimiert wird. Organisationen versuchen daher den optimalen Zeitpunkt für einen Technologiewechsel zu finden. Um Lock-in-Situationen aufzubrechen versuchen Anbieter das Verhalten von Adoptoren strategisch zu beeinflussen. Es werden Methoden wie z.B. eine Niedrigpreispolitik oder die Herstellung von (In-)Kompatibilität zu bestehenden Technologien angewendet um Adoptoren zum Wechsel auf eine neue Technologie zu motivieren [Ve16, S. 9ff.].

Demary, Engels et al. [Ve16] sehen für die Beschreibung der Technologiediffusion bzw. der Digitalisierung in einer Organisation die fünf Stufen der Diffusionstheorie von Rogers [Ro03] als einen der Schlüsselprozessabläufe. Im Zentrum der Theorie stehen die Personen, die über eine mögliche Technologiediffusion in einer Organisation entscheiden. Die erste Stufe der Diffusionstheorie ist das (1) Wissen über die Innovation. Je besser dieses Wissen zugänglich ist, desto eher wird die Innovation im Unternehmen übernommen. Eine zusätzliche Abhängigkeit gibt es zu dem individuellen Kommunikations- und Risikoverhalten der Personen. Vorausschauende Informationssuche ist in diesem Zusammenhang essentiell, um mögliche Innovationen bzw. zukünftige Kund*innenbedürfnisse frühzeitig zu erkennen und nicht zu versäumen. Basierend auf dem Wissen wird in der zweiten Phase die (2) Überzeugung gegenüber der Innovation gebildet. Es wird die Profitabilität, die Einstellung des sozialen Umfeldes zur Innovation, die möglichen Veränderungen die ausgelöst werden, die Gelegenheit die Innovation auszuprobieren und die grundsätzliche Komplexität sowie die Kompatibilität zu den bestehenden Systemen bewertet, um sich eine Meinung zur Innovation zu bilden. Basierend auf dem Wissen und der Überzeugung zur jeweiligen Innovation wird die (3) Entscheidung getroffen die Innovation zu übernehmen oder abzulehnen. Es kann zwischen aktiver und passiver Ablehnung unterschieden werden. Bei der aktiven Ablehnung wird die Innovation getestet und dann abgelehnt, bei der passiven Ablehnung erfolgt dies vor dem Test. In der Entscheidungsfindung haben große Organisationen oft den Nachteil der vielen Hierarchieebenen und langen Entscheidungsprozesse, dies tritt bei KMUs aufgrund ihrer meistens flacheren Hierarchiestrukturen weniger oft auf. Auf die Entscheidung folgt die (4) Implementierung in der jeweiligen Organisation. In dieser Phase wird die Innovation in der gesamten Organisation umgesetzt, dabei spielen die Organisationskultur und das Change-Management der Organisation eine entscheidende Rolle. Die letzte Phase der Technologiediffusion ist die (5) Bestätigung durch die Organisation. Nach der Implementierung werden die Vorteile und die Nützlichkeit anhand der gesammelten Daten und Erfahrungen bewertet und die Innovation erweitert, reduziert oder vollständig beendet [Ve16, S. 11ff.].

Neben der Technologiediffusion innerhalb einer Organisation ist die horizontale und vertikale Durchdringung der Technologie in den jeweiligen Branchen oder Gesellschaftsbereichen essentiell. Erst mit dieser Durchdringung ist die Abdeckung bzw. Integration der gesamten Wertschöpfungskette möglich und die Innovation sowie die teilnehmenden Organisationen können von den notwendigen Netzwerkeffekten profitieren. Werden Standards definiert, können aufwendige Schnittstellendesigns auf ein Minimum reduziert werden. In Branchen mit vielen kleinen Unternehmen werden disruptive Innovationsideen häufiger ausprobiert als dies in Branchen mit wenigen großen Unternehmen der Fall ist. Dort haben Innovationen eher einen transformativen Charakter werden dann aber auch wirklich umgesetzt. Innovationen setzen sich auch häufiger in Organisationen mit internationalem Hintergrund durch, der Technologietransfer wird dann in vielen Fällen organisationsweit umgesetzt. Damit kommen auch Organisationen, die Teil der Wertschöpfungskette dieser Organisationen sind, mit der Technologieinnovation in Kontakt oder müssen als Zulieferer der internationalen Organisation diesen in der eigenen Organisation umsetzen. Somit findet eine beschleunigte Diffusion von Technologieinnovationen über eine internationale Wertschöpfungskette statt [Ve16, S. 14ff.].

2.7 Digitalisierungsmodelle und deren Umsetzung in Case Studies bzw. Auswirkungen auf Organisationsmodelle

Boskovic, Primorac et al. [BPK19] fanden Unterschiede in der Organisationsstruktur von traditionellen und „digital native“ Unternehmen. Während traditionelle Unternehmen in der digitalen Strategie versuchen, die bestehenden Kund*innen über digitale Kanäle zu erreichen, dabei der Blick aber weniger auf digitale Produkte und Services gerichtet ist, entwickeln „native“ digitale Unternehmen digitale Produkte und Services, die es ihnen ermöglichen, über unterschiedliche digitale Kanäle einen größeren Anteil des Marktes zu erreichen und eine entsprechende Wertschöpfung zu generieren. Digitale Organisationen können sich im Vergleich zu traditionellen Unternehmen besser und schneller auf sich ständig ändernde Kund^[*] innenenanforderungen ausrichten und haben das Potenzial international schneller zu wachsen als dies bei traditionellen Unternehmen der Fall ist [BPK19, S. 263f.].

Organisationen stehen aktuell vor der Herausforderung Entscheidungen schnell und effizient, basierend auf „in no time“ analysierten Daten zu treffen. Dies kann nur bedingt mit IT Systemen erreicht werden - die Entwicklung hin zu einer digitalen Organisation ist aus der Sicht von Boskovic, Primorac et al. [BPK19] keine IT-Fragestellung sondern eine strategisch organisationale Aufgabe für das Unternehmen. Für den Unternehmenserfolg ist nicht mehr wichtig, als erster mit einem Produkt auf dem Markt zu sein, sondern richtige Entscheidungen zum richtigen Zeitpunkt zu treffen, in das Personal zu investieren und die Kosten zu senken. Eine digitale Organisation kann anhand der Kriterien der „digitalen Fähigkeit“ und den Kriterien der „digitalen Fertigkeit“ beschrieben werden. Die Kriterien der digitalen Fähigkeit umfassen das (1) Kund*innenenerlebnis, welches digitale Werkzeuge für die Kommunikation und den Support verwendet, die (2) Effizienzsteigerung im Betrieb durch die Anwendung von Automatisierung und Optimierung basierend auf der Analyse von Daten und die (3) Nutzung von digitalen Werkzeugen durch das Personal für die Kommunikation und den Wissensaustausch in der Organisation. Die digitale Fertigkeit ermöglicht es Organisationen Verantwortungen, Rollen und interne bzw. externe Beziehungen schneller zu adaptieren. Es können fünf Modelle für eine erfolgreiche digitale Organisation unterschieden werden:

• der (2) kosteneffiziente Ansatz - dabei werden, fokussiert auf die Bereiche Produktion, Support und Logistik, hochqualitative Services zu möglichst geringen Kosten erbracht,
• der (3) datenzentrierte Ansatz - hier werden die Stärken von Analytik und intelligenter Software genutzt, um durch empirische Experimente Innovationen zu schaffen. Dieses Modell ist ein Spezialfall und wird in einer sternförmigen Organisationsstruktur (hub-and-spoke) angewendet um Optimierungen zu schaffen, z.B. in der Logistik durch einen zentralen Hub von dem eine bestimmte Gebietsfläche sternförmig bedient wird und dadurch Um-/Verladeprozesse optimiert werden können,
• der (4) „Skynet“-Ansatz (benannt nach der KI in den Terminator Filmen) - dabei steht die Automatisierung in der Produktion und die Erhöhung der Flexibilität durch den Einsatz von Maschinen im Vordergrund, die Organisationskultur ist vollständig auf die Automatisierung ausgerichtet,
• der (5) „Open and liquid“-Ansatz - dabei wird der Fokus der Organisation auf das Kund^[†] innenangebot gelegt, die Organisationskultur ist geprägt von dem konstanten Dialog mit der Außenwelt.

Die beschriebenen Modelle haben eine offene Organisationskultur sowie Flexibilität und die ständige Interaktion und Innovation mit Kund*innen und Partner*innen als gemeinsamen Kern [BPK19, S. 264].

Als Handlungsfelder und -empfehlung für das Management sehen Hartmann und Halecker [HH16] folgende Punkte, um ein erfolgreiches Organisations-Management für die Digitale Transformation aufzusetzen:

• Bestimmung des Einsatzgrades von digitaler Technologie abgestimmt auf den jeweiligen Teilbereich einer Organisation - soll erweitert/verbessert, substituiert oder transformiert werden
• Eine Digitale Transformation schrittweise durchführen - Sensing (Sensibilisierung), Sizing (Analyse/Vorbereitung), Reconfiguring (Umsetzung)
• Laufende Systemoptimierung - Betrachtung von allen relevanten Systemfaktoren, Identifikation von Engpässen und Anpassung an geänderte Anforderungen

Digitalisierung ist mittlerweile nicht mehr nur ein Teilbereich der Wirtschaft sondern wirtschaftlicher Alltag [HH16, S. 51].

AbdelMoneim [Ab20] hat in seiner Studie zu Digitalisierungsstrategien von Geschäftsprozessen als Teilbereiche die (1) Kompetenz in der digitalen Führung, die (2) Abstimmung der digitalen Strategie mit der Vision des Unternehmens und die (3) Gründe für die Digitalisierung bei vier Unternehmen in Irland untersucht. Im Zuge dieser Studie wurden in diesen Unternehmen 10 IT-Führungskräfte interviewt, die eine Strategie zur Digitalisierung von Geschäftsprozessen im jeweiligen Unternehmen umgesetzt haben. Die drei Teilbereiche gliedern sich in weiteren darunterliegenden Themenbereichen, die (1) digitale Führungskompetenz in die (a) Formulierung einer verständlichen digitalen Vision und damit verbunden einer digitalen Roadmap, (b) der Entwicklung eines Governance Frameworks und einer (c) kompakten und engagierten Zusammenarbeit. Dabei waren die digitale Vision und digitale Roadmap für alle Befragten ein wichtiger Aspekt, gefolgt von der engagierten Zusammenarbeit mit 83,3% der Befragten. Das Governance Framework war für 66,7% ein relevanter Bereich für die digitale Führungskompetenz. Der Teilbereich (2) Abstimmung der digitalen Strategie mit der Unternehmensvision wird von dem (d) Verhältnis der IT-Strategie zu den jeweiligen Geschäftsbereichen, (e) der digitalen Kultur und digitalen Reife sowie die (f) der Ausrichtung auf digitale Technologien gebildet. In diesem Teilbereich war die Ausrichtung auf digitale

Technologien von 83,3% der Befragten die am häufigsten genannte Unterkategorie gefolgt von der Beziehung der IT-Strategie zum Geschäftsbereich (66,7%). Für etwas mehr als die Hälfte der Befragten (58,3%) wurde die digitale Kultur und digitale Reife als Faktor für die Abstimmung der digitalen Strategie mit der Unternehmensvision in den Interviews erwähnt. Subthemen aus denen sich die Digitalisierungsgründe ableiten sind die (g) Optimierung des Betriebes, um flexibel und agil zu agieren, die (h) Verpflichtung gegenüber den Kund*innen bzw. das Erlebnis der Kund*innen sowie die (i) Modernisierung bzw. das Prozessredesign. Die Digitale Transformation muss einen Mehrwert für das Unternehmen bringen, ansonst ist es schwierig, die Unterstützung durch die Unternehmensleitung dafür zu gewinnen. Von 91,6% der in der Studie befragten Teilnehmer*innen wurde die Modernisierung bzw. das Prozessredesign, gefolgt von der Optimierung des Betriebes (83,3%) und dem Kund*innenerlebnis (75%) als die Gründe für die Digitalisierung genannt [Ab20, S. 89ff.].

Becker und Schmid [BS20] haben in einer qualitativen Studie insgesamt 29 Unternehmen, davon 19 Klein- und Mittelstandsunternehmen (KMU) und 10 große Unternehmen, zum aktuellen Stand der Digitalisierungsstrategie in der jeweiligen Organisation im Zeitraum von November 2017 bis Jänner 2018 befragt. Dabei wurden Unternehmen mit bis zu 3.000 angestellten Personen und einem Umsatz von weniger als 600 Millionen Euro als KMU klassifiziert. Davon stellen Unternehmen mit weniger als 300 angestellten Personen und einem Umsatz von weniger als 60 Millionen Euro die Kleinunternehmen dar, Unternehmen mit 300 bis 3.000 angestellten Personen und einem Umsatz von 60 bis 600 Millionen Euro die Mittelständischen Unternehmen. In der Studie konnten Unterschiede zwischen großen Unternehmen und KMUs hinsichtlich der Digitalisierung gefunden werden. Für KMUs ist die (1) Optimierung von internen und externen Prozessen (42%) sowie die (2) Optimierung der gesamten Organisation (42%) ein Grund für die Digitalisierung, daneben war die Einführung eines neuen IT-Systems (10,5%) und deren Anpassung an das Geschäftsmodell (5%) weitere Kriterien. Bei großen Unternehmen ist die Interessenslage ähnlich; die Optimierung der internen und externen Prozesse ist für 60% der befragten Unternehmen wichtig, die Optimierung des gesamten Unternehmens war für 20% der Befragten ein Digitalisierungsgrund. In der Studie zeigte sich ebenfalls, dass der größere Teil (63%) der KMUs keine Digitale Strategie haben, die Hälfte davon plant selbst in näherer Zukunft nicht eine Digitale Strategie zu entwickeln, die andere Hälfte hatte Ideen zur Digitalisierung, diese aber nicht niedergeschrieben. 21% der Befragten gaben an, eine unternehmensweite Digitale Strategie entwickelt zu haben, die restlichen 16% hatten in Teilbereichen eine Digitale Strategie. 60% der befragten großen Unternehmen gaben an, eine unternehmensweite Digitale Strategie entwickelt zu haben, 20% gaben an keine und weitere 20% nur in Teilbereichen eine Digitale Strategie entwickelt zu haben. Die Ausprägung der Digitalen Strategie unterscheidet sich ebenfalls zwischen KMUs und großen Unternehmen. KMUs richten die Digitale Strategie basierend auf neuer Software (47%) aus, während große Unternehmen die gesamte IT-Infrastruktur (40%) in der Digitalen Strategie berücksichtigen. Der Großteil der interviewten KMUs (63%) gaben an, die Wertschöpfung anhand der physischen Produkte zu generieren, 21% generieren die Wertschöpfung über die Kombination von physischem Produkt und Service, 16% generieren die Wertschöpfung nur aus den digitalen Services. Bei den befragten großen Unternehmen ist die Verteilung der Wertschöpfung über alle Bereiche ähnlich verteilt (40% nur über digitale Services, 30% Kombination von physischem Produkt und Service, 30% nur physisches Produkt). 31,5% der KMUs sehen zukünftig keine Veränderung in der Wertschöpfung durch die Digitalisierung, weitere 16% gaben an, durch Schaffung neuer Services eine Veränderung in der Wertschöpfung zu erwarten und weitere 16% durch neue Produkt-Service Kombinationen. Bei den befragten großen Unternehmen wird die zukünftige Veränderung in der Wertschöpfung im Bereich der Produkt-Service Kombinationen (40%), durch neue und zusätzliche Daten (20%) und durch neue Technologien (20%) gesehen. Keine Notwendigkeit für organisatorische Veränderungen durch bzw. für die Digitale Strategie wird von 37% der KMUs gesehen, für weitere 37% ist eine Änderung hin zu einer flachen und flexiblen Hierarchie ausschlaggebend. Ähnlich gelagerte Angaben wurden von den großen Unternehmen abgegeben: 40% sehen keine Notwendigkeit für eine organisatorische Änderung, für 30% ist die Organisation hin zu einer flachen und flexiblen Hierarchie zu entwickeln. Im KMU- Bereich gaben 58% der Unternehmen an, die Digitalisierung durch den Produkt- und Serviceverkauf zu finanzieren, bei den großen Unternehmen wurde dies von 50% der befragten Unternehmen genannt. Über fix zugeordnete Budgets finanzieren 30% der großen Unternehmen und 21% der KMUs die Digitale Strategie. Im KMU- Bereich gaben 10,5% an, dass Eigentümer bzw. Investoren die Finanzierung übernehmen. Die interne Finanzierung (mit externer Unterstützung) zur Realisierung der Digitalisierung wurde von weiteren 10% der großen Unternehmen genutzt. Die Finanzierung der Digitalisierung über staatliche Förderungen wurde von 5% der befragten Unternehmen im KMU Bereich und bei 10% der großen Unternehmen angegeben [BS20, S. 995ff.].

Aufgrund der doch sehr geringen Prozentsätze an Unternehmen (5% KMU, 10% große Unternehmen) die eine staatliche Förderung für die Digitalisierung angeben, kann vermeintlich darauf geschlossen werden, dass eine staatliche Förderung, trotz Digitalisierungs-Strategien in den jeweiligen Ländern, entweder nicht in ausreichendem Umfang vorhanden ist bzw. mit Hürden beantragt werden kann und eher im Ausnahmefall genehmigt wird. Ein weiterer Faktor für die geringe staatliche Förderung könnte auch mangelnde Information über die Möglichkeiten der Förderung bei den Unternehmen sein.

Becker und Schmid [BS20] haben, basierend auf den Ergebnissen in der Studie die Faktoren für die „Digitale Strategie“ zwischen KMUs und großen Unternehmen unterschieden, zusammen gestellt, die in der folgenden Tabelle 1 übersichtsmäßig dargestellt wird [BS20, S. 995ff.].

Abb. in Leseprobe nicht enthalten

Tab. 1 „Ideale Digitale Strategie“ für große Unternehmen und KMUs [BS20, S. 1001]

* KMU: < 3.000 Mitarbeitende, < 600 Millionen Euro Umsatz; davon mittlere Unternehmen: 300 bis 3.000 Mitarbeitende, 60 bis 600 Millionen Euro Umsatz; Kleinunternehmen < 300 Mitarbeitende, < 60 Millionen Euro Umsatz. ACHTUNG! Diese Einteilung entspricht NICHT der KMU-Definition der Europäischen Kommission [Bu25d].

2.8 Digitale Handlungsstrategien

Basierend auf der im Jahr 2020 durchgeführten Studie hat AbdelMoneim [Ab20] Handlungsvorschläge für die Entwicklung einer Digitalen Strategie abgeleitet, die auf der erfolgreichen Einführung von Digitalisierungsmaßnahmen beruhen. Die (neue) Rolle des Chief Digitalization and Transformation Officers wird dabei als Ausgangsbasis gesehen, um den Chief Information Officer (CIO) in seiner Rolle zu entlasten, um die digitale Strategie losgelöst von den bestehenden Aufgaben des IT- Managements bearbeiten zu können. Weiter sollten die IT-Verantwortlichen (1) die Treiber der Digitalisierung verstehen und den Digitalisierungsbedarf des Kerngeschäfts kennen. In (2) der digitalen Strategie sollten quantifizierbare Messwerte wie z.B. Net Promoter Score (NPS) oder Kund*innenzufriedenheit berücksichtigt werden und diese mit finanziellen Kennzahlen wie Profit oder Umsatz zur Erfolgsmessung verknüpft werden, (3) im Zuge der Digitalisierung sollen bestehende Geschäftsprozesse hinterfragt und eine Adaptierung in Richtung Flexibilisierung angestrebt werden. (4) Blockchain, Internet of Things (IoT) und künstliche Intelligenz sollten als Werkzeuge für das Redesign verwendet werden, damit bestehende Prozesse effizienter bearbeitet bzw. abgearbeitet werden können, (5) die Rolle Chief Digitalization and Transformation Officer sollte federführend für die Digitale Strategie und die Verankerung der Strategie in der Gesamtorganisation verantwortlich sein. Die digitale Strategie sollte (6) zur Wertschöpfung beitragen und einen Wettbewerbsvorteil generieren oder sichern, (7) realistische Ziele, eine entsprechende Ressourcenplanung und klare Erwartungshaltungen sollten ein Teil der digitalen Strategie sein. Vor der Umsetzung, sollte die Strategie (8) einer Geschäftsnutzen-Bewertung unterzogen werden, diese sollte spätestens zwölf Monate nach der Umsetzung erneut durchgeführt und mit den Zielen und Erwartungshaltungen abgeglichen werden. (9) Fachbereiche sollten einen partizipativen Anteil an der Entwicklung der digitalen Strategie haben, um die optimale Wertschöpfung für den Fachbereich zu generieren. (10) IT-Führungskräfte sollten die digitale Führungskompetenz auf- bzw. ausbauen. (11) Die digitale Strategie sollte mit dem Ziel des jeweiligen Digitalisierungsprojektes (wie sieht die Organisation nach dem Digitalisierungsprojekt aus) und der spezifischen strategischen Roadmap zur Zielerreichung entwickelt werden. (12) Die Führungskräfte der Fachbereiche und der IT sollten gemeinsam eine „digital-first“ Denkweise entwickeln und diese als Unternehmenskultur in der Organisation positionieren [Ab20, S. 109ff.].

2.9 Unternehmensgrößen und Unternehmenslandschaft

2.9.1 Unternehmensgrößen und Unternehmenslandschaft in Österreich

Eine eindeutige Festlegung einer Kategorisierung von Unternehmensgrößen gibt es nicht. In Österreich wird laut der Wirtschaftskammer [Wi23a] und der KMU Forschung Austria [KM23] die Definition von Klein- und Mittleren Unternehmen (KMU) der Europäischen Kommission [Ko03] herangezogen. Ausschlaggebende Kriterien sind (1) Umsatz oder (2) Bilanzsumme, (3) Anzahl der Mitarbeiter*innen und (4) die jeweilige Eigenständigkeit. Die Einteilung erfolgt anhand der in Tabelle 2 angeführten Wertebereiche. Eine Sonderform der Kleinstunternehmen stellen die Ein-Personen-Unternehmen (EPU) dar. Eine eindeutige Einteilung von Unternehmen in die jeweilige Kategorie gestaltet sich in der Praxis oft schwierig, da nicht alle Kennzahlen für die Klassifizierung zur Verfügung stehen [KM23].

Gemäß der Definition der Europäischen Kommission werden mittlere Unternehmen, Kleinunternehmen und Kleinstunternehmen als KMU zusammengefasst wenn das Unternehmen weniger als 250 Mitarbeiter*innen UND der Umsatz weniger als 50 Mio. EUR ODER/bzw. die Bilanzsumme weniger als 43 Mio. EUR beträgt UND es sich um kein Partner- oder verbundenes Unternehmen handelt [Bu25d]. Sonderfälle wie z.B. Holding-Gesellschaften mit 5 Mitarbeiter*innen aber einem Umsatz von mehr als 50 Millionen EUR sind individuell auch anhand der Verflechtungen zu betrachten.

Abb. in Leseprobe nicht enthalten

Tab. 2 Unternehmensgrößen Kategorien [Wi23a].

99,6% aller Unternehmen in Österreich können in eine der KMU-Kategorien eingeteilt werden. In den rund 358.000 Unternehmen werden mehr als 2 Millionen Mitarbeiter*innen (66% aller Beschäftigen) beschäftigt und ein Umsatz von rund 497 Mrd. EUR (63% des Gesamtumsatzerlöses) erwirtschaftet. Statistische Daten zur österreichischen Unternehmenslandschaft werden von der Statistik Austria und der Wirtschaftskammer Österreich veröffentlicht [KM23].

Betrachtet man einzelne Branchen bzw. Sparten, gibt es minimale Verschiebungen zwischen dem KMU-Bereich und Großunternehmen in den Sparten Industrie bzw.

Bank und Versicherung. Wie in Tabelle 3 dargestellt, liegt der Anteil der KMUs in diesen beiden Bereichen bei rund 90%. Für die restlichen Sparten der österreichischen Unternehmenslandschaft liegt der KMU Anteil bei 99,7-99,9%, Stand Dezember 2021 [Wi23b].

Abb. in Leseprobe nicht enthalten

Tab. 3 Unternehmensgrößen und Beschäftigte je Sparte in Österreich, Stand Dezember 2021 [Wi23b].

2.9.2 Unternehmensgrößen und Unternehmenslandschaft in Europa

Auch auf europäischer Ebene zeigt sich eine ähnliche Struktur in der Unternehmenslandschaft. In 2017 konnten 98,9% der europäischen Unternehmen im Bereich der Kleinunternehmen (weniger als 49 Beschäftigte) klassifiziert werden, gefolgt von 0,9% Mittleren Unternehmen (50-249 Beschäftigte) und 0,2% Großunternehmen (mehr als 250 Beschäftigte). In den Kleinunternehmen wurden 50% aller Mitarbeiter*innen in der Europäischen Union beschäftigt, in den

Mittleren Unternehmen 16,9% und in Großunternehmen 33%. In 2017 waren 83,9 Millionen Menschen (67%) aller europaweit Beschäftigten in KMUs tätig und haben 56% zur Gesamt-Wertschöpfung beigetragen. Die drei größten Branchen im KMU Bereich sind der Handel (23% der Unternehmen, 20,7 Millionen Beschäftigte), die Industrie (23% der Unternehmen, 15,8 Millionen Beschäftigte) und das Baugewerbe (9% der Unternehmen, 10,2 Millionen Beschäftigte) [eu20].

In 2022 hat sich die europäische Unternehmenslandschaft hinsichtlich der Größenkategorisierung von Unternehmen nicht wesentlich verändert (99% Klein-, 0,9% Mittel- und 0,2% Großunternehmen, eurostat gerundete Werte). Die Prozentwerte der Beschäftigten haben sich leicht zugunsten der Großunternehmen verlagert. Somit sind 48,5% der Beschäftigten bei Kleinunternehmen, 15,7% bei mittleren und 35,7% bei Großunternehmen tätig. Von 127,6 Millionen Beschäftigten wurde in 2020 eine Wertschöpfung von 6.496 Billionen EUR generiert, wovon 35,4% auf Kleinunternehmen, 17,1% auf Mittlere und 47,5% der Anteile auf Großunternehmen fallen. Wie bei den Beschäftigten hat sich auch die Verteilung der Wertschöpfung leicht zugunsten der Großunternehmen verschoben [eu22].

2.10 Fazit Digitalisierung - Ausgangspunkt und Grundlage für die empirische Datenerhebung

2.10.1 Begriffsbestimmung, Verortung der Digitalisierung

Das Thema Digitalisierung kann aus verschiedenen Blickwinkeln betrachtet werden.

Kapitel 2.1 beschreibt die Digitalisierung hinsichtlich ihrer Begrifflichkeit und Umsetzung aus politischer Sicht der Europäischen Union und den Ländern der DACH-Region (Deutschland, Österreich, Schweiz). Europaweit und national wird die Digitalisierung als Motor für Innovationen und Wirtschaftswachstum sowie als Grundlage für die Vereinfachung in der Kommunikation mit der öffentlichen Verwaltung gesehen. Gezielte Maßnahmen sollen Arbeitsplätze erhalten und neue Arbeitsplätze in den jeweiligen Volkswirtschaften und gesamteuropäisch schaffen und damit die Gesellschaft in eine digital gebildete und kompetente Gesellschaft transformieren. Mit Hilfe der Digitalisierung sollen die jeweiligen Wirtschaftsstandorte gesichert und in der weltweit vernetzten Ökonomie wettbewerbsfähig bleiben. Die Themenschwerpunkte der europäischen und nationalen Digitalisierungsstrategien lagen in den Jahren 2023 und 2024 in den Bereichen Cybersicherheit und Künstliche Intelligenz (KI).

In den Kapiteln 2.3 - 2.8 wird die Digitalisierung basierend auf einer systematischen Literaturrecherche theoriegeleitet betrachtet.

Nach Rebhorn [Re19], Scheer [Sc16] kann bei der Digitalisierung zwischen digitaler Disruption und digitaler Transformation unterschieden werden. Die digitale Disruption löst bestehende Geschäfts- und Organisationsmodelle vollständig ab und bedingt dadurch neue Prozesse in der Zusammenarbeit sowie neue Organisationsformen. Die digitale Transformation kann als kontinuierlicher Change Prozess durch Anwendung von digitalen Werkzeugen zur Optimierung und Effizienzsteigerung von Geschäfts- und Organisationsmodellen gesehen werden.

In Anlehnung an Lemke und Brenner [LB15], Tratkowska [Tr20], Nadkarni und Prügl [NP21], Adamczewski [Ad19], Warner und Wäger [WW19] betrifft die Digitalisierung im Kern:

2.10.2 Ein theoriegeleitetes Good-Practice-Modell für die Digitalisierung

2.10.2.1 Begriffsdefinition

Voraussetzung zur Ausarbeitung einer Digitalen Strategie ist das Schaffen eines einheitlichen Verständnisses des Begriffes „Digitalisierung“ im jeweiligen Unternehmen (Stöger [St16], Scheer [Sc16]). Dies bildet die Grundlage für den Beginn der Diskussion und für die gemeinsamen Zielsetzungen der Digitalen Strategie.

2.10.2.2 Strategiecheck

Grundsätzlich ist zwischen Geschäftsstrategie, IT-Strategie, Digitalisierungsstrategie und Datenstrategie zu unterscheiden (Koch und Beckmann [KB22], Lemke und Brenner [LB15]). Diese Strategien befinden sich in einer Abhängigkeit bzw. Wechselwirkung zueinander. Die Geschäftsstrategie (Business Strategie) beschreibt in einem Unternehmen in der Regel die Basis der Geschäftstätigkeit und formuliert Visionen, Ziele und die Kultur einer Organisation. Die IT-Strategie bildet die Basis für die Unterstützung der Geschäftsstrategie (inkl. Kostenreduktion und Optimierung) mit Hilfe von IT-Infrastrukturen und IT- Informationssystemen. Die Digitalstrategie soll ergänzend Innovation und Kommunikation einsetzen um Umsatz und Deckungsbeitrag zu steigern. In einer Datenstrategie wird definiert, was mit den im Unternehmen generierten und gespeicherten Daten passiert sowie wie diese verwendet, analysiert, ausgewertet und „intelligent genutzt“ (Chalons und Dufft [CD16]) werden. Die Daten und deren Qualität sind das Fundament für die Umsetzung von digitalen Maßnahmen sowie zur Schaffung von neuen Services, Dienstleistungen oder digitalen Produkten.

2.10.2.3 Kategorisierung

Eine weitere Überlegung ist dahingehend anzustellen, um welche Art der Digitalmaßnahme bzw. Innovation es sich handelt. Es kann zwischen einer (1) Prozessinnovation, (2) Produkt- und Service-Innovation oder einem (3) neuen digitalen Geschäftsmodell unterschieden werden (Wiesböck und Hess [WH20]). Der analysierende Blick soll dabei nicht auf ein einzelnes Produkt oder ein/e Dienstleistung/Service des Unternehmens gelegt werden, sondern auf die gesamte „Digital Customer Journey“ bzw. die Kund*innen und die Erlebnisse, die „Customer Experience“ (Chalons und Dufft [CD16] ) gerichtet werden und damit verbunden die Ideen und Definitionen für zukünftige Prozesse kreiert werden (Stöger [St16]). Die (1) Prozessinnovation kann dabei als eine unterstützende bzw. optimierende Maßnahme bewertet werden. Dies kann für die Kund*innen transparent sein oder nur indirekte Auswirkungen auf die „Digital (Customer) Journey“ haben, weil z.B. der interne Ablauf optimiert wurde - Kund*innen aber als Konsequenz an der Hotline schneller und mit besseren Informationen bedient werden können. (2) Produkt- und Service-Innovationen führen in der Regel zu einem hybriden Geschäftsmodell. Bei einem hybriden Geschäftsmodell wird die „klassische“ Dienstleistung bzw. das Produkt mit digitalen Services ergänzt - in diesem Fall ist der Verkauf des Produktes bzw. der Dienstleistung eine Voraussetzung für die Nutzung der digitalen Services (z.B. Staubsaugerroboter,...). Bei der Entwicklung Modells ist die Bildung einer Community bzw. Kund*innengemeinschaft als „AddOn“ zu bewerten, für den Verkauf oder die individuelle Nutzung aber nicht ausschlaggebend. Als Unternehmen kann man bei einem hybriden Geschäftsmodell noch (über das Grundprodukt/Dienstleistung) steuernd eingreifen. Bei einem (3) rein digitalen Geschäftsmodell ist die Bildung einer Community bzw. Kund*innengemeinschaft essentiell, da diese Angebote nur durch die Nutzung von vielen Kund*innen über die Netzwerkeffekte für jede*n Einzelne*n einen Nutzen bringen (z.B. Portal, um sportliche Trainingsergebnisse und Trainingsfortschritte im Vergleich mit anderen Sportlern zu tracken, Car-Sharing, .). Eine direkte Steuerung des Services ist nicht möglich, es kann lediglich versucht werden, indirekt Einfluss zu nehmen. ([LB15, S. 205ff.], Wiesböck und Hess [WH20]).

2.10.2.4 Umfeld-/Umwelt und Nutzenanalyse

Als Auslöser für eine Digitalisierungsmaßnahme kann es externe Faktoren (Kund*innen, Marktbegleiter*innen, Technologie,...) bzw. interne Faktoren (Management Entscheidung, neue Organisationsstrukturen, ...) geben (Warner und Wäger [WW19]). Dabei sind die treibenden Kräfte und mögliche Hinderungsgründe, welche die Maßnahme beeinflussen können, zu analysieren und für die jeweils im Betrachtungsfokus stehende Maßnahme im Detail auszuarbeiten.

„Welchen Nutzen können unsere Kund*innen, mit dem Geschäftsprozess verbundene Unternehmen oder wir selbst als Unternehmen aus der Umsetzung dieser Maßnahme ziehen?“, sollte als Frage bei der Bewertung der Digitalisierungsmaßnahme gestellt und beantwortet werden.

2.10.2.5 Finanzierung

Als Teil der Bewertung sollte die Finanzierung der geplanten Maßnahmen betrachtet werden - hier ist die Überlegung anzustellen ob, diese über interne Mittelbereitstellung, externe Finanzierung oder mit Einbeziehung von (öffentlichen) Förderungen stattfindet (Becker und Schmid [BS20]) erfolgen soll. Weiter können Überlegungen dahin angestellt werden, ob und in welcher Höhe Design-, Implementierungs- und laufende Kosten anfallen und ob und wann das Service vielleicht zu Null-Grenzkosten angeboten werden kann. Bevorzugt sollten Maßnahmen umgesetzt werden, die einen niedrigen Investitionsbedarf aufweisen und im Vergleich mit Marktbegleiter*innen digitale Lücken schließen oder einen Wettbewerbsvorteil generieren (Scheer [Sc16]).

2.10.2.6 Realisierung

Durch Marktbeobachtung sollen Trends erkannt werden die dann mit digitalen Werkzeugen (Rapid Prototyping, Agile Methoden, Scrum, DevOps, Lean-Startup,.) umgesetzt werden, um neue Services zu kreieren. Dabei soll darauf geachtet werden, dass „Digital-Natives“ mit „non Digital-Natives“ ihre Expertisen ausbalancieren und die Organisation Strukturen wie autonome, cross-funktionale Teams (z.B. Squad/Tribes [Spotify Model], ...) schafft, um die Aufgabenstellungen der Digitalen Transformation zu lösen.

Teamgrößen können anhand der „Two-pizza team“-Regel definiert werden. Die Teammitglieder sollten anhand ihrer Leistung und Einstellung gewählt werden ([HH16, S. 49ff.]), dabei sollte auf Diversität in der Zusammensetzung geachtet werden um ein breites Spektrum an Ideen und Input für die Digitalisierungsmaßnahme zu schaffen.

Die Zusammenarbeit mit Start-Ups sollte zur Erweiterung der Fähigkeiten in der Digitalisierung angestrebt werden (Kawohl und Depiereux [KD16]). Hier bietet sich die Möglichkeit, an aktuellen Entwicklungen zu partizipieren und Methoden und Vorgehensweisen in die eigenen cross-funktionalen Teams zu übernehmen bzw. in diesem Rahmen mit externen Ideengebern zu kooperieren.

2.10.2.7 Controlling

Um die Umsetzung bzw. die Zielerreichung der Maßnahmen zu überwachen und für eine kontinuierliche Fortschrittsüberwachung sollten klare Zieltermine und Verantwortlichkeiten definiert werden, um Verbindlichkeit zu schaffen (Stöger [St16]). Nach Fertigstellung sollte anhand von z.B. Key-Performance-Indicators (KPI), Objectives and Key Results (OKR), Return-On-Investment (ROI), Net Promoter Score (NPS) oder Kund*innenzufriedenheit ([Ab20, S. 109ff.]) . ein Controlling der Umsetzung ermöglichen.

2.10.2.8 Monitoring/Review

Für die umgesetzte Digitalmaßnahme sollte in regelmäßigen Abständen ein Monitoring bzw. Review-Vorgang geplant werden. Einerseits, um die Effizienz der Maßnahme im Auge zu behalten und gegebenenfalls weitere Optimierungen durchzuführen andererseits, um einen „State-Of-The-Art“ Check hinsichtlich der eingesetzten Technologie und des Lösungsansatzes zu erhalten.

2.10.2.9 Innovationstreiber, Hinderungsgründe

Als Innovationstreiber konnten bei Chalons und Dufft [CD 16], Lemke und Brenner [LB15], Adamczewski [Ad19], Abolhassan [Ab16], Scheer [Sc16], in der „Digital Roadmap Austria“ [Bu25c], in der Strategie „Digitale Schweiz“ [Bu25f] sowie in der Strategie „Europas digitale Dekade“ [Eu22] folgende Themenbereiche identifiziert werden:

• Mobile Technologien / 5G [CD16], [Ad19], [Bu25c],
• Soziale Medien [CD16], [Ad19],
• Analytics und Big Data [CD16], [Ad19], [Bu25c], [Eu22],
• Cloud-Computing-Technologien [Software-as-a-Service (SaaS), Plattform-as- a-Service (PaaS) oder Infrastructure-as-a-Service (IaaS)] [CD16], [LB15], [Ab16], [Sc16], [Ad19], [Eu22],
• Internet of Things (IoT) [CD16], [LB15], [Ad19], [Bu25c],
• Remote/Home-Arbeitsplätze [Ad19],
• Block Chain Technologie [Ad19], [Bu25c],
• Virtual-Reality (VR) [Ad19], [Bu25c],
• Augmented-Reality (AR) [Ad19], [Bu25c],
• Künstliche Intelligenz (KI) [Bu25c], [Eu22],
• Offenes Wissen [Bu25c],
• 3D-Druck [Bu25c],
• Intelligente Materialien (4D) [Bu25c],
• Intelligente Energienetze (Smart Grids) [Bu25c],
• Cybersicherheit [Bu25f],

Wiesböck und Hess [WH20] sehen den Technologie-Push bzw. Technologie-Pull als Innovationstreiber. Bei AbdelMoneim [Ab20] ist das Prozessredesign bzw. die Optimierung und Modernisierung sowie die Unterstützung des Kund*innenerlebnisses als Innovationstreiber angeführt.

Als Hinderungsgründe sehen Nadkarni und Prügl [NP21], Rebhorn [Re19] und Scheer [Sc16]:

• die Geschwindigkeit der Transformation [NP21],
• die Perspektive des mittleren Managements [NP21],
• die Perspektive der Unternehmensspitze in „Old-Economy“-Unternehmen [Re19] wenn versucht wird bestehende Geschäftsmodelle oder die aktuelle Position in der Organisation zu schützen [Sc16]
• sowie eine nicht auf Innovation bzw. Veränderung ausgerichtete Kultur im Unternehmen [Sc16].

2.10.3 Ein theoriegeleitetes Good-Practice-Modell für die Digitalisierung

- Prozessgrafik

Abb. in Leseprobe nicht enthalten

Abb. 10 Ein theoriegeleitetes Good-Practice-Modell für die Digitalisierung - Prozessgrafik

3. Hypothesen

Auf Grundlage des Erkenntnisinteresses (Kapitel 1.3), der forschungsleitenden Fragestellung (Kapitel 1.4), der theoretischen Ausarbeitung und dem daraus entwickelten „theoriegeleiteten Good-Practice-Modell für die Digitalisierung“ (Kapitel 2.10.2 und Kapitel 2.10.3) sollen anhand der empirischen Erhebung nachfolgend formulierte Hypothesen untersucht und beantwortet werden.

Boskovic, Primorac et al. [BPK19] geben an, dass sich 2016 rund 15% der in einer Studie befragten Unternehmen in einer frühen Phase der digitalen Transformation befinden. Dies ist auch der Zeitpunkt, als Österreichs erste nationale Digitalisierungsstrategie, die „Digital Roadmap Austria“, veröffentlicht wurde und kann als „Initialzündungszeitpunkt“ für die Digitalisierung bzw. digitale Transformation gesehen werden. Becker und Schmid [BS20] stellten in einer qualitativ durchgeführten Studie mit 19 Klein- und Mittelstandsunternehmen (KMU) und 10 großen Unternehmen fest, dass 37% der KMUs eine Digitale Strategie haben. Bei dieser Studie entspricht die Einteilung der Unternehmensgrößen nicht der Kategorisierung der Europäischen Kommission - es kann anhand der durchgeführten Kategorisierung (siehe Tab. 1) aber davon ausgegangen werden, dass sich dieser Anteilswert in Richtung große Unternehmen verschiebt, d.h. der Anteil der KMUs mit Digitalisierungsstrategie ist wahrscheinlich geringer, wenn die Einteilung der Unternehmen gemäß Europäischer Kommission gemacht wird. Dennoch ist ein Trend in Richtung Existenz einer Digitalen Strategie zu erkennen.

Die folgende Hypothese H1 soll diesen Trend für KMUs und große Unternehmen aktuell evaluieren. Ziel ist eine quantitative Evaluierung mit Hilfe des online Fragebogens, ergänzend kann die Fragestellung auch im Expert*inneninterview erhoben und in eine Gesamtinterpretation einbezogen werden.

H1: Wenn es sich um ein KMU (gemäß der Kategorisierung der Europäischen Kommission) handelt, dann haben (mehr als) >45% der befragten Unternehmen eine Digitale Strategie im Unternehmen.

Für die folgend formulierte Hypothese H2 wird das „theoriegeleitete Good-PracticeModell für die Digitalisierung“ (Kapitel 2.10.2 und Kapitel 2.10.3) als Grundlage herangezogen. Im Bereich der „Realisierung“ (Kapitel 2.10.2.6) liegt die Vermutung nahe, dass die vorgeschlagenen Bereiche „cross-funktionale, autonome, diverse Teams“ (Organisation), „Rapid Prototyping, Agile Methoden, Scrum, DevOps, Lean- Stratup, ...“ (Werkzeuge) und „Zusammenarbeit mit Start-Ups als Ideengeber und Sparring Partner“ bei KMUs weniger häufig vorkommt als dies bei großen Unternehmen der Fall ist. Die Beantwortung dieser Hypothese soll im Zuge der Evaluierung des „theoriegeleiteten Good-Practice-Modell für die Digitalisierung“ qualitativ anhand der Expert*inneninterviews für alle befragten Unternehmen erarbeitet werden.

H2: Wenn es sich um ein KMU (gemäß der Kategorisierung der Europäischen Kommission) handelt, dann werden die im Bereich „Realisierung“ des „theoriegeleiteten Good-Practice-Modell für die Digitalisierung“ vorgeschlagenen Bereiche im Vergleich mit großen Unternehmen weniger oft genannt.

4. Vorgehensweise, Methodik

Im Zuge dieser Arbeit wird die systematische Literaturrecherche (Kapitel 4.1) als Vorgehensweise für die Ausarbeitung des theoretischen Teils angewendet. Mit der vorgelagerten Literaturrecherche werden die grundsätzlichen Begriffe, Definitionen und Faktoren, welche die Digitalisierung im Allgemeinen beeinflussen, und deren Auswirkungen auf die Gesellschaft ausgearbeitet. Weiter werden eventuell bereits vorhandene (branchenspezifische) theoretische Modelle bzw. bereits darauf basierende Umsetzungen (Case Studies) analysiert. Basierend auf der systematischen Literaturrecherche soll der Begriff bzw. die Definition von „Digitalisierung“ evaluiert und ein „theoriegeleitetes Good-Practice-Modell“ für die Digitalisierung entwickelt werden.

Die Datenerhebung des empirischen Teiles erfolgt zweistufig. In einem ersten Schritt wird ein online Fragebogen (Kapitel 4.2) ausgearbeitet und an Ansprechpartner*innen für die Digitalisierung bzw. IT-Leiter*innen/CIOs in Unternehmen ausgesendet. Die online Erhebung bietet den Vorteil eine größere Anzahl an Unternehmen in kurzer Zeit sowie orts- und terminunabhängig zu erreichen. Nachteil dieser Methode ist die Notwendigkeit der geschlossenen Fragestellung, wodurch ein explorativer Forschungsansatz nur bedingt umsetzbar ist. Für die Arbeit ist es angedacht, mit Hilfe des online Fragebogens Daten mit einem minimalen Fragenset zu erheben. Dabei sollen unter anderem Daten wie z.B. die Unternehmensgröße, der Unternehmensumsatz, das Branchensegment in dem das Unternehmen tätig ist, die Anzahl der Mitarbeiter*innen und das Vorhandensein oder die Planung einer Digitalisierungsstrategie, ermittelt werden. Basierend auf diesen Daten kann eine Übersichtsauswertung durchgeführt werden die einen aktuellen Lagebericht darstellt. Die Auswertung des Lageberichts erfolgt quantitativ.

Als zweite Stufe wird das Expert*inneninterview (Kapitel 4.3) als Erhebungsmethode für den empirischen Teil angewendet. Mit dem Expert*inneninterview werden die Motivation, Herausforderung und spezifischen Einflussfaktoren im Zuge der Projektierung der Digitalen Transformation erforscht. Dazu wird ein Interview-Leitfaden entwickelt, der eine Mischung aus geschlossenen und offenen Fragestellungen aufweist. Von zentralem Interesse sind dabei unter anderem, welche Ziele bei der Digitalisierung verfolgt werden, in welchen Bereichen des Unternehmens die Digitalisierung Sinn macht und wie sich die Unternehmenskultur und die Unternehmenswerte durch die Digitalisierung ändern. Ergebnisse der Expert*inneninterviews sind die unternehmensspezifischen Unterschiede in der Digitalisierungsstrategie bei Industriebetrieben in der DACHRegion. Diese werden mit der qualitativen Inhaltsanalyse ausgewertet und in einem Kriterienkatalog dargestellt. Anhand der im Kriterienkatalog festgestellten Gemeinsamkeiten kann das „theoriegeleitete Good-Practice-Modell“ für die Digitalisierung evaluiert werden.

Die Rekrutierung der Studienteilnehmer*innen erfolgt über direkte Anschrift bzw. Ansprache von Industrieunternehmen unterschiedlicher Größen in der DACHRegion. Für die Auswahl der Expert*inneninterviews wurden zusätzlich die beruflich fokussierten sozialen Netzwerke LinkedIn und Xing verwendet, um dort unter anderem CIOs (Chief Information Officer) und Digitalisierungsmanager*innen anzusprechen, um diese zur Teilnahme an der Studie zu motivieren.

4.1 Systematische Literaturrecherche

Die Literaturrecherche stellt die Basis jeder wissenschaftlichen Arbeit dar. Um einen umfassenden Blick auf das Forschungsthema zu erlangen, soll mit Hilfe einer systematischen Suche ein möglicher Bias in der Literaturrecherche ausgeschlossen werden, der bei einer selektiven Literaturauswahl entstehen könnte [Gu08]. In der Regel werden für die Literaturrecherche unterschiedliche Quellen wie wissenschaftliche Publikationsdatenbanken (Closed-Access-Datenbanken, Open- Access-Datenbanken, ...), graue Literatur oder die manuelle Recherche (fortführende Suche anhand von angeführten Referenzen in relevanter bzw. gefundener Literatur) für wissenschaftliche Arbeiten verwendet [Gu08].

Die gefundene Literatur wird in weiterer Folge in ein Literaturverwaltungsprogramm aufgenommen und kann dort mit zusätzlichen Informationen (z.B. eigenen definierten Kategorien, Tags,...) angereichert und für die Verwendung in der wissenschaftlichen Arbeit aufbereitet werden.

Die systematische Literaturrecherche erfolgt in folgenden Schritten: (1) Forschungsfrage und Ziel definieren, (2) Ein- und Ausschlusskriterien definieren, (3) Datenbanken festlegen, (4) Suchbegriffe definieren, (5) Suchstring festlegen, (6) Recherche durchführen, (7) Dokumentation [He21], [Gu08].

Trotz systematischem Vorgehen kann nie der Gesamtumfang aller relevanten Publikationen erfasst werden. Gründe dafür sind z.B. nicht registrierte Arbeiten, falsche oder unzureichende Verschlagwortung, der Titel oder der Abstract lassen nicht auf alle inhaltlichen Details schließen, .

Daher ist neben der systematischen Literaturrecherche auch immer eine manuelle Recherche anzudenken [Gu08].

Für die vorliegende Forschungsarbeit wurde für den Bereich (1) „Forschungsfrage und Ziel definieren“ das formulierte Erkenntnisinteresse (Kapitel 1.3) und die forschungsleitende Fragestellung (Kapitel 1.4) zugrunde gelegt. Als (2) Ein- und Ausschusskriterium wurde der Titel bzw. die Abstractebene des jeweils gefundenen wissenschaftlichen Werkes festgelegt. Die Suche ist in Open-Access-Datenbanken und Suchmaschinen:

• https://scholar.google.com
• http s: //www. semanticscholar.org

sowie Closed-Access-Datenbanken die über den Zugang der Bibliothek der Universität Wien und der FernFH Bibliothek verfügbar sind:

• ProQuest
• SpringerLink
• EBSCOhost
• ScienceDirect

erfolgt. Als (4) Suchbegriff bzw. (5) Suchstring wurden die Begriffe:

• Digitalisierung
• digitization
• digitalization
• computerization
• IIoT
• IoT
• Industrie 4.0
• smart manufacturing
• Digitale Transformation
• digital transformation

verwendet. Zusätzlich wurde die manuelle Recherche angewendet und weiterführend nach den in den relevanten Arbeiten angeführten Literaturreferenzen gesucht. Die Rechercheergebnisse wurden in das Literaturverwaltungsprogramm „Citavi“ [Lu25] aufgenommen und für die Verwendung in der wissenschaftlichen Arbeit kategorisiert.

4.2 Online Fragebogen

4.2.1 Allgemein

Der Fragebogen zählt zu den strukturierten empirischen Erhebungsmethoden und wird im Zuge von Befragungen angewendet. Aufgrund der vorab festgelegten Antwortmöglichkeiten bzw. Antwortkategorien kann eine Beantwortung durch die befragte Person nur innerhalb dieses Antwortrasters erfolgen, daher handelt es sich bei der Erhebung mit einem Fragebogen in der Regel um eine quantitative Befragung [FF22, S. 3].

Bei online Befragungen kann zwischen (1) rein textbasierten Befragungen (SMS, EMail,...), (2) Webbefragungen (via Browser,...) oder (3) Befragungen innerhalb eines Dienstes oder einer App unterschieden werden. Neben der Anzeige auf einem Computer/Laptop können durch die mittlerweile nahtlose Integration von Browsern auf mobilen Geräten online Befragungen auch mit mobilen Geräten unkompliziert und bequem durchgeführt werden. Vorteil des online Fragebogens gegenüber dem „Paper-Pencil“-Fragebogen ist die interaktive Gestaltungsmöglichkeit. So kann in einem online Fragebogen sehr einfach Bild, Ton, Video-Material eingebunden werden oder die Reihenfolge und die Anzahl der Fragen in Abhängigkeit von beantworteten Fragestellungen angepasst werden. Zur Beantwortung verpflichtende Fragen (Pflichtfragen) können definiert werden, Plausibilitätsprüfungen sind während der Erhebung möglich und können zur Steigerung der Datenqualität herangezogen werden [FF22, S. 7ff.].

Die optimale Bearbeitungszeit einer online Befragung liegt zwischen 10 bis 15 Minuten [FF22, S. 108], [Dö23, S. 410].

Die Rekrutierung für die Teilnahme zu einer online Befragung kann sehr einfach und schnell über E-Mail oder Social-Media-Kanäle durch das Versenden des Teilnahmelinks zur online Befragung erfolgen. Dabei ist jedenfalls im Vorfeld zu bedenken welche Zielgruppe zu welcher Fragestellung über welchen Weg erreicht werden kann. In der Regel werden online eher jüngere, höher gebildete und hochmotivierte Teilnehmer*innen erreicht. Durch die Möglichkeit der sehr breiten Streuung hin bis zur elektronischen Massenaussendung ist die Demographie der Befragten kritisch mit der definierten Zielgruppe abzustimmen [FF22, S. 9]. Döring [Dö23] unterscheidet zwischen (1) aktiver und (2) passiver Stichprobenziehung. Bei der (1) aktiven Stichprobenziehung wird die Zielgruppe dezidiert z.B. über eine E-Mail zur online Befragung eingeladen, währen bei der (2) passiven Stichprobenziehung der Einladungslink in Foren oder auf Social-MediaPortalen gepostet wird und sich die Stichprobe durch die Selbstselektion der Befragten ergibt [Dö23, S. 395].

Weiterer Vorteil der online Befragung ist die Unabhängigkeit von Ort und Zeit. Die Befragung muss nicht zu einem bestimmten Zeitpunkt durchgeführt werden, sondern der Zeitpunkt der Beantwortung kann je nach verfügbarem Zeitkontingent bei der befragten Person selbstgesteuert ausgewählt werden. Das Ausfüllen eines Fragebogens wird als diskreter und anonymer empfunden als die Befragung in einer Interviewsituation. Nachteil des Fragebogens ist die Voraussetzung von Lese- und Schreibkompetenz der befragten Person, um teilnehmen zu können. Mit einem Fragebogen können keine komplexen Sachverhalte abgefragt werden, sondern nur klare und einfache Fragestellungen formuliert werden. Weiter ist keine Einschätzung oder ein individuelles Eingehen auf die Person möglich, wie es bei einem Interview der Fall ist [Dö23, S. 393].

4.2.2 Entwicklung online Fragebogen

Föhl und Friedrich [FF22] unterscheiden zwischen (1) geschlossenen, (2) halboffenen und (3) offenen Fragenformaten. (1) Geschlossene Frageformate geben eine eindeutige Antwortmöglichkeit vor die durch Auswahl z.B. eines Buttons selektiert wird. Es besteht die Möglichkeit eine Einfachauswahl oder Mehrfachauswahl anzubieten. Bei der Einfachauswahl muss sich die befragte Person für genau eine einzelne Antwortmöglichkeit entscheiden, bei der Mehrfachauswahl kann die befragte Person von einer bis zu allen verfügbaren Antwortmöglichkeiten wählen. Bei dem (2) halboffenen Frageformat gibt es neben dem Set an geschlossenen Antworten eine Antwortmöglichkeit, die eine offene Fragebeantwortung ermöglicht (z.B. „Ich nutze keine der angegebenen Möglichkeiten sondern: ... [offene Antwort]...“). Beim (3) offenen Frageformat ist keine fixe Antwortmöglichkeit vorgegeben sondern wird ein Texteingabefeld vorgegeben in dem eine Antwort formuliert werden kann. Offene Fragen stellen erhöhte intellektuelle Anforderungen an die befragte Person und erfordern mehr Bearbeitungszeit als geschlossene oder halboffene Frageformate und werden eher von am Befragungsthema interessierten

Personen beantwortet. Je mehr offene Frageformate in einem Fragebogen vorkommen, desto eher steigt die Tendenz der befragten Person, die Beantwortung des Fragebogens abzubrechen. Geschlossene und halboffene Frageformate können statistisch ausgewertet werden, offene Frageformate werden in der Regel qualitativinhaltsanalytisch ausgewertet [FF22, S. 32ff.].

Ein Fragebogen sollte nach Döring [Dö23] mit folgenden Elementen aufgebaut sein: dem (1) Fragebogentitel, einer (2) Fragebogeninstruktion, den (3) inhaltlichen Fragenblöcken, den (4) statistischen Angaben, einem (5) Fragebogen-Feedback und einer (6) Verabschiedung [Dö23, S. 402].

Der vorliegende online Fragebogen wurde auf dem Onlinebefragungsportal soscisurvey.de [So25] erstellt. Grundsätzlich sollte die Bearbeitung des online Fragebogens so wenig Abbruchgründe wie möglich bieten. Basierend auf dieser Prämisse wurde bei der Fragebogenkonstruktion bewusst auf einfache Frageformate und max. eine offene Frage gesetzt. Bei geschlossenen Frageformaten steht bei jeder Antwortmöglichkeit die Auswahl „keine Angabe“ zur Verfügung, hier ist das Ziel ebenfalls möglichst valide Ergebnisse zu erzielen. Kann eine befragte Person die Antwort zu einer bestimmten Fragestellung nicht abgeben, ist diese Option die Möglichkeit zur Beantwortung der Frage ohne eine „falsche“ oder „geschätzte“ Antwortmöglichkeit wählen zu müssen. Es wurde auf die Konstruktion eines minimalen Fragensets geachtet, um durch die daraus resultierende kurze Bearbeitungszeit die Anzahl der teilnehmenden Personen und die Chance auf vollständig bearbeitete Fragebögen zu erhöhen. Auf Pflichtfragen wurde bewusst verzichtet, um das Abbruchverhalten durch die befragten Personen zu minimieren. Neben dem „Weiter“ Button ist ab der zweiten Befragungsseite ein „Zurück“ Button vorhanden. Zusätzlich wurden 2 filterabhängige Fragebogenseiten erstellt, welche nur angezeigt werden, wenn bestimmte Antwortmöglichkeiten bei Fragestellungen ausgewählt werden. Generell kann der Fragebogen somit ohne Beantwortung einer Frage (da keine Pflichtfragen) vollständig nach vor und zurück beliebig durchgeblättert werden, die filterabhängigen Seiten werden dabei jedoch nicht angezeigt.

Screenshots jeder Seite des online Fragebogens sind im Anhang in Kapitel 12.2 dargestellt.

Als (1) Fragebogentitel wurde "Die Digitalisierungsstrategie in Unternehmen" festgelegt. Der Titel entspricht dem Titel der Masterarbeit und gibt eine Idee zum Forschungsthema, ohne die genauen Forschungsschwerpunkte zu kommunizieren. In der (2) Fragebogeninstruktion sind die Art der Arbeit (Masterarbeit), das Bildungsinstitut (Ferdinand Porsche FernFH), die Bearbeitungszeit (3-5 Minuten), die Beschreibung der Zielgruppe (Mitarbeitende in Unternehmen die sich mit dem Thema „Digitalisierung“ beschäftigen), die Anonymität der Teilnahme und der Hinweis zur Datennutzung enthalten. Fragebogentitel und Fragebogeninstruktion wurden auf der Einstiegsseite des online Fragebogens abgebildet (siehe Abb. 34).

Die (3) inhaltlichen Frageblöcke und (4) statistischen Angaben werden in Kapitel 4.2.3 im Detail beschrieben.

Auf ein (5) Fragebogen-Feedback wurde bei der Fragebogen Konstruktion - im Sinne der Minimierung von Abbruchgründen, weil in der Regel offenes Fragenformat - verzichtet. Die (6) Verabschiedung wurde bei der Fragebogengestaltung berücksichtigt (siehe Abb. 44).

Zusätzlich sollten mit Hilfe des online Fragebogens befragte Expert*innen zur Teilnahme an einem Expert*inneninterview motiviert und rekrutiert werden. Dies wurde über eine Filterfrage am Ende des Fragebogens realisiert (siehe Abb. 42). Als Kontaktdaten sollte die E-Mailadresse angegeben werden, die separat von den Fragebogendaten abgespeichert wird (siehe Abb. 43).

4.2.3 Inhaltliche Frageblöcke, statistische Angaben im online Fragebogen

Basierend auf der 2016 veröffentlichten Digitalisierungsstrategie „Digital Roadmap Austria“ sollen die darin für 2025 formulierten „Vision“-Themen ergänzt um den Begriff „Cloud“ in den online Fragebogen als direkte Fragestellung übernommen werden. Ziel hierbei ist es die „Vision“ aus 2016 mit dem aktuellen Stand der Themenstellungen im Bereich der Digitalisierung zu vergleichen. Die aktuelle Verortung der einzelnen Themengebiete und die Relevanz innerhalb des Themas Digitalisierung soll damit aktuell empirisch erhoben werden.

Die zugehörige Frage

1. Kennen Sie die folgenden Themen bzw. Schlagworte?

wurde als geschlossenes Frageformat mit nominaler Skalierung - „Ja“ / „Nein“ als Einfach-Antwortmöglichkeit konstruiert. Alternativ gibt es die Auswahlmöglichkeit „Keine Angabe“ bei jeder Antwortmöglichkeit.

Als Set an Fragen wurden die „Vision“-Themen der „Digital Roadmap Austria“ ergänzt um den Themenbegriff „Cloud (SaaS, PaaS, IaaS)“ übernommen (siehe Abb. 35):

• 5G
• Internet der Dinge (loT)
• Big Data
• Künstliche Intelligenz (KI)
• Offenes Wissen
• Erweiterte und virtuelle Realität
• 3D-Druck
• Intelligente Materialien (4D)
• Intelligente Energienetze (Smart Grids)
• Blockchain
• Cloud (SaaS, PaaS, IaaS)

Um die aktuelle Relevanz der Themen zum Erhebungszeitpunkt bestimmen zu können, wurde das Fragenset der 1. Fragestellung in die Fragestellung

2. Wie wichtig sind diese Themen im Unternehmen?

übernommen. Die Frage wurde als geschlossenes Frageformat mit ordinaler Skalierung (Likert-Skala): 1 („nicht wichtig“) - 6 („sehr wichtig“) als EinfachAntwortmöglichkeit konstruiert. Alternativ gibt es die Auswahlmöglichkeit „Keine Angabe“ bei jeder Antwortmöglichkeit. Das Fragenset entspricht dem Fragenset von Frage 1. (siehe Abb. 36):

• 5G
• Internet der Dinge (loT)
• Big Data
• Künstliche Intelligenz (KI)
• Offenes Wissen
• Erweiterte und virtuelle Realität
• 3D-Druck
• Intelligente Materialien (4D)
• Intelligente Energienetze (Smart Grids)
• Blockchain
• Cloud (SaaS, PaaS, IaaS)

Unter Berücksichtigung des Forschungsinteresses wurden die Fragen

3. Ist die „Digitalisierung“ ein Thema im Unternehmen? (siehe Abb. 37)

4. Gibt es eine „Digitale Strategie“ im Unternehmen? (siehe Abb. 37) Filter-Frage wenn bei 4. „Nein“

5. Ist die Entwicklung einer „Digitalen Strategie“ geplant? (siehe Abb. 39) jeweils als geschlossenes Frageformat mit nominaler Skalierung - „Ja“ / „Nein“ als Einfach-Antwortmöglichkeit konstruiert. Alternativ gibt es die Auswahlmöglichkeit „Keine Angabe“ bei der Antwortmöglichkeit.

Die Begriffsdefinition der „Digitalisierung“ ist Teil des erweiterten Forschungsinteresses, welches zur Formulierung der Frage

6. Woran denken Sie, wenn Sie den Begriff „Digitalisierung“ lesen/hören? Bitte geben Sie Stichwörter/Schlagwörter an, die Ihnen zu dem Begriff einfallen. geführt hat. Die Frage wurde als offenes Frageformat mit einem Textfeld zur Stichwort- bzw. Schlagworteingabe konstruiert (siehe Abb. 38, Abb. 39)

Fragestellung 6. schließt den (3) inhaltlichen Fragenblock des Fragebogens ab. Die folgenden Fragestellungen dienen zur Erhebung der (4) statistischen Angaben um die befragten Unternehmen klassifizieren zu können.

Die Frage

7. Anzahl der Mitarbeitenden.

Bitte wählen Sie die Kategorie in die Ihr Unternehmen fällt wurde als geschlossenes Frageformat mit ordinaler Skalierung (Rangordnung) mit folgendem Einfach-Antwortset konstruiert (siehe Abb. 40):

• 1-9
• 10-49
• 50-249
• >250

Dabei wurde die Randordnung basierend auf der Kategorisierung der Europäischen Kommission übernommen. Anhand dieser Antwort kann das Unternehmen in Kombination mit dem Umsatz als KMU bzw. großes Unternehmen klassifiziert werden.

Die Frage

8. Umsatz im letzten Geschäftsjahr

Bitte wählen Sie die Kategorie in die Ihr Unternehmen fällt wurde als geschlossenes Frageformat mit ordinaler Skalierung (Rangordnung) mit folgendem Einfach-Antwortset konstruiert (siehe Abb. 40):

• < 2 Mio. EUR
• < 10 Mio. EUR
• < 50 Mio. EUR
• > 50 Mio. EUR

Dabei wurde die Randordnung basierend auf der Kategorisierung der Europäischen Kommission übernommen. Anhand dieser Antwort kann das Unternehmen in

Kombination mit den Mitarbeitenden als KMU bzw. großes Unternehmen klassifiziert werden.

Die Frage

9. Geographische Tätigkeit des Unternehmens

Bitte wählen Sie ob sie regional, national oder international tätig sind wurde als geschlossenes Frageformat mit nominaler Skalierung mit folgendem Einfach-Antwortset konstruiert (siehe Abb. 40):

• Regional (in einem Bundesland, Kanton,..)
• National (in mehreren Bundesländern, Kantonen,..)
• International

Die Frage

10. Land

Bitte wählen Sie das Land in dem sich der Hauptsitz Ihres Unternehmens befindet wurde als geschlossenes Frageformat mit nominaler Skalierung mit folgendem Einfach-Antwortset konstruiert (siehe Abb. 40):

• Österreich
• Deutschland
• Schweiz
• anderes Land

Die Frage

11. Branche

Bitte wählen Sie die Branche in der Ihr Unternehmen tätig ist wurde als geschlossenes Frageformat mit nominaler Skalierung mit folgendem Einfach-Antwortset konstruiert (siehe Abb. 41):

• Bau
• Bildung
• Chemie & Rohstoffe
• Energie & Umwelt
• Finanzen, Versicherungen & Immobilien
• Gesundheit und Soziales
• Handel
• Medien
• Metall / Elektrotechnik & Elektronik
• Öffentliche Verwaltung
• Pharma & Gesundheit
• Telekommunikation & IT
• Tourismus & Gastronomie
• Verkehr & Logistik
• Werbung & Marketing
• Sonstige

Um Expert*innen für ein weiterführendes Expert*inneninterview zu rekrutieren wurde folgende Filter-Frage gestellt

12. Wären Sie zur Teilnahme an einem Experteninterview bereit? und als geschlossenes Frageformat mit nominaler Skalierung - „Ja“ / „Nein“ als Einfach-Antwortmöglichkeit konstruiert.

Bei Beantwortung von Frage 12. mit „Ja“ wird folgende Filter-Frage gestellt

13. Vielen Dank, dass Sie sich zur Teilnahme an einem Experteninterview bereit erklären.

Bitte geben Sie Ihre E-Mail-Adresse zur weiteren Kontaktaufnahme an.

Hinweis: Die E-Mail-Adresse ist nicht mit den Angaben im Fragebogen verknüpft (z.B. weder Vollständigkeit, noch welcher Fragebogen ausgefüllt wurde) und wird getrennt von diesen Daten gespeichert.

Die bei Frage 13. eingegebenen E-Mail-Adressen werden in einem von den Fragebogendaten getrennten Bereich gespeichert und können als getrennte Datenliste vom online Befragungsportal exportiert und heruntergeladen werden.

4.3 Expert*inneninterview

4.3.1 Allgemein

Das Interview unterscheidet sich vom Alltagsgespräch dahingehend, dass es sich um eine klar definierte asymmetrische Kommunikation handelt. Es gibt eindeutig verteilte Rollen, die der/des Interviewer*in und die der befragten Person. Dabei möchte die/der Interviewer*in Informationen anhand der Antworten der befragten Person gewinnen. Es kann dabei zwischen einem (1) unstrukturierten, (2) halbstrukturierten und (3) vollstrukturierten Interview unterschieden werden. Bei einem (1) unstrukturierten Interview wird vorab kein Interviewinstrument entwickelt, Fragen werden situationsbedingt durch den/die Interviewer*in gestellt. Die Interviews sind untereinander nicht vergleichbar, da sie immer unterschiedlich ablaufen. Das unstrukturierte Interview eignet sich für ein narratives Interview (z.B. Erzählen des Lebenslaufs, ...), ethnographische Feldgespräche oder die Methode des lauten Denkens. Unstrukturierte Interviews können aufgezeichnet und anschließend transkribiert werden. In speziellen Situationen werden auch nur Notizen angefertigt, um die Befragungssituation nicht zu beeinflussen. Das (2) halbstrukturierte Interview basiert auf einem Interview-Leitfaden, der im Vorfeld der Befragung entwickelt wird. Der Leitfaden ist ein Katalog an Fragen der grundsätzlich die Themenbereiche und Reihenfolge des Interviews vorgibt, es der/dem Interviewer*in aber ermöglicht, Anpassungen vorzunehmen. Fragen können übersprungen, vorgezogen oder vertieft werden, um die befragte Person im Redefluss zu halten. Halbstrukturierte Interviews werden in der Regel vollständig aufgezeichnet und anschließend wörtlich transkribiert. (3) Vollstrukturierte Interviews basieren auf einem vollständig standardisierten Fragebogeninstrument. Dabei werden die Fragen von der interviewenden Person vollständig und genau in der vorgegebenen Reihenfolge vorgelesen und die Antwortmöglichkeiten im Fragebogen vermerkt (Paper-Pencil-Fragebogen, computergestützter Fragebogen). Das Interview kann Face-to-Face oder am Telefon stattfinden. Das unstrukturierte Interview und das halbstrukturierte Interview werden den qualitativen

Erhebungsmethoden zugerechnet, das vollstrukturierte Interview wird zu den quantitativen Erhebungsmethoden gezählt [Dö23, S. 353ff.].

Es kann zwischen (1) Einzelinterviews und (2) Paar- bzw. Gruppeninterviews unterschieden werden. Grundsätzlich steht bei einem Interview die Informationsgewinnung über das Erleben, die Erfahrung, die Sichtweise oder das Verhalten der befragten Personen im Mittelpunkt. Die Fokus-Gruppe ist dabei eine besonders wichtige Form des Gruppeninterviews. Es wird ein Diskussionsthema in den Fokus gestellt und dabei der Diskussionsinhalt und die Reaktion einzelner Gruppenmitglieder analysiert, womit Überzeugungsstärke und Variationsbreiten von Themen erforscht werden können. Anhand der befragten Personen kann zwischen (1) Laien- bzw. Betroffenen-Interview und dem (2) Experteninterview unterschieden werden [Dö23, S. 356f.].

Bei einem (2) Experteninterview werden Personen aufgrund ihrer Fachexpertise bzw. ihres Spezialistentums, meist in einem halbstrukturiertem Interview mit einem Interview-Leitfaden, zu einer bestimmten Themenstellung befragt [Dö23, S. 356f.], [He22, S. 887f.].

Döring [Dö23] teilt den Ablauf eines qualitativen Interviews in zehn Arbeitsschritte ein. Begonnen wird mit der (1) inhaltlichen Vorbereitung bei der das Thema, die zu befragenden Personen und die Erhebungsmethode festgelegt wird. Im nächsten Schritt erfolgt die Rekrutierung, die Terminvereinbarung mit den Befragungspersonen sowie die Vorbereitung und der Test der verwendeten Technik und des Ablaufes für die Erhebung als (2) organisatorische Vorbereitung. Das Interview selbst besteht aus dem (3) Gesprächsbeginn, der (4) Durchführung und Aufzeichnung des Interviews, dem (5) Gesprächsende und der (6) Verabschiedung. Das Gespräch sollte mit einem lockeren und allgemeinen Einstieg beginnen (z.B. Vorstellung der interviewenden Person, des Themas, ...), dann sollte die Erlaubnis zur Aufzeichnung eingeholt werden, um mit dem Interview zu beginnen. Das Ende des Interviews wird meistens durch eine abschließende Fragestellung erreicht, danach erfolgt in der Regel eine kurze Small-Talk-Phase, die von der

Verabschiedung und dem Ende der Aufzeichnung abgeschlossen wird. Nach dem Interview können (7) Gesprächsnotizen (Postskriptum) als Memo angefertigt werden, um bei Bedarf die Interviewsituation festzuhalten. Auf das Interview folgt die (8) Transkription der Aufzeichnung, gefolgt von der (9) inhaltlichen Analyse der Transkripte. Die (10) Archivierung des Materials stellt den letzten Arbeitsschritt des Ablaufes [Dö23, S. 361ff.].

Der Ablauf des Expert*inneninterviews ist in Kapitel 12.5 dargestellt.

4.3.2 Entwicklung des Interview-Leitfadens

Ein Interview-Leitfaden sollte „so offen wie möglich, so strukturiert wie nötig“ [He22, S. 883] entwickelt werden. Der Leitfaden soll es der befragten Person möglich machen (1) so frei wie möglich zu erzählen, um für die Forschung relevante Informationen spontan zu erhalten. Durch gezieltes (2) Nachfragen der interviewenden Person können Informationen, die das Forschungsinteresse betreffen und im ersten Schritt nicht geäußert wurden, erfragt werden. Zusätzlich können in einem abschließenden Teil des Leitfadens (3) strukturierte Fragen gestellt werden. Die Formulierung von freien Erzählaufforderungen und das gezielte Nachfragen sollen einen optimalen Erzählfluss im Sinne des Forschungsinteresses ermöglichen [He22, S. 883].

Ein Interview-Leitfaden besteht üblicherweise aus 8-15 Fragen auf 1-2 Seiten. Es kann zwischen (1) Haupt- und (2) Differenzierungsfragen unterschieden werden. Die Fragen können in Form von Stichworten oder wortwörtlich im Leitfaden angeführt sein. Durch die in einem Interview-Leitfaden angeführten Frageimpulse zu bestimmten Themenbereichen entsteht in der Erhebung eine Struktur der Daten und der Datenauswertung, die zur Vergleichbarkeit der Ergebnisse von Interviews führt [Dö23, S. 367f.].

Abb. in Leseprobe nicht enthalten

Der Interview-Leitfaden wurde in Hinblick auf die Evaluierung des „theoriegeleiteten Good-Practice-Modells“ (Kapitel 2.10.2 und 2.10.3) und des generellen Forschungsinteresses entwickelt. Dabei wurde darauf geachtet, dass es sich um Fragen zur Erzählaufforderung handelt, die nicht alle im Gesprächsverlauf gestellt werden, sondern situationsbezogen einen Gesprächsstart initiieren sollen um die Expert*in zum Redefluss anzuregen. Durch gezieltes Nachfragen soll in den jeweiligen Kategorien / Teilbereichen für das Forschungsinteresse interessante Information generiert werden.

Abb. in Leseprobe nicht enthalten

Tab. 4 Interview-Leitfaden Fragen

5. Datenerhebung und Auswertung

5.1 Online Fragebogen

5.1.1 Rekrutierung und Stichprobe

Die Rekrutierung für die Teilnahme an der online Erhebung ist über mehrere Kanäle und in mehreren Wellen im Zeitraum von Jänner bis Februar 2025 erfolgt.

Initial wurde der Link zur online Befragung über das interne Umfrageforum der Ferdinand Porsche FernFH (siehe Abb. 31) ausgesendet um berufsbegleitend studierende Personen, die sich im beruflichen Umfeld mit Digitalisierung beschäftigen, zur Teilnahme zu motivieren.

Die weitere Rekrutierung ist über die E-Mail-Funktion für Massenaussendungen des online Befragungsportals s2survey.net erfolgt (siehe Abb. 32). Der Link wurde bewusst nicht personalisiert d.h. ohne eindeutigen Identifier der Datenbank in der URL ausgesendet um eine vollständig anonyme Dateneingabe zu ermöglichen.

Für die Aussendung wurden E-Mail-Adressen aus unterschiedlichen Quellen verwendet. Die E-Mail-Adressen wurden vor dem Import einem Dataclearing unterzogen um aus Datenschutzgründen keine eventuell in den Listen vorhandenen persönlichen E-Mail-Adressen anzuschreiben. Es wurden lediglich „allgemeine“ EMail-Adressen wie info@, kontakt@, post@, office@, ... in die Importliste für die Massenaussendung aufgenommen.

Folgende Quellen wurden für die Erstellung der E-Mail-Adressliste verwendet:

• Top500 Unternehmensliste Deutschland von AdressMonster [Ad25a] von 500 in der Liste vorhandenen Datensätzen wurden 407 für den E-Mail Versand verwendet
• Maschinen, Anlagen und Apparate Hersteller - Deutschland Komplettpaket von Address-Base [Ad25b] von 1729 in der Liste vorhandenen Datensätzen wurden 1472 für den E-Mail Versand verwendet
• Trend. TOP Arbeitgeber 2024 [tr25d]
• Trend. TOP Arbeitgeber 2023 [tr25c]
• Trend. TOP Arbeitgeber 2022 [tr25e]
• Trend. TOP Arbeitgeber 2021 [tr25f]
• Trend. TOP Arbeitgeber 2020 [tr25a]
• Trend. TOP Arbeitgeber 2019 [tr25b]
• INDUSTRIEMAGAZIN - Die 250 größten Unternehmen in Österreichs Industrie [IN25]
• top.tirol - TOP 500 - Tirols umsatzstärkste Unternehmen 2023 [to24].

Die Informationen der im Internet verfügbaren Listen von Trend., INDUSTRIEMAGAZIN und top.tirol wurden in Excel übernommen und dort konsolidiert. Die fehlenden E-Mail-Adressen wurden online über die Webseite FirmenABC [Fi25] gesucht und in der Excel-Liste ergänzt. Die konsolidierte Liste Trend. TOP Arbeitgeber hat 137 Datensätze enthalten, die INDUSTRIEMAGAZIN Liste 137 Datensätze und die top.tirol Liste 104 Datensätze.

Insgesamt wurden an 2.257 Unternehmen E-Mails in mehreren Aussendungswellen versendet. Die Aussendungen haben am 28.01.2025 (407 E-Mails), 29.01.2025 (1.609 E-Mails), 03.02.2025 (137 E-Mails) und am 04.02.2025 (104 E-Mails) stattgefunden. Die Aussendung wurde einmalig durchgeführt, es wurde keine Erinnerungs-E-Mail mit einer erneuten Bitte zur Teilnahme versendet.

5.1.2 Durchführung der online Erhebung

Der online Fragebogen war von 20.01.2025 bis 25.02.2025 über die URL https://s2survey.net/digitalisierungsstrategie/ erreichbar.

Screenshots jeder Seite des online Fragebogens sind im Anhang in Kapitel 12.2 dargestellt.

Der online Fragebogen wurde im Erhebungszeitraum 569 mal aufgerufen, von diesen Aufrufen wurden 116 Datensätze als vollständig abgeschlossen registriert. Das entspricht, bei der Aussendung von 2.257 E-Mails als Basis, im Rücklauf einer Link-Öffnungsquote von 25% und einer Fertigstellungsquote von 5,1%.

Abb. in Leseprobe nicht enthalten

Die Spitzen in der Grafik der Rücklauf-Statistik entsprechen den Zeitpunkten der Aussendung der E-Mail-Einladungen am 28.01./29.01.2025 und 03.02./04.02.2025. Nach dem 10.02.2025 flacht der Rücklauf komplett ab, der letzte gültige Fragebogen wurde am 24.02.2025 registriert.

Abb. in Leseprobe nicht enthalten

Abb. 12 Rücklauf-Statistik online Fragebogen

Einzelstatistik zu Ausstiegsseiten

Fragebogen

Letzte bearbeitete Seite Datensätze abgeschlossen I Interviews gesamt I kumulativ

Abb. in Leseprobe nicht enthalten

Insgesamt wurden 569 Aufrufe (Klicks) für diesen Fragebogen aufgezeichnet (einschließlich versehentlicher doppelter Klicks, Aufrufe durch Suchmaschinen, ...).

Abb. 13 Seitenspezifische Abbruch-Statistik des online Fragebogen

Betrachtet man die Grafik zu den Ausstiegsseiten zeigt sich, dass sobald die erste Seite des Fragebogens beantwortet wurde die Abbruchrate minimal ist. Die meisten Abbrüche (in Summe 437) passierten auf der Einstiegsseite (376) (siehe Abb. 34) und der ersten Seite des Fragebogens (61) (siehe Abb. 35). Auf den Seiten 2 bis 7 des Fragebogens haben lediglich 14 Teilnehmer*innen die Befragung abgebrochen. 96 Teilnehmer*innen haben den Fragebogen beendet ohne sich für ein Expert*inneninterview zu melden, 20 Teilnehmer*innen haben die E-Mail-Adresse für die Teilnahme an einem Expert*inneninterview bekannt gegeben.

5.1.3 Auswertung der online Erhebung

Nach Sichtung der Daten musste eine weitere Fallbereinigung durchgeführt werden. Von 116 als vollständig abgeschlossenen Datensätzen mussten zwei Datensätze aus der Bewertung ausgenommen werden, da keine der Fragen beantwortet wurde, somit werden 114 Datensätze (n=114) zur Auswertung herangezogen.

Die Unternehmen wurden anhand der Angaben zur Anzahl der Mitarbeitenden und des Umsatzes in die Kategorie großes Unternehmen „GROSS“ klassifiziert, wenn die Anzahl der Mitarbeitenden >250 UND der Umsatz >50 Mio. EUR beträgt, alle anderen Unternehmen wurden in die Kategorie „KMU“ eingeteilt. Bei 4 Datensätzen wurde der Umsatz nicht angegeben, diese Unternehmen wurden anhand der Anzahl der Mitarbeitenden in die Kategorie „GROSS“ oder „KMU“ eingeteilt.

Von den insgesamt 114 Unternehmen fallen 53% (60) Unternehmen in die Kategorie KMU und 47% (54) Unternehmen in die Kategorie großes Unternehmen (GROSS).

Abb. in Leseprobe nicht enthalten

Tab. 5 Anteil Unternehmen KMU und große Unternehmen (GROSS)

Abb. in Leseprobe nicht enthalten

52% (59) der Unternehmen haben den Hauptsitz in Deutschland, 45% (51) in Österreich, 1,5% (2) in der Schweiz und 1,5% (2) in einem anderen Land.

Abb. in Leseprobe nicht enthalten

Tab. 6 Hauptsitz des Unternehmens

Abb. in Leseprobe nicht enthalten

Abb. 15 Hauptsitz des Unternehmens - Grafik

Bezüglich des Tätigkeitsumfeldes gaben von den insgesamt 114 Unternehmen 63% (72) an international, 22% (25) national und 115% (17) regional zu operieren.

Abb. in Leseprobe nicht enthalten

Tab. 7 Geographische Tätigkeit des Unternehmens

Abb. in Leseprobe nicht enthalten

Abb. 16 Geographische Tätigkeit des Unternehmens - Grafik

Die Branchenaufteilung kann wie folgt festgehalten werden: 46% (53) der Unternehmen sind in der Metall / Elektrotechnik & Elektronik Branche, 11% (13) in Sonstigen Branchen, 7% (8) im Handel und 6% (7) in der Telekommunikation & IT tätig. Der überwiegende Anteil der befragten Unternehmen ist der Metall- / Elektrotechnik & Elektronik Branche, bedingt durch die gewählte Rekrutierungsstrategie, zuzuordnen.

Abb. in Leseprobe nicht enthalten

Tab. 8 Branchen der Unternehmen

Abb. in Leseprobe nicht enthalten

Abb. 17 Branchen der Unternehmen - Grafik

5.1.3.1 Kennen Sie die folgenden Themen bzw. Schlagworte?

Gefragt wurde nach der Bekanntheit des jeweiligen Themas innerhalb des jeweiligen Unternehmens, n=114.

Abb. in Leseprobe nicht enthalten

Abb. 18 Themen bzw. Schlagwort Bekanntheit - Grafik

Klar zu erkennen ist, dass die Themen KI, 3D-Druck, 5G, Cloud, Big Data, erweiterte und virtuelle Realität, Blockchain und IoT von jeweils mehr als 78% (89) Befragten mit „Ja“ beantwortet wurden. KI wurde von 100% (114) der Befragten als bekanntes Thema genannt. Das Thema Smart Grids wurde von 65% (75), die Themen offenes Wissen von 41% (47) und intelligente Materialien von 35% (41) der Befragten gekannt. Dies entspricht auch der aktuellen politischen und medialen Landschaft, die diese Themen in der Gesellschaft zur Diskussion bringt.

5.1.3.2 Wie wichtig sind diese Themen im Unternehmen?

Für die folgende Analyse wurden die Themen nach der von den Befragten angegebenen Wichtigkeit (1 = nicht wichtig, 6 = sehr wichtig) in der Häufigkeit der Nennung bei „sehr wichtig“ absteigend sortiert um eine Rangfolge zu erhalten n=114.

Abb. in Leseprobe nicht enthalten

Abb. 19 Themen bzw. Schlagworte Wichtigkeit - Grafik

Cloud ist für 48% (55) Unternehmen, gefolgt von KI für 35% (41), Big Data für 226% (30) ein sehr wichtiges Thema. Im Mittelfeld liegen die Themen IoT (16% / 19), 5G (15% / 17), 3D-Druck (13% / 15) und Smart Grids (9% / 11). Als weniger wichtig können die Themen offenes Wissen, Blockchain, intelligente Materialien und erweiterte und virtuelle Realität betrachtet werden. Basierend auf dem geringeren Bekanntheitsgrad der Themen offenes Wissen und intelligente Materialien (siehe 5.1.3.1), wurde bei diesen beiden Themen am häufigsten „keine Antwort“ gewählt. Das Thema Blockchain scheint aktuell für Unternehmen „nicht wichtig“ zu sein, denn es wurde in der Kategorie „nicht wichtig“ von 38% (44) Unternehmen am häufigsten genannt.

5.1.3.3 Ist die „Digitalisierung“ ein Thema im Unternehmen?

5.1.3.3.1 Allgemein

Gefragt wurde nach der Relevanz des Themas „Digitalisierung“ im jeweiligen Unternehmen, n=114.

Abb. in Leseprobe nicht enthalten

Tab. 11 „Digitalisierung“ Thema im Unternehmen

Abb. in Leseprobe nicht enthalten

Abb. 20 „Digitalisierung“ Thema im Unternehmen - Grafik

Die „Digitalisierung“ ist für 93% (106) der befragten Unternehmen ein Thema. Hier kann von einer sehr hohen Durchdringung des Themas „Digitalisierung“ in den Unternehmen ausgegangen werden.

Abb. in Leseprobe nicht enthalten

Gefragt wurde nach der Relevanz des Themas „Digitalisierung“ im jeweiligen Unternehmen, kategorisiert nach großen Unternehmen (GOSS) n=54 und KMUs n=60.

Abb. in Leseprobe nicht enthalten

Tab. 12 „Digitalisierung“ Thema im Unternehmen nach GROSS und KMU

Abb. 21 „Digitalisierung“ Thema im Unternehmen nach GROSS und KMU - Grafik

Teilt man die Fragstellung in die Unternehmenskategorie „GROSS“ und „KMU“, zeigt sich ein ähnliches Bild wie für die Auswertung über alle Unternehmen. Bei den großen Unternehmen (GROSS) ist für 96% (52), bei den KMUs für 90% (54) der Unternehmen die „Digitalisierung“ ein Thema.

5.1.3.4 Gibt es eine „Digitale Strategie“ im Unternehmen?

5.1.3.4.1 Allgemein

Gefragt wurde nach dem Vorhandensein einer „Digitalen Strategie“ im

Unternehmen, n=114.

Abb. in Leseprobe nicht enthalten

Tab. 13 „Digitale Strategie“ im Unternehmen

Abb. in Leseprobe nicht enthalten

Abb. 22 „Digitale Strategie“ im Unternehmen - Grafik

Eine „Digitale Strategie“ ist bei 59% (67) der befragten Unternehmen vorhanden. 32% (37) der Unternehmen gaben an keine „Digitale Strategie“ im Unternehmen zu haben, 9% (10) haben mit „keine Angabe“ geantwortet. Generell zeigt sich im Vergleich zur Studie von Boskovic, Primorac et al. [BPK19] aus 2016 und Becker und Schmid [BS20] aus 2020 ein Trend zum Vorhandensein einer „Digitalen Strategie“ in Unternehmen.

Abb. in Leseprobe nicht enthalten

Aufgeteilt in die Kategorie GROSS und KMU ergeben sich die folgend dargestellten Fallzahlen für GROSS n=54 und KMU n=60.

Abb. in Leseprobe nicht enthalten

Tab. 14 „Digitale Strategie“ im Unternehmen nach GROSS und KMU

Abb. 23 „Digitale Strategie“ im Unternehmen GROSS und KMU - Grafik

Betrachtet man die großen Unternehmen (GROSS), so gaben 76% (41) an eine „Digitale Strategie“ im Unternehmen zu haben, bei den KMUs waren es 43% (26). Basierend auf den Ergebnissen kann ein Unterschied zwischen den Unternehmenskategorien dahingehend festgestellt werden, dass in großen Unternehmen häufiger eine „Digitale Strategie“ vorhanden ist, als dies bei einem KMU der Fall ist.

5.1.3.5 Ist die Entwicklung einer „Digitalen Strategie“ geplant?

5.1.3.5.1 Allgemein

In dieser Auswertung werden lediglich jene Unternehmen herangezogen, die bei der Fragestellung „Gibt es eine „Digitale Strategie“ im Unternehmen?“ mit „Nein“ geantwortet haben, was bei 37 (n=37) Unternehmen der Fall ist.

Abb. in Leseprobe nicht enthalten

Tab. 15 „Digitale Strategie“ im Unternehmen geplant

Abb. in Leseprobe nicht enthalten

Abb. 24 „Digitale Strategie“ im Unternehmen geplant - Grafik

Von den 37 Unternehmen die zum Befragungszeitpunkt keine „Digitale Strategie“ verfolgen, gaben 32% (12) an eine „Digitale Strategie“ einführen zu wollen, 57% (21) gaben an keine „Digitale Strategie“ einführen zu wollen und 11% (4) haben mit „keine Angabe“ geantwortet.

Abb. in Leseprobe nicht enthalten

In dieser Auswertung werden lediglich jene Unternehmen herangezogen, die bei der Fragestellung „Gibt es eine „Digitale Strategie“ im Unternehmen?“ mit „Nein“ geantwortet haben, was bei 37 (n=37) Unternehmen der Fall ist. Aufgeteilt in die Kategorie GROSS und KMU ergeben sich die Fallzahlen für GROSS n=10 und KMU n=27.

Abb. in Leseprobe nicht enthalten

Tab. 16 „Digitale Strategie“ im Unternehmen nach GROSS und KMU

Wird die Fragestellung differenziert nach großen Unternehmen (GROSS) und KMU ausgewertet zeigt sich bei den großen Unternehmen, dass 40% (4) der befragten Unternehmen eine „Digitale Strategie“ einführen wollen, bei den KMUs sind es 30% (8) der Unternehmen. Der Anteil der KMUs die keine „Digitale Strategie“ einführen wollen ist mit 63% (17) höher als die bei den großen Unternehmen 40% (4). Trotz unterschiedlich erkennbarer Trends sind die vorliegenden Daten aufgrund der geringen Fallzahl nur bedingt interpretierbar.

5.1.3.6 Woran denken Sie, wenn Sie den Begriff „Digitalisierung“ lesen/hören? Bitte geben Sie Stichwörter/Schlagwörter an, die Ihnen zu dem Begriff einfallen.

Die Antworten der offenen Fragestellung wurden exportiert und mit Hilfe einer Wortwolke [Zy25] grafisch dargestellt und analysiert. Insgesamt wurden 1.010 Wörter in das Antwortfeld eingetragen und zur Bildung der Wortwolke herangezogen.

Abb. in Leseprobe nicht enthalten

Abb. 26 wordcloud [Zy25] zum Begriff Digitalisierung

Deutlich zu erkennen ist, dass die Begriffe „Prozess“, „Automatisierung“, „Optimierung“ „Effizienz/steigerung“, „Papier(los)“, „Transformation“ sehr stark mit der „Digitalisierung“ verbunden werden. Somit steht eher ein

Prozessinnovationsgedanke bei dem Begriff „Digitalisierung“ im Vordergrund und weniger ein Produkt-Service-Innovationsgedanke oder neue Geschäftsmodelle. Der Begriff ist auch emotional und nicht immer positiv konnotiert worauf folgende ausgewählte Zitate aus den Antworten der offenen Fragestellung schießen lassen:

„48: Leider wird der Begriff immer falsch verwendet. Offenbar auch in dieser Arbeit. Digitalisierung = Umwandel analoger Daten in digitale Daten, zB Scannen, MP3, MP4 Digitale Transformation ist hingegen die Umstellung von Abläufen und Geschäftsprozessen https://mindsquare.de/karriere-news/digitalisierung-digitale-transformation-was- ist-das-eigentlich/“

„383: -Hohles Wort, das aktuel benutzt wird um eher auf die Probleme("Herausforderungen") davon zu Zeigen, gerade im öffentlichen dienst. -Prizess der in den 80ern angefangen hat und nun flächendeckend vorhanden ist, und stetig erweitert wird“

„419: dämliches Schlagwort, da nicht genau definiert ist, was im speziellen darunter verstanden werden soll. So kann man schon den Vorgang des Scannens von Dokumenten als Digitalisierung bezeichnen, aber wahrscheinlich wird der Begriff für Automatisation in Kombination mit KI verstanden.“

„439: spontan assoziiere ich mit "Digitalisierung" einen Begriff, der in vielen Medien und Publikationen verwendet wird, dessen Inhalt von den meisten jedoch lediglich auf der Ebene von Schlagwortwissen statt Sachkenntnis diskutiert wird.“

„470: -schlecht umgesetzte Lösungen

- Verlangsamung der Prozesse, da, zumindest in Deutschland eine vereinfachte Lösung meist nicht realisiert werden kann (Bsp. die Bundesregierung stellt 30.000 Mitarbeiter zur Digitalisierung ein, anstatt durch Digitalisieerung 30.000 Mitarbeiter frei zu setzen)
- fehlende definierte saubere und konstante Schnittstellen zu Fremdprodukten
- überbordender Datenschutz

Leider bisher wenig gute Erfahrungen. Digitalisierung ist seit 30 Jahren ein Thema, wird nur derzeit mehr gepusht. Andere Länder (Skandinavien zum Bsp.) können das um Längen besser.“

5.2 Expert*inneninterviews

5.2.1 Rekrutierung und Stichprobe

Die Rekrutierung der Expert*innen ist über mehrere Kanäle parallel im Zeitraum von November 2024 bis Februar 2025 erfolgt. Neben der Rekrutierung über den online Fragebogen (siehe Kapitel 4.2.2) wurde die Rekrutierung über die BusinessKontakt-Plattformen LinkedIn [Li25] und XING [Ne25] sowie daraus resultierend über direktes Anschreiben via E-Mail durchgeführt. Zusätzlich wurde im beruflichen Umfeld nach „Kontakt-Tipps“ gefragt und diese „Kontakt-Tipps“ angeschrieben. Die Auswahl der Personen auf den Business-Kontakt-Plattformen wurde über die Eingabe des Suchstrings „Chief Digital Officer“ in der Personensuche der jeweiligen Plattform realisiert. Die darauffolgende Auswahl der Unternehmen hat sich auf die Brachen Industrie, Handel und Metall als weiteres Selektionskriterium beschränkt. Personen welche diese Kriterien erfüllt haben, wurde eine direkte Anfrage über die online Plattform oder E-Mail gesendet.

Die direkte Kommunikation über die online Plattformen hat sich dabei als nicht ergiebig erwiesen. So können auf LinkedIn, als Premium-Mitglied, nur max. 10-15 Nachrichten pro Monat an nicht vernetzte Personen versendet werden, auf XING (ebenfalls als Premium-Mitglied) ist dies auf 5 Nachrichten beschränkt - die Nutzung als Rekrutierungsweg ist dadurch stark limitiert. Insgesamt wurden 28 direkte Nachrichten direkt über das LinkedIn-Portal an nicht LinkedIn Personen im Rekrutierungszeitraum gesendet, wodurch sind 3 Expert*inneninterview-Termine entstanden sind. Das direkte Anschreiben von 5 Personen via XING brachte keine Interview-Termine hervor. Die online Plattformen wurden in weiterer Folge als „Kontaktpersonen“-Adressbuch für das zusätzlich angewendete persönliche Anschreiben via E-Mail genutzt. Es wurde mit Hilfe von online Recherche (https://leadiq.com/..., https://rocketreach.co/...) versucht das E-Mail-Adress-Format des Unternehmens und in weiterer Folge der Personen aus der Selektion „Chief Digital Officer“ und „Branche“ zu erraten, woraufhin diese Person per E-Mail direkt angeschrieben (siehe Kapitel 12.4) wurde.

Mit Hilfe der „Kontakt-Tipps“ wurden 10 Personen angeschrieben, woraus sich 2 Interview-Termine ergeben haben, über die online Fragebogen-Erhebung konnten 20 Interessent*innen akquiriert werden, woraus 10 Expert*inneninterview-Termine entstanden sind.

Abb. in Leseprobe nicht enthalten

Tab. 17 Rekrutierungsmethode und Anzahl der Interviews

5.2.2 Durchführung der Expert*inneninterviews

Die Expert*inneninterviews wurden im Jänner und Februar 2025 geführt. Nach Vereinbarung eines Interviewtermins mit 16 Expert*innen via E-Mail und mit einer/m Expert*in via Telefon, wurde eine Microsoft-Teams-Einladung an die bzw. den jeweilige/n Expert*in gesendet.

Die Expert*inneninterviews wurden ausschließlich über Microsoft-Teams, mit aktiver Video- und Audioverbindung durchgeführt und mit der integrierten Recording- und Transkriptions-Funktion aufgezeichnet. Im Anschluss an das Interview wurden das Video und die dazu gehörende Transkription auf einen lokalen Speicher heruntergeladen und online vollständig gelöscht. Das Speichern der Microsoft-Teams Transkriptionen diente reinen Archivzwecken, die Daten wurden im Zuge dieser Arbeit nicht verwendet. Das Video im MP4-Dateiformat wurde unter Zuhilfenahme des VLC media player [Vi25] in eine MP3 Audiodatei konvertiert. Die Audiodatei wurde mit der Nummer des Interviews z.B. 01.mp3, 02.mp3, ... für die weitere Bearbeitung vorbereitet.

Die Transkription der Expert*inneninterviews wurde an das Transkriptionsservice transkripto.de [Tr25a] ausgelagert, wofür die MP3 Aufnahmen als Basis für die Transkription dienten. Die Interviews wurden mit folgenden Einstellungen der Transkriptionsregeln von professionellen Transkriptor*innen verschriftlicht.

TRANSKRIPTION DETAILS

Wählen Sie zunächst für alle Dateien die gewünschten Eigenschaften aus. Anschließend können Sie über die Auswahl "Ich möchte dateispezifische Eigenschaften einstellen" diese individuell ändern.

O Ich möchte dateispezifische Eigenschaften einstellen

Abb. in Leseprobe nicht enthalten

Durchsuchen... | Keine Datei ausgewählt.

Falls Sie ein unterstützendes Dokument über spezifische Terminologie haben, das Sie uns zur Verfügung steilen können (z. B. den Fragebogen oder 6ne Fachwörterlistc), fügen Sie cs bitte hinzu. Dies hilft unseren Mitarbeiterrinnen.

Abb. 27 Transkripto Transkritonsregeln

Die Transkription wurde nach den Transkriptionsregeln von Dresing und Pehl [DP20] durchgeführt. Als Regelwerk wurden die Transkripto.de Regeln „Einfache Regeln - wortgetreu“ angewendet [Tr25b]:

• Wörtliche Transkription (Dialekt und Wortverschleifungen werden ins Hochdeutsche übertragen)
• Wortabbrüche und Stottern werden nicht transkribiert
• Pausen ab drei Sekunden werden mit “(...)” markiert
• Füllwörter und Rezeptionssignale werden nicht transkribiert
• Zeitmarken nach jedem Sprecherwechsel im MAXQDA-Format: #00:00:00-0#
• Halbsätze werden mit einem Schrägstrich “/” markiert
• Unverständliche Wörter werden mit “unv.” bzw. (unv.) markiert

Die erstellten Transkriptionen wurden einer Qualitätssicherung unterzogen und auf ihre Korrektheit überprüft und ggf. korrigiert. Die grundsätzliche Qualität der

Transkriptionen war sehr gut, lediglich bei zwei Transkriptionen mussten mehrere Stunden Nacharbeit zur Qualitätssicherung investiert werden.

5.2.3 Inhaltsanalyse und Kategorien der Inhaltsanalyse

Eine Klassifikation von inhaltsanalytischen Datenanalyseverfahren wurde in der Methodenliteratur bisher nicht etabliert. Die Methoden entstammen aus unterschiedlichen Wissenschaftsbereichen wie der (1) Psychologie, der (2) Soziologie, der (3) Sprachwissenschaft sowie der (4) Kunst- und Filmwissenschaft. Je nach Erkenntnisinteresse sollte ein Vergleich der Methoden durchgeführt werden um das für das Forschungsinteresse geeignete Analysewerkzeug auszuwählen [Dö23, S. 590ff.].

Aufgrund des vorliegenden Forschungsdesigns und der Durchführung von Expert*inneninterviews mit anschließender Transkription wird die inhaltliche Dokumentanalyse (der Transkription) als Datenanalyseverfahren ausgewählt. Grundsätzlich kann dabei zwischen (1) quantitativer Inhaltsanalyse und (2) qualitativer Inhaltsanalyse unterschieden werden.

Döring [Dö23] beschreibt die quantitative Inhaltsanalyse als Methode, die anhand eines vorgegebenen, theoriebasierten Kategoriensystems und Codieranweisungen Texte nach ihren (1) formalen Merkmalen und (2) inhaltlichen Merkmalen untersucht. Bei den formalen Merkmalen werden Parameter wie Textlänge, Anzahl der Worte, Platzierung, ... erfasst, bei den inhaltlichen Merkmalen werden Texte hinsichtlich ihrer inhaltlichen Aussage analysiert (Vorteile oder Nachteile einer Maßnahme, sind Expert*innenmeinungen enthalten, ..) und anschließend statistisch ausgewertet. Dabei handelt es sich um ein deduktives Vorgehen [Dö23, S. 533], [Dö23, S. 545].

Die Qualitative Inhaltsanalyse generiert als Ergebnis das Code- und Kategoriensystem basierend auf einem dem Forschungsinteresse geleiteten mehrfachen, schrittweisen Codieren des Textes. Die Bedeutung der Textinhalte wird Codes zugewiesen die nach mehreren Codier-Durchgängen im Ergebnis als Kategorien dargestellt werden. Dabei handelt es sich um ein induktives Vorgehen [Dö23, S. 533].

Eine scharfe Abgrenzung der beiden Methoden voneinander ist nicht möglich, da in einer quantitativen Inhaltsanalyse induktive Elemente (z.B. datengeneriere Codes) vorhanden sein können. Ebenso können in einer qualitativen Inhaltsanalyse deduktive Elemente (z.B. theoriegeleitete Codes) vorkommen. Die qualitative Inhaltsanalyse nimmt eine Zwischenstellung zwischen quantitativen und qualitativen Verfahren ein. In vielen Fällen wird die quantitative und qualitative Inhaltsanalyse kombiniert angewendet [Dö23, S. 533].

Mayring [Ma22] unterscheidet bei der qualitativen Inhaltsanalyse die (1) zusammenfassend qualitative Inhaltsanalyse, die (2) explizierend qualitative Inhaltsanalyse und die (3) strukturierend qualitative Inhaltsanalyse. Die (1) zusammenfassend qualitative Inhaltsanalyse entspricht der klassischen Vorgehensweise der qualitativen Inhaltsanalyse wobei in vier Schritten vorgegangen wird und der Text zuerst (a) paraphrasiert, dann (b) die Generalisierung auf das Abstraktionsniveau durchgeführt, gefolgt von der (c) ersten und (d) zweiten Reduktion. Der Text wird auf seine wesentlichen Inhalte (Codes und Kategorien) paraphrasiert zusammengefasst. Bei der (2) explizierend qualitativen Inhaltsanalyse werden unklare Textstellen mit Kontextinformationen erweitert. Der Text wird mit Informationen erweitert und in explizierende Paraphrasen überführt. Die (3) strukturierend qualitative Inhaltsanalyse entspricht durch Anlegen eines zuvor definierten Kategoreinsystems dem Grunde nach der quantitativen Inhaltsanalyse [Dö23, S. 533f.].

Die strukturierend qualitative Inhaltsanalyse wird nach Mayring [Ma22] in vier Varianten unterschieden - in die (1) formale, die (2) inhaltliche, die (3) typisierende und die (4) skalierende Strukturierung. Bei den einzelnen Varianten geht es um die Art der Kategorie. Eine Kategorie kann (1) formale und (2) inhaltliche Merkmale des Textes abbilden sowie das Skalenniveau einer Kategorie, dabei entspricht (3) typisierend einem nominalen Niveau und (4) skalierend einem intervallskalierten Niveau [Dö23, S. 534].

Für die Analyse der vorliegenden Daten wird die strukturierend qualitative Inhaltsanalyse als Methode angewendet. Die Codierung erfolgt in Hinblick auf die Evaluierung des „theoriegeleiteten Good-Practice-Modells“ (Kapitel 2.10.2 und 2.10.3) und des generellen Forschungsinteresses gemäß den Kategorien (Tab. 18) die auch den Interview-Leitfaden strukturieren. Einzelne Aussagen werden der jeweiligen Kategorie zugeordnet, um eine Häufigkeits- und Inhaltsanalyse für die codierte Kategorie treffen zu können. Nicht den Kategorien entsprechende Textstellen werden nicht codiert.

Die Kodierung und Auswertung erfolgt mit Hilfe der Software MAXQDA 24 [VE25] für Qualitative & Mixed Methods-Forschung.

Abb. in Leseprobe nicht enthalten

B17: Also es hat bei uns anfänglich einmal eine Definition geben an Digitalisierung. Es ist so, dass Digitalisierung grundsätzlich dann stattfindet, also in unserer Definition, wenn ich durch digitale Möglichkeiten oder durch Technologien auch irgendwo einen Mehrwert generieren kann. Entweder ich kann mehr verkaufen oder ich kann eine andere Dienstleistung verkaufen. Ich kann digitale Services verkaufen oder ich kann durch Digitalisierung Effizienz gewinnen, also irgendwo Kosten senken oder Einnahmen generieren oder neue Produkte und Services anbieten. Man ist dann aber relativ schnell draufgekommen, dass Digitalisierung auch eine Basis braucht. Also Digitalisierung, damit was digital ist, ist eher / wie soll man sagen? Das hat nicht wirklich einen Sinn. Und so ist es bei uns dann 1 hat sich dann herauskristallisiert. Okay, war dann eine Vision, eine digitale Vision gezeichnet ein Zielbild. Und hat dann da geschaut: "Okay, was müssen wir denn machen, damit wir dahin kommen, damit wir die Daten bereitstellen können, damit wir die Informationen an Ort und Stelle haben?", um dann wirklich Digitalisierung zu betreiben. Und so stecken wir jetzt mitten in einer ERP-Einführung.

B17: Ja, sicher. Also, die [Organisation] ist ein international agierendes Familienunternehmen. Wir sind im Familien / und im [Produkt]bau unterwegs. Teilweise ein bisschen [Produkt]bau, aber das meiste ist [Produkt]bau für industrielle [Produkt] in verschiedensten Branchen. Es sind momentan ungefähr 1400 Mitarbeitende, weltweit, der Großteil in [Land 1] auf zwei Standorte verteilt in [Region]. Ansonsten haben wir noch ein Fertiaunoswerk in der ILand 21 und Niederlassungen in den [Land 31 Da oibt

Abb. 28 MAXQDA 24

Abb. in Leseprobe nicht enthalten

Tab. 18 Codierungskategorien Inhaltsanalyse

5.2.4 Inhaltsanalyse der Expert*inneninterviews

5.2.4.1 Allgemein

Im Erhebungszeitraum wurden 17 Interviews n=17 mit Expert*innen durchgeführt und vollständig auf Video aufgezeichnet.

76% (13) der Expert*innen waren in großen Unternehmen und 24% (4) in KMUs tätig.

Die Expert*innen wurden aufgrund Ihrer Funktion als:

• Chief Digital Officer
• IT-Leiter / CIO
• Betriebsleiter / COO
• Geschäftsführer
• Digitalisierungsverantwortlicher

Im Unternehmen befragt.

58% (10) der Unternehmen hatten den Hauptsitz in Österreich, 35% (6) in Deutschland und 7% (1) in der Schweiz. Von den 17 Unternehmen sind 88% (15) international tätig, 12% (2) der Unternehmen sind national tätig aber Teil eines international agierenden Konzerns.

Die Expert*innen waren in Unternehmen der in den in Tabelle Tab. 19 und Abbildung Abb. 29 dargestellten Branchen tätig.

Abb. in Leseprobe nicht enthalten

Tab. 19 Branchen der Unternehmen

Abb. in Leseprobe nicht enthalten

Abb. 29 Branchen der Unternehmen

Die Industrie ist mit 70% (12) Anteil die am stärksten vertretene Branche, gefolgt von den Branchen Information und Consulting mit 12% (2), Handel 12% (2) und Transport und Verkehr 6% (1).

Betrachtet man die Branche Industrie (n=12) im Detail dann können die Unternehmen in denen die Expert*innen tätig sind, in die in Tabelle Tab. 20 und Abbildung Abb. 30 dargestellten Teilbereiche der Industrie eingeteilt werden.

Abb. in Leseprobe nicht enthalten

Tab. 20 Branche Industrie Detail

Abb. in Leseprobe nicht enthalten

Abb. 30 Branche Industrie Detail

Innerhalb dieser Teilbereiche ist die Metall- / Elektrotechnik & Elektronik-Industrie mit 60% (7) am stärksten vertreten, gefolgt von der Bau-Industrie 16% (2), der Lebensmittelproduktion 16% (2) und der Chemie & Rohstoffe-Industrie 8% (1).

Weitere Details zu den Unternehmensdaten können aus Tabelle Tab. 21 entnommen werden.

5.2.4.2 Analyseeinheiten

Abb. in Leseprobe nicht enthalten

Tab. 21 Übersicht Unternehmensgrößen, Branchen und Interviewdauer

Insgesamt wurden 790:43 Minuten Interviewzeit aufgezeichnet, der Mittelwert liegt bei 46:30 Minuten, der Median bei 45:39 Minuten - somit kann von einer ausgewogenen Interviewzeit über alle Interviews hinweg ausgegangen werden. Das längste Interview dauerte 76:07 Minuten (Nr. 16), das kürzeste 24:42 Minuten (Nr. 12).

Alle Interviews wurden persönlich durch den Studienautor durchgeführt.

Abb. in Leseprobe nicht enthalten

Tab. 22 Statistik Interviewdauer

Insgesamt gab es in allen 17 Interviews 1.457 Sprechbeiträge, 50% (730) können davon dem Interviewer und 50% (727) den befragten Expert*innen zugerechnet werden.

Insgesamt wurden 119.833 Wörter gesprochen, 69% (83.067) wurden davon durch die befragten Expert*innen gesprochen, 31% (36.766) durch den Interviewer.

Abb. in Leseprobe nicht enthalten

Tab. 23 Statistik Interviewdauer

Dem Wunsch von 4 der befragten Expert*innen, den Interview-Leitfaden vor dem Interview via E-Mail zur Vorbereitung zur Verfügung gestellt zu bekommen, wurde entsprochen.

5.2.4.3 Interview 01

Im Abgleich mit der Codierung basierend auf dem „theoriegeleiteten Good-PracticeModell“ ergibt sich die folgende Analyse:

Begriff: Digitalisierung wird mit Kostenreduktion, Erhöhung der Geschwindigkeit, der Erweiterung des digitalen Portfolios und Reduktion von Medienbrüchen in Verbindung gebracht.

Strategie: Es gibt eine Unternehmensstrategie und eine kombinierte IT- /Digitalstrategie im Unternehmen.

Kategorisierung: Prozessinnovation ist Thema im Unternehmen. Machine Learning ist seit 20 Jahren, Bilderkennung in den Ablaufprozessen um Fremdstoffe zu erkennen seit 10 Jahren im Einsatz. Begleitende Produktionsdokumente werden aktuell als online Service zur Verfügung gestellt. Schulungsvideos werden mit Hilfe von KI in unterschiedlichen Sprachen generiert.

Umfeld-/Umwelt und Nutzenanalyse: Nutzenanalyse wird anhand von Use-Case Betrachtung vor der Umsetzung durchgeführt. Als externe Innovationstreiber werden gesetzliche Regelungen z.B. Green Deal, Nachhaltigkeit und Deforest Regulation genannt. Als interne Innovationstreiber gelten Gamifizierung und privates Nutzungsverhalten, wo die Erwartungshaltung auf Unternehmensapplikationen übertragen wird. Interne Hinderungsgründe sind die Kultur der Mitarbeitenden und ein fehlendes, klares Commitment vom Senior Management.

Finanzierung: Budget wird jährlich rollierend, basierend auf der Roadmap, festgelegt, zusätzlich gibt es Sonderbudgets wie z.B. für KI.

Realisierung: Es konnte keine Angabe zur Teamzusammenstellung gefunden werden. Eine spezielle Umsetzungsstrategie bei Werkzeugen wurde nicht genannt. Zur Zusammenarbeit mit Start-Ups konnte keine Angabe gefunden werden.

Controlling: Projekte werden in eine Roadmap aufgenommen. Eine ROI- Berchnung wird vor Umsetzung vorgenommen, eine Erfolgskontrolle wird nicht durchgeführt.

Monitoring/Review: Monitoring erfolgt über die Roadmap und den Lifecycle der Applikationen.

Die Zukunftsfrage wurde in diesem Interview nicht gestellt.

Der Abgleich mit dem „theoriegeleiteten Good-Practice-Modell“ wird zusammenfassend in Tabelle Tab. 24 dargestellt.

Abb. in Leseprobe nicht enthalten

Tab. 24 Übersicht Good-Practice-Modell 01

5.2.4.4 Interview 02

Im Abgleich mit der Codierung basierend auf dem „theoriegeleiteten Good-PracticeModell“ ergibt sich die folgende Analyse:

Begriff: Digitalisierung wird mit Effizienzsteigerung und Kostensenkung für den bestehenden Backbone-Infrastruktur Bereich (ERP, CRM) verbunden, im Bereich Innovation geht es darum zusätzlichen Umsatz zu generieren.

Strategie: Die Unternehmensstrategie teilt sich in vier Bereiche: (1) Produktportfolio, (2) Dienstleistung, (3) Services und (4) Digitalisierung.

Kategorisierung: Produkt-Service-Innovation, Prozessinnovation und neue digitale Geschäftsmodelle sind Thema im Unternehmen. Das Unternehmen bezeichnet sich selbst als Technologieführer in der Tätigkeitsbranche. Neue Geschäftsmodelle werden basierend auf KI und vorhandenen Daten entwickelt. Daten werden als zentraler Ausgangspunkt für jede weitere Tätigkeit gesehen. Im Bereich der allgemeinen Verwaltung „gibt es Luft nach oben“, in der Applikationsentwicklung ist der Digitalisierungsgrad sehr hoch. Das Unternehmen sieht sich als Trendsetter bzw. zumindest Early-Adopter in der Digitalisierung.

Umfeld-/Umwelt und Nutzenanalyse: Nutzenbewertung erfolgt über Objectives- Key-Results. Die internen Innovationstreiber sind das Mindset, die Kultur, das interne Ideenmanagement und der CEO. Als externer Hinderungsgrund wurde die CENELEC Norm genannt.

Finanzierung: Es gibt fixe Budgets, 10% des Umsatzes werden pro Jahr in

Forschung und Entwicklung investiert, die Nutzung von Förderungen für Forschungen wurde ebenfalls genannt.

Realisierung: Teams werden bedarfsorientiert, divers und agil gebildet. Als Werkzeug werden Objectives-Key-Results, DevOps, PoCs, Fail Fast eingesetzt, mit Start-Ups wird zusammengearbeitet.

Controlling: Für das Controlling werden Objectives-Key-Results eingesetzt.

Monitoring/Review: Monitoring wird über Objectives-Key-Results (4 MonatsRhythmus) umgesetzt.

Auf die Zukunftsfrage wurde folgende Antwort gegeben:

„Also ja, das wäre natürlich der Wunschgedanke, so ein hochtechnologisches Produkt mit allen technischen Raffinessen und mit einem zusätzlichen Serviceangebot, was man als Unternehmen von der Breitseite bedienen kann. Aber es ist auch sehr schwer, diesen Wert entsprechend zu transportieren oder die richtige Kundengruppe zu finden. (02.mp3_qs, Pos. 63, Sprecher*in: B02)“

Der Abgleich mit dem „theoriegeleiteten Good-Practice-Modell“ wird zusammenfassend in Tabelle Tab. 25 dargestellt.

Abb. in Leseprobe nicht enthalten

Tab. 25 Übersicht Good-Practice-Modell 02

5.2.4.5 Interview 03

Im Abgleich mit der Codierung basierend auf dem „theoriegeleiteten Good-PracticeModell“ ergibt sich die folgende Analyse:

Begriff: Die Digitalisierung wird mit der Prozessdigitalisierung, der Gestaltung der Kund*innenerlebnisse und der Weiterentwicklung der IT assoziiert.

Strategie: Unternehmens-, IT-, Digital-, Daten- und KI-Strategie sind vorhanden.

Kategorisierung: Produkt-Service-Innovation, Prozessinnovation und neue digitale Geschäftsmodelle sind Thema im Unternehmen. In den Bereichen der Bilderkennung in der Automatisierung oder auch bei Tourenoptimierung hat das Unternehmen Pionierarbeit geleistet. Innovationsthemen werden kritisch betrachtet und geprüft ob man Early-Adopter oder Follower ist.

Umfeld-/Umwelt und Nutzenanalyse: Nutzen für alle Stakeholder-Gruppen (Unternehmen, Kund*innen [Customer Journey], Partner*innen) wird bei jeder Realisierung bewertet und ist Kern der Umsetzung. Der Fokus in der Umsetzung liegt in dem Bereich der Logistik und der notwendigen Anlagen für die Aufbereitung. Als interne Innovationstreiber wurde der Vertrieb (indirekt der/die Kund*in) und die Geschäftsleitung genannt. Externe Innovationstreiber sind die Kund*innenanforderungen. Als externe Hinderungsgründe wurde die Technologie genannt, intern sind es die Kosten für die Umsetzung und ein nicht rentabler UseCase.

Finanzierung: Es gibt eine Budgetstruktur für alle Geschäftsbereiche.

Realisierung: Es werden cross-funktionale Teams gebildet. Methoden wie Lean, PoC, St. Galler Business Model Navigator, Customer Journey, MVP (Minimum- Viable-Product), Fail Fast werden bei der Umsetzung angewendet. Das Unternehmen arbeitet mit Start-Ups als Ideengeber und Sparring-Partner zusammen.

Controlling: ROI-Berechnungen werden für die Umsetzungen durchgeführt. Es werden auch KPIs wie z.B. Anzahl der weniger benötigten Klicks im Nachgang gemessen.

Monitoring/Review: Es konnte keine Angabe für ein kontinuierliches Monitoring gefunden werden.

Die Zukunftsfrage wurde in diesem Interview nicht gestellt.

Der Abgleich mit dem „theoriegeleiteten Good-Practice-Modell“ wird zusammenfassend in Tabelle Tab. 26 dargestellt.

Abb. in Leseprobe nicht enthalten

Tab. 26 Übersicht Good-Practice-Modell 03

5.2.4.6 Interview 04

Im Abgleich mit der Codierung basierend auf dem „theoriegeleiteten Good-PracticeModell“ ergibt sich die folgende Analyse:

Begriff: Digitalisierung wird als Automatisierung in der Produktion und Prozessverbesserung gesehen.

Strategie: Eine Unternehmensstrategie und Digitalstrategie sind im Unternehmen etabliert. Dabei ist die Digitalstrategie integrierter Teil der Unternehmensstrategie. Eine Datenstrategie ist in Ausarbeitung.

Kategorisierung: Produkt-Service-Innovation und Prozessinnovation sind Thema im Unternehmen. Das Unternehmen sieht sich bei dem Thema Digitalisierung als konservativ bzw. Trend-Follower. KI-Projekte wurden versuchsweise umgesetzt.

Umfeld-/Umwelt und Nutzenanalyse: Als Nutzen für das Unternehmen wird die Senkung der Strukturkosten und Automatisierung der Produktion genannt. Interne Treiber sind die Produktion und Technik. Die Geschäftsleitung wirkt unterstützend, zusätzlich wurde die Rolle eines Enterprise-Architekten geschaffen, der Innovationsgeber ist. Extern werden Fachkräftemangel, Zulieferer, Marktdruck

(Kostensenkung) und Regulatorien (Nachweis der Nachhaltigkeit) als Innovationstreiber identifiziert. Als interner Hinderungsgrund wird die Demographie der Mitarbeitenden (hoher Altersschnitt) gesehen.

Finanzierung: Es gibt keine Budgets. Projekte werden anlassbezogen budgetiert.

Realisierung: Cross-funktionale Teams sind aufgrund der Ressourcenstruktur nur schwer möglich. Lean und agile Methoden werden in den Bereichen angewendet wo es möglich ist. Klassisches Projektmanagement wird dazu hybrid eingesetzt, es wird mit Start-Ups zusammengearbeitet.

Controlling: ROI-Rechnungen werden im Vorfeld durchgeführt und im Nachgang nur bedingt kontrolliert.

Monitoring/Review: Es konnte keine Angabe für ein kontinuierliches Monitoring gefunden werden.

Auf die Zukunftsfrage wurde folgende Antwort gegeben:

„Dass das Nonplusultra für [Organisation 1] wäre, wenn Sie als Konsument ohne den Zwischenhändler [Organisation 4], [Organisation 5] und wie sie alle heißen, direkt von [Organisation 1] Ihre Produkte in der gewünschten Menge, das kann sein bis runter eine Taschenpackung, bestellen können. Und Sie kriegen das über, ich weiß nicht, die [Unternehmen]-Drohne nach Hause geliefert, über den Balkon. Das wäre eigentlich unser Idealfall, ja? (04.mp3_qs, Pos. 75, Sprecher*in: B04)“

Der Abgleich mit dem „theoriegeleiteten Good-Practice-Modell“ wird zusammenfassend in Tabelle Tab. 27 dargestellt.

Abb. in Leseprobe nicht enthalten

Tab. 27 Übersicht Good-Practice-Modell 04

5.2.4.7 Interview 05

Im Abgleich mit der Codierung basierend auf dem „theoriegeleiteten Good-PracticeModell“ ergibt sich die folgende Analyse:

Begriff: Unter Digitalisierung wird die Transformation von analogen zu digitalen Prozessen verstanden.

Strategie: Es gibt eine Digitale Strategie, welche die Geschäftsstrategie massiv beeinflusst. Eine Datenstrategie ist vorhanden und dient als Grundlage für neue digitale Geschäftsmodelle die etabliert werden.

Kategorisierung: Produkt-Service-Innovation, Prozessinnovation und neue digitale Geschäftsmodelle sind Thema im Unternehmen. Das Unternehmen sieht sich als Marktführer in der Branche und im Bereich der Digitalisierung als Trendsetter bzw. Follower.

Umfeld-/Umwelt und Nutzenanalyse: Der Kund*innennutzen soll erhöht und der Prozess soll optimiert (vereinfacht) werden. Interne Innovationstreiber sind Marketing und Sales sowie Reduktion von Papier und Kosten. Externe Innovationstreiber sind hauptsächlich die Anforderungen des Marktes. Als größter externer Hinderungsgrund sind die Abwicklungspartner*innen die teilweise Papierprozesse haben aber auch PCI-Compliance, ISO 27000 und SOX genannt worden.

„wir sind zu einem / in einem Ausmaß Digitalisierungsunterstützer, wie es besser fast nicht geht (05.mp3_qs, Pos. 75, Sprecher*in: B05)“

Finanzierung: Es gibt Budgets für die einzelnen Bereiche. Über Förderungen wurden keine Angaben gefunden.

Realisierung: Cross-funktionale Teams werden nicht bewusst gebildet, es wird mit Use-Cases und dann mit agilen Werkzeugen (PoC) gearbeitet. Ein klassisches Projektmanagement wird ebenfalls hybrid verwendet. Mit Start-Ups wird zusammengearbeitet. Start-Ups werden auch gekauft.

Controlling: Es wird OPC (Operational Product Board) für das Controlling verwendet. Zeitleiste und Budget müssen im Vorfeld angegeben werden, der Verlauf wird überwacht.

Monitoring/Review: Es konnte keine Angabe für ein kontinuierliches Monitoring gefunden werden.

Auf die Zukunftsfrage wurde folgende Antwort gegeben:

„Geschäftsmodell. Also ich würde quasi, hätte ich was zu sagen in der Ebene, würde ich ganz klar auf die eher Jüngeren gehen und dort komplett das Ganze mit einem vernünftigen Backend und mit Frontend-Programmen nur auf mobiler Basis angehen. Weil, was hat man immer dabei? Man hat immer ein Handy dabei. Also alles was geht aufs Handy, kein PC-Kram, keine Website, kein Nichts, sondern wirklich in den AppMarkt rein, komplett. Und dann dazu ein vernünftiges Backend und alles was geht, irgendwie digitalisieren, was nicht digital geht, mit Kamera (05.mp3_qs, Pos. 111, Sprecher*in: B05)“

Der Abgleich mit dem „theoriegeleiteten Good-Practice-Modell“ wird zusammenfassend in Tabelle Tab. 28 dargestellt.

Abb. in Leseprobe nicht enthalten

Tab. 28 Übersicht Good-Practice-Modell 05

5.2.4.8 Interview 06

Im Abgleich mit der Codierung basierend auf dem „theoriegeleiteten Good-PracticeModell“ ergibt sich die folgende Analyse:

Begriff: Digitalisierung wird als die Transformation analoger in digitale Prozesse verstanden.

„Also Digitalisierung bedeutet für mich, dass ich alle Prozesse, die heute halt analog sind, so gut wie möglich digital abbilden kann und auch unterstützen kann. (06.mp3_qs, Pos. 3, Sprecher*in: B06)“

Strategie: Es gibt keine verschriftlichte Strategie, es gibt informelle Pläne.

Kategorisierung: Prozessinnovation ist Thema im Unternehmen. KI wird für Kalkulationen implementiert, IoT wird im Unternehmen verwendet und Wartungsbücher für Maschinen sind digital abgebildet. Das Unternehmen sieht sich unter den Top-Ten der mittelständischen Unternehmen.

Umfeld-/Umwelt und Nutzenanalyse: Die interne Optimierung ist zentraler Punkt der Nutzenbetrachtung. Interne Innovationstreiber sind eigene interne Ideen (Mitarbeitende, Geschäftsleitung) und der Personalmangel der zu Optimierungen führt. Als externe Innovationstreiber wurden neue Technologien genannt. Es gibt weder interne noch externe Hinderungsgründe.

Finanzierung: Es gibt keine Budgetplanung, Investitionen werden ad-hoc aufgrund ihrer „Wirtschaftlichkeit“ betrachtet.

Realisierung: Hinsichtlich cross-funktionaler Teams konnte keine Angabe gefunden werden. Es werden keine agilen Werkzeuge wie PoC, Scrum angewendet. Das Unternehmen arbeitet gelegentlich mit Start-Ups zusammen.

Controlling: Es ist kein Controlling implementiert.

Monitoring/Review: Es ist kein Monitoring/Review implementiert.

Auf die Zukunftsfrage wurde folgende Antwort gegeben:

„Der Idealfall wäre natürlich eine zentralisierte Anfrageschnittstelle, die sauber und ordentlich funktioniert. Weil das ist, denke ich mal / heute kommen 90 Prozent der Anfragen per E-Mail. Oder jedes Unternehmen hat seine eigene Onlineplattform, die aber einen Haufen Geld kostet, aber keine Funktionalität bietet, leider. Also da wäre schon mal viel geholfen, wenn man, sage ich mal, zentraler Anfragen empfangen könnte, die man leichter mit dem System aufarbeiten kann. Auch mit jedem System, nicht bloß mit SAP zum Beispiel. Weil SAP macht das ja, aber nur innerhalb ihrer Flotte. Das wäre, denke ich, für mich schon mal das Schönste. Einfach, wenn die Verknüpfung zum Kunden oder zum Lieferanten halt digital sein könnte, ohne eine E-Mail dazwischen, ohne den Weg. Das wäre die idealisierte / Unternehmen. Prozess. (06.mp3_qs, Pos. 59, Sprecher*in: B06)“

Der Abgleich mit dem „theoriegeleiteten Good-Practice-Modell“ wird zusammenfassend in Tabelle Tab. 29 dargestellt.

Abb. in Leseprobe nicht enthalten

Tab. 29 Übersicht Good-Practice-Modell 06

5.2.4.9 Interview 07

Im Abgleich mit der Codierung basierend auf dem „theoriegeleiteten Good-PracticeModell“ ergibt sich die folgende Analyse:

Begriff: Der Begriff wird mit Automatisierung und Robotik, Prozess- und Ablaufoptimierung in der Umsetzung der Transformation und der Umstellung von papierbezogenen Themen auf digital konnotiert.

Strategie: Unternehmens-, IT-, Digital- und Datenstrategie sind vorhanden. Jeder Geschäftsbereich entwickelt zusätzlich seine individuelle Strategie.

Kategorisierung: Produkt-Service-Innovation, Prozessinnovation und neue digitale Geschäftsmodelle sind Thema im Unternehmen. Interne Innovationen werden immer mit dem Gedanken einer möglichen weiteren externen Vermarktung entwickelt. Es handelt sich um einen Unternehmensverbund mit unterschiedlichem Reifegrad in der Digitalisierung, wobei die Produktion einen hohen und die Softwareentwicklung einen sehr hohen Reifegrad aufweisen. Generell sieht sich das Unternehmen „im vorderen Drittel“ bei dem Thema Digitalisierung und bei digitalen Mock-Ups als Marktführer. Mit KI wird seit mehr als 10 Jahren gearbeitet.

Umfeld-/Umwelt und Nutzenanalyse: In der Nutzenanalyse ist die Sicht auf die eigenen Prozesse und Abläufe der zentrale Punkt. Kund*innenanforderungen und Marktbegleiter*innen sind externe Innovationstreiber. Interne Anforderungen z.B. HR (Onboarding-Prozess), Vertragsverwaltung, ... sind interne Innovationstreiber. Als externe Hinderungsgründe wurden TSAX und ISO 27001 Regelungen sowie Veränderungen in der Marktentwicklung angeführt. Interner Hinderungsgrund ist der Datenschutz personenbezogener Daten.

Finanzierung: Eine Budgetplanung ist im Unternehmen etabliert. Externe Mittel und Förderungen werden nicht in Anspruch genommen.

Realisierung: Es wird versucht abteilungsübergreifende, diverse Teams aufzustellen, wenn es die Ressourcenverfügbarkeit erlaubt, Scrum, Prototypen und agile Methoden werden hybrid mit Anforderungsplanung eingesetzt. Mit Start-Ups wird nicht zusammengearbeitet.

Controlling: Controlling wird zentral anhand von KPIs durchgeführt.

Monitoring/Review: Ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess ist im Unternehmen implementiert.

Auf die Zukunftsfrage wurde folgende Antwort gegeben:

„Ich glaube nicht, dass Sie hingehen / also, und da am Ende sagen können, das ist der wirklich tollste Digitalisierungsprozess, wenn Sie da einsteigen und dann kommen Sie am Ende mit Erfolg dabei raus. Das gibt es nicht, glaube ich nicht. Also, ich habe das noch nicht erlebt. (07.mp3_qs, Pos. 59, Sprecher*in: B07)“

Der Abgleich mit dem „theoriegeleiteten Good-Practice-Modell“ wird zusammenfassend in Tabelle Tab. 30 dargestellt.

Abb. in Leseprobe nicht enthalten

Tab. 30 Übersicht Good-Practice-Modell 07

5.2.4.10 Interview 08

Im Abgleich mit der Codierung basierend auf dem „theoriegeleiteten Good-PracticeModell“ ergibt sich die folgende Analyse:

Begriff: Aufgrund vieler Möglichkeiten von Prozessoptimierung und- automatisierung bis hin zu neuen Businessmodellen wird Digitalisierung als Mittel zum Zweck gesehen um den Nutzen zu erhöhen. Das Thema wird im Unternehmen als strategisch wichtig gesehen. Die Transformation wird in drei Teilen betrachtet: (1) Technologie, (2) Prozesse und (3) organisatorische Komponenten.

„Mittel zum Zweck, um meine Ziele zu erreichen, Firmenziele, persönliche Ziele (08.mp3_qs, Pos. 7, Sprecher*in: B08)“

Strategie: Unternehmens- und Geschäftsstrategie sind vorhanden. Die Digitalisierungsstrategie ist gerade in Ausarbeitung. Eine Datenstrategie soll in einem weiteren Schritt folgen.

Kategorisierung: Die Produkt-Service-Innovation, die Prozessinnovation und neue digitale Geschäftsmodelle sind Thema im Unternehmen. Der eigene Reifegrad in der Digitalisierung wird als gering eingeschätzt. KI und das Auslesen von Telemetriedaten der Produkte werden als Produkt-Service-Innovation gesehen.

Umfeld-/Umwelt und Nutzenanalyse: Die Erhöhung des Kund*innennutzen und des Nutzens für das Unternehmen stehen im Fokus. Die Marktentwicklung von Trends, Kund*innenanforderungen, Cybersecurity, der digitale Produktpass und „Need-of-Urgency“ werden als externer Innovationstreiber gesehen. Die Demographie, Kultur, schlechte Kommunikation, Datenqualität werden als interne Hinderungsgründe genannt. Interne Anforderungen (z.B. HR Abteilung) wurden als Innovationstreiber identifiziert.

Finanzierung: Es konnten keine Angaben zur Finanzierung gefunden werden. (EU-)Förderungen werden genutzt.

Realisierung: Cross-funktionale Teams sind angedacht. Objectives-Key-Results (OKR) und Lean wird angewendet. Werkzeuge werden hybrid verwendet (klassisch und agil). Es findet keine Zusammenarbeit mit Start-Ups statt.

Controlling: Aktuell ist noch kein Controlling umgesetzt, die Implementierung ist in Planung.

Monitoring/Review: Aktuell ist noch kein Monitoring umgesetzt, die Implementierung ist in Planung.

Auf die Zukunftsfrage wurde folgende Antwort gegeben:

„Würde für mich so ausschauen, dass ich auf irgendeiner karibischen Insel liege und nichts mehr tun muss. (lachen) (...) Also klassisch passives Einkommen. Das heißt, es müsste keiner mehr irgendwo an irgendwelchen Schrauben noch sonst irgendwas drehen, also selbst reguliert. (08.mp3_qs, Pos. 65, Sprecher*in: B08)“

Der Abgleich mit dem „theoriegeleiteten Good-Practice-Modell“ wird zusammenfassend in Tabelle Tab. 31 dargestellt.

Abb. in Leseprobe nicht enthalten

Tab. 31 Übersicht Good-Practice-Modell 08

5.2.4.11 Interview 09

Im Abgleich mit der Codierung basierend auf dem „theoriegeleiteten Good-PracticeModell“ ergibt sich die folgende Analyse:

Begriff: Digitalisierung wird im Sinne von Prozessautomatisierung gesehen.

Strategie: Es ist eine Geschäfts-, IT-, Digital- und Datenstrategie vorhanden. Zusätzlich gibt es eine KI-Strategie.

Kategorisierung: Die Produkt-Service-Innovation, Prozessinnovation und neue digitale Geschäftsmodelle sind Thema im Unternehmen. Es herrscht ein extrem hoher Digitalisierungsgrad (so gut wie nichts auf Papier). Das Unternehmen stellt digitale Produkte und Dienstleistungen her.

Umfeld-/Umwelt und Nutzenanalyse: In der Nutzenbetrachtung ist Effizienz, die Kosteneinsparung und die Auslagerung von Prozessen zu Kund*innen (Self-Service) genannt worden. Als interne Innovationstreiber wurden die Unternehmensleitung und die Konzernmutter angegeben. Mitarbeitende, Home-Office und Merger mit anderen Unternehmen sind ebenfalls interne Innovationstreiber. Als interne Hinderungsgründe wurden die Mitarbeitende und die Ressourcenknappheit erwähnt. Externe Innovationstreiber sind Regelungen (NIS-2, Datenschutz) und Agenturen die Consulting-Leitungen machen.

Finanzierung: Es gibt klare Budgets für die jeweiligen Teilbereiche.

Realisierung: Es gibt cross-funktionale, autonome Teams (Tribes/Squads). Es konnte keine Angabe zu agilen Werkzeugen und zur Zusammenarbeit mit Start-Ups gefunden werden.

Controlling: Ein KPI-System für jedes Projekt bzw. Business Case ist vorhanden. Das Controlling erfolgt im Vorfeld und nach Abschluss einer Umsetzung.

Monitoring/Review: Bestehende Produkte/Dienstleistungen werden kritisch betrachtet und bei Unrentabilität eingestellt.

Auf die Zukunftsfrage wurde folgende Antwort gegeben:

„Ich weiß nicht, wenn ich der Fantasie freien Lauf lasse, dann bin ich sehr schnell im Star-Trek-Universum und mit allem, was es dort irgendwie so gibt. Also, ich kann mich sehr gut anfreunden mit so einem Nahrungsmittel-Replikator zum Beispiel. Sowas würde ich mir wünschen. Dass ich da irgendwo zu Hause einen Molekül-Tank habe, und dann lade ich mir einfach irgendein Rezept aus dem Internet oder irgendeine Bauanleitung, und das Ding produziert das. Ist ja auch gar nicht so weit weg, wenn man ehrlich ist. Weil, es gibt ja auch 3D-Druck für Lebensmittel. Also ich habe zum Beispiel gelesen, das ist sogar schon zwei Jahre her, dass irgendwo in Italien irgendeine Universität Tiramisu aus einem 3D-Drucker produziert hat. Und ich habe auch schon ein 3D-gedrucktes Steak zum Beispiel gegessen und so. Also, es gibt schon ein bisschen was. In die Richtung würde ich ganz gerne gehen. (09.mp3_qs, Pos. 59, Sprecher*in: B09)“

Der Abgleich mit dem „theoriegeleiteten Good-Practice-Modell“ wird zusammenfassend in Tabelle Tab. 32 dargestellt.

Abb. in Leseprobe nicht enthalten

Tab. 32 Übersicht Good-Practice-Modell 09

5.2.4.12 Interview 10

Im Abgleich mit der Codierung basierend auf dem „theoriegeleiteten Good-PracticeModell“ ergibt sich die folgende Analyse:

Begriff: Digitalisierung wird mit „statt Papier digital“ und der Prozessautomatisierung bzw. Prozessdigitalisierung in Verbindung gebracht. Es soll mit Hilfe von Technik die Arbeit erleichtert werden.

„mit Mithilfe von digitalen Tools und Technologien halt die Arbeit erleichtert (10.mp3_qs, Pos. 3, Sprecher*in: B10)“

Strategie: Basierend auf einem Strategieprozess mit Zielen und Vision über mehrere Jahre gibt es einen Masterplan im Unternehmen. Eine Digitalisierungsstrategie ist vorhanden. Die Datenstrategie ist Teil der Digitalisierungsstrategie. Zusätzlich gibt es eine KI-Strategie.

Kategorisierung: Die Prozessoptimierung und Produkt-Service-Innovation sind Thema im Unternehmen. Die Erhaltung der Konkurrenzfähigkeit ist wichtig. KI wird als Thema im Unternehmen verfolgt. Das Unternehmen sieht sich nicht als First Early Adopter (in einigen Bereichen vorne, in anderen Bereichen hinterher im Branchenvergleich).

Umfeld-/Umwelt und Nutzenanalyse: In der Nutzenbetrachtung sind Daten und deren Auswertung (Reporting/Analytics) sowie die Automatisierung in der Produktion zentrale Themen. Als interne Innovationstreiber wurden die internen Anforderungen aus z.B. HR und Vertrieb genannt, als interne Hinderungsgründe wurde die mangelnde Datenqualität und nicht ausreichende Datenverfügbarkeit erwähnt. Weiterer Hinderungsgrund ist der interne Ressourcenmangel. Extern werden Regulierungen wie NIS-2 und der Datenschutz als Innovationstreiber und gleichzeitig auch als Hinderungsgrund gesehen. Die Anforderungen von Kund*innen werden ebenfalls als externer Innovationstreiber z.B. für ein neues CRM identifiziert.

Finanzierung: Es gibt ein dezidiertes Digitalisierungsbudget, je nach betroffenem Bereich wird ggf. Budget-Sharing gemacht z.B. Robotics in der Produktion (Kosten werden vollständig von der Produktion getragen), bei der Adaptierung der Betriebsdatenerfassung gibt es eine 50/50 Budget-Teilung zwischen Produktion und Digitalisierungsabteilung. Es werden keine Förderungen genutzt.

Realisierung: Cross-funktionale Teams werden gebildet, Proof-of-Concept (PoC), Proof-of-Value (PoV), Hybrid agil und klassisch als Werkzeuge verwendet. Es ist keine Angabe für die Zusammenarbeit mit Start-Ups zu finden. Es erfolgt eine Zusammenarbeit mit Partner*innenunternehmen und konzernintern.

Controlling: Das Controlling erfolgt über ein zentrales Projektmanagement Tool, KPIs werden, wo möglich und messbar, angewendet.

Monitoring/Review: Die Erfolgsmessung von Maßnahmen wird im Nachgang durch z.B. neu generierte Leads im CRM (als KPI) durchgeführt.

Auf die Zukunftsfrage wurde folgende Antwort gegeben:

„Also, ich sage einmal, was uns sicher hilft, ist zum einen natürlich, dass wir diese Datenbasis haben, um uns ständig weiter zu optimieren. Natürlich haben wir auch Dinge, wo ich sage: "Okay, man könnte das auch mal in die Produktentwicklung einfließen lassen." Und solche Dinge, ja? Vielleicht mal Dinge, die jetzt auch schon passieren. Marktanalysen und Co, die man vielleicht auch nochmal einfacher machen kann. Aber ich bin mir sicher, wenn ich jetzt, keine Ahnung, sage / muss ich mal ausprobieren / hätte ich noch gar nicht ausprobiert / wenn ich jetzt die KI frage: "Wie schaut denn der [Produkt] der Zukunft aus?" Keine Ahnung, was dann herauskommt (10.mp3_qs, Pos. 53, Sprecher*in: B10)“

Der Abgleich mit dem „theoriegeleiteten Good-Practice-Modell“ wird zusammenfassend in Tabelle Tab. 33 dargestellt.

Abb. in Leseprobe nicht enthalten

Tab. 33 Übersicht Good-Practice-Modell 10

5.2.4.13 Interview 11

Im Abgleich mit der Codierung basierend auf dem „theoriegeleiteten Good-Practice

Modell“ ergibt sich die folgende Analyse:

Begriff: Die Digitalisierung wird als „Einsatz von Datenverarbeitungssystemen“ im klassischen Sinn gesehen.

„So hat man das früher EDV, elektronische Datenverarbeitung, genannt. (11.mp3_qs, Pos. 5, Sprecher*in: B11)“

Strategie: Im Unternehmen ist eine Digitalstrategie (als Dokument) vorhanden.

Kategorisierung: Die Prozessoptimierung und Produkt-Service-Innovation sind

Thema im Unternehmen. Digitaler Avatar/Digitaler Zwilling wird als digitales Service bereitgestellt. Klassische IT-Themen wie z.B. „Virtualisierung“ sind der Fokus. Das Unternehmen sieht sich im Branchenvergleich mit den vorhandenen Strukturen „weit vorne“.

Umfeld-/Umwelt und Nutzenanalyse: Bei der Nutzenanalyse sind die internen Optimierungen wie z.B. die Minimierung bei der Dokumentation für Audits, ... Thema. Änderungen werden zurückhaltend umgesetzt. Die mögliche Überforderung und Akzeptanz der Mitarbeitenden wurden als interner Hinderungsgrund genannt. Als externer Hinderungsgrund wurden die individuellen Portale der Kund*innen angeführt. Als externer Innovationstreiber wurde die neue Rechnungslegung im XML-Format erwähnt.

Finanzierung: Belange der IT werden budgetiert, Projekte oder ungeplanter Bedarf ad-hoc.

Realisierung: Es gibt keine cross-funktionalen Teams und keine agilen Werkzeuge. Mit Start-Ups wird nicht zusammengearbeitet.

Controlling: Zeit und Budget wird evaluiert, eine regelmäßige Auswertung der Kennzahlen (jährlich auf das gesamte Unternehmen bezogen) findet statt. Zusätzlich wird das „Bauchgefühl“ ins Controlling einbezogen.

Monitoring/Review: Es konnte keine Angabe für ein kontinuierliches Monitoring gefunden werden.

Auf die Zukunftsfrage wurde folgende Antwort gegeben:

„Was ich mir wünschen würde, wäre ein größeres Maß an Pragmatismus, das dann in der IT-Welt existiert, weil, ich habe einen Kollegen, der nennt das so wunderbar, viel „Klickibunti“ führt natürlich zu eindrucksvollen Bildschirmdarstellungen. Aber der praktische Nutzen davon lässt sich wahrscheinlich sehr schlecht quantifizieren. Das wäre mir sehr recht. [...] was ich mir wünsche, ist eine IT, eine Datenverarbeitung, die unseren Alltag begleitet, aber nicht dominiert. (11.mp3_qs, Pos. 43, Sprecher*in: B11)“

Der Abgleich mit dem „theoriegeleiteten Good-Practice-Modell“ wird zusammenfassend in Tabelle Tab. 34 dargestellt.

Abb. in Leseprobe nicht enthalten

Tab. 34 Übersicht Good-Practice-Modell 11

5.2.4.14 Interview 12

Im Abgleich mit der Codierung basierend auf dem „theoriegeleiteten Good-Practice

Modell“ ergibt sich die folgende Analyse:

Begriff: Digitalisierung wird als Automatisierungs- bzw. laufender Changeprozess und als technische Schuld gesehen.

„Digitalisierung heißt für mich, dass man alles, was an technischen Hilfsmitteln da ist, entweder in der Konzepterstellung oder im operativen Tagesgeschäft einsetzt, um einen höchstmöglichen Grad an sinnvoller Automatisierung zu erreichen. (12.mp3_qs, Pos. 5, Sprecher*in: B12)“

Strategie: Es gibt eine Unternehmensstrategie, die durch die Digitalisierung und die Maßnahmen beeinflusst und verändert wird. Seit zwei Jahren gibt es eine Datenstrategie, die durch eine eigene Abteilung verfolgt wird.

„Wir haben / wir haben vor zweieinhalb Jahren ungefähr eine neue Abteilung gegründet, die Data and Analytics. Haben / also weil wir / nachdem wir die komplette Wertschöpfungskette kontrollieren und bearbeiten haben wir, wie du sagst, einen riesigen Schatz an Daten. (12.mp3_qs, Pos. 27, Sprecher*in: B12)“

Kategorisierung: Das Unternehmen ist ein „Born-Digital“-Unternehmen mit

Fokus auf E-Commerce. Prozessoptimierung und neue digitale Geschäftsmodelle anhand der generierten Daten sind Thema im Unternehmen. Im Bereich der

Datenverfügbarkeit und der Datenaufbereitung sieht sich das Unternehmen als

Trendsetter.

Umfeld-/Umwelt und Nutzenanalyse: Als Nutzen und Innovationstreiber wurde die interne Effizienzsteigerung und die Nutzbarmachung der intern generierten Daten genannt.

Finanzierung: Es konnte keine direkte Angabe für die Finanzierung gefunden werden. Förderungen wurden in der Vergangenheit genutzt.

„was wir da budgetieren, sind eher die Zeitressourcen. (12.mp3_qs, Pos. 17, Sprecher*in: B12)“

Realisierung: Es werden Prototyping und agile Modelle angewendet. Zur Zusammenstellung der Teams und der Zusammenarbeit mit Start-Ups konnte keine Angabe gefunden werden. Aufgrund der Unternehmensausrichtung wird angenommen, dass die Teams in agiler Form organisiert sind.

Controlling: Es ist ein IT-Projektcontrolling implementiert. Objectives-Key- Results (OKR) sind in angepasster Form eingeführt und Return-Of-Investment Berechnungen werden durchgeführt.

Monitoring/Review: Es ist ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess implementiert.

Auf die Zukunftsfrage wurde folgende Antwort gegeben:

„Wenn du es dir anschaust, die ganzen / die ganzen / reich wirst du nicht durch angestellt sein, sondern reich wirst, dass du quasi ein Unternehmer bist und genau das machst. Und ob das jetzt ein Buch ist, ob du jetzt ein Buch schreibst, weil was passiert denn? Wenn du / wenn du jetzt, sagen wir mal Psychiater bist, dann hast du eine begrenzte Menge an Patienten, die du jeden Tag / die du jeden Tag, ich sage einmal, behandeln kannst. Skaliert nicht wirklich. So. Wenn du jetzt aber irgendeinen / wenn du es schaffst, irgendein Wissen für irgendjemanden so relevant / also für jemanden so aufzubereiten, dass er Lust hat, das zu konsumieren und das dann halt einer / und das nicht einer oder zehn, sondern hunderttausende sind, dann ist es genau / das nichts anderes. Du schreibst ein Buch und verkaufst es als weltweit. Ich sage, das ist eigentlich ein Best Case von, du machst auf einmal eine täglich wiederkehrende Tätigkeit zu einem Einmalaufwand und vermarktest das Buch vielleicht noch. Aber musst dich dann nur mehr um die und die Bekanntheit kümmern als Buch an sich / ist kein Auf[wand] (12.mp3_qs, Pos. 81, Sprecher*in: B12)“

Der Abgleich mit dem „theoriegeleiteten Good-Practice-Modell“ wird zusammenfassend in Tabelle Tab. 35 dargestellt.

Abb. in Leseprobe nicht enthalten

Tab. 35 Übersicht Good-Practice-Modell 12

5.2.4.15 Interview 13

Im Abgleich mit der Codierung basierend auf dem „theoriegeleiteten Good-PracticeModell“ ergibt sich die folgende Analyse:

Begriff: Digitalisierung wird als Prozess beschrieben bei dem der gesamte Prozess digital abläuft, wobei KI als Stichwort genannt wurde.

„die Digitalisierung dann erst digital, wenn wirklich der komplette Prozess digital abläuft. (13.mp3_qs, Pos. 20, Sprecher*in: B13)“

„die Prozesse müssen so sein, damit sie digital sind, dass nur einmal abgespeichert wird, ein Dokument nicht mehrmals (13.mp3_qs, Pos. 20, Sprecher*in: B13)“

Strategie: Eine Unternehmens-, IT- und Digitalstrategie sind vorhanden.

Kategorisierung: Produkt-Service-Innovation, Prozessinnovation und neue digitale Geschäftsmodelle sind Thema im Unternehmen. Das Unternehmen sieht sich als First-Follower bei digitalen Technologien und als Trendsetter im Webshop-

Bereich. Zentrale Software wird vollständig selbst programmiert. Die IT hat einen extrem hohen Stellenwert im Unternehmen.

Umfeld-/Umwelt und Nutzenanalyse: Die Optimierung von Prozessen und Realisierung von Einsparung sind der interne Nutzenansatz. Interne Innovationstreiber sind die Mitarbeitenden mit denen gemeinsam über Innovation gesprochen wird. Als großer interner Hinderungsgrund wird die Ressourcenknappheit in bestimmten Bereichen genannt um Projekte umsetzen zu können. Als externe Treiber wurden NIS-2, EU-Regulierungen und die Marktbegleiter*innen genannt.

Finanzierung: Das Budget wird anhand von Balanced-Score-Card geplant, wobei keine Förderungen genutzt werden.

Realisierung: Cross-funktionale Teams werden, wenn es ressourcentechnisch möglich ist, gebildet. Bei der Projektumsetzung wird eine klassische Vorgehensweise (Pflichtenheft) gewählt. Start-Ups werden als Ideengeber genutzt und passende Lösungen übernommen.

Controlling: Controlling wird anhand einer Balanced-Score-Card im Vorfeld und nicht im Nachhinein durchgeführt.

Monitoring/Review: Es konnte keine Angabe für ein kontinuierliches Monitoring gefunden werden.

Auf die Zukunftsfrage wurde folgende Antwort gegeben:

„Wenn ich den Prozess verbessere, die Kunden zufriedener mache und wir noch Kosten sparen, dann ist das schon fast mehr als genug, was wir wollen durch Digitalisierung. Und zufriedene Mitarbeiter, Tschuldigung, das ist auch. Auch wenn sie die nur verschlechtern oder glauben, sie machen es schlecht, obwohl es vielleicht besser ist. Dann haben wir auch nicht gewonnen. Dann haben wir nichts damit gewonnen (13.mp3_qs, Pos. 110, Sprecher*in: B13)“

Der Abgleich mit dem „theoriegeleiteten Good-Practice-Modell“ wird zusammenfassend in Tabelle Tab. 36 dargestellt.

Abb. in Leseprobe nicht enthalten

Tab. 36 Übersicht Good-Practice-Modell 13

5.2.4.16 Interview 14

Im Abgleich mit der Codierung basierend auf dem „theoriegeleiteten Good-Practice

Modell“ ergibt sich die folgende Analyse:

Begriff: Digitalisierung wird als unterstützende Funktion gesehen, um elektronische Kommunikation mit externen Partnern*innen zu ermöglichen und intern „das Papier“ los zu werden.

„Abläufe, die sonst papierlastig waren, quasi in digitaler Form erledigen. Also zum Beispiel Bank, dass alles das, was Richtung Steuerbüro geht, dass das alles digital funktioniert, ja? Dass wir intern unsere Abläufe digital gestalten. Also spricht, dass wir keine Laufkarten mehr haben, sondern dass wir BDE-Terminals haben und sowas. (14.mp3_qs, Pos. 7, Sprecher*in: B14)“

Strategie: Es konnte keine Angabe für eine explizite Strategie gefunden werden.

Kategorisierung: Prozessinnovation ist hauptsächliches Thema im Unternehmen.

ERP- und CAM-Systeme sind zentraler Punkt in der Wertschöpfungskette.

Umfeld-/Umwelt und Nutzenanalyse: Eine interne Effizienzsteigerung (weniger

Personal, geringere Kosten bei gleichem/steigendem Umsatz) ist die zentrale

Nutzenbetrachtung. Als externe Hinderungsgründe wurden die Kund*innen genannt, die mit individuellen digitalen Lösungen Mehraufwand generieren. Als externer Treiber für Umsetzungsmaßnahmen wurde die Änderung der Rechnungslegung auf das XML-Format genannt.

Finanzierung: Die Finanzierung erfolgt anlassbezogen durch interne oder externe Mittel (Bank). Förderungen werden nicht genutzt.

Realisierung: Cross-funktionale Teams werden nicht gebildet sowie agile

Werkzeuge und Methoden nicht angewendet. Mit Start-Ups wird nicht zusammengearbeitet.

Controlling: Controlling erfolgt gesamtunternehmerisch auf jährlicher Basis.

Monitoring/Review: Es konnte keine Angabe für ein kontinuierliches Monitoring gefunden werden.

Auf die Zukunftsfrage wurde folgende Antwort gegeben:

„Also was schon mal eine Riesensache wäre, wenn sich alle wirklich auf ein Format einigen, [...] Das wäre ein Wahnsinns-Quantensprung. Und dass vor allen Dingen 3D- Modelle für die Fertigung, dass die alle nach einem einheitlichen System erstellt werden, mit Farbcodes versehen werden, dass das alles einheitlich ist. Weil das, jeder macht es anders. Und das ist ein ganz großes Problem. (14.mp3_qs, Pos. 55, Sprecher*in: B14)“

Der Abgleich mit dem „theoriegeleiteten Good-Practice-Modell“ wird zusammenfassend in Tabelle Tab. 37 dargestellt.

Abb. in Leseprobe nicht enthalten

Tab. 37 Übersicht Good-Practice-Modell 14

5.2.4.17 Interview 15

Im Abgleich mit der Codierung basierend auf dem „theoriegeleiteten Good-Practice

Modell“ ergibt sich die folgende Analyse:

Begriff: Der Begriff wird ganzheitlich unter Einbezug aller Akteure (Kund*innen, Partner*innen und Zulieferern) gesehen. Als zentrale Punkte werden End-to-End Businessprozessoptimierung und -automatisierung, Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit und die Transformation im Denken (in der Kultur) genannt.

„Digitalisierung ist für uns ein Querschnittsthema. Da geht es nicht nur darum, bei uns irgendwelche Prozesse intern zu optimieren und um / beziehungsweise nicht besseres SharePoint oder besseres Excel zu machen. Also, das ist es definitiv nicht. Wir reden da von Transformation bei uns und Transformation ist mit Sicherheit nicht more of the Same oder eine neue Version von irgendeiner Software oder sonst was, sondern tatsächlich Geschäftsprozesse end-to-end optimieren, neu denken. (15.mp3_qs, Pos. 9, Sprecher*in: B15)“

„Letztlich wollen wir mit dem Thema Digitalisierung einerseits sicherstellen, dass wir als Unternehmen wettbewerbsfähig und relevant bleiben. (15.mp3_qs, Pos. 9, Sprecher*in: B15)“

Strategie: Es ist eine Geschäfts-, IT-, Digital- und Datenstrategie vorhanden.

„Wir haben als [Organisation 1] eine sehr ambitionierte Strategie. Wir wollen uns bis 2035 verdoppeln. Und für diese Verdoppelung gibt es vier Wachstumstreiber. Das ist Industrialisierung, Individualisierung, Nachhaltigkeit und Digitalisierung. Und das zeigt schon recht klar, dass Digitalisierung für uns nicht irgendwie a Cherry on the Cake ist, ja, sondern big Part of the Cake. (15.mp3_qs, Pos. 9, Sprecher*in: B15)“

„Eine meiner großen Überschriften in der Digitalstrategie ist es, eine datadriven Company zu werden. (15.mp3_qs, Pos. 27, Sprecher*in: B15)“

Kategorisierung: Die Produkt-Service-Innovation, Prozessinnovation und neue digitale Geschäftsmodelle sind Themen im Unternehmen. Das Unternehmen sieht sich als Early-Adopter und Leader in der [Bau]-Branche. In der Produktion ist ein hoher Grad an Optimierung erreicht. Potenzial wird in der Zulieferung und Zusammenarbeit mit den Kund*innen gesehen.

Umfeld-/Umwelt und Nutzenanalyse: Business Impact und Kund*innennutzen (Produktivität der Kund*innen) sowie der Use-Case/Business-Case sind zentrale Betrachtungspunkte bei der Nutzenanalyse. Als interner Treiber wird das Management gesehen, als intern hindernder Faktor wurde der Wandel der Kultur genannt. Als externer Treiber wurde der Fachkräftemangel und das daraus entstehende Produktivitäts-Gap genannt. Der Mangel an Fachkräften und der schwierige Arbeitsmarkt wurde auch als Hinderungsgrund angeführt. Weiterer externer Hinderungsgrund ist die fehlende Standardisierung in der Branche und Änderung der nationalen und internationalen Normen.

Finanzierung: Für die „klassische IT“ gibt es jährliche Budgets, für Projekte wird Budget aktuell projektbezogen erstellt. Zukünftig soll dies über Objectives-Key- Results (OKR) produktbezogen realisiert werden. Für Innovationsthemen ist der Budgethorizont 3-5 Jahre.

Realisierung: Objectives-Key-Results (OKR) wird eingeführt, ein agiles Modell mit Tribes/Squats (autonom) ist bereits eingeführt und aktuell in der Ausrollung. Crossfunktionale Teams (mit Non-Digital-Natives und Digital-Natives) sind aktuell nicht als Strategie implementiert, fachübergreifend sehr wohl.

„Das zweite Thema / ich bin jetzt nicht jemand, der so gehypt ist, obwohl ich vermeintlich selbst einer bin, von diesem Begriff Digital Natives, weil die Digital Natives / und deswegen war der zweite Teil Ihrer Frage wichtig. Die Digital Natives haben einen sehr schmalen Sweetspot, ja? Die sind sehr schnell begeistert für

Digitalisierung und für digitale Transformation. Aber wenn man den Digital Natives nur einen Buchstaben wegnimmt, nämlich das T. Dann werden sie zu den digitalen Naiven. Und das ist immer gefährlich, ja? Da ist / Da haben schon viele Unternehmen viel Geld verloren, weil dann irgendjemand herumgelaufen ist und gesagt hat: "Ich bin Native und deswegen, wir müssen doch das und das und das digitalisieren." (15.mp3_qs, Pos. 35, Sprecher*in: B15)“

Controlling: Es erfolgt die Anwendung von Objectives-Key-Results (OKR) und Portfoliomanagement.

Monitoring/Review: Es erfolgt die Anwendung von Portfoliomanagement über den Lebenszyklus eines digitalen Produktes.

„ein ganz klares Portfoliomanagement, wo wir für jede digitale Initiative, für jedes digitale Produkt über alle Phasen des Produktlebenszyklus uns auch sehr klar anschauen, ob das Ziel, das wir irgendwann da mal hatten, damit erreicht wird. (15.mp3_qs, Pos. 41, Sprecher*in: B15)“

Auf die Zukunftsfrage wurde folgende Antwort gegeben:

„Aber wenn ich mir was wünschen könnte, ja, dann ist es sowohl für den Auftraggeber als auch für den Auftragnehmer natürlich das Beste, wenn man sagt: "Okay, von dem, was du mir nachweislich mit einer digitalen Lösung eingespart hast, kriegst du einen Prozentsatz, einen Honorarprozentsatz oder was auch immer. Das wäre aus meiner Sicht das schönste Modell. (15.mp3_qs, Pos. 43, Sprecher*in: I15)“

Der Abgleich mit dem „theoriegeleiteten Good-Practice-Modell“ wird zusammenfassend in Tabelle Tab. 38 dargestellt.

Abb. in Leseprobe nicht enthalten

Tab. 38 Übersicht Good-Practice-Modell 15

5.2.4.18 Interview 16

Im Abgleich mit der Codierung basierend auf dem „theoriegeleiteten Good-PracticeModell“ ergibt sich die folgende Analyse:

Begriff: Der Begriff „Digitalisierung“ wird im Sinne einer Prozessverbesserung und Optimierung gesehen.

Strategie: Aktuell gibt es keine Strategien (auch keine Geschäftsstrategie) im Unternehmen, es wird auf Anforderungen reagiert. Über die Verwendung von Daten wird nachgedacht.

Kategorisierung: Das Unternehmen beschäftigt sich mit klassischen Infrastrukturprojekten wie Office365, Dokumentenmanagement, Aactive Directory, ... Im Vergleich zu Marktbegleiter*innen sieht sich das Unternehmen als Vorreiter z.B. durch die Nutzung von iPads in der Produktion und einem hohen Grad an Digitalisierung. Innovationen im Bereich der Automatisierung (Robotik) sind aufgrund des Tätigkeitsbereiches schwierig. Über Produkt-Service-Innovation, Prozessinnovation wird aber regelmäßig nachgedacht und Lösungen in diesem Bereich evaluiert.

Umfeld-/Umwelt und Nutzenanalyse: Der Optimierungsgedanke und Nutzen für das eigene Unternehmen stehen im Vordergrund. Als hindernde Kräfte werden die Kund*innen angeführt, die starre Prozesse vorgeben die eingehalten werden müssen.

„hindernde Kräfte ist halt das Thema Kunde. Also alles, was halt mit Kunden zu tun hat, ja, da müssen wir uns halt einfach danach orientieren, was der Kunde gerne möchte, was er benötigt. (16.mp3_qs, Pos. 31, Sprecher*in: B16)“

Als großer interner Hinderungsgrund werden die aktuelle Kultur und die Unternehmensleitung angegeben.

„[...] mit den Generationen zu tun hat. Eine ältere Generation, mein Onkel ist, ja, so 60, mein Vater ist jetzt 67, die tun sich halt mit Veränderungen, mit, ja, digitalen Prozessen schwierig. Da war es halt auch überhaupt schon mal sehr, ja, sehr schwierig. (16.mp3_qs, Pos. 27, Sprecher*in: B16)“

Finanzierung: Aktuell wird keine Budgetplanung gemacht - Budgets werden anlassbezogen organisiert.

Realisierung: Agile Methoden können aufgrund der Unternehmenstätigkeit nicht angewendet werden. Das Unternehmen bildet aufgrund der Unternehmenstätigkeit keine cross-funktionalen oder autonomen Teams.

„Wo es dann halt auch noch schwieriger wird, wenn man dann halt sagt: "Okay, jetzt haben wir halt zum Beispiel keine Abteilung mehr. Sondern wir haben jetzt Teams." Und ja, halt das, was ich eben meinte, ist, da kommt halt dann wieder der Punkt rein von den langjährigen Mitarbeitern. Auch / Es kommen / rücken jetzt immer mehr oder kommen mehr Jüngere nach. Aber es gibt halt auch viele alte Mitarbeiter, wo es dann halt schwierig / Also denen dann so mitzuteilen: "Okay, also ihr seid jetzt in einem Team und wir machen jetzt Sprints." (16.mp3_qs, Pos. 43, Sprecher*in: B16)“

Das Unternehmen betreibt Forschungstätigkeiten und arbeitet mit Start-Ups zur

Innovationsgewinnung zusammen.

„B16: Wir machen so was. Also in dem Forschungsprojekt sind wir die alten Hasen, also wenn man sich die Geschichten oder die / das Alter einfach mal anschaut. Da ist noch die [Organisation]uni [Ort] mit dabei. Dann noch ein ERP-Anbieter hier aus der Region und dann noch ein Startup, was halt dann KI macht. Genau, und das / Also wir arbeiten halt jetzt so / sind halt zusammen im Konsortium (16.mp3_qs, Pos. 49, Sprecher*in: B16)“

Controlling: In der Projektumsetzung wird seit kurzem einfache Terminplanung und Fortschrittskontrolle eingesetzt. Ein Soll-Ist-Vergleich oder eine Kostenkontrolle wird nicht durchgeführt.

Monitoring/Review: Es konnte keine Angabe für ein kontinuierliches Monitoring gefunden werden.

Auf die Zukunftsfrage wurde folgende Antwort gegeben:

„die digitalen Prozesse sind halt mehr dafür da, die / den Alltagsstress oder die, ja, Standardaufgaben von den Leuten zu übernehmen und sie dabei zu unterstützen, damit sie die Zeit haben, sich halt mit den komplizierten Sachen auseinanderzusetzen. Also das, was halt anspruchsvoll ist, das, was kompliziert ist, da, wo man halt, ich sage mal, sehr viel Hirnschmalz reinstecken muss, da sehe halt ich die Aufgabe der Menschen. Und ich sage jetzt einfach mal, Rechnungen schreiben oder so was, das ist halt / oder Lieferscheine erzeugen, so Sachen, da sehe ich halt dann eher die Aufgabe von Maschinen (16.mp3_qs, Pos. 61, Sprecher*in: B16)“

Der Abgleich mit dem „theoriegeleiteten Good-Practice-Modell“ wird zusammenfassend in Tabelle Tab. 39 dargestellt.

Abb. in Leseprobe nicht enthalten

Tab. 39 Übersicht Good-Practice-Modell 16

5.2.4.19 Interview 17

Im Abgleich mit der Codierung basierend auf dem „theoriegeleiteten Good-Practice

Modell“ ergibt sich die folgende Analyse:

Begriff: Der Begriff „Digitalisierung“ wird als Motor für die Generierung von Mehrwert anhand von Technologien für Produkte und Dienstleistungen gesehen. Ebenfalls werden eine Effizienzsteigerung und die Senkung der Kosten mit dem Begriff in Verbindung gebracht.

Strategie: Unternehmens- und IT-Strategie sind vorhanden - an einer Datenstrategie wird gearbeitet.

Kategorisierung: Produkt-Service-Innovation, Prozessinnovation und neue digitale Geschäftsmodelle sind Themen im Unternehmen. Über IoT, Predictive Maintenance und Virtual Reality als Innovation und neue Geschäftsmodelle wird nachgedacht.

Umfeld-/Umwelt und Nutzenanalyse: Intern werden das ERP- und PDM-System und die technische Verschulung als treibende Kräfte gesehen, Extern sind CRM und Supplier Relationship Management ein Thema. Die Geschäftsleitung ist ebenfalls ein treibender Motor für die Digitalisierung. Der größte Nutzen wird durch die im ERP-System verfügbaren Daten erwartet. Diese sollen helfen den Umsatz positiv zu beeinflussen und den einfachen Ersatzteileverkauf ermöglichen. Als Hinderungsgründe werden sehr stark interne Faktoren der Unternehmenskultur und weniger externe Faktoren gesehen.

„Da groß/ also ein großer Punkt ist dieses / die Kultur, also die / dass man irgendwo / die Basis sagt: "Das haben wir immer schon so gemacht, wir brauchen uns nicht ändern." Das Management möchte das aber anders und irgendwo in der Mitte reißt es ab. Also es wird dann vielleicht nur runtertransportiert auf die erste Geschäftsführerebene oder auf die Bereichsleitungsebene. Aber irgendwo im Mittelbau reißt das dann ab. (17.mp3_qs, Pos. 47, Sprecher*in: B17)“

Finanzierung: Für die Realisierung werden jährliche Budgets gebildet. Zusätzlich werden in Teilbereichen externe Fördergelder genutzt.

Realisierung: Im Unternehmen werden cross-funktionale Teams gebildet - ältere Mitarbeitende sind Mentoren für jüngere Mitarbeitende. Als Werkzeuge werden Literaturrecherche, Best-Practice-Konzepter und Proof-Of-Concept angewendet.

„Da findet sich ein Team aus Techniker, Fachbereich und dann setzt man sich zusammen und schaut mal, okay / schaut sich Literatur an, schaut sich Best Practices an. Sagt sich: "Okay" / durchforstet das Unternehmen durch / durchforstet das Unternehmen auf mögliche Use Cases und so, auf Einsatzmöglichkeiten. Genau das ist auch so eine Ideengenerierungshebel, sage ich jetzt mal. (17.mp3_qs, Pos. 29, Sprecher*in: B17)“

„Also das Thema Proof of Concepts, das haben wir vor allen Dingen in unseren Innovationssuchfeldern, über die / die ich davor schon angesprochen habe. Also eben gerade im Sinne auch auf KI. Da haben wir uns jetzt mit einem Proof of Concept, zum Beispiel mit dem Thema (unv.) und Wissensmanagement beschäftigt. Also Proof of Concepts nehmen wir eigentlich / also das Werkzeug selber nehmen wir täglich. (17.mp3_qs, Pos. 57, Sprecher*in: B17)“

Agile Methoden sind aufgrund des Geschäftsfeldes in dem das Unternehmen tätig ist nicht möglich/anwendbar. Es wird mit Partner*innen zusammengearbeitet. Mit Start-ups wird aufgrund des hohen Risikos nicht zusammengearbeitet.

Controlling: Eine ROI-Rechnung und ein Plan-Ist-Wert Vergleich wird vor bzw. nach der Umsetzung durchgeführt.

Monitoring/Review: Es konnte keine Angabe für ein kontinuierliches Monitoring gefunden werden.

Auf die Zukunftsfrage wurde folgende Antwort gegeben:

„Der ideale digitale / Ja, der ideale digitale Prozess beziehungsweise der Mehrwert für unsere Kunden wäre der, wenn er auf / oder für unsere Mitarbeiter. Im Endeffekt geht es um unsere Mitarbeiter, dass sie auf Knopfdruck von jeder [Produkt] sich die verbauten Ersatzteile rauslesen könnten. Weil durch das, dass jede [Produkt] anders ist und anders ausgeliefert wird und teilweise komplett andere Spezifikationen hat, ist diese Suche sehr, sehr mühsam und es ist alles manuell und das wäre so das Ideale. (17.mp3_qs, Pos. 81, Sprecher*in: B17)“

Der Abgleich mit dem „theoriegeleiteten Good-Practice-Modell“ wird zusammenfassend in Tabelle Tab. 40 dargestellt.

Abb. in Leseprobe nicht enthalten

Tab. 40 Übersicht Good-Practice-Modell 17

5.2.5 Übersicht Abgleich mit dem „theoriegeleiteten Good-Practice-Modell“

Basierend auf der Analyse ergibt sich die in Tabelle Tab. 41 dargestellte Datenlage.

Abb. in Leseprobe nicht enthalten

Tab. 41 Gesamt-Übersicht Good-Practice-Modell

Die Begrifflichkeit zur Digitalisierung ist in allen Unternehmen genannt worden und kann im Einklang mit der in dieser Arbeit definierten Begrifflichkeit von Digitalisierung (Kapitel 2.10.1) in Einklang gebracht werden.

Eine Strategie zur Digitalisierung ist bis in 2 KMUs in jedem der befragten Unternehmen implementiert - in einigen Unternehmen gibt es neben der Digitalisierungsstrategie auch eine KI-Strategie.

Bei nahezu allen Unternehmen konnten Umfeld-/Umwelt und Nutzenfaktoren festgestellt werden.

Im Bereich Finanzierung gab der Großteil der KMUs (3 von 4) an keine Budgetierung für Vorhaben durchzuführen und diese ad-hoc „zu organisieren“.

Evidenzen für cross-funktionale, agile, diverse Teams wurden bei 60% (10) der Unternehmen gefunden. Bei 60% (10) wurden Hinweise für die Anwendung von agilen Werkzeugen und Methoden wie Prototyping, Scrum, Lean, OKR, DevOps, ... erkannt. Mit Start-ups arbeiten 47% (8) der Organisationen im Bereich der Digitalisierung zusammen.

Nachweise für den Einsatz von aktivem Controlling bei und nach der Umsetzung wurden bei 60% (10), ein aktives Monitoring bei 41% (7) der Unternehmen gefunden.

6. Analyse der Ergebnisse

6.1 Lagebericht Digitalisierung

Die Digitalisierung ist ein gesellschaftlich kontrovers diskutiertes Thema, dies zeigt sich auch in der vorliegenden Arbeit. Für einen Großteil ist der Begriff Digitalisierung „alter Wein in neuen Schläuchen“ und wird im Grunde mit der in der Informationstechnologie zum täglichen Geschäft zählenden Prozessautomatisierung bzw. -optimierung und damit einhergehend eine Effizienzsteigerung und Senkung der Kosten in Verbindung gebracht (siehe 5.1.3.6).

Digitalisierung ist jedoch viel mehr - es betrifft die Geschäftsmodelle, die Infrastruktur von Informationssystemen und die Vernetzung dieser via Cloud oder Internet of Things (IoT). Daten sind das neue „Gold“, mit denen datenbasierte, digitale Services und Geschäftsmodelle generiert werden. Die Qualität und Verfügbarkeit sowie der Umgang mit den Daten nimmt in den Unternehmen einen zentralen Stellenwert ein. Unternehmen überlegen sich eigene Datenstrategien, was die zunehmende strategische Bedeutung der Daten für die einzelnen Unternehmen unterstreicht. Es findet eine Transformation der Unternehmensstrukturen und Unternehmenskulturen sowie den damit verbundenen Umwelten statt (siehe 2.10.1).

Der Start des Themas Digitalisierung kann, jedenfalls für Österreich, im Jahr 2016, mit der Veröffentlichung der ersten Digitalen Strategie festgemacht werden. Nahezu zehn Jahre später haben die damaligen Agenda-Themen nicht an Aktualität verloren. Im Zuge der quantitativen Erhebung wurden die Themen aus 2016 auf ihre Aktualität hin überprüft. Die „Digitalisierung“ war für 93% der Befragten (n=114) ein Thema im Unternehmen. Künstliche Intelligenz „KI“ war für 100% der Befragten ein bekannter Begriff und nach „Cloud“ für die Unternehmen das wichtigste Thema, gefolgt von „Big Data“ (siehe 5.1.3.1 und 5.1.3.2). Dies spiegelt auch die Themenbereiche im aktuellen öffentlichen Diskurs wider. Es scheint so als wäre für jede digitale Fragestellung Künstliche Intelligenz (KI) die Antwort - als Arbeitsunterstützung, Recherche Unterstützung, Optimierungsunterstützung, ... Künstliche Intelligenz wird, wie die Digitalisierung, nahezu inflationär als Lösungsansatz verwendet.

Bei 67% (n=114) der Unternehmen ist bereits eine Digitale Strategie vorhanden, weitere 32% (n=37) der Unternehmen, die noch keine Digitale Strategie haben, planen eine Digitale Strategie. Das unterstreicht den Trend zur Digitalisierung und der digitalen Transformation unserer Arbeitswelt und Gesellschaft (siehe5.1.3.4 und 5.1.3.5).

6.2 „Theoriegeleitetes Good-Practice Modell“ für die Digitalisierung

Die Kategorien des „theoriegeleiteten Good-Practice-Modells“ (Kapitel 2.10.2 und 2.10.3) wurden als Instrument für die Inhaltsanalyse der Expert*inneninterviews angelegt. Anhand der Inhaltsanalyse (Kapitel 5.2.5) konnte für jede der Kategorien mindestens eine Evidenz in den Gesprächen gefunden werden. Basierend auf diesem Ergebnis scheinen die Kategorien grundsätzlich die Themenbereiche der Digitalisierung abzudecken.

Für die weitere Evaluierung könnte das „theoriegeleiteten Good-Practice-Modells“ im Feldversuch z.B. in Beratungssituationen in unterschiedlichen Branchen und bei unterschiedlichen Unternehmensgrößen eingesetzt und auf Validität geprüft werden.

7. Schlussfolgerungen aus der Analyse und Beantwortung der Hypothesen und Forschungsfrage

7.1 Beantwortung der Hypothesen

7.1.1 H1

H1: Wenn es sich um ein KMU (gemäß der Kategorisierung der Europäischen Kommission) handelt, dann haben (mehr als) >45% der befragten Unternehmen eine Digitale Strategie im Unternehmen.

Basierend auf den allgemeinen Ergebnissen in Kapitel 5.1.3.4.1 kann gesagt werden, dass ein Trend zum Vorhandensein einer „Digitalen Strategie“ erkennbar ist. Nach Boskovic, Primorac et al. [BPK19] und einer Studie aus 2016 waren zu dem damaligen Zeitpunkt rund 15% der Unternehmen in einer frühen Phase der Digitalisierung.

Basierend auf der vorliegenden Erhebung (n=114) gaben 59% (67) der befragten Unternehmen an, dass eine „Digitale Strategie“ vorhanden ist. 32% (37) der Unternehmen gaben an keine „Digitale Strategie“ im Unternehmen implementiert zu haben, 9% (10) haben mit „keine Angabe“ geantwortet. Daraus kann geschlossen werden, dass die „Digitale Strategie“ für Unternehmen an Relevanz zugenommen hat.

Betrachtet man die Daten geteilt in Unternehmenskategorien (GROSS n=54 / KMU n=60) so gaben 76% (41) der großen Unternehmen an, eine „Digitale Strategie“ zu haben, 43% (26) der KMUs haben auf das Vorhandensein einer „Digitale Strategie“ im Unternehmen mit „Ja“ geantwortet (siehe Kapitel 5.1.3.4.2). Becker und Schmid [BS20] gaben in ihrer Studie aus 2020 an, dass 37% der KMUs eine „Digitale Strategie“ im Unternehmen haben. Es zeigt sich anhand der vorliegenden Datenlage ein steigender Trend bei den KMUs zur Implementierung einer „Digitalen Strategie“ im Unternehmen. Auch unter der Berücksichtigung, dass Becker und Schmid [BS20] eine individuelle Einteilung der Unternehmen in große Unternehmen und KMUs vorgenommen haben bei der davon auszugehen ist, dass ein erheblicher Teil der Unternehmen nach der Klassifizierung der Europäischen Kommission eigentlich zu den großen Unternehmen zu zählen ist.

Die formulierte Hypothese, dass (mehr als) >45% der KMUs eine „Digitale Strategie“ im Unternehmen implementiert haben kann anhand der vorliegenden Datenlage nicht bestätigt werden, wobei der Prozentsatz mit 43% (26) nges.=114, nKMU=60 sehr nahe an der in der Hypothese gesetzten Grenze liegt.

Betrachtet man zusätzlich die Trendauswertung in Kapitel 5.1.3.5.2 für die KMUs (n=27) dann wollen 30% (8) der KMUs eine „Digitale Strategie“ einführen, was auf einen weiteren positiven Trend schließen lässt.

Die vorliegende Verteilung der Unternehmen entspricht NICHT der Verteilung in der Wirtschaft (siehe Kapitel 2.9.1und 2.9.2).

7.1.2 H2

H2: Wenn es sich um ein KMU (gemäß der Kategorisierung der Europäischen Kommission) handelt, dann werden die im Bereich „Realisierung“ des „theoriegeleiteten Good-Practice-Modell für die Digitalisierung“ vorgeschlagenen Bereiche im Vergleich mit großen Unternehmen weniger oft genannt.

Basierend auf der durchgeführten Inhaltsanalyse hat sich die in den folgenden Tabellen Tab. 42, Tab. 43, Tab. 44 dargestellte Datenlage ergeben.

Abb. in Leseprobe nicht enthalten

Tab. 42 Übersicht Good-Practice-Modell Realisierung GROSS

Cross-funktionale, agile, diverse Teams gibt es in 76% (10) der großen Unternehmen. Agile Werkzeuge und Methoden wie Prototyping, Scrum, Lean, OKR, DevOps, ... werden von 76% (10) verwendet. 46% (6) der großen Organisationen arbeiten mit Start-Ups zusammen.

Abb. in Leseprobe nicht enthalten

Tab. 43 Übersicht Good-Practice-Modell Realisierung GROSS Industrie

Bei 75% (6) der großen Unternehmen in der Industrie gibt es cross-funktionale, agile, diverse Teams. Agile Werkzeuge und Methoden wie Prototyping, Scrum, Lean, OKR, DevOps, ... werden von 88% (7) verwendet. Kooperationen mit Start-ups bilden 38% (3) der großen Industriebetriebe.

Abb. in Leseprobe nicht enthalten

Tab. 44 Übersicht Good-Practice-Modell Realisierung KMU

Der Einsatz von cross-funktionalen, agilen, diversen Teams und agiler Werkzeuge und Methoden wird von keinem er KMUs im Industriebereich durchgeführt. Mit Start-Ups arbeiten 50% (2) der KMUs im Industriebereich.

Abb. in Leseprobe nicht enthalten

Tab. 45 Gegenüberstellung GROSS, GROSS Industrie, KMU Industrie

Die formulierte Hypothese, dass die Kategorien der „Realisierung“ des „theoriegeleiteten Good-Practice-Modell für die Digitalisierung“ im Vergleich zu großen Unternehmen weniger oft genannt werden, kann anhand der vorliegenden Datenlage für die Bereiche „Teams“ und „Werkzeuge“ bestätigt, für den Bereich „Start-Up“ nicht bestätigt werden.

Bei der weiterführenden Verwendung und Interpretation ist die GERINGE Fallzahl der großen Unternehmen n=13, großen Industrie-Unternehmen n=8 und der KMUs n=4 zu berücksichtigen.

Die vorliegende Verteilung der Unternehmen entspricht NICHT der Verteilung in der Wirtschaft (siehe Kapitel 2.9.1und 2.9.2).

7.2 Beantwortung der forschungsleitenden Fragestellung

Die forschungsleitende Fragestellung kann basierend auf der theoriebasierten Forschungsarbeit und der empirischen Datenerhebung wie folgt beantwortet werden:

Die einleitend formulierte Forschungsfrage (F)

(F) Welche Unterschiede lassen sich bei der Digitalisierungsstrategie von Industrieunternehmen (z.B. Maschinen- und Anlagenbau, chemische Produktion, Pharma, Papier- und Verpackung, Metallverarbeitung) in Deutschland, Österreich und der Schweiz (DACH-Region) feststellen? kann, nach Analyse und Auswertung der erhobenen Daten, aufgrund der kleinen Fallzahlen, innerhalb der Branche Industrie, nicht gesichert beantwortet werden. An der online Erhebung haben 114 Unternehmen n=114 teilgenommen, welche den Branchen gemäß Tabelle Tab. 8 zugeordnet werden können.

Davon kann die Anzahl folgender in Tabelle Tab. 46 dargestellten Unternehmen der Branche „Industrie“ zugerechnet werden:

Abb. in Leseprobe nicht enthalten

Tab. 46 Industrieunternehmen

Eine Auswertung basierend auf der in Tabelle Tab. 46 dargestellten Gewichtung der Unternehmen innerhalb der Industriebranche wird als nicht aussagekräftig gesehen.

Die Auswertung und Analyse wurde branchenunabhängig für alle Unternehmen sowie aufgrund der Einteilung der Unternehmen in große Unternehmen und KMUs gemäß der Definition der Europäischen Kommission durchgeführt:

Für 93% (106) der befragten Unternehmen (n=114) ist Digitalisierung ein Thema, bei der Kategorisierung der Unternehmen in große Unternehmen (n=54) und KMUs (n=60) zeigt sich ein ähnliches Bild. Digitalisierung ist für 96% (52) der großen Unternehmen und für 90% (54) der KMUs ein Thema.

Bei 59% (60) der befragten Unternehmen (n=114) ist eine Digitalisierungsstrategie vorhanden. Ein Unterschied kann erkannt werden, wenn die Unternehmen in große Unternehmen (n=54) und KMUs (n=60) eingeteilt werden. Betrachtet man die kategorisierten Unternehmen haben 76% (41) der großen Unternehmen eine Digitalisierungsstrategie, hingegen nur 43% (23) der KMUs.

Von den Unternehmen die noch keine Digitalstrategie implementiert haben (n=37) gaben 32% (12) an eine Digitale Strategie einzuführen. Betrachtet man diesen Aspekt getrennt in der Kategorie großes Unternehmen (n=10) und KMU (n=27), dann wollen 40% (4) der großen Unternehmen und 30% der KMUs eine Digitale Strategie einführen.

Zusammenfassend kann gesagt werden, dass die Digitalisierung als Thema wichtig für Unternehmen ist und diesbezüglich kein Unterschied zwischen großen Unternehmen und KMUs festgestellt werden kann. Ein Unterschied zeigt sich bei der vorhandenen Implementierung der Digitalen Strategie, diese haben große Unternehmen häufiger als KMUs implementiert. Die basierend auf der theoretischen Ausarbeitung vermutete Höhe des Anteils von KMUs mit einer aktuell implementierten Digitalen Strategie wurde mit der formulierten Hypothese H1 geprüft (siehe Kapitel 7.1.1).

Zur Beantwortung der Unterfrage (U)

(U) Welche gemeinsamen Faktoren der Digitalisierungsstrategien können in ein Good-Practice-Modell für Industrieunternehmen in Deutschland, Österreich und der Schweiz (DACH-Region) übergeführt werden? wurde im Zuge dieser Arbeit ein „theoriegleitets Good-Practice-Modell“ (siehe 2.10.2 und 2.10.3) entwickelt, dessen Kategorien mit den dahinterliegenden Themenstellungen anhand von Expert*inneninterviews einer ersten empirischen Prüfung unterzogen wurden. In der durchgeführten Inhaltsanalyse der Expert*inneninterviews konnten relevante Daten für jede der Kategorien gefunden werden.

Anhand der Beantwortung der Hypothese H2 (Kapitel 7.1.2), die zu diesem Forschungsbereich formuliert wurde, könnte vermutet werden, dass die Bereiche: (1) cross-funktionale, agile, diverse Teams „TEAMS“ und (2) agile Werkzeuge und Methoden „WERKZEUGE“ für KMUs nicht interessant sind bzw. aufgrund von weniger Mitarbeitenden oder einer „hemdsärmeligen“ Herangehensweise bei Umsetzungen nicht zur Anwendung kommt.

8. Fazit und Ausblick

Digitalisierung und digitale Transformation sind seit Jahren ein omnipräsentes Diskussionsthema in Gesellschaft, Politik, Wirtschaft und Forschung.

Digitalisierung beeinflusst nicht nur die Geschäftstätigkeit von Unternehmen, sondern ist treibende Kraft des Strukturwandels in den Organisationen. Neben der Unternehmensstrategie war lange Zeit die IT-Strategie eine der wichtigsten Support-Strategien in Unternehmen. Dieses Strategie-Duo wird in den letzten Jahren mit einer Digitalisierungsstrategie zu einem Triumvirat ergänzt. Digitalisierung ist auch ein zentraler Punkt auf der politischen Agenda, was sich in Digitalen Strategien auf nationaler und europäischer Ebene widerspiegelt.

Diese Faktoren waren die Auslöser der wissenschaftlichen Auseinandersetzung mit der „Digitalisierungsstrategie in Unternehmen“.

Im Vorfeld der Forschungsarbeit wurde angenommen, dass es Unterschiede bei der Implementierung der Digitalisierungsstrategie hinsichtlich Unternehmensgröße (Konzern, Mittelstand, Start-Up) und Branche geben könnte, diese Unterschiede sollten empirisch erforscht werden. Weiteres Forschungsinteresse war die Entwicklung eines Good-Practice-Modells basierend auf den gemeinsamen Faktoren der Digitalisierungsstrategien.

In der theoretischen Forschungsarbeit wurden die Begrifflichkeiten rund um die „Digitalisierung“ anhand von systematischer Literaturrecherche geschärft und eine Taxonomie für die „Digitalisierung“ ausgearbeitet (siehe Kapitel 2.10).

Basierend auf dieser Taxonomie wurde ein „theoriegeleitetes Good-Practice-Modell“ für die Digitalisierung entwickelt (siehe Kapitel 2.10.2). Geleitet vom Forschungsinteresse wurden zwei Hypothesen verfasst, die in weiterer Folge empirisch geprüft wurden.

H1: Wenn es sich um ein KMU (gemäß der Kategorisierung der Europäischen Kommission) handelt, dann haben (mehr als) >45% der befragten Unternehmen eine Digitale Strategie im Unternehmen.

Die Hypothese H1 zielt auf das initiale Forschungsinteresse eines möglichen Implementierungsunterschiedes bei Unternehmen ab. Unterschiede sollten anhand der Unternehmensgröße geprüft werden. Als Klassifizierung der Unternehmensgröße wurde die Einteilung der Unternehmen in große Unternehmen und KMUs gemäß den Richtlinien der Europäischen Kommission gewählt um eine Vergleichbarkeit mit anderen Studien oder allgemein verfügbarer Statistik zu schaffen, die sich ebenfalls dieser Einteilung bedient.

Die Datenerhebung zur Beantwortung der Forschungsfrage ist mit Hilfe eines online Fragebogens und anschließender quantitativer Auswertung und Interpretation erfolgt.

Diese Hypothese konnte im Zuge der vorliegenden Forschungsarbeit nicht bestätigt werden, da aktuell lediglich 43% (26) nges.=114, nkmu=60 der befragten KMUs eine „Digitale Strategie“ im Unternehmen implementiert haben.

Die zusätzlich analysierte Trendauswertung lässt aber auf einen weiterhin positiven Trend in Richtung Implementierung von Digitalen Strategien in Unternehmen schließen.

Die zweite formulierte Hypothese H2 zielt auf die erste empirische Prüfung des „theoriegeleitetes Good-Practice-Modell“ für die Digitalisierung ab.

H2: Wenn es sich um ein KMU (gemäß der Kategorisierung der Europäischen Kommission) handelt, dann werden die im Bereich „Realisierung“ des „theoriegeleiteten Good-Practice-Modell für die Digitalisierung“ vorgeschlagenen Bereiche im Vergleich mit großen Unternehmen weniger oft genannt.

Die empirische Überprüfung erfolgte anhand von Expert*inneninterviews mit anschließender Anwendung der strukturierend qualitativen Inhaltsanalyse und der im Modell entwickelten „Kategorien“ als Kategoriensystem für die Codierung und Auswertung.

Diese Hypothese konnte für die Bereiche „Teams“ und „Werkzeuge“ bestätigt, für den Bereich „Start-Up“ der Kategorie „Realisierung“ des „theoriegeleiteten Good- Practice-Modells“ für die Digitalisierung nicht bestätigt werden

Anknüpfungspunkt könnte die weitere Evaluierung des „theoriegeleiteten Good- Practice-Modells“ bei der Beratung von Unternehmen im Zuge der Entwicklung einer Digitalisierungsstrategie sein.

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10. Abbildungsverzeichnis

Abb. 1 Wirtschaftsinformatik 3.0 [LB15, S. 7]

Abb. 2 Hyperkonnektivität der digitalen Wirtschaft und digitalen Gesellschaft [vgl.LB15, S. 198]

Abb. 3 Digitale Transformation - ein Prozessmodell [vgl.WW19, S. 336]

Abb. 4 Digital Transformator Werkzeug und Beispiel (Handel) [St16, S. 356]

Abb. 5 Evolution des digitalen Zeitalters [vgl.LB15, S. 19]

Abb. 6 Management- und Technologierevolutionen [vgl.HH16, S. 47]

Abb. 7 Berliner Reifegradmodell (für KMU) [vgl.HHW17, S. 56]

Abb. 8 Digitale Innovation durch das Technologie-Push-Pull Model [vgl.WH20, S. 77]

Abb. 9 (three-ring) Framework of embedding digital innovations in organizations [vgl.WH20, S. 83]

Abb. 10 Ein theoriegeleitetes Good-Practice-Modell für die Digitalisierung - Prozessgrafik

Abb. 11 Datensatz-Statistik online Fragebogen

Abb. 12 Rücklauf-Statistik online Fragebogen

Abb. 13 Seitenspezifische Abbruch-Statistik des online Fragebogen

Abb. 14 Anteil Unternehmen KMU und große Unternehmen (GROSS) - Grafik

Abb. 15 Hauptsitz des Unternehmens - Grafik

Abb. 16 Geographische Tätigkeit des Unternehmens - Grafik

Abb. 17 Branchen der Unternehmen - Grafik

Abb. 18 Themen bzw. Schlagwort Bekanntheit - Grafik

Abb. 19 Themen bzw. Schlagworte Wichtigkeit - Grafik

Abb. 20 „Digitalisierung“ Thema im Unternehmen - Grafik

Abb. 21 „Digitalisierung“ Thema im Unternehmen nach GROSS und KMU - Grafik

Abb. 22 „Digitale Strategie“ im Unternehmen - Grafik

Abb. 23 „Digitale Strategie“ im Unternehmen GROSS und KMU - Grafik

Abb. 24 „Digitale Strategie“ im Unternehmen geplant - Grafik

Abb. 25 „Digitale Strategie“ im Unternehmen GROSS und KMU - Grafik

Abb. 26 wordcloud [Zy25] zum Begriff Digitalisierung

Abb. 27 Transkripto Transkritonsregeln

Abb. 28 MAXQDA

Abb. 29 Branchen der Unternehmen

Abb. 30 Branche Industrie Detail

Abb. 31 Forumseintrag Umfrageforum Ferdinand Porsche FernFH

Abb. 32 Aussendung Massen-E-mail via s2survey.net

Abb. 33 Direktes Anschreiben via E-Mail für ein Experteninterview nach Teilnahmeinteresse online „Ja“

Abb. 34 Online Fragebogen Einstiegseite, Standard

Abb. 35 Online Fragebogen Seite 1, Standard

Abb. 36 Online Fragebogen Seite 2, Standard

Abb. 37 Online Fragebogen Seite 3, Standard

Abb. 38 Online Fragebogen Seite 4, Standard wenn Frage 4. mit „Ja“ beantwortet wird

Abb. 39 Online Fragebogen Seite 4, OPTIONAL wenn Frage 4. mit „Nein“ beantwortet wird

Abb. 40 Online Fragebogen Seite 5, Standard

Abb. 41 Online Fragebogen Seite 6, Standard

Abb. 42 Online Fragebogen Seite 7, Standard

Abb. 43 Online Fragebogen Seite 9, OPTIONAL wenn Frage 12. mit „Ja“ beantwortet wird

Abb. 44 Online Fragebogen Abschluss, Seite 8, Standard wenn die Frage12. mit „Nein“ beantwortet wird

Abb. 45 Online Fragebogen Seitenaufruf nach Ende des Erhebungzeitraumes

Abb. 46 Direktes Anschreiben via E-Mail für ein Experteninterview

11. Tabellenverzeichnis

Tab. 1 „Ideale Digitale Strategie“ für große Unternehmen und KMUs [BS20, S. 1001]

Tab. 2 Unternehmensgrößen Kategorien [Wi23a] 70 Tab. 3 Unternehmensgrößen und Beschäftigte je Sparte in Österreich, Stand Dezember 2021 [Wi23b]

Tab. 4 Interview-Leitfaden Fragen

Tab. 5 Anteil Unternehmen KMU und große Unternehmen (GROSS)

Tab. 6 Hauptsitz des Unternehmens

Tab. 7 Geographische Tätigkeit des Unternehmens

Tab. 8 Branchen der Unternehmen

Tab. 9 Themen bzw. Schlagwort Bekanntheit

Tab. 10 Themen bzw. Schlagworte Wichtigkeit

Tab. 11 „Digitalisierung“ Thema im Unternehmen

Tab. 12 „Digitalisierung“ Thema im Unternehmen nach GROSS und KMU

Tab. 13 „Digitale Strategie“ im Unternehmen

Tab. 14 „Digitale Strategie“ im Unternehmen nach GROSS und KMU

Tab. 15 „Digitale Strategie“ im Unternehmen geplant

Tab. 16 „Digitale Strategie“ im Unternehmen nach GROSS und KMU

Tab. 17 Rekrutierungsmethode und Anzahl der Interviews

Tab. 18 Codierungskategorien Inhaltsanalyse

Tab. 19 Branchen der Unternehmen

Tab. 20 Branche Industrie Detail

Tab. 21 Übersicht Unternehmensgrößen, Branchen und Interviewdauer

Tab. 22 Statistik Interviewdauer

Tab. 23 Statistik Interviewdauer

Tab. 24 Übersicht Good-Practice-Modell 01

Tab. 25 Übersicht Good-Practice-Modell 02

Tab. 26 Übersicht Good-Practice-Modell 03

Tab. 27 Übersicht Good-Practice-Modell 04

Tab. 28 Übersicht Good-Practice-Modell 05

Tab. 29 Übersicht Good-Practice-Modell 06

Tab. 30 Übersicht Good-Practice-Modell 07

Tab. 31 Übersicht Good-Practice-Modell 08

Tab. 32 Übersicht Good-Practice-Modell 09

Tab. 33 Übersicht Good-Practice-Modell 10

Tab. 34 Übersicht Good-Practice-Modell 11

Tab. 35 Übersicht Good-Practice-Modell 12

Tab. 36 Übersicht Good-Practice-Modell 13

Tab. 37 Übersicht Good-Practice-Modell 14

Tab. 38 Übersicht Good-Practice-Modell 15

Tab. 39 Übersicht Good-Practice-Modell 16

Tab. 40 Übersicht Good-Practice-Modell 17

Tab. 41 Gesamt-Übersicht Good-Practice-Modell

Tab. 42 Übersicht Good-Practice-Modell Realisierung GROSS

Tab. 43 Übersicht Good-Practice-Modell Realisierung GROSS Industrie

Tab. 44 Übersicht Good-Practice-Modell Realisierung KMU

Tab. 45 Gegenüberstellung GROSS, GROSS Industrie, KMU Industrie

Tab. 46 Industrieunternehmen

Tab. 47 Interview-Leitfaden Fragen

Tab. 48 Interview-Leitfaden Fragen Gesprächsende

12. Anhang

12.1 E-Mail/Anschreiben Fragebogen online Erhebung

12.1.1 Forumseintrag Umfrageforum Ferdinand Porsche FernFH

Abb. in Leseprobe nicht enthalten

Abb. 31 Forumseintrag Umfrageforum Ferdinand Porsche FernFH

12.1.2 Aussendung Massen-E-Mail via s2survey.net

Abb. in Leseprobe nicht enthalten

Abb. 32 Aussendung Massen-E-mail via s2survey.net

12.1.3 Anschreiben bei Interesse an einem Experteninterview

Abb. in Leseprobe nicht enthalten

Abb. 33 Direktes Anschreiben via E-Mail für ein Experteninterview nach Teilnahmeinteresse online „Ja“

12.2 Fragebogen online Erhebung

Abb. in Leseprobe nicht enthalten

Abb. 34 Online Fragebogen Einstiegseite, Standard

Abb. in Leseprobe nicht enthalten

Abb. 35 Online Fragebogen Seite 1, Standard

Abb. in Leseprobe nicht enthalten

Abb. 36 Online Fragebogen Seite 2, Standard

Abb. in Leseprobe nicht enthalten

Abb. in Leseprobe nicht enthalten

Abb. 38 Online Fragebogen Seite 4, Standard wenn Frage 4. mit „Ja“ beantwortet wird

Abb. in Leseprobe nicht enthalten

Abb. 39 Online Fragebogen Seite 4, OPTIONAL wenn Frage 4. mit „Nein“ beantwortet wird

Abb. in Leseprobe nicht enthalten

Abb. 40 Online Fragebogen Seite 5, Standard

Abb. in Leseprobe nicht enthalten

Abb. 41 Online Fragebogen Seite 6, Standard

Abb. in Leseprobe nicht enthalten

Abb. 42 Online Fragebogen Seite 7, Standard

Abb. in Leseprobe nicht enthalten

Abb. 43 Online Fragebogen Seite 9, OPTIONAL wenn Frage 12. mit „Ja“ beantwortet wird

Abb. in Leseprobe nicht enthalten

Abb. 44 Online Fragebogen Abschluss, Seite 8, Standard wenn die Frage12. mit „Nein“ beantwortet wird

Abb. in Leseprobe nicht enthalten

Abb. 45 Online Fragebogen Seitenaufruf nach Ende des Erhebungzeitraumes

12.3 Rohdaten Fragebogen online Erhebung

Die Rohdaten der online Erhebung wurden als Anhang zur Masterarbeit in einer getrennten Datei abgegeben und liegen der Ferdinand Porsche Fernfachhochschule GmbH und bei dem Studienautor vor.

12.4 E-Mail/Anschreiben Expert*inneninterview

Abb. in Leseprobe nicht enthalten

Abb. 46 Direktes Anschreiben via E-Mail für ein Experteninterview

12.5 Ablauf Expert*inneninterview

Im Zuge der Datenerhebung wurde der folgend dargestellte Interviewablauf angewendet.

Gesprächsbeginn:

Vielen Dank für die Bereitschaft und die Zeit zur Teilnahme an dem Expert*inneninterview, das ist nicht selbstverständlich.

Mein Name ist Roman Hudernik, ich studiere berufsbegleitend an der Ferdinand Porsche FernFH Wirtschaftsinformatik und bin jetzt dabei meine Masterarbeit zu verfassen. [Small-Talk]

Wollen wir per Sie oder per Du sein? (OPTIONAL je nach Alter, Verhalten und erstem Eindruck der befragten Person).

Erste Frage vorab - Darf ich das Interview aufzeichnen und im Nachgang für die Auswertung transkribieren? Die Daten werden ausschließlich für die wissenschaftliche Arbeit verwendet und die Transkription wird größtmöglich anonymisiert - d.h. Unternehmen, Orte, Länder und ggf. Produkte die auf ein Unternehmen schließen lassen werden aus dem Transkript entfernt.

Durchführung und Aufzeichnung des Interviews:

Bei Zustimmung:

[Start der Aufzeichnung]

Anwendung des Interview-Leitfadens (siehe 4.3.2, 4.3.3) - dabei sollte, unter Berücksichtigung des Redeflusses der/des befragten Expert*in, wahlweise eine Frage aus dem jeweiligen Teilbereich gestellt werden.

Abb. in Leseprobe nicht enthalten

Tab. 47 Interview-Leitfaden Fragen

Gesprächsende:

Folgende Fragestellungen werden als Abschluss des Expert*inneninterviews gestellt:

Abb. in Leseprobe nicht enthalten

Tab. 48 Interview-Leitfaden Fragen Gesprächsende

[Ende der Aufzeichnung]

Verabschiedung:

Vielen Dank noch einmal für die Teilnahme am Expert*inneninterview und die dafür aufgewendete Zeit. Ich würde mich freuen, wenn wir über LinkedIn / Xing in Kontakt bleiben.

[Small-Talk]

Auf Wiedersehen / Auf Wiederhören !

12.6 Transkription der Expert*inneninterviews

Die Transkriptionen der Expert*inneninterviews wurden als Anhang zur Masterarbeit in einer getrennten Datei abgegeben und liegen der Ferdinand Porsche Fernfachhochschule GmbH und bei dem Studienautor vor. Die Expert*inneninterviews wurden mit Zeitmarken zur jeweiligen Aussage sowie Kennzeichnung mit (I:) als Interviewer-Aussage und mit (B:) als Aussage der befragten Person transkribiert.

[Hinweis: Die Transkriptionen sind nicht im Lieferumfang enthalten.]

• die Schaffung der Rolle Chief-Digital-Officer (CDO) - diese ist als zentrale Rolle in der Organisation für die gesamte Umsetzung des Transformationsprozesses verantwortlich
• Dezentralisierung der Transformationsprozesse zu den jeweiligen Geschäftsbereichen der Organisation - damit sind die bestehenden Manager*innen des Geschäftsbereiches in der Umsetzungsverantwortung Die optimale Organisationsform ist abhängig vom jeweiligen Unternehmen. Die zentrale Rolle des CDO macht das Setzen von Key-Performance-Indikatoren (KPI) und die Messung von Umsetzungszielen einfacher. Der dezentrale Ansatz bringt den Transformationsprozess ganz nahe in den jeweiligen Geschäftsbereich, was unter Umständen in der Umsetzung bzw. bei notwendigen Adaptierungen ein Vorteil sein kann. Als weitere Möglichkeit wird von manchen Unternehmen bzw. Konzernen
• das Geschäftsmodell,
• die Infrastruktur/Informationssysteme bzw. Technologie und die Vernetzung (via Cloud, loT, ...) dieser,
• Daten,
• die (Geschäfts-)Umwelt (Markt, Kund*innen, Zulieferer, Partnerinnen) bzw. Akteure und
• die Menschen und deren Organisations- und soziale Struktur bzw. die Kultur in einem Unternehmen.
• Systemischer Blickwinkel auf die Organisation und ihre Umwelten. Etablierung eines entsprechenden Rahmenwerkes in Form eines Geschäftsmodells bzw. mehrerer Geschäftsmodelle

[...]

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^[*] der (1) kund*innenzentrierte Ansatz - dabei werden mit Hilfe einer dezentralen Struktur in erster Linie zu Kund*innen gerichtete Front-Office Prozesse digitalisiert, die Organisationskultur ist sehr stark kund*innenorientiert,

^[†] Cyber-Physische Systeme (CPS) und die damit verbundenen Verwendungsmöglichkeiten erkennen und verstehen