1995 stellte Clayton Christensen seine Theorie, warum etablierte Unternehmen an manchen Innovationen scheitern, vor. Darin argumentiert er, dass nur bestimmte Innovationen, die disruptiven Innovationen, eine Gefahr für etablierte Unternehmen darstellen können, wobei sustaining Innovationen, den etablierten Unternehmen keine existenzbedrohenden Probleme bereiten. Disruptive Innovationen stellen eine neue Technologie dar, welche außerhalb des Knowhow-Bereichs von etablierten Unternehmen liegt und welche das Potential hat, die jetzige Technologie des etablierten Unternehmens, zu ersetzen. Das Unternehmen steht dann vor der Entscheidung, entweder Ressourcen von der jetzigen Technologie abzuziehen und in die neue Technologie zu investieren, oder abzuwarten ob sich die neue Technologie wirklich am Markt durchsetzt. Ersteres könnte dazu führen, dass das etablierte Unternehmen, Ressourcen verschwendet, im Falle dass sich die neue Technologie nicht durchsetzt und letzteres könnte dazu führen, dass das Unternehmen in technologischen Rückstand gerät, wenn sich die neue Technologie doch durchsetzt. Beides kann zu Marktanteils-Verlusten führen und Christensen bezeichnet diese Situation, als das Innovator’s Dilemma für etablierte Unternehmen. Dieser Report, wird im ersten Abschnitt Christensen’s Theorie detaillierter beleuchten, wobei die verschiedenen Arten von Innovationen definiert und beschrieben werden. Ein aktuelles Beispiel der disruptiven Innovations-Theorie, das Aufkommen der Elektromobilität in der Automobilbranche, wird im zweiten Teil dieses Reports aufgezeigt, wobei der Deutsche Autobauer Volkswagen als Beispielunternehmen dienen wird. Mögliche Lösungsvorschläge wie VW das Innovator’s Dilemma meistern kann, werden im dritten Teil dieses Berichts erläutert, bevor der vierte Teil die Erkenntnisse des Reports zusammenfasst und eine Schlussfolgerung zieht.
Christensen argumentiert in seiner Innovator’s Dilemma Theorie, dass Start-up Unternehmen die eine neue Innovation auf den Markt bringen welche im Value Network eines etablierten Unternehmens liegen, sich nur selten am Markt erfolgreich etablieren können. Wenn die neue Innovation jedoch außerhalb des Value Network’s vom etablierten Unternehmen liegt und durch Leistungsverbesserungen später erst in das Value Network des etablierten Unternehmens eindringt, dann haben Start-up Unternehmen die Freiheit am Markt zu wachsen und etablierten Unternehmen Marktanteile abzunehmen.
Das Value Network einer Firma bezieht sich auf das Umfeld in welchem eine Firma konkurriert und Kundenprobleme löst (Christensen, 1997). Ein Unternehmen welches sich in einer oder mehrerer Nischen befindet, befasst sich und innoviert auch in eine Richtung die den Nutzen für die Kunden in der oder den Nischen erhöht. Das Unternehmen ist somit im zentralen Punkt seiner Kunden und deren Bedürfnissen. Das Unternehmen widmet den Kundenwünschen am meisten Bedeutung, die den Kundenutzen am ehesten erhöht und schenkt Kundenwünschen die am Rande des Value Networks liegen und somit weniger Nutzen bieten, auch weniger Bedeutung. Innovationen die sich außerhalb des Value Networks der Kunden befinden werden nicht zur Kenntnis genommen, da sie den Kunden welche das etablierte Unternehmen dient, überhaupt keinen Nutzen bieten. Das etablierte Unternehmen hat sein Knowhow-Gebiet also eingegrenzt auf sein Value-Network und bewegt und innoviert kontinuierlich inmitten dieses Value Networks. Dieser Pfad den das Unternehmen und auch die gesamte Branche geht, um die Wünsche der Kunden zu erfüllen, wird als das Unternehmen oder der Branche ihre Technological Trajectory bezeichnet und der Richtungsverlauf dieser Trajectory wird dabei vom Value Network bestimmt. Da Innovationen die Leistung der Produkte kontinuierlich verbessern und dadurch auch den Kundenanspruch erhöhen, kann das Value Network und die Trajectory der Branche als Senkrechte dargestellt werden (siehe Appx. 1).
Durch solche nutzenorientierte Innovationen, bewegt sich die Branche als auch das etablierte Unternehmen wenn es mit der Innovation nachzieht, weiter hinauf in der Trajectory. Oft sind es nur kleine Leistungs-Steigerungen in den einzelnen Komponenten der Produkte. Solche Verbesserungen kommen kontinuierlich vor und werden deshalb auch als inkrementale oder schrittweise Innovationen bezeichnet. In selteneren Fällen kommt es dann auch vor, dass eine Innovation nicht nur die einzelnen Komponenten verbessert, sondern gleich die komplette Infrastruktur auf welcher diese Komponenten miteinander kommunizieren. Solche fundamentalen Innovationen ermöglichen einem Unternehmen einen größeren Schritt auf der Trajectory zu machen und setzt etablierte Unternehmen in der Branche bei weitem mehr unter Druck, auf diese schwerwiegende Innovation zu antworten um weiter am Markt attraktiv sein zu können (siehe Appx. 2). Solche Innovationen, die das Fundament der einzelnen Komponenten grundlegend verändern, werden als radikale Innovationen bezeichnet. Jedoch entstehen radikale Innovationen wie auch inkrementale Innovationen innerhalb des Value Networks der Branche und die etablierten Unternehmen dieser Branche sind dadurch nur schwer in Gefahr zu bringen. Dies liegt zum einen daran, dass sich etablierte Unternehmen kontinuierlich mit Marktveränderungen in ihrem Value Network befassen und somit inkrementale oder radikale Innovationen rechtzeitig erkennen und zum anderen daran, dass die Innovation immer noch im Knowhow-Gebiet des etablierten Unternehmens liegen, welches ihnen schlussendlich ermöglicht mit der neuen Innovation nach kurzer Zeit wieder Schritt zu halten. Aus diesem Grund zählen inkrementale als auch radikale Innovationen zu dem Oberbegriff sustaining oder nachhaltige Innovationen, da diese normalerweise nicht existenzbedrohend für etablierte Unternehmen sind.
[...]
