Abbildungsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1.Einleitung
1.1.Problemstellung
1.2.Zielsetzung
1.3.Gang der Arbeit
2.Klassisches Marketing – Funktionsweise und Ziele
2.1.Begriffsabgrenzung Marketing
2.2.Grundlegender Aufbau der Kommunikationspolitik im Marketing
2.3.Zielsetzungen des Marketings
2.3.1.Bedeutung und Funktion von Zielen
2.3.2.Anforderungen bei der Zielformulierung
2.3.3.Zielsetzungen des Marketings von Unternehmen
3. Balanced Scorecard im Marketing
3.1.Definition und Aufgaben des Marketing-Controllings
3.1.1.Grundlagen des Controllings
3.1.2.Darstellung und Einordnung des Marketing-Controllings
3.1.3.Strategisches und operatives Marketing-Controlling
3.2.Grundlagen und Historie der Balanced Scorecard
3.3.Funktionsweise der Balanced Scorecard
3.3.1. Perspektiven der Balanced Scorecard
3.3.2. Ursache- und Wirkungsbeziehungen
3.4. Balanced Scorecard als Steuerungsinstrument im Marketing-Controlling
4.Social Media Marketing
4.1.Der Wandel des Webs zum Mitmachweb und die Auswirkungen auf das Marketing
4.1.1.Entstehung und Definition des Begriffs „Web 2.0“
4.1.2.Mediale Veränderungen innerhalb der Kommunikationspolitik
4.2.Social Media und dessen Kanäle
4.2.1.Definition Social Media
4.2.2.Unternehmens-Blogs
4.2.3.Microblogging – Unternehmenskommunikation via Twitter
4.2.4.Social Networks am Beispiel Facebook
4.2.5.Brand Channel eines Unternehmens auf YouTube
4.3.Nutzung von Social Media für die werbliche Kommunikation
4.4.Begriffsdefinition, Einsatzfelder und Ziele des Social Media Marketing
4.5.Erfolgskriterien für das Social Media Marketing
4.5.1.Nicht allein auf den Inhalt kommt es an
4.5.2.Vorgehensweise im Social Media Marketing
4.6.Kritische Betrachtung des Social Media Marketings
5.Erfolgskontrolle mit dem Strategiewerkzeug Balanced Scorecard
5.1.Ansatzpunkte des Social Media Measurements
5.1.1.Begriffsbestimmung Social Media Monitoring
5.1.2.Funktionsweise des Social Media Monitoring
5.1.3.Erfolgsmessung im Social Media-Umfeld
5.1.4.Kennzahlen für die Social Media Erfolgsmessung
5.2.Integration der Social Media Balanced Scorecard in den Gesamtkontext
5.3.Generelle Funktionsweise der Social Media Balanced Scorecard
5.4.Entwicklung einer beispielhaften Social Media Balanced Scorecard
5.4.1.Vision, Ziele und Strategien in operative Maßnahmen umsetzen
5.4.2.Social Media Strategy Map
5.5.Nutzenbetrachtung der Social Media Balanced Scorecard
6.Schlussbetrachtung
6.1.Zielerreichung
6.2.Ausblick
Anhang
Literaturverzeichnis
Internetquellen
Abbildung 1 - Schlüsselbegriffe des Marketings
Abbildung 2 - Der allgemeine Kommunikationsprozess und der Prozess der Marketing-Kommunikation
Abbildung 3 - Darstellung der vier Perspektiven der Balanced Scorecard
Abbildung 4 - Generische Wertschöpfungskette
Abbildung 5 - Ursache-Wirkungs-Beziehung
Abbildung 6 - Die eindeutigen Besucher auf Facebook und Twitter von Juli 2008 bis Juli
Abbildung 7 - Facebook Fans (gesamt) vom 01.06.2010 bis zum
Abbildung 8 - Erfassung des Web
Abbildung 9 - Social Media Monitoring-Kreislauf
Abbildung 10 - Viralität einer Aktion
Abbildung 11 - Social Media Karma
Abbildung 12 - Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard und deren kausale Beziehungen
Abbildung 13 - System der Scorecards eines Unternehmens
Abbildung 14 - Top-Down-Herleitung der Marketing Balanced Scorecard
Abbildung 15 - Top-Down-Herleitung der Social Media Balanced Scorecard
Abbildung 16 - Beispielhafte Social Media Balanced Scorecard
Abbildung 17 - Beispielhafte Social Media Strategy Map
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
In den letzten Jahren konnte das Internet durch seinen stetigen Wandel einen enormen Nutzerzuwachs verzeichnen. Immer mehr Menschen bewegen sich im Internet, um sich zu informieren, zu kommunizieren und sich mit anderen Nutzern zu vernetzen. Weiterhin wurde das Erschaffen eigener und Bewerten bestehender Inhalte möglich. Beispiele sind Blogs sowie das Empfehlen und Abraten von Produkten auf Amazon.de. Dieser Wandel nimmt einen großen Einfluss auf das Konsum- und Kaufverhalten der Nutzer. Besonders die Dienste, die sich im Rahmen des sogenannten „Web 2.0“ entwickelt haben, finden unter den Nutzern ein großes und immer weiter wachsendes Interesse. Hierbei handelt es sich hauptsächlich um interaktive Social Media Anwendungen, wie beispielsweise Blogs oder Social Networks. Laut einer Studie der Nielsen Company verlief bereits in 2009 das Wachstum von Social Networks drei mal schneller als das Wachstum anderer Web Anwendungen. Somit nutzten bereits in 2009 mehr als zwei Drittel aller Internetnutzer weltweit aktiv das Angebot, welches durch Social Networks bereitgestellt wird.[1]Diese nehmen bei den Nutzern eine wichtige Rolle ein, was wiederum auch das Interesse der Werbeindustrie steigert, Social Networks auch für die werbliche Kommunikation zu nutzen.
So ist es nicht weiter verwunderlich, das auch im Bereich des Online-Marketings eine kontinuierliche Steigerung der Marketing-Investitionen festgestellt werden kann. Immer mehr Marketingverantwortliche entscheiden sich zu Gunsten von Online-Werbung, beispielsweise in Suchmaschinen wie Google.[2]Ebenso versuchen derzeit immer mehr Unternehmen Social Networks für Ihre Zwecke zu nutzen. Sogar die Deutsche Bahn engagierte sich in diesem Jahr auf Facebook, obwohl mit einer Welle an negativer Kritik zu rechnen war, da dieses Unternehmen oft in der Kritik steht (Beispiel: Stuttgart 21, überhitzte Zug-Abteile im Sommer, etc.)[3]. Es zeigt sich, dass sich das Marketing in Social Networks besonders in den vergangenen zwei Jahren von einer Trendbewegung zu einer sinnvollen Ergänzung des klassischen Marketing-Mix entwickeln konnte.[4]Diese Entwicklung geht allerdings auch mit verschiedenen Problemstellungen einher, auf die im Folgenden näher eingegangen wird.
Der Versuch, sich das Internet als Werbekanal gewinnbringend zu nutze zu machen wird in Anbetracht der steigenden Macht der Nutzer für Unternehmen immer problematischer. Trotz großer Bemühungen und einem immer weiter steigenden Budgetaufwand sind viele Kampagnen zum scheitern verurteilt, da es oftmals an der richtigen Ansprache der Nutzer und dem richtigen Umgang mit diesen und deren Feedback fehlt. Viel zu oft finden klassische Maßnahmen Anwendung, indem diese auf das Marketing in Social Networks übertragen werden. So inkludieren sie weder das neu gewonnene Verständnis der Nutzer noch tragen sie der Interaktivität der jeweiligen Plattformen Rechnung. Die Nutzer fordern jedoch eine interaktive und individuelle Kommunikation von den Unternehmen, welche sich an den Bedürfnissen und Wünschen der Nutzer ausrichtet bzw. sich den Gegebenheiten der verschiedenen Social Media-Kanäle anpasst. Es ist jedoch nicht nur die Art der Kommunikation, welche sich als schwierig und problematisch darstellt. Auch die Erfolgsmessung der unterschiedlichen Marketing-Maßnahmen stellt die Marketingverantwortlichen vor eine große Herausforderung. Es stellt sich die Frage, wie sich ein Engagement in Social Networks überhaupt auf die finanziellen Ziele eines Unternehmens auswirkt und ob sich dieses grundsätzlich für ein Unternehmen lohnt oder ob dabei lediglich knappe Ressourcen, wie Mitarbeiter und Zeit, verbraucht werden. Daher bleibt trotz der genannten allgegenwärtigen Begeisterung für das werbliche Engagement in Social Media die Frage bestehen, wie sich die Wirkung und der Erfolg des Einsatzes von Social Media erfassen und messen lässt und wie sich ein Erfolg in Social Media schließlich auf die Umsätze eines Unternehmens auswirkt. Ein möglicher Lösungsansatz soll im Rahmen dieser Arbeit entwickelt werden. Die konkrete Zielsetzung dieser Arbeit wird im folgenden Teil näher erläutert.
Wie zuvor angedeutet, findet oftmals ein blinder Einstieg in Social Media statt, ohne zuvor Ziele für ein Engagement in diesem Bereich zu identifizieren und Folgen abzuwägen, welche ein solches Engagement haben kann.[5]Ziel dieser Arbeit ist daher, die Erfassung von Nutzungspotenzialen von Social Media für die werbliche Kommunikation, die Vorstellung von Social Media Marketing-Maßnahmen sowie die Identifizierung und Analyse von Erfolgs- und Risikofaktoren. Darüber hinaus soll diese Arbeit einen Überblick über die derzeitigen Möglichkeiten der Erfolgsmessung in Form des Social Media Monitoring bieten. Weiteres Ziel dieser Arbeit ist das Vorstellen eines Ansatzes, wie der Einsatz einer Social Media Balanced Scorecard und einer Social Media Strategy Map bei dem Herunterbrechen von strategischen Unternehmens- und Marketingzielen auf operative und messbare Zielsetzungen, für den Bereich Social Media helfen können und so eine Erfolgsmessung und Steuerung für Social Media Marketing-Maßnahmen möglich wird.
Die vorliegende Arbeit ist in insgesamt sechs Kapitel gegliedert. Das erste Kapitel bildet die Einleitung.
Im zweiten Kapitel wird der Begriff Marketing definiert und dessen Funktionsweise und Zielsetzungen näher erläutert. In diesem Zusammenhang wird auch auf die Kommunikationspolitik im Marketing eingegangen. Ein wichtiger Punkt in diesem Kapitel ist die Definition von Zielen für das Marketing und die Anforderungen, die an diesen Prozess gestellt werden. Auch im Social Media Marketing spielt die Zieldefinition eine wichtige Rolle, damit eine Messung einer Zielerreichung und somit eine Erfolgsbestimmung überhaupt möglich wird.
Das dritte Kapitel umfasst die Erläuterung der Balanced Scorecard als Controlling-Instrument des Marketings. Hierbei wird zunächst auf das Controlling und dessen Aufgaben eingegangen. Das Konzept der klassischen Balanced Scorecard wird in seiner Reinform und im weiteren Verlauf des Kapitels als Steuerungsinstrument des Marketing-Controllings vorgestellt.
Im vierten Kapitel wird unter dem Schlagwort Web 2.0 auf die Veränderungen durch den Wandel des Internets eingegangen und die dadurch bewirkten medialen Entwicklungen in der Kommunikationspolitik dargelegt. Hierbei wird zunächst auf den Begriff Social Media und auf dessen Kanäle eingegangen um im weiteren Verlauf dieses Kapitels die Besonderheiten, Einsatzfelder, Zielsetzungen und Erfolgsfaktoren im Social Media Marketing darzulegen. Dabei wird ein Überblick über ein mögliches Vorgehen und einen möglichen Nutzen von Marketing-Maßnahmen innerhalb von Social Networks vermittelt. Abschließend folgt ist eine kritische Auseinandersetzung mit dem Social Media Marketing.
Im fünften Kapitel wird das Social Media Measurement als Instrument für das Messen eines möglichen Erfolgs der Social Media Marketing-Aktivitäten erklärt. Hierzu wird zunächst auf das Social Media Monitoring und dessen Ablauf eingegangen, um anschließend mögliche Messgrößen bzw. Kennzahlen zu beleuchten. Es folgt die Integration der Balanced Scorecard in den Kontext der Social Media Marketing-Erfolgskontrolle sowie die Entwicklung einer speziellen Social Media Balanced Scorecard, welche aus der Corporate Balanced Scorecard, bzw. aus der Marketing Balanced Scorecard abgeleitet wird. Diese wird in eine Social Media Strategy Map weiterentwickelt um kausale Zusammenhänge der unterschiedlichen Zielsetzungen in den verschiedenen Perspektiven darstellen zu können. Abschließend findet eine kritische Betrachtung der Social Media Balanced Scorecard statt.
Das sechste Kapitel ist der Diskussion der Zielerreichung dieser Arbeit gewidmet und schließt mit einem kurzen Ausblick auf weitere Entwicklungen im Bereich Social Media Marketing sowie dessen Erfolgsmessung.
Im Rahmen dieses Kapitels wird zunächst das klassische Marketing erläutert. Dieses bildet die thematische Grundlage für den Gegenstand dieser Arbeit. Hierzu wird zunächst der Marketingbegriff definiert und anschließend auf eine grundlegende Kommunikationspolitik im Marketing eingegangen. Da die Definition von Zielen die Grundlage für das Marketing und die Kommunikationspolitik darstellt, wird auf diese im Anschluss eingegangen. Dies schafft die Ausgangsbasis, um im weiteren Verlauf der Arbeit die Besonderheiten des Social Media Marketings darzulegen.
Aus wissenschaftlicher Sicht ist Marketing ein „Prozess im Wirtschafts- und Sozialgefüge, durch den Einzelpersonen und Gruppen ihre Bedürfnisse und Wünsche befriedigen, indem sie Produkte und andere Austauschobjekte von Wert erzeugen, anbieten und miteinander tauschen“[6]. Diese Definition greift auf die folgende Grundidee zurück: Am Anfang eines Marketing-Prozesses stehen die Bedürfnisse und Wünsche der Menschen. Während das Bedürfnis hierbei eine unvollständige Zufriedenstellung darstellt, ist der Wunsch eher eine Begierde nach einer greifbaren Befriedigung. Als Beispiel kann hier das 18-jährige Mädchen dienen, das für den Weg zur Ausbildungsstelle ein Auto benötigt und sich einen BMW Mini als erstes Auto wünscht. Aufgrund dieser Bedürfnisse und Wünsche entsteht eine Nachfrage durch die Menschen (Nachfrager). Unter dieser kann der Wunsch nach einem bestimmten Produkt (Austauschobjekt) verstanden werden, der jedoch erst dann zu einer Nachfrage wird, wenn der Nachfragende in der Lage ist, das gewünschte Produkt zu bezahlen. Ist dies der Fall, werden ihre Bedürfnisse und Wünsche durch den Kauf von Produkten befriedigt. Da für diese Bedürfnis- und Wunschbefriedigung eine Vielzahl von Produkten zur Verfügung stehen, hat der Nachfrager eine Wahl zu treffen. Bei dieser spielt wiederum der Nutzen, der durch das Erwerben eines der Produkte generiert wird eine große Rolle. Die Bewertung des Nachfragers, hinsichtlich der Eignung des Produkts zur Bedürfnisbefriedigung, ist hier als Nutzen gemeint. Die Nachfrager müssen also den geschätzten Nutzen und die Kosten des Kaufs gegeneinander abwägen und entsprechend entscheiden, welches Produkt am besten zur Bedürfnisbefriedigung geeignet ist.[7]
Nur wenn das Produkt für den Nachfrager einen bestimmten Wert darstellt, wird er sich auch für den Erwerb des Produkts entscheiden. Wert ist hierbei eine subjektive Größe, die von dem einzelnen Nachfrager und den Umständen im Entscheidungszeitraum abhängt. Hat der Nachfrager die Entscheidung getroffen findet der Transfer der Austauschobjekte statt. Dieser ist ein Prozess, bei dem ein Nachfrager für ein bestimmtes und gewolltes Produkt, eine Gegenleistung, z. B. Geld, anbietet.
Im Wesentlichen ist die Erfüllung von fünf Bedingungen notwendig, damit ein Austausch, bzw. Transfer stattfinden kann:
1. Es müssen zwei Teilnehmer vorhanden sein
2. Jeder Teilnehmer muss ein Austauschobjekt besitzen, das für den Anderen von Wert sein könnte
3. Jeder Teilnehmer muss zur Kommunikation und Übertragung des Austauschobjektes in der Lage sein
4. Jeder Teilnehmer kann frei entscheiden, ob er das Angebot annimmt, oder ablehnt
5. Jeder Teilnehmer wird von dem Anderen als Austauschpartner akzeptiert[8]
Jeder Austausch hängt also davon ab, ob sich die Teilnehmer die oben genannten Bedingungen erfüllen. Kommt dieser Austausch zu Stande, wird von einer Transaktion gesprochen. Damit diese stattfinden kann muss es, neben den bereits erwähnten Bedingungen, einen Ort und Zeitpunkt der Vereinbarung geben.
Das herbeiführen dieses Austausches bildet die Daseinsberechtigung für das Marketing. Der Vermarkter, auch Marketer genannt, will demnach aktiv auf diesen Austauschprozess Einfluss nehmen. Hierbei ist das Ziel, eine Verhaltensreaktion bei den Konsumenten zu erwirken. Dazu werden die Erwartungen der Konsumenten ermittelt und analysiert, was notwendig ist, damit ein Austausch vollzogen werden kann. Der Einigungsprozess zwischen zwei Teilnehmern wird als Verhandlung bezeichnet. Sie führt am Ende entweder zu einer Einigung oder einem Abbruch der Transaktion.[9]
Ist der Austausch gut verlaufen und ist herrscht bei beiden Teilnehmer Zufriedenheit, kann dies dazu führen, dass beide Teilnehmer gewillt sind, auch zukünftig miteinander Transaktionen durchzuführen. Im Zeitverlauf finden schließlich immer häufiger Transaktionen zwischen Beiden statt, sodass diese anfangen einander zu vertrauen und kaum noch andere Teilnehmer für ein bestimmtes Produkt in Erwägung ziehen. Sie bauen eine Beziehung zueinander auf, die durch Vertrauen und Wissen über den Partner auf wirtschaftliche, soziale und technische Art und Weise gestärkt wird. Diese Beziehungen bringen eine Senkung der Transaktionskosten und eine Verminderung des Zeitaufwandes mit sich. Der einzelne Teilnehmer, z.B. ein Unternehmen baut sich so zu vielen Unternehmungen, Organisationen und Gruppen (wie Kunden, Lieferanten) ein Netzwerk auf, in dem Austauschbeziehungen und für einen Austausch förderliche Verbindungen hergestellt werden. Die verschiedenen Netzwerke unterschiedlicher Teilnehmer (Unternehmen) stehen im Wettbewerb zueinander wobei das einzelne Unternehmen mit dem besseren Beziehungsnetzwerk diesen beherrscht. Ein Unternehmen mit einem schlechten Netzwerk kann dem Wettbewerb nicht standhalten und kann zumeist nicht weiter bestehen.
Der Ort an dem sich die Teilnehmer des Austausches (Anbietende und Nachfrager, s. u.) treffen und miteinander auseinandersetzen um ein bestimmtes Bedürfnis zu befriedigen, wird als Markt bezeichnet. In der Geschäftswelt existieren aufgrund unterschiedlicher Bedürfnisse auch unterschiedliche Märkte. Die gesamte Weltwirtschaft besteht aus einem Geflecht von verschiedenen Märkten, die durch Austauschprozesse miteinander verbunden sind. Der Begriff Markt führt schließlich zu dem Begriff Marketing zurück, welches die Aktivitäten der Unternehmen in den Märkten umfasst. Der Anbietende sucht nach Nachfragern, mit denen Dinge von Wert getauscht werden können. Ziel ist die Beeinflussung von Verhaltensreaktionen wie Kauf oder Verkauf.[10]
Die nachfolgende Abbildung stellt die vorangegangenen Erklärungen nochmals vereinfacht dar:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1 - Schlüsselbegriffe des Marketings[11]
Wirtschaftlich gesehen, ist Marketing eine zielstrebige Ausrichtung aller Unternehmensaktivitäten auf die Bedürfnisse der relevanten Marktteilnehmer. Ein hoher Wettbewerbsdruck und die hohe Dynamik in der Markentwicklung, sowie der schnelle Wandel des Konsumentenverhaltens und die zunehmende Globalisierung erschweren es den Unternehmen deutlich, sich in ihren relevanten Märkten durchzusetzen. Daher ist es für Unternehmen existenziell, Veränderungen in den Märkten zu erkennen und entsprechend zu reagieren.[12]
Seit den 50er Jahren haben sich bis heute vier verschiedene Interpretationsmöglichkeiten des Marketings entwickelt. Hierbei handelt es sich um den instrumentell verkürzten, klassisch-ökonomischen, modernen und erweiterten, sowie den generischen Marketingbegriff.[13]
Instrumentell verkürzter Marketingbegriff: Die instrumentell verkürzte Marketinginterpretation setzt Werbung, Distribution und Verkauf mit Marketing gleich. Hierdurch wird Marketing auf ein absatzpolitisches Instrument reduziert. Dass die Analyse der Bedürfnisse der Nachfrager das Fundament des Marketings bilden sollte, wird hierbei jedoch außer Acht gelassen. Zudem wird bei dieser Interpretation ignoriert, dass es viele Instrumente zur Gestaltung von Austauschprozessen in Bezug auf die Nachfrage gibt.[14]
Klassisch-ökonomischer Marketingbegriff: Nach dem klassisch-ökonomischen Marketingverständnis setzt sich Marketing aus der Planung, Koordination und Kontrolle aller Unternehmensaktivitäten zusammen, die auf derzeitige und mögliche Märkte ausgerichtet sind. Die Ziele des Unternehmens sollen durch eine anhaltende Kundenbedürfnisbefriedigung erreicht werden.[15]
Moderner und erweiterter Marketingbegriff: Nach dem modernen und erweiterten Marketingverständnis umfasst Marketing jedwede Art von Transfer zwischen zwei Parteien, wobei beide versuchen durch diesen Austauschprozess ihre individuellen Bedürfnisse zu befriedigen. Bei dieser Interpretation wird zusätzlich zur Vermarktung von Dienstleistungen und Produkten auch der Austauschprozess zwischen nicht-kommerziellen Verbänden, wie Universitäten, Parteien, Vereinen, etc., und Personen betrachtet. Daraus sind heutzutage eine Vielzahl neuer Arten des nicht-kommerziellen Marketings und des Sozial-Marketings entstanden.[16]Im Sinne dieses Verständnisses kann auch in privaten Lebensbereichen Marketing angewandt werden.[17]
Generischer Marketingbegriff: Die weiteste Fassung des Marketingbegriffs stellt das generische Marketingverständnis dar. Marketing wird hiernach, über Unternehmensgrenzen hinaus, auf die Analyse von Gesellschaften und Beziehungen zwischen den Individuen ausgedehnt. Diese Interpretation wird in der Literatur u. a. auch als Generic Marketing bezeichnet.[18]Generic Marketing löst sich von der reinen Gewinn- und Rentabilitätsorientierung und nimmt eine wichtige Position bei der Steuerung von zwischenmenschlichen und gesellschaftlichen Prozessen ein.[19]
Eine Fokussierung auf einen dieser Marketingbegriffe ist im Rahmen dieser Arbeit nicht möglich, da verschiedene Aspekte insbesondere der drei zuletzt genannten Begriffe im Social Media Marketing eine Gültigkeit besitzen. Es wird folglich mit einem übergreifenden Verständnis der erwähnten Marketingbegriffe gearbeitet.
Unter Berücksichtigung dieses Marketingverständnisses wird im Folgenden auf die Kommunikationspolitik im Marketing näher eingegangen.
Terence Shimp (1993) charakterisiert Marketing-Kommunikation als die Summe aller Bausteine des Marketing-Mixes, die eine Begünstigung der Beziehungen zwischen Unternehmen und deren Kunden, durch einen Austausch von Gedanken, Informationen, Positionen, Ideen, etc. mit sich bringen. Kommunikation ist hierbei der Prozess, durch den dieser Austausch ermöglicht wird.[20]
Im Rahmen der Marketing-Kommunikation legt das anbietende Unternehmen fest, welcher Teil des Gesamtmarkts als relevant erachtet wird und folglich wo der Gegenstand der Kommunikation (Botschaft / das Angebot) platziert wird. Darüber hinaus erfolgt die Definition der Zielgruppe, welche im relevanten Markt angesprochen werden soll. Anschließend wird die Botschaft für die Zielgruppe in die Sprache dieser übersetzt (codiert) und passend, mit Hilfe relevanter und zu der Zielgruppe passender Medien, am Markt positioniert (kommuniziert).
Die Zielgruppe, welche die gewählten Kommunikations-Medien konsumiert, nimmt diese Botschaft wahr, interpretiert diese (Decodierung) und speichert diese planmäßig ab. Die Speicherung der Botschaft ist Voraussetzung dafür, dass die Zielgruppe bei einem nächsten Einkauf an das angebotene Produkt erinnert wird, seine Einstellung zu dem Angebot ändert und das kommunizierte Angebot annimmt.
In der folgenden Abbildung ist der Prozess der Marketing-Kommunikation im Vergleich zu dem allgemeinen Kommunikationsprozess vereinfacht dargestellt.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2 - Der allgemeine Kommunikationsprozess und der Prozess der Marketing-Kommunikation[21]
Im Bereich der Kommunikationspolitik des Marketings wird festgelegt, welche Botschaften auf welche Art an die Zielgruppe gesendet werden, um diese zu einer Verhaltensänderung, wie beispielsweise einer Kaufhandlung zu beeinflussen. Hierzu zählen alle Entscheidungen und Handlungen zur Bestimmung der Inhalte und der Gestaltung der zu sendenden Botschaft, ebenso wie die Auswahl der Medien und der Weg, über den die Botschaft übermittelt wird. Die vorherige Festlegung der Kommunikationsziele, wie z. B. die Erhöhung des Bekanntheitsgrades, Verbesserung des Images, oder eben die Beeinflussung des Verhaltens, bildet die Grundlage der Kommunikationspolitik. Da eine Verhaltensänderung seitens der Zielgruppe einzig auf der Wahrnehmung und Interpretation der gesendeten Botschaft basiert, besteht zwischen der Positionierung einer Botschaft und der Definition der Kommunikationsziele dieser enge Zusammenhang (Grundlage). Die Kommunikation nimmt hierbei eine Vermittlerrolle ein, bei der die wichtigen Aspekte der Positionierung angemessen dargestellt und diese über passende Medien an die gewählte Zielgruppe gesendet werden.[22]
Wie bereits erwähnt ist die Zieldefinition die Basis der Kommunikationspolitik und des Marketings. Dieser wird daher eine besondere Bedeutung zugewiesen, weswegen im nachfolgenden Kapitel auf die Grundlagen der Zieldefinition eingegangen wird.
Ziele sind konkretisierte, angestrebte Zustände in der Zukunft und stellen sowohl unternehmerisch, als auch im Privaten Kernpunkte zur Orientierung für menschliches Handeln dar. Ohne eine klare Zielsetzung ist nicht möglich Ressourcen zielgerichtet einzusetzen. Ziele sind geprägt von verschiedensten Funktionen. Hierzu zählt die Orientierung und Lenkung, ebenso wie die Kontrolle und Motivation. Konkrete Zielsetzungen helfen dabei knappe Ressourcen, wie Mitarbeiter oder Kapital, gerichtet einzusetzen und liefern dafür einen klaren Orientierungsrahmen. Sind die Ziele erst einmal gesetzt, können Ergebnisse leicht anhand eines Soll-Ist-Vergleichs überprüft werden. Mitarbeiter und Führungskräfte werden durch klare Zielsetzungen motiviert, vor allem dann, wenn das Erreichen der Ziele an monetäre Reize, wie Boni, gebunden werden. Ihnen wird dabei schnell klar, dass ihr Erfolg Einfluss auf ihr monatliches Einkommen nimmt. Wichtig ist hierbei jedoch, dass die Ziele erreichbar sind. Andernfalls wirken sie schnell demotivierend.[23]
Damit Ziele die genannten Funktionen erfüllen können, müssen bestimmte Anforderungen bei der Formulierung der Ziele beachtet werden. Diese müssen inhaltlich konkretisiert und exakt definiert werden. Auch Indikatoren zur Messung der definierten Ziele sind wichtig. So ist beispielsweise das Ziel die Kundenzufriedenheit zu halten, bzw. zu steigern kaum zu erfassen. Wird es an der Quote derer gemessen, die regelmäßig Produkte eines Unternehmens beziehen und diesem vielleicht schon über einige Jahre treu geblieben sind? Oder ist die Anzahl der Beschwerden und Reklamationen ausschlaggebend für die Erreichung dieses Ziels? Ähnlich verhält es sich mit dem Ziel, die Wettbewerbsfähigkeit steigern zu wollen. Für die Messung dieses Ziels kann es ebenfalls viele Ansätze geben.
Es ist daher wichtig, das Ausmaß der Zielerreichung zu definieren. Hierbei geht es beispielsweise darum festzulegen, wie viele Kunden sehr zufrieden sein sollen und wie viele lediglich nur zufrieden sein können. In diesem Zusammenhang werden Maximierungs- und Minimierungs-, sowie Satisfaktionsziele voneinander abgegrenzt. Bei Maximierungszielen gilt eine Orientierung an Maximalwerten, wie beispielsweise maximaler Gewinn. Entsprechend dazu orientieren sich Unternehmen bei Minimierungszielen an Minimalwerten, wie z. B. möglichst geringe Produktionskosten in einem bestimmten Zeitraum. Bei Beiden ist allerdings problematisch, dass letztendlich kaum festgestellt werden kann, ob das jeweilige Ziel wirklich erreicht werden konnte. Woran kann das Unternehmen erkennen, ob es zu minimalen Kosten produziert hat? Auch wenn das Unternehmen günstiger als seine Wettbewerber produziert, ist nicht bewiesen, dass zu minimalen Kosten produziert wurde. Aus diesem Grund werden Ziele meistens als Satisfaktionsziele definiert. Diese haben den Vorteil, genau geprüft werden zu können. Hierbei werden konkrete Werte definiert, die schlussendlich erreicht werden sollen. Ein Beispiel hierfür wäre: 27.000 Euro an Produktionskosten je Grundversion eines Produktmodells, oder ein Gewinn von 450 Mio. Euro, vor Steuerabzug.
Der Zeithorizont in dem ein bestimmtes Ziel umgesetzt werden soll ist außerdem ein wichtiger Punkt bei der Zielformulierung. Ist kein bestimmter Zeitraum zur Zielerreichung definiert, wird die Durchführung einer Erfolgskontrolle ebenfalls schwierig. Es ist zu beachten, dass strategische Ziele, wie beispielsweise der Aufbau einer Marktführerschaft, langfristig angesetzt und operative Ziele, wie z. B. eine anhaltend adäquate und schnelle Betreuung der Bestandskunden, kurzfristig angesetzt werden. Es empfiehlt sich diese Zielsetzung weiter auf Quartalsziele herunterzubrechen, um so eine präzise Ausrichtung aller entsprechenden Unternehmensaktivitäten zu garantieren. Je nach Zielsetzung und Umwelteinflüsse ist es durchaus sinnvoll auch aus den Quartalszielen kleinere Ziele zu definieren und auf diese Weise Monats-, Wochen- und Tagesziele zu formulieren. Auch die Definition eines Geltungsbereichs für ein bestimmtes Ziel ist für die grundsätzliche Zielformulierung sehr bedeutsam. Strebt ein Unternehmen eine Marktführerschaft an, ist es wichtig zu definieren, ob dies in NRW, oder in ganz Deutschland geschehen soll.[24]
Marketingziele sind im Marketingbereich gesetzte Vorgaben, die durch den Einsatz entsprechender Marketinginstrumente erreicht werden sollen. Bezogen auf die Marketingaktivitäten von Unternehmen, nehmen Marketingziele eine wichtige Steuerungs- und Koordinationsfunktion ein.[25]
Bei der Formulierung der Marketingziele ergeben sich zwei Probleme. Zum einen müssen die einzelnen Dimensionen der Marketingziele messbar gemacht werden, sodass die Erreichung der Ziele schlussendlich auch kontrolliert werden kann. Da die Gefahr der Bildung von Zielkonflikten besteht, müssen außerdem Prioritäten für die einzelnen Vorgaben gesetzt werden. So bildet sich ein Zielsystem, welches die Basis für die Planung von Strategien und Maßnahmen sowie für eine zielgerichtete Marketing-Controllingeinheit darstellt.
Marketingziele müssen weiterhin klar nach Inhalt, Ausmaß, Zeit und Marktsegment definiert werden. Bei der Formulierung des Zielinhalts, muss grundsätzlich darüber entschieden werden, was das einzelne Marketingziel anstrebt. Dabei können ökonomische und psychographische Marketingziele von einander differenziert werden.[26]
Ökonomische Marketingziele stehen in einem engen Zusammenhang mit den grundsätzlichen Unternehmenszielen, wie Gewinn, Rentabilität oder Unternehmenswert. Anhand von Transaktionen am Markt – wie zum Beispiel Kauf oder Verkauf – können sie gemessen werden und beziehen sich daher auf beobachtbare Prozesse der Kaufentscheidung. Dabei ist der Deckungsbeitrag oder der Bruttoerfolg des Unternehmens als Zielgröße von besonderer Wichtigkeit. Dieser ist die Schnittstelle zwischen grundsätzlichen Unternehmenszielen und den Zielen des Marketings. Der Deckungsbeitrag wird – beispielsweise bezogen auf Verkaufsgebiete, Artikelgruppen, oder Kundengruppen – als marktbezogener Erfolgsbeitrag gemessen.[27]
Seit den 90er Jahren werden auch Kunden- und Markenwerte als Zielgrößen ökonomischer Marketingziele näher betrachtet. Der Kundenlebenszeitwert (Customer Lifetime Value) ist eine finanzielle Kennzahl, welche Aussagen über den Kundenwert trifft. Aus der Addition der Kundenlebenszeitwerte aller gegenwärtigen Kunden eines Unternehmens ergibt sich der Kundenstammwert, der ebenfalls zu den Zielgrößen ökonomischer Marketingziele zählt.[28]
Der Marktanteil ist eine weitere und bedeutsame ökonomische Zielgröße in diesem Zusammenhang. Er beschreibt die Beziehung des mengen- oder auch wertmäßigen Verkaufs eines Unternehmens zum gesamten Verkauf in einem Teilmarkt und einem Betrachtungszeitraum. Er drückt den Grad der Ausschöpfung des Marktvolumens aus und zeigt, in welchen Märkten das Unternehmen im Vergleich zu seiner Konkurrenz besonders erfolgreich agiert hat und spiegelt somit die Marktposition eines Unternehmens wieder.[29]
Ein weiteres wichtiges Ziel von Marketingmaßnahmen ist die Einflussnahme auf das Kaufverhalten der Zielgruppe. Das Erzielen einer psychologischen Wirkung auf Seiten des Käufers ist die Grundvoraussetzung für einen Handlungserfolg. Dies ist eines von vielen psychografischen Marketingzielen, welche hauptsächlich an mentalen Prozessen der Zielgruppe ansetzen. Die Hypothese, dass die Motive und Einstellungen, bzw. Images der Zielgruppe deren Bereitschaft zu kaufen und somit die Kaufwahrscheinlichkeit beeinflussen, bildet den Ausgangspunkt für diese Art von Marketingzielen. Weitere wichtige psychografische Marketingziele sind die Erhöhung des Bekanntheitsgrads und das Kreieren einer konkreten Verknüpfung in den Köpfen der Zielgruppe zu bestimmten Produkten und Leistungen, sowie das Konstruieren und Verbessern eines bestimmten Images der Marke oder des Unternehmens. Des Weiteren zählt das Schaffen, bzw. Erhöhen eines Verlangens nach bestimmten Produkten und Leistungen und das Erschaffen und Steigern einer Kaufabsicht zu den psychografischen Marketingzielen. Entsprechend des modernen und erweiterten Marketingbegriffs sind die Ziele – neben dem Bezug zur marktgerichteten Zielgruppe – auch auf die Stakeholder des Unternehmens zu beziehen und in das Zielsystem einzufügen. Problematisch bei psychografischen Marketingzielen ist jedoch die Messung des Erfolges, da dieser nicht direkt mit bestimmten Kennzahlen berechnet werden kann.[30]
In diesem Zusammenhang erscheint die Balanced Scorecard als ein geeignetes Instrument, um eine Erfolgsmessung möglich zu machen, da diese die genannten Aspekte (u. a. Stakeholder) berücksichtigt. Die Besonderheiten der Balanced Scorecard behandelt daher das folgende Kapitel.
In diesem Kapitel wird zunächst kurz auf die grundsätzlichen Funktionen des Controllings im Marketing eingegangen, um anschließend die Balanced Scorecard mitsamt ihrer Grundlagen und Funktionsweise zu erläutern. Das Kapitel schließt mit einer Darstellung der zuvor erklärten Balanced Scorecard als Controlling-Instrument im Bereich des Marketings.
Im Folgenden werden zu Beginn die Grundlagen des Controllings erläutert. Auf Basis dessen wird das Marketing-Controlling dargelegt und kurz in den Kontext des Controllings einsortiert, um abschließend das strategische Marketing-Controlling vom operativen Marketing-Controlling abzugrenzen.
Schon früh hat sich der Begriff des Controllings zu einer eigenständigen Teilaufgabe der Betriebswirtschaftslehre entwickelt, die sich stark nach dem Rechnungswesen richtet. Zu Beginn der 70er Jahre richteten immer mehr große, deutsche Unternehmen Controllingeinheiten ein.[31]Die zunächst stark vom Rechnungswesen angeführten Teilaufgaben wurden Stück für Stück durch weitere Aufgaben, wie z.B. einer Durchführung von Soll-Ist-Vergleichen, ergänzt. Nach wie vor lag der Schwerpunkt jedoch auf der operativen Planung, Steuerung und Kontrolle. Mitte der 80er Jahre kamen zudem perspektivische Aufgabenstellungen hinzu, welche die strategische Management-Planung unterstützen sollten. Dadurch hat sich das Controlling zu einer Funktion des umfassenden Managements entfaltet. Dessen Aufgaben umfassen sowohl das zur Verfügung stellen von benötigten Informationen, als auch strategische und operative Planungsaufgaben, sowie Kontroll- und Koordinationsaufgaben. Heutzutage wird das Controlling zur informellen Sicherung der ergebnisorientierten Unternehmensführung genutzt.[32]Die Autoren Weber und Schäffer (2001) sind der Ansicht, dass das Controlling die Funktion der Rationalitätssicherung der Unternehmensführung beinhaltet, wobei es um die Überwachung der effizienten Verwendung der zur Verfügung stehenden Mittel innerhalb eines Unternehmens geht.[33]
Im Controlling wird zwischen dem strategischen und operativen Controlling unterschieden, wobei der Übergang in der Praxis eher fließend verläuft. Im strategischen Controlling wird der Schwerpunkt auf die Förderung der strategischen Unternehmensplanung gelegt. Dies impliziert, dass der Zeithorizont langfristig angelegt ist. Das frühzeitige Erkennen von Umweltveränderungen und Erfolgspotentialen und deren Realisierung sind wesentliche Aufgaben in diesem Bereich. Zudem gehören die Herstellung und Überwachung von Portfolio-Analysen, Potentialanalysen, das Erkennen und Auswerten der Stärken und Schwächen eines Unternehmens, usw. zu dem Aufgabenbereich des strategischen Controllings.[34]
Einen kurzfristigen Horizont hat dagegen das operative Controlling, zu dessen wichtigen Elementen die operative Planung, Steuerung und Kontrolle zählen. Kernaufgabe ist das Schaffen einer Transparenz der betriebswirtschaftlichen Kompetenz von Unternehmen, genauso wie die Gewährleistung einer umfassenden Unternehmensführung und Erfolgssicherung. Exemplarische Aufgabenfelder sind unter anderem die Deckungsbeitragsrechnung, Investitionsrechnung und Erfolgsanalysen.[35]Auf die Aufgaben des strategischen und operativen Marketing-Controllings wird im weiteren Verlauf nochmals detaillierter eingegangen.
Das Marketing-Controlling, als Teilbereich des Controllings, übernimmt die Aufgabe der Unterstützung zielorientierter Planungen, sowie die Steuerung und Kontrolle der Marketingfunktionalitäten in Unternehmen. Alle relevanten Marketing-Informationen werden dabei beschafft und zur Verfügung gestellt. Hierbei ist es wiederum sehr wichtig, interne Datensätze, wie Informationen aus dem Rechnungswesen, zu berücksichtigen ebenso wie Daten und Informationen aus dem externen Umfeld eines Unternehmens. Dies umfasst Informationen wie Marktforschungsergebnisse oder Trendbewegungen. Das Controlling erfasst diese Daten, bereitet diese auf und verarbeitet sie. Vor dem Hintergrund eines sich ständig und schnell wandelnden Marktes und damit notwendigen Überprüfungen der Marketingplanungen, ist die wichtigste Aufgabe des Marketing-Controllings das frühzeitige Erkennen von Abweichungen und die Entwicklung von entsprechenden Anpassungs-Strategien und -Maßnahmen auf Basis von Ursachen-Analysen. Auch die Entwicklung rechtlicher Rahmenbedingungen und deren Stand sind regelmäßig zu überprüfen. Grund hierfür ist die Rolle der rechtlichen Begebenheiten für das Einsetzen und Etablieren eines neuen zielgerichteten Konzeptes am Markt.[36]
Das Marketing-Controlling ist ferner stark mit den Marketing-Aktivitäten eines Unternehmens verknüpft. Diese sind hingegen von einer Vielzahl an Einflussfaktoren, wie z.B. der Dynamik des Marktes, Branchenentwicklungen oder Unternehmenszielen abhängig. Daher lässt sich keine allgemein gültige Form des Marketing-Controllings benennen. Das Marketing-Controlling hat die Funktion der Informationsversorgung, welche zusätzlich durch die Kontroll-, Planungs- und Steuerungsfunktion ergänzt wird.[37]Die Kontrollfunktion des Marketing-Controllings ist geprägt durch die Kontrolle von Vorgehensweisen und deren termingerechte Ausführung sowie deren Ergebnissen. Die Unterstützung des Managements auf allen Ebenen des Planungsprozesses, stellt den Kern der Planungsfunktion des Marketing-Controllings dar. Bei der Steuerungsfunktion des Marketing-Controllings dreht sich alles um die Ausrichtung der Marketing-Aktivitäten auf das Gesamtziel eines Unternehmens. Diese ist vor allem aus der Dezentralisierung der Unternehmens- und Marketingorganisation heraus entstanden. Bei der Einführung eines Marketing-Controllings und der Eingliederung in die Unternehmensorganisationen, können an verschiedenen Stellen Konflikte entstehen. Auf der einen Seite ist es für eine kritische Analyse und Kontrolle von Marketing-Aktivitäten und -Entscheidungen zwingend erforderlich, dass der verantwortliche Marketing-Controller unabhängig agieren kann. Dies würde für eine Einordnung in das Controlling (i. d. R. eine Stabstelle) an sich sprechen. Auf der anderen Seite ist es für den Marketing-Controller ebenso erforderlich einen direkten Kontakt zu den Entscheidern des Marketing-Managements zu pflegen, was wiederum für eine Integration in die Marketing-Leitung sprechen würde. Ein Patentrezept gibt es für dieses Dilemma nicht. Die Entscheidung darüber, wie das Marketing-Controlling in die Unternehmensorganisation integriert wird, hängt unter anderem von der Unternehmensgröße, der Größe und Verknüpfung des Marketings und der Organisation des Controllings in dem Unternehmen ab.[38]
Das strategische Marketing-Controlling hat die Aufgabe die Fähigkeit eines Unternehmens sich an die ständigen Veränderungen der Unternehmensumwelt anpassen zu gewährleisten. Es nimmt, vor allem in Bezug auf den Aufbau des Marketing-Zielsystems, eine bedeutende, beratende Stellung ein, die als Planungsfunktion Ihren Schwerpunkt dahingehend setzt, dass Ziele operationalisierbar, durchführbar und kontrollierbar werden und bleiben. Weitaus wichtiger ist jedoch die Funktion der Informationsversorgung und Kontrolle. Frühzeitig soll das Marketing-Controlling durch diese Funktionen vor für das Marketing relevanten Veränderungen im Unternehmensumfeld warnen. Eine regelmäßige Prüfung der im Vorfeld erstellten Marketingpläne ist hierbei unerlässlich, ebenso wie die Überprüfung der zu Grunde liegenden Rahmenbedingungen und Prämissen.[39]Auch die Steuerungsfunktion findet ihr Aufgabenfeld im strategischen Marketing-Controlling. Hier geht es um formale und inhaltliche Anpassung verschiedener Teilpläne im Marketing, sowie um die umfassende und funktionsübergreifende Anpassung der jeweiligen Aktivitäten.
Die wirtschaftliche Sicherstellung der Nutzung strategisch geschaffener Erfolgspotentiale ist die Aufgabe des operativen Marketing-Controllings. Auch die Überprüfung, ob die Umsetzung strategisch geschaffener Erfolgspotentiale zu den gewünschten Ergebnissen führt, zählt ebenfalls zu den Aufgaben des operativen Controllings. Daher liegt der Schwerpunkt dieses Bereichs auf der Überwachung der Marketing-Aktivitäten des Unternehmens, der Abweichungsanalyse und Erfassung der Ursachen für Abweichungen und in der Entwicklung von entsprechenden Handlungsmöglichkeiten. Dabei wird der gesamte Marketing-Mix[40]und alle Marketinginstrumente im Einzelnen kontrolliert. Durch diese ganzheitliche Überwachung können umfassende Informationen gewonnen und genaue Ursachen bestimmt werden.[41]
Der Aufgabenbereich des Marketing-Controllings liegt hauptsächlich in der Informationsbeschaffung oder -generierung, um diese anschließend analysierbar und nutzbar zu machen. Die Anpassungsfähigkeit des Unternehmens, bzw. des Marketings wird durch die Frühwarn-Fähigkeit des Marketing-Controllings unterstützt. Daher ist die Entwicklung geeigneter, qualitativer Kontrollgrößen und innovativer Kontrollverfahren enorm wichtig. Die Balanced Scorecard ist eines von vielen Instrumenten, das für entsprechende Kontrollverfahren genutzt werden kann. Um dieses Instrument wird es sich im folgenden Kapitel drehen.
Eine Balanced Scorecard, zu deutsch ausgewogener Berichtsbogen, ist ein Konzept, welches sich im Rahmen des strategischen Managements nicht nur auf finanzielle Kennzahlen, sondern auch auf weiche Faktoren, wie Kunden, Mitarbeiter, Potentiale und interne Prozesse, bezieht. Diese weichen Faktoren haben einen großen Einfluss auf den wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens und damit auch auf die finanziellen Kennzahlen. Besonders gekennzeichnet ist dieses Konzept durch die Erstellung eines ausbalancierten Systems strategischer Zielsetzungen, welches das Unternehmen anhand von vier Perspektiven (Finanzen, Kunden, interne Prozesse, Lernen & Entwicklung, siehe Abb. 4) bei der Ausrichtung am Markt unterstützt.
Neben diesem Zielsystem hat die Balanced Scorecard noch verschiedene andere Kernelemente. Hierzu zählen der Prozess, der zur Ableitung strategischer Ziele dient, sowie die Möglichkeit der Prüfung der Zielerreichung mittels bestimmter Kennzahlen. Des Weiteren zählt ein Maßnahmenplan zu den Kernelementen, mit dem es möglich wird, strategische Ziele und somit die Unternehmensstrategie in konkrete Handlungen zu übersetzen. Die Balanced Scorecard ist durch die Erleichterung der methodischen Verknüpfung der Kernelemente und die Entwicklung und Umsetzung einer, auf die relevanten Bereiche der Aktivitäten des Unternehmens, aussagekräftigen Strategie gekennzeichnet.[42]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3 - Darstellung der vier Perspektiven der Balanced Scorecard[43]
Anfang der 90er Jahre wurde das Konzept der Balanced Scorecard von Robert S. Kaplan, Professor in Harvard und David P. Norton, Geschäftsführer des Beratungsunternehmens Nolan Norton, in einer Zusammenarbeit mit weiteren großen amerikanischen Unternehmen entwickelt. Die Kritik an der starken Orientierung an finanziellen und vergangenheitslastigen Kennzahlen US-amerikanischer Managementsysteme war der Grund für die Entwicklung der Balanced Scorecard. Die einseitige monetäre Ausrichtung, sollte durch ein ausgewogenes System an relevanten finanziellen und nicht finanziellen Kennzahlen ergänzt werden, wodurch an die Seite der vergangenheitsorientierten Ergebniskennzahlen, zukunftsorientierte Leistungskennzahlen treten. Die Ausgewogenheit dieses Konzeptes soll durch die Berücksichtigung von sowohl kurzfristigen, als auch langfristigen Zielsetzungen gewährleistet werden. Hinzu kommt die Betrachtung von Spät- und Frühindikatoren, sowie die Betrachtung von in- und externen Perspektiven.[44]
Die Balanced Scorecard hat sich zu einem Werkzeug zur Strategiedefinition und -umsetzung entwickelt, wozu Kaplan und Norton (1997) einen strategischen Handlungsrahmen, der vier Managementprozesse miteinander verbindet, ausformulierten. Als erstes werden globale Unternehmensziele definiert. Anschließend wird zur Zielerreichung eine Strategie festgelegt und ausformuliert. Diese wird kommuniziert und mit bestimmten Anreizsystemen verbunden. In der Planungsphase werden die festgelegten Vorgaben weiter konkretisiert und in greifbaren Maßnahmen- und Ressourcenplänen festgehalten. Abschließend wird die Strategie mit Hilfe eines Feedback- und Lernprozesses kontrolliert, wodurch ein langfristiges und strategisches Lernen gewährleistet wird.[45]
Bei dem Konzept der Balanced Scorecard gibt es, wie bereits erwähnt, neben der finanziellen, noch drei weitere Perspektiven, die zur Übersetzung und Umsetzung der Vision und Strategie in gleichem Maße beitragen (vgl. Abbildung 4). Dass finanzielle Kennzahlen für das Unternehmen von größter Bedeutung sind, steht außer Frage. Doch der Umsatz, bzw. Gewinn kann im Endeffekt ausschließlich mit Hilfe der Kunden generiert werden. Ihnen werden Produkte und Leistungen durch Mitarbeiter des Unternehmens angeboten. Diese angebotenen Produkte und Leistungen werden durch optimale Prozesse hergestellt.[46]
Daher gilt es für jede der vier Perspektiven strategische Ziele zu formulieren. Für diese Ziele müssen entsprechend relevante Kennzahlen, sowie erforderliche strategische Maßnahmen definiert werden.[47]Auf diese verschiedenen Perspektiven wird im Folgenden eingegangen und jeweils mögliche strategische Ziele genannt werden.
Die klassische Balanced Scorecard besitzt vier Perspektiven, aus denen eine Implementierung der Unternehmensstrategie unter einer jeweils unterschiedlichen Sichtweise betrachtet wird. Diese vier Perspektiven sind die Finanzperspektive, die Kundenperspektive, die interne Prozessperspektive sowie die Lern- und Entwicklungsperspektive, welche im Folgenden näher erläutert werden.[48]
Finanzperspektive
Die Perspektive der Finanzen gibt ein Bild über den Entwicklungsstand des Unternehmens, in Bezug auf die Erwartungserfüllung seiner Teilhaber was das nachhaltige Wachstum, Rentabilität und Wertsteigerung des Unternehmens betrifft. Die finanzielle Zielsetzung definiert hierbei zum einen die Finanzergebnisse, die das Unternehmen durch die Umsetzung der formulierten Strategie generieren möchte. Zum anderen geben diese Zielsetzungen die finanziellen Wirkungen der Ziele der anderen drei Perspektiven wieder.
Bei der Formulierung der finanziellen Ziele ist der aktuellen Lebenszyklusphase – also, ob sich das Unternehmen in der Wachstums-, Reife-, oder Erntephase befindet – Beachtung zu schenken. Dies ist notwendig, da sich je nachdem in welcher Phase sich das Unternehmen befindet, unterschiedliche Schwerpunkte für die Zielformulierung ergeben. In der Wachstumsphase ergeben sich z.B. oftmals durch hohe Aufwendungen eher negative Cash-Flows, wodurch sich das strategische Ziel des Umsatzwachstums anbieten würde. Eine gute Marktposition haben dagegen Unternehmen in der Reifephase. Der Ausbau oder das Halten dieser Marktposition wäre in diesem Fall ein gutes strategisches Ziel. Der Schwerpunkt liegt hierbei in der Generierung hoher Renditen. Die Erntephase eignet sich hingegen zur Ausnutzung vorhandener Potentiale. Hier liegt der Schwerpunkt der Zielsetzung auf der Maximierung des Cash-Flows.[49]Die folgenden Ziele könnten mögliche Ziele der Finanzperspektive darstellen:
- Steigerung der Umsätze
- Senkung der Kosten
- Verbesserung der Gewinne
- Steigerung des Cash-Flows
- Erhöhung der Eigenkapitalrendite
- Reduktion des Fremdkapitalanteils
- Verbesserung der Bonität
- Erhöhung des Shareholder Values[50]
Kundenperspektive
In der Perspektive der Kunden findet eine Konzentration auf die Ziele statt, die die Positionierung und das Auftreten des Unternehmens am Markt betreffen. Hierbei wird festgelegt, welche Kunden durch das Unternehmen angesprochen werden und welcher Nutzen den Kunden dabei angeboten wird.[51]Die Zielsetzungen legen den Schwerpunkt in dieser Perspektive insbesondere auf den Marktanteil, die Kundentreue, die Generierung von Neukunden, die Zufriedenheit aller Kunden, sowie die Rentabilität der Kunden.[52]Hierbei soll sich zudem die Frage klären, was das Unternehmen seinen Kunden anbieten muss, damit diese Ziele verwirklicht werden können. Für diese Zielerreichung sind im wesentlichen die folgenden Bereiche relevant: Funktionalität der Produkte und Services, der Preis und die Qualität der angebotenen Leistungen, die Kundenbeziehungen bzw. die Kauf-Erfahrungen und persönlichen Beziehungen der Kunden zum Unternehmen und dessen Leistungen, sowie die Reputation und das Image des Unternehmens.[53]
Die Zielerreichung sollte sich positiv auf die Rentabilität des eigenen Unternehmens auswirken, was bereits bei der Festlegung der Zielsetzungen beachtet werden sollte. Für die Kundenperspektive finden folgende Zielsetzungen häufig Verwendung:
- Erhöhung der Marktanteile
- Steigerung der Kundenbindung
- Generierung von Neukunden
- Verbesserung der Qualität aller Leistungen
- Optimierung des Kundenservices
- Schaffen eines bestimmten Images, beispielsweise als Innovationsführer[54]
Interne Prozessperspektive
Das Unternehmen konzentriert sich in der Perspektive der internen Prozesse auf alle Geschäftsprozesse, die für die Kunden- und Finanzperspektive strategisch von Bedeutung sind. Von besonderer Wichtigkeit sind hierbei die Innovations-, Betriebs- und Kundenserviceprozesse entlang der Wertschöpfungskette des Unternehmens. Alle aktuellen und zukünftigen Bedürfnisse des Marktes und der Kunden werden im Rahmen der Innovationsprozesse analysiert. Die Ergebnisse werden anschließend für die Entwicklung neuer Produkte genutzt, welche im Rahmen des Betriebsprozesses produziert und an die Abnehmer verteilt werden. Die Kundenserviceprozesse schließen diese Kette ab. Hier sind sämtliche Services enthalten, die den Kunden nach Vollendung des Kaufs entgegengebracht werden.[55]
[...]
[1]Vgl. Nielsen Company, (2009), URL: http://www.scribd.com/doc/13117994/Nielsen-Global-Faces-and-Networked-Places, S. 3.
[2]Vgl. ad-hoc-news.de, (2010), URL: <http://www.ad-hoc-news.de/investitionen-verschieben-sich-massiv-in-digitale-kanaele--/de/News/21750197>.
[3]Vgl. Stuttgarter-Zeitung.de, (2009), URL: <http://www.stuttgarter-zeitung.de/stz/page/2134572_0_9223_-informationspolitik-zu-stuttgart-21-kritik-an-der-bahn-wird-lauter.html>, Vgl. Spiegel.de, (2010), URL: <http://www.spiegel.de/reise/aktuell/0,1518,708239,00.html>.
[4]Vgl. Bundesverband Digitale Wirtschaft (BVDW) e.V., (2010), S. 15.
[5]Vgl. Bundesverband Digitale Wirtschaft (BVDW) e.V., (2010), S. 38 ff.
[6]Kotler, P. et al., (2001), S. 11.
[7]Kotler, P. et al., (2001), S. 11 ff.
[8]Vgl. Kotler, P. et al., (2001), S. 11 - 14.
[9]Vgl. Kotler, P. et al., (2001), S. 14 - 16.
[10]Vgl. Kotler, P. et al., (2001), S. 16 - 18.
[11]In Anlehnung an Kotler, P. et al., (2001), S. 11.
[12]Vgl. Bruhn, M., (2009), S. 13.
[13]Vgl. Meffert, H. et al., (2008), S. 9.
[14]Vgl. Meffert, H. et al., (2008), S. 9-10.
[15]Vgl. Freter, H., (2004), S. 14-15.
[16]Vgl. Meffert, H., et al. (2008), S. 9-10.
[17]Vgl. Freter, H., (2004), S. 15.
[18]Vgl. Wöhe, G., et al., (2002), S. 464.
[19]Vgl. Nieschlag, R., et al., (1997), S. 25.
[20]Vgl. Kuß, A., Kleinaltenkamp, M., (2009), S. 218., Vgl. Shimp, T., (1993), S. 7 f.
[21]In Anlehnung an Kuß, A., Kleinaltenkamp, M., (2009), S. 219.
[22]Vgl. Kuß, A., Kleinaltenkamp, M., (2009), S. 218 ff.
[23]Vgl. Kreutzer, R., T., (2010), S. 119 ff.
[24]Vgl. Kreutzer, R., T., (2006), S. 55 ff.
[25]Vgl. Meffert, H., et al., (2008), S. 246 ff.
[26]Vgl. Meffert, H., et al., (2008), S. 246.
[27]Vgl. Meffert, H., et al., (2008), S. 246.
[28]Vgl. Burmann, C., (2003), S. 113 ff.; Bruhn, M., Homburg, C. (2005), S. 160.
[29]Vgl. Meffert, H., et al., (2008), S. 247.
[30]Vgl. Meffert, H., et al., (2008), S. 247.
[31]Vgl. Weber, J. (2002), S. 9-11.
[32]Vgl. Zerres, C., Zerres, M., P., (2006), S. 3.
[33]Vgl. Weber, J., Schäffer, U., (2001), S. 32 – 49.
[34]Vgl. Ehrmann, H.,(2004), S. 19; Witt, F.-J.,(2002), S. 755 – 757.
[35]Vgl. Ehrmann, H.,(2004), S. 19; Witt, F.-J.,(2002), S. 755 – 757.
[36]Vgl. Meffert, H., (2000), S. 1129; Sander, M., (2004), S. 788 - 790; Zerres, T.,(2001), S. 521 - 552 .
[37]Vgl. Meffert, H., (2000), S. 1132 - 1133; Sander, M., (2004), S. 780 – 788.
[38]Vgl. Zerres, C., Zerres, M., P., (2006), S. 4.
[39]Vgl. Weis H., C., (2004), S. 596 – 597.
[40]Produkt-, Kontrahierungs-, Distributions- und Kommunikationspolitik
[41]Vgl. Zerres, C., Zerres, M., P., (2006), S. 5 f.
[42]Vgl. Dombrowski, U., et al., (2009), S. 136 f.
[43]In Anlehnung an: Kaplan, R., S., Norton, D., P., (1997), S. 24.
[44]Vgl. Götte, S., (2006), S. 131 f.
[45]Vgl. Reinecke, S., (2004), S. 109.
[46]Vgl. Schäffer, U.,(2001), S. 468.
[47]Vgl. Hungenberg, H., (2000), S. 204.
[48]Vgl. Folwaczny, F., A., (2010), S. 46.; Vgl. Reichmann, T., (2006), S. 603.
[49]Vgl. Götte, S., (2006), S. 134 f.
[50]Vgl. Horváth & Partners, (2004). S. 54.
[51]Vgl. Horváth & Partners, (2004). S. 45 f.
[52]Vgl. Kaplan, R., S., Norton, D., P., (1997), S. 66.
[53]Vgl. Webber, J., Schäffer, U.,(1999), S. 9.
[54]Vgl. Horváth & Partners, (2004). S. 45 – 55.
[55]Vgl. Schäffer, U., (2001), S. 474.
