Value Management als integraler Bestandteil des Entwicklungsprozesses technischer Produkte im Automotive-Bereich

Inhalt

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis3

1.Einführung
1.1 Motivation
1.2 Zielstellung der Arbeit
1.3 Studiendesign

2.Grundlagen
2.1 Value Management
2.1.1 Grundlagen des Value Managements
2.1.2 Bedeutung des Value Managements für die Organisation
2.1.3 Methoden und Werkzeuge des Value Managements
2.2 Wertanalyse
2.3 Value Management/Wertanalyse und Target Costing

3.Grundlagen des Entwicklungsprozesses und Besonderheiten im Automotive-Bereich
3.1 Grundlagen des Entwicklungsprozesses
3.2 Der Konstruktionsprozess nach VDI-Richtlinie 2221
3.3 Integrierte Produktentwicklung
3.5 Entwicklungsprozess nach VDA 4.3

4.Übertragung des Value Managements in den Entwicklungsprozess
4.1 Value Management/Wertanalyse im Entwicklungsprozess
4.2 Entwicklung eines Value Management-Baukastensystems
4.3 Integration in den APQP-Prozess
4.4 Integration in VDA 4.3
4.5 Frontloading der Wertanalyse

5.Anwendung in der Praxis
5.1 Aktueller Stand der Wertanalyse
5.2 Ergebnisse der Online-Umfrage
5.3 Wertanalyse bei der TAKATA-PETRI AG

6.Zusammenfassung und Ausblick
6.1 Zusammenfassung
6.2 Ausblick

Literaturverzeichnis

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Grundsätze des Value Management nach EN 12 973

Abbildung 2: Bedeutung des Begriffes Wert nach VDI 2800 und EN 12 973

Abbildung 3: Klassifizierung der Funktionen nach EN12 973 und BRONNER

Abbildung 4: Darstellung des Value Managements in Anlehnung an VDI-GSP

Abbildung 5: Organisatorische Stellung von Wertanalyse/Value Management in Anlehnung an Sigel und Oeldorf/Olfert

Abbildung 6: Schlüsselprinzipien des Value Managements nach EN 12 973

Abbildung 7: Value Management- Methoden und Werkzeuge

Abbildung 8: Kennzeichen der Wertanalyse-Methodik nach VDI 2800

Abbildung 9: Ablauf des Target Costing in Anlehnung an Buggert/Wielpütz und Seidenschwarz

Abbildung 10: Produkterstellungs- und -entwicklungsprozess in Anlehnung an HOLST und EHRLENSPIEL

Abbildung 11: Phasen der Produktentstehung nach VDI 2221

Abbildung 12: Generelles Vorgehen beim Entwickeln und Konstruieren nach VDI 2221

Abbildung 13: Integration der Unternehmensfunktionen und Prozesse in Anlehnung an Schmelzer/Sesselmann und Ehrlenspiel

Abbildung 14: Elemente und Methoden der Integrierten Produkterstellung in Anlehnung an Ehrlenspiel

Abbildung 15: Verständnis der integrierten Produktentwicklung an der Universität Bremen

Abbildung 16: Ablauf des APQP-Prozesses (vgl. APQP (2008), S. 6)

Abbildung 17: Eingaben und Ergebnisse der Projektplanung und -festlegung

Abbildung 18: Eingaben und Ergebnisse von Produktdesign und –entwicklung

Abbildung 19: Eingaben und Ergebnisse von Prozessdesign und -entwicklung

Abbildung 20: Eingaben und Ergebnisse der Produkt- und Prozess-Validierung

Abbildung 21: Eingaben und Ergebnisse von Rückmeldung, Bewertung und Korrekturmaßnahmen

Abbildung 22: Ablaufplan der Projektplanung nach VDA 4.3

Abbildung 23: Einfluss auf die Produktkosten in Anlehnung an VDI-Nachrichten

Abbildung 24: Interaktion von Projektmanagement und Value Management nach EN 12 973

Abbildung 25: Einsatz von Methoden und Werkzeugen der EN 12 973 in Anlehnung an Wiest

Abbildung 26: Die Grundsätze des Value Managements als Baukastensystem

Abbildung 27: Schlüsselprinzipien des Value Managements als Baukastensystem

Abbildung 28: Kennzeichen der Wertanalyse-Methodik als Baukastensystem

Abbildung 29: Integration von Value Management in den APQP-Entwicklungsprozess

Abbildung 30: VM Methoden-Integration im APQP-Prozess

Abbildung 31: Integration von Value Management in den Entwicklungsprozess nach VDA 4.3

Abbildung 32: VM Methoden-Integration im VDA 4.3

Abbildung 33: Frontloading der Wertanalyse als Kreislauf

Abbildung 34: Ishikawa-Diagramm für fehlende marktgerechte Produktpalette in Anlehnung an Wiest

Abbildung 35: Aufroller CBQST für einen Fahrzeug-Sicherheitsgurt

Abbildung 36: Teamzusammensetzung des Pilotprojektes

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Arten der Wertanalyse gemäß Verständnis in der Literatur

Tabelle 2: Wertanalyse-Ablauf nach EN 12 973 und Aufwandsstruktur in Anlehnung an SIGEL

Tabelle 3: Kennzahlen der Ablaufplanung einer Wertanalyse (vgl. Sigel (2010), S. 163)

Tabelle 4: Vergleich Value Management/Wertanalyse mit Target Costing in Anlehnung an Götz

Tabelle 5: Paradigmenwechsel der Ingenieurwissenschaften nach Ehrlenspiel

Tabelle 6: Einsatz von Wertanalysetechniken in der Entwicklung nach Bronner/Herr

Tabelle 7: Integration der Wertanalyse/Wertgestaltung in den Entwicklungsprozess in Anlehnung an Bronner/Herr und VDI 2800

Tabelle 8: Vergleich von Frontloading und Wertanalyse/Value Management

Abkürzungsverzeichnis3

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1.Einführung

1.1 Motivation

Die Situation im Automotive-Bereich scheint sich nach der Automobil- und Wirtschaftskrise der Jahre 2008 und 2009 sowie unzähliger weltweiter Rückrufaktionen wieder kontinuierlich zu verbessern. Trotzdem steigt der Preisdruck am deutschen Automarkt und in den nächsten Monaten ist mit steigenden Preisnachlässen zu rechnen (vgl. Mauerer (2010), S. 1). Daher ist auch sehr verständlich, dass der Preisdruck auf die Zulieferer unvermindert anhalten bzw. sich noch verschärfen wird. Dies ist darin begründet, dass Automobilzulieferer mehr als 50 Prozent der Wertschöpfung erbringen und somit „den größten Anteil der Kostensenkungen in der Wertschöpfungskette tragen“ (Flörecke (2010), S. 1) müssen. In den kommenden fünf Jahren wird durch die Fahrzeughersteller bzw. Original Equipment Manfacturer (OEM) eine durchschnittliche Preisreduktion von 4,3 % angestrebt (vgl. Flörecke (2010), S. 1). Daher gilt es neben der Erbringung der notwendigen Qualität ganz besonders auf die Minimierung der Kosten zu achten. Da jedoch Qualitätserhöhung und Kostenminimierung oft als Gegensätze angesehen werden, gilt es innovative Wege zu finden, diese miteinander zu verbinden und in gleichem Maße zu optimieren.

Durch den hohen Einfluss der Konstruktion (ca. 80 - 90 %) auf den Wert eines Produktes, sind die höchsten Potenziale sowohl zur Qualitätsmaximierung als auch zur Kostenminimierung in diesem Stadium des Produktlebenszykluses angesiedelt. Dies ist durch die Tatsache begründet, dass neben den funktionsrelevanten Produkteigenschaften bereits hier entscheidende Maßgaben und Faktoren bezüglich der Haltbarkeit, den Qualitätsanforderungen, den Herstellverfahren und der gesamten logistischen Kette definiert werden. Nur wenn produktionsgerechtes, supplychaingerechtes und wertstromgerechtes Design in gleichem Maße miteinander vereint werden, können Kunden mit hoher Qualität und wettbewerbsfähigen Preisen in kürzer werdenden Zyklen bedient werden. In der klassischen Konstruktion hat sich ein klarer und einfacher Ablauf zur Fehlervermeidung durchgesetzt. Mit dem Sechs-Augen-Prinzip sollen Konstruktionsmängel frühzeitig erkannt und vermieden werden. Da durch die im Konstruktionsprozess entwickelten Leistungsmerkmale der Verkaufspreis gravierend beeinflusst wird, müssen bereits hier entsprechende Maßnahmen zur Kostenreduktion getroffen werden. Gegenwärtig gehen in vielen Unternehmen die Einsparpotenziale mit einer Reduzierung von Produktleistung oder -qualität einher (vgl. Dickmann (2008), S. 117 f.).

Als Instrument für die systematische Analyse und Verringerung von Produktkosten hat die Wertanalyse bereits starken Einsatz in der betrieblichen Praxis gefunden. Dabei liegt der Fokus auf der Orientierung an Funktionen, welche das Analyseobjekt erfüllen soll. Darüber hinaus werden kreative Alternativen generiert und mit Kostenvergleichen ergänzt. Moderne Ansätze verstehen die Wertanalyse als umfangreiches Wertmana gement, welches Problemlösungsmethoden mit Projekt- und Managementinstrumentarien verbindet (vgl. Bogaschewsky (2007), S. 321).

1.2 Zielstellung der Arbeit

Das Ziel der vorliegenden Arbeit wird in einer konkreten Frage formuliert: Wie kann das Value Management in den Entwicklungsprozess von technischen Produkten integriert werden bzw. welche Möglichkeiten ergeben sich durch diese Integration?

Zur Beantwortung der Fragestellung sollen folgende Teilfragen erörtert werden:

1. Aus welchen Hauptbestandteilen besteht das Value Management und durch welche Methoden und Abläufe zeichnet es sich aus? Wie kann eine thematische Abgrenzung zum Target Costing erfolgen?
2. Welche Möglichkeiten bieten das Value Management bzw. die Wertanalyse und welche Vor- bzw. Nachteile sind bekannt? Wie ist das Verhältnis von Nutzen zu Aufwand einzuschätzen?
3. Welche Standard-Methoden werden bisher im Entwicklungsprozess technischer Produkte, insbesondere auch im Automotive-Bereich angewendet?
4. Wie können die Methoden und Instrumente des Value Management in den Entwicklungsprozess technischer Produkte eingebunden werden?
5. Welche Bedeutung hat das Value Management in der Praxis und welche aktuellen Anwendungsfälle existieren in der Wirtschaft?

1.3 Studiendesign

Die Arbeit soll sich einführend und ausreichend umfangreich der literaturgestützten Recherche widmen, um grundlegende Abläufe sowie Besonderheiten des Value Managements zu betrachten und inhaltlich angrenzende Terminologien aufzuzeigen und abzugrenzen. Darüber hinaus werden Entwicklungsabläufe und integrierte Produktentwicklungsansätze diskutiert. Anschließend soll dargestellt werden, wie die Methoden und Werkzeuge des Value Managements bzw. der Wertanalyse in den Entwicklungsprozess selbst integriert werden können. Abschließend stellen Praxisbeispiele die aktuelle Anwendung in der Wirtschaft dar, wobei insbesondere die Anwendung bei der TAKATA-PETRI AG untersucht werden soll. In einer Online-Umfrage sollen zusätzlich die Trends ermittelt und dargestellt werden.

2.Grundlagen

2.1 Value Management

2.1.1 Grundlagen des Value Managements

„Value Management ist ein Managementstil, der besonders geeignet ist, Menschen zu mobilisieren, Fähigkeiten zu entwickeln sowie Synergie und Innovation zu fördern, jeweils mit dem Ziel, die Gesamtleistung einer Organisation zu maximieren. Value Management stellt einen neuen Weg zur Nutzung vieler vorhandener Managementmethoden dar. Value Management steht in Einklang mit dem Qualitätsmanagement und hat sich in einem breiten Einsatzbereich erfolgreich bewährt.“ (EN 12 973 (2000), S. 5)

Im Fokus dieses Managementstils steht die nachhaltige Erlangung des größten Fortschritts zur Erreichung der festgelegten Ziele unter Nutzung der minimalen Ressourcen. Durch die konsequente Anwendung auf allen Führungsebenen erzielt das Value Management eine wertorientierte Organisationskultur mit besonderer Berücksichtigung des Wertes für seine Anspruchsgruppen und Kunden. Darüber hinaus stellt Value Management auf der Ausführungsebene (projektorientierte Aktivitäten) geeignete Methoden und Werkzeuge zur Verfügung. Damit kann Value Management als umfassende Sammlung spezieller Managementwerkzeuge, die systematisch und konsequent zur Lösung verschiedener Problemstellungen angewendet werden können, dargestellt werden. Diese reichen von der Gestaltung eines Bauteils bis hin zur strategischen Zielbildung. Darüber hinaus umfasst der Value Management-Ansatz, wie in Abbildung 1 dargestellt, drei Grundsätze: Bewusstsein, Konzentration auf Sollvorgaben und Fokus auf Funktionen (vgl. EN 12 973 (2000), S. 5 f.).

Abbildung 1: Grundsätze des Value Management nach EN 12 973

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Sigel beschreibt zehn wesentliche Prinzipien, welche zur erfolgreichen Wertanalyse führen. Diese gelten in gleichem Maße auch für des Value Management:

1. Ganzheitliche Betrachtungsweise: Berücksichtigung aller bedeutsamen Einflüsse aus dem Unternehmen und seinem Umfeld.
2. Interdisziplinäre Teamarbeit: Durch Teammitglieder unterschiedlicher Unternehmensbereiche wird die notwendige Wissenstiefe und -breite gesichert, einseitige Aufgabenbetrachtung verhindert und gegenseitige Anregung gefördert.
3. Funktionenbezogene Betrachtungsweise: Durch Abstand von bestehenden Lösungskonzeptionen werden nicht bestehende Lösungen im Detail verbessert, sondern geforderte Funktionen als Basis der Konzeption genutzt.
4. Strukturierung durch Arbeitsplan: Orientierung an Grund- und Teilschritten erleichtert systematisches Arbeiten und erhöht Ergebnisqualität.
5. Eigenständige Projektarbeit: Absicherung der erforderlichen Flexibilität und Arbeitsqualität durch von der Unternehmensorganisation losgelösten Durchführung der Wertanalyse.
6. Anwendungsneutraler Einsatz: Anwendung der Wertanalyse für Konzeptentwicklungen, Produktoptimierungen und Ablaufverbesserungen.
7. Orientierung an quantifizierten Zielvorgaben: Durch klare Zielformulierungen wird Konzentration auf das Wesentliche gefördert und Effizienz gesteigert.
8. Problem- und prozessorientierte Informationsverarbeitung: Anpassung der Informationsverarbeitung ist durch Einzigartigkeit der Aufgabenstellung, Teamzusammensetzung und anderer Faktoren absolut notwendig.
9. Eingehen auf menschliche Eigenarten: Die Qualität der WA-Arbeit wird durchgehend durch menschlichen Eigenschaften und Eigenheiten, wie z. B. Kommunikationsvermögen, Motivation und Veränderungsbereitschaft geprägt.
10. Kreatives Vorgehen: Ideensuche erfolgt in freier, losgelöster Atmosphäre, wobei bestehende Grenzen vernachlässigt und erkennbare Widerstände nicht akzeptiert werden (vgl. Sigel (2010), S. 43 ff.).

Das Verständnis des Begriffes Wert (=Wertkonzept) bildet einen Grundpfeiler des Value Managements und wird gemäß VDI 2800 als „Beziehung zwischen dem Beitrag der Funktion (oder des Wertanalyse-Objektes) zur Bedürfnisbefriedigung und den Ressourcen, z. B. Kosten der Funktion (oder des Wertanalyse-Objektes), die für diese Befriedigung zum Einsatz kommen“ (VDI 2800 (2006), S. 3) definiert (siehe Abbildung 2). Die beiden Faktoren Bedürfnisbefriedigung und Ressourceneinsatz werden gegeneinander abgewogen, um die Relation zu ermitteln, welche den größten Wert für den Kunden, die Unternehmung und den Markt ermöglicht (vgl. VDI 2800 (2006), S. 3). Als Wertanalyse-Objekt wird ein entstehendes oder bestehendes Produkt bezeichnet, auf das die Wertanalyse angewendet wird (DIN 1325-1 (1996), S. 4).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Bedeutung des Begriffes Wert nach VDI 2800 und EN 12 973

Somit wird klar, dass Wert nicht als absolut anzusehen ist, sondern von verschiedenen Beteiligten und auch in verschiedenen Situationen unterschiedlich eingeschätzt wird. Hierbei ist eine Quantifizierung der in beiden in Beziehung stehenden Faktoren von besonderer Bedeutung, wobei einer Bewertung per Index die Bewertung in Geldeinheiten vorzuziehen ist. Zur Erreichung eines positiven Wertes ist im Allgemeinen eine Anzahl miteinander in Konflikt stehender Parameter gegeneinander abzuwägen. Dies bedeutet für Kunden beispielsweise den Umfang, wie ein Angebot die Erwartungen im Verhältnis zu den dazu aufzubringenden Kosten erfüllt. Im Gegensatz dazu steigert sich der Wert für einen Zulieferer immer dann, wenn weniger Ressourcen zur Bedürfnisbefriedigung des Kunden aufgebracht werden müssen. Das Gesamtbedürfnis setzt sich aus diversen Komponenten, insbesondere aus den Gebrauchsbedürfnissen und den Geltungsbedürfnissen zusammen. Als Gebrauchsbedürfnisse werden diejenigen Komponenten bezeichnet, welche sich auf körperliche und messbare Aktivitäten bzw. Ansprüche beziehen. Im Gegensatz dazu spiegeln Geltungsbedürfnisse subjektive, attraktive oder moralische Begehren wieder. In der Regel werden alle Aspekte dieser Bedürfnisse durch die Wirkung eines Produktes oder einer Dienstleistung, den sogenannten Funktionen, erfüllt. Bronner/Herr erweitert die allgemeine Formulierung der Norm zum besseren Verständnis: „Funktionen im Sinne der Wertanalyse sind Zwecke, Aufgaben und Wirkungen von Objekten in einem abgegrenzten Wirkungsbereich.“ (Bronner/Herr (2006), S. 13) Im Value Management wird in nutzerbezogene bzw. Grundfunktionen (NBF) und in produktbezogene bzw. Hilfsfunktionen (PBF) unterteilt. Nutzerbezogene bzw. Grundfunktionen betreffen die funktionalen Anforderungen und Produkteigenschaften, um einen Teil des Nutzerbedürfnisses zu befriedigen. Produktbezogene bzw. Hilfsfunktionen stellen hingegen die produktinternen Funktionen einer Lösung dar (vgl. EN 12 973 (2000), S. 12 ff.). Die weitere Klassifizierung der Funktion nach EN 12 973 ist in Abbildung 3 gezeigt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Klassifizierung der Funktionen nach EN12 973 und BRONNER

Die zur Ermöglichung von Funktionen bzw. zur Befriedigung von Bedürfnissen notwendigen Komponenten werden als Ressourcen bezeichnet. Dies schließt Kosten, Material und andere Eingangsgrößen ein, welche materieller oder immaterieller Form sein können. Gegenwärtig hat vor allem der Faktor Zeit immens an Bedeutung gewonnen (vgl. EN 12 973 (2000), S. 12 ff.), (Bonner/Herr (2006), S. 13).

Eine zusammenfassende Darstellung des Value Managements wird in Abbildung 4 gezeigt. Nach dem Zentrum für Wertanalyse wird VM in drei Ebenen eingestuft und im Sinne eines ganzheitlichen Ansatzes als Weiterentwicklung der Wertanalyse angesehen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Darstellung des Value Managements in Anlehnung an VDI-GSP

In Ebene 1 ,Value Management-Konzept und -philosophie‘ erfolgt die Beschreibung der Maßnahmen zur erfolgreichen Anwendung des VM-Konzeptes:

VM-Kultur: Verpflichtung zum VM-Konzept und zur VM-Philosophie,

VM-Organisation und -struktur: Einführung und Management des VM-Systems,

VM-Schulungsprogramm und Zertifizierungssystem: Anwendung und Training der VM-Methoden und Instrumente.

In der zweiten Ebene schafft das ,Value Management-System‘ Verständnis der Konzepte für den Wert und die Funktion. Das VM-System besteht aus den vier Elementen menschliche Verhaltensweisen, Management, Methoden und Umfeldfaktoren. Jedes der Elemente kann für die beiden Anwendungsbereiche ,Management by Value‘ (generelle Managementaufgaben) und ,Management of Value‘ (Durchführung von VM- Projekten) eingesetzt werden. In Ebene 3 werden die VM-Methoden und -technikenbzw. -instrumente dargestellt. Hierbei erfolgt neben einer Unterteilung in allgemeine und spezifische VM-Methoden auch eine Darstellung allgemeiner und spezifischer Module und Techniken (vgl. Zentrum Wertanalyse (1995), S. 499 ff.).

Unter der erwähnten VM-Kultur bzw. Wertkultur wird eine Bewusstseinshaltung, Verhaltensweise und das entsprechende Verständnis darüber, wie die Einstellung der Organisation und seiner Anspruchsgruppen gegenüber dem Wertkonzept zu verstehen ist, zusammengefasst. Dabei ist die Kenntnis verfügbarer Methoden und Werkzeuge in Verbindung mit dem Bewusstsein von Management- und Umfeldbedingungen, welche das Value Management fördern, ebenso enthalten. Daneben wird die geplante und strukturierte Menge von Aktivitäten zur nachhaltigen Einführung, Entwicklung und Erhaltung der Value Management Grundsätze als Value Management-Programm bezeichnet. Insbesondere enthält dieses Programm folgende Aktivitäten:

„Integration von Value Management in die Organisation und Entwicklung von Abläufen“ (EN 12 973 (2000), S. 22), Entwicklung quantifizierbarer Ziele, Kontrolle und Bewertung von Ergebnissen mithilfe von Erfüllungsgraden, Planung und Durchführung von Value Management-Studien, Bereitstellung und Planung notwendiger Ressourcen, Mitarbeiter und Budgets, Ausbildung in den Grundlagen des VM und Bewusstseinsbildung bei den Mitgliedern der Unternehmung.

Eine für das Value Management-Programm verantwortliche und in diesem Umfeld tätige Person, die für Einführung, Planung und Entwicklung eines Value Management Programmes verantwortlich ist, wird entsprechend als Value Manager bezeichnet (vgl. EN 12 973 (2000), S. 8 ff.).

Die Anwendung des Value Managements bzw. eines oder mehrerer seiner Methoden auf spezifische Objekte, welche vorher im Programm festgelegt wurde, wird als Value Management-Studie bezeichnet. Der Ablauf einer solchen Studie erfolgt unabhängig von der Ebene, auf der sie durchgeführt wird (vgl. Anhang A1 ). Es liegt in der Verantwortung des Studienleiters bzw. Value Managers die Realisierung aller positiven Ergebnisse nach Abschluss voranzutreiben bzw. zu überprüfen (vgl. EN 12 973 (2000), S. 8 ff.).

Zur erfolgreichen Umsetzung des Value Management-Ansatzes muss die Organisationsleitung eine auf den Wert aufbauende Einstellung vorleben. Dies beinhaltet nicht nur spezifische Aktivitäten, sondern auch die Beachtung der folgenden Bedingungen:

Zielvorgabe und Verpflichtung der Führungsebene gegenüber dem Wert- und Funktionenkonzept, Etablierung einer Wertpolitik in Übereinstimmung mit den Organisationszielen, Schaffung einer Rahmenstruktur als Grundlage einer erfolgreichen VM-Politik, Schaffung einer Wertkultur unter Einbeziehung aller Organisationsmitglieder, Integration der Value Management-Prinzipien und Methoden in die täglichen Führungsaufgaben der Organisationsführung, Definition eines Studienprogrammes zur Anwendung der Methoden der Wertsteigerung (vgl. EN 12 973 (2000), S. 16).

Nach Darstellung der notwendigen organisatorischen Rahmenbedingungen soll an dieser Stelle eine kritische Würdigung des Value Managements erfolgen. Hierzu sollen die Vor- und Nachteile dargestellt werden. Durch die Schaffung einer sicheren Entscheidungsbasis durch die Anwendung der Methodik können qualifiziertere Geschäftsentscheidungen gefällt werden. Darüber hinaus wird eine effektive Nutzung begrenzter Zeit und Ressourcen sowie die Förderung von organisatorischen und technischen Innovationen möglich. Mittels vollständiger Erfassung und Gewichtung der tatsächlichen Kundenbedürfnisse ist eine Optimierung der Produkte umsetzbar und somit eine Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit zu erreichen. Die Verbesserung der Kommunikation durch Realisierung einer multidisziplinären bei gleichzeitig an vielen Aufgaben orientierter Teamarbeit, bewirkt ebenfalls ein besseres Verständnis der Organisationsziele bei allen Mitarbeitern (vgl. EN 12 973 (2000), S. 5). Für Felmy/Götz liegt das Geheimnis im „Zusammenspiel von kooperativer Führung und Teamentwicklung.“ (Felmy/Götz (2005), S. 37) Durch die gute Stimmung bei der gemeinsamen Teamarbeit wird die Kreativität gefördert. Das Fachwissen Einzelner wird dabei zu Teamwissen miteinander vernetzt und kann erhöhtes Innovationspotenzial freisetzen. Außerdem birgt die Einbeziehung von Systemlieferanten durch den Abruf der speziellen Fachkompetenz das Potenzial zur Generierung zusätzlichen Know-hows. Oft kann auch die von der Entwicklung bis zur Serienreife benötigte Zeitspanne (Time-to-Market) verkürzt werden (vgl. Felmy/Götz (2005), S. 37 ff.). Durch die systematische Arbeitsweise und die Kopplung der strategischen Planung an die Methodik „wird konsequent nach vorn geschaut. Statt wie bisher nur auf Marktveränderungen zu reagieren, wird agiert. Anstehende Entscheidungen werden überwiegend abteilungsübergreifend diskutiert, neue Lösungen im Team erarbeitet und bewertet.“ (Felmy/Götz (2005), S. 38 f.) Dadurch, dass nicht nur Kostensenkungen, sondern vor allem Funktionsverbesserungen erzielt werden sollen, werden technikaffine Mitarbeiter motiviert, sich an der Umsetzung der Ziele des Value Managements zu beteiligen. Als nachteilig muss allerdings die Bindung teils großer Ressourcen und Personals angeführt werden. Da die Erzielung kurzfristiger Ergebnisse nicht im Vordergrund steht, kann das Verfahren sich ggf. als vergleichsweise langwierig herausstellen.

Im Gegensatz zu den vorherigen Ausführungen existiert im Bereich des Controllings eine weitere Bedeutung für den Begriff Value Management bzw. Value-Management, welcher im Rahmen dieser Arbeit nur als kurzer Exkurs behandelt werden kann. Hiermit wird die ganzheitliche Sicht auf die Verantwortung für Ressourcen und den Weg der Weiterentwicklung der Organisation definiert. Im engeren Sinne stellt Value Management die Anwendung des Discounted Cashflows (DCF) zur Evaluation von Entscheidungen dar, um den Shareholder-Value zu erhöhen. Im weiteren Sinne wird die Weiterentwicklung von Organisationen und Unternehmen in einer sich verändernden Welt beschrieben. Hierbei wird allerdings die Generierung von Cash nicht vernachlässigt bzw. außer Kraft gesetzt, sondern ist bei unzureichender Prognostizierbarkeit durch geeignete Indikatoren zu ermitteln oder zu beschreiben (vgl. Spremann et al. (2001), S. 20 ff.).

2.1.2 Bedeutung des Value Managements für die Organisation

„Value Management kann verstanden werden als Querschnittsansatz, als eine allgemein angewandte Art und Weise, mit unterschiedlichen Managementkonzepten in einzelnen Bereichen des Unternehmens (wie zwischenmenschliche Beziehungen, Technologien, Kosten, .. ) umzugehen. Es stellt das Wertkonzept in den Mittelpunkt, um operationale Ziele zu bestätigen und spezifische Strategien zu definieren.“ (EN 12 973 (2000), S. 8)

Value Management integriert die Bemühungen auf der Ausführungsebene, aus dem materiellen, finanziellen und menschlichen Gesamtvermögen der Unternehmung ein besseres Ergebnis zu erzielen, mit denen des höheren Managements und ermöglicht daher durch die ganze Organisation hindurch, dass der Wert im Mittelpunkt des Interesses steht. Durch eine sachliche Konzentration auf Ergebnisse, welche vorwiegend mit den Gesamtzielen des Unternehmens und weniger mit lokalen oder kurzfristigen Prioritäten übereinstimmen, wird diese Organisationseinstellung erreicht. Aus den individuellen Herangehensweisen der Verantwortlichen in einer ganzheitlichen und konsequenten Value Management-Kultur, welche Kommunikation, Teamarbeit und Orientierung vorwiegend am (internen oder externen) Kunden sowie am Lieferanten beinhaltet, ermöglicht eine neue Art und Weise der Zusammenarbeit. In dieser Atmosphäre werden Innovationen angeregt, die Synergien miteinander arbeitender Menschen gefördert und eine optimierte Verwendung zur Verfügung stehender Ressourcen bei der Erfüllung der Organisationsziele erreicht (vgl. EN 12 973 (2000), S. 8 ff.).

Die Vorgabe von Wertzielen ist eine weitere Grundlage für den Erfolg des Value Managements. Auf der strategischen Ebene sind Ziele wertbezogen zu definieren und als klare Richtlinien festzulegen. Nur so wird eine Formulierung von klaren Detailzielen auf jeder Verantwortlichkeitsebene möglich. Ein Detailziel auf der taktischen Ebene kann beispielsweise die Höhe der Bedürfnisbefriedigung, des Ressourcenverbrauchs oder einer Kombination von beidem darstellen. Besonders logisch und eindeutig muss hierbei die Verbindung mit den auf der strategischen Ebene definierten Wertzielen sein. Zur Erreichung der größtmöglichen Wirksamkeit sollten Ziele ambitioniert formuliert sein und sich durch den klaren Willen auszeichnen, bezüglich des Wertes bedeutsame Verbesserungen zu erreichen. Nur so können sie von den Führungskräften als realistisch und ausführbar anerkannt werden. Durch das gemeinsame Verständnis und die Übereinstimmung zu den Zielen des Value Managements können sie als einer der wesentlichen Bestandteile erfolgreicher Teamarbeit eingesetzt werden (vgl. EN 12 973 (2000), S. 10).

Zur erfolgreichen Realisierung von Value Management muss jedes Mitglied der Organisation persönlich einbezogen und auf dessen Grundsätze verpflichtet werden. Dies beinhaltet die gewollte Ausformung einer Geisteshaltung, wie zum Beispiel der Akzeptanz von Verbesserungspotenzial in jeglichen Aspekten der Organisation oder der durchgehenden und permanenten Anwendung der Value Management-Grundsätze. Außerdem muss abhängig von der Stellung in der Organisation die notwendige Sachkenntnis der Ansätze gewährleistet sein. Dies beinhaltet beispielsweise das Bewusstsein der Begriffe und Konzepte in der Organisationsleitung und die Verpflichtung von Spezialisten zur Anwendung der entsprechenden Methoden und Werkzeuge (vgl. EN 12 973 (2000), S. 11). Die Schaffung dieses Bewusstseins ist nur möglich, wenn diese vom Management ,vorgelebt‘ wird und kann nur so Akzeptanz in der gesamten Unternehmung erhalten. Darüber hinaus müssen die entsprechenden Rahmenbedingungen durch die Unternehmensleitung bereitgestellt werden. Eine Rahmenstruktur, welche die Wechselbeziehungen zwischen der Organisationstruktur und den Elementen des Value Management darstellt, ist in Anhang A2 beigefügt.

Nach Sigel sind für die Wertanalyse bzw. das Value Management verschiedene Stellungen in der Organisation möglich:

1. Bildung einer Wertanalyse-Stabsstelle, welche der Geschäftsleitung untergeordnet ist und zur Durchführung von Wertanalysen Teams bildet sowie daran teil hat (siehe Abbildung 5).
2. Anstellung des WA-Koordinators und des WA-Moderators als Stabsstelle von der Unternehmensleitung, wobei der WA-Moderator den Fachabteilungen (z. B. Entwicklung, Einkauf, Qualität, etc.) vorgesetzt ist.
3. Beschäftigung des WA-Koordinators als Stabsstelle der Unternehmensleitung, sowie Etablierung von Stabsstellen für WA-Koordinatoren der einzelnen Geschäftsbereichsleiter; jeder WA-Koordinator ist einem WA-Teammoderator vorgesetzt, wobei dieser gleichzeitig einer Fachabteilung vorgesetzt ist.
4. In einer Matrix-Organisation wird die Wertanalyse organisatorisch der Einheit der zentralen Planung und Koordination, welche der Geschäftsführung untergeordnet ist, unterstellt. Durch Projekte im Rahmen der Produktgruppen werden die Schnittstellen zwischen der Wertanalyse und beispielsweise der Entwicklung oder der Fertigung gebildet (vgl. Sigel (2010), S. 300 ff.).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Organisatorische Stellung von Wertanalyse/Value Management in Anlehnung an Sigel und Oeldorf/Olfert

Im Gegensatz zu anderen Managementansätzen sind beim Value Management bestimmte, teils gegensätzliche Attribute integriert und werden als die vier Schlüsselprinzipien gemeinsam angewendet (vgl. Abbildung 6).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Schlüsselprinzipien des Value Managements nach EN 12 973

Durch den charakteristischen Managementstil werden die wesentlichen Eigenschaften des Value Management miteinander kombiniert, um die Sicherstellung der Anwendung des Wert- und Funktionenkonzeptes zu gewährleisten. Dabei werden Eigenschaften und Konzepte, wie die Hervorhebung von Teamarbeit und Kommunikation sowie die Anwendung des funktionalen Ansatzes gefördert. Darüber hinaus wird eine Atmosphäre geschaffen, welche zu innovativem Denken und Kreativität anregt, die Anforderungen des Kunden in den Mittelpunkt rückt und eine quantitative Bewertung von Alternativen voraussetzt, um diese solide vergleichen zu können (vgl. EN 12 973 (2000), S. 9). Die Schaffung dieser Bedingungen und die Überzeugung der Mitarbeiter aller Ebenen ist grundsätzlich Aufgabe des Managements.

Neben dem Managementstil werden die Vorteile der menschlichen Dynamik bzw. der Verhaltensweisen durch die gezielte Förderung von Teamarbeit genutzt, die gemeinsame Lösungssuche ermöglicht und Konfrontationen vermieden. Lob und Anerkennung für gemeinsam erarbeitete Ergebnisse und individuelle Beiträge rufen Zufriedenheit bei den Mitarbeitern hervor. Mittels der Verbesserung der zwischenmenschlichen Kommunikation werden Menschen einander näher gebracht, ein besseres Verständnis gefördert und die Erarbeitung qualitativ wertvoller Gruppenentscheidungen verstärkt. Positive Veränderungen können durch das Infrage stellen des Status Quo angeregt werden. Durch die Realisierung von den verantwortlichen Personen wird die Eignerschaft an den Ergebnissen von Value ManagementAktivitäten realisiert (vgl. EN 12 973 (2000), S. 9).

Außerdem sind Umfeldfaktoren wie z. B. externe Vorbedingungen für die Organisation zu beachten, welche nur gering oder gar nicht beeinflussbar sind. Diese können sich sowohl als Chancen als auch Vorgaben (Restriktionen) darstellen. Ähnliche Bedingungen können auch innerhalb der Organisation bestehen und trotzdem äußerst gering oder gar nicht beeinflussbar sein. Hier kann die Änderung der gesamten Organisationsstrategie in manchen Fällen eine Lösung erzielen. Durch diese externen und internen Grenzen bzw. Freiheitsgrade werden bereits Grenzen potenzieller Ergebnisse festgelegt (vgl. EN 12 973 (2000), S. 9 f.).

Im Rahmen des Value Managements finden erprobte und etablierte Managementtechniken strukturierte und logische Anwendung. Durch den wirksamen Einsatz von Methoden und Werkzeugen wird darüber hinaus die Problemlösung auf allen Managementebenen unterstützt und verbessert. „Value Management bringt diese und andere Methoden zusammen und stellt dadurch sicher, dass keine dieser Methoden isoliert, sondern vielmehr in einer ganzheitlichen, mit den Organisationszielen übereinstimmenden Weise zur Anwendung gelangt.“ (vgl. EN 12 973 (2000), S. 10) Dadurch ist bereits die Möglichkeit der Integration des Value Management in die Entwicklungsprozesse wie auch in alle anderen Prozesse der Organisation gegeben.

2.1.3 Methoden und Werkzeuge des Value Managements

Durch die bereits sehr lange Entwicklung des Value Managements bildete sich eine umfangreiche Menge von miteinander in Beziehung stehenden Wertmethoden und Werkzeugen heraus. Diese werden unter dem Oberbegriff der spezifischen Wertmethoden und Werkzeuge zusammengefasst und umfassen gegenwärtig Wertanalyse, Funktionenanalyse, Funktionskosten, Funktionale Leistungsbeschreibung und Design- to-Cost (vgl. Abbildung 7). Daneben existieren auch noch diverse allgemeine Methoden und Werkzeuge, welche im Rahmen des Value Management angewendet werden. Hierbei handelt es sich neben vielen anderen Methoden um Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse (FMEA), Quality Function Deployment (QFD) und Benchmarking (vgl. EN 12 973 (2000), S. 25 ff.).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Value Management- Methoden und Werkzeuge

Die Wertanalyse ist der systematische Ansatz, aus dem sich Value Management entwickelt hat. Gegenwärtig ist sie die am häufigsten angewendete Methode bei der Realisierung von Value Management-Studien (vgl. EN 12 973 (2000), S. 25). Aufgrund dieser hohen Bedeutung wird die Systematik separat in Kapitel 2.2 behandelt.

Nach VDI 2800 ist die Funktionenanalyse (FA) „ein Prozess, der die Funktionen und deren Beziehungen, welche systematisch dargestellt, klassifiziert und bewertet sind, vollständig beschreibt.“ (VDI 2800 (2006), S.4) Die Aufgabe der Funktionenanalyse ist das Erkennen bzw. Identifizieren von Funktionen, ihrer Charakterisierung und ihrer Validierung unter Nutzung klarer logischer Elemente. Bei der Umsetzung wird die Kommunikation immens gefördert, da ein gemeinsames Verständnis der grundlegenden Projektelemente erreicht werden muss. Außerdem fordert es von den Teilnehmern der Funktionsanalyse vorhandene Lösungen auszublenden und in Begriffen von Endergebnissen und Zielen zu denken. Durch diese abstrahierende Herangehensweise werden innere Beschränkungen aufgehoben und die Kreativität stimuliert. Die Anwendung der Funktionenanalyse hat folgende Ziele:

Bestimmung der Funktion eines Produktes, Systems oder einer Organisation Quantifizierung der zu erreichenden Funktionenerfüllung Verbesserung der Kommunikation zwischen den Teammitgliedern, die für Definition, Entwicklung und Gestaltung des Produktes, Systems oder der Organisation verantwortlich sind.

Als Ergebnis der Funktionenanalyse wird eine vollständige Beschreibung der einzelnen Funktionen und ihrer Beziehungen systematisch dargestellt, klassifiziert und bewertet. Die finale Darstellung erfolgt in Form eines Funktionenmodells, welches durch den Einsatz von Diagrammen für die Arbeitsgruppe das gemeinsame Verständnis der Funktionenerfüllung verdeutlichen muss. Insgesamt stellt die Funktionenanalyse ein essentielles Werkzeug zur Quantifizierung des Wertes dar (vgl. EN 12 973 (2000), S. 26 ff.).

Im Gegensatz zu der üblichen Herangehensweise, die Kostenkalkulation teilebezogen durchzuführen, wird im Rahmen des Value Managements die Aufteilung der Kosten auf die Funktionen umgesetzt und somit eine neuartige Sichtweise auf das Produkt oder die Dienstleistung erreicht (vgl. EN 12 973 (2000), S. 27). „Funktionskosten sind alle Kosten des Materials, der Fertigung mit Montage sowie alle Planungs-, Investitionsund Dispositionskosten, die zur Herstellung der Funktionsträger (=Objektteile, die die Funktion ausführen), evtl. anteilig, aufgewandt werden.“ (Bronner/Herr (2006), S. 18) Ist diese Kostenzuordnung nicht eindeutig möglich, muss die Verteilung mithilfe von Schlüsselgrößen bzw. einem geschätzten Verteilungsverhältnis erfolgen. Oft kommt es hierbei zu Zuordnungsschwierigkeiten, weil Komponenten zur Erfüllung mehrerer Funktionen beitragen. Die Verrechnung dieser Funktionsgemeinkosten muss dann mehr oder weniger willkürlich durchgeführt werden. Zur Lösung dieses Problems haben Götze/Fischer drei Ansätze erfolgreich untersucht. Neben der Orientierung an Lösungsprinzipien der Kostenzurechnung werden Elemente des Target Costing integriert. Darauf basierend werden Paarvergleiche der Komponenten bezüglich deren Funktionserfüllungsbeiträge und die darauf basierende Kalkulation von Gewichtungsfaktoren mithilfe der Analytischen Hierarchie-Prozess-Methode (AHP) angewendet (vgl. Götze/Fischer (2005), S. 219 ff.).

Die Spezifikation der funktionalen Leistungsmerkmale bzw. die Funktionale Leistungsbeschreibung (FLB) „ist ein Dokument, mit dessen Hilfe der Antragsteller seine Bedürfnisse darstellt (oder jene, die ihm darzustellen aufgetragen wurden), und zwar in Bezug auf die nutzerbezogenen Funktionen und Vorgaben. Für jeden dieser Begriffe werden Bewertungskriterien und die zugehörigen Niveaus definiert, denen wiederum ein bestimmter Flexibilitätsgrad zugeordnet wird.“ (EN 1325-1 (1996), S. 5) Die Erklärung dieser Bedürfnisse erfolgt durch Funktionen ohne Bezug auf deren technische Umsetzung sowie einem Minimum an Vorgaben. Dadurch, dass jede Möglichkeit durchleuchtet wird und dass die Formulierungen der FLB den Konstrukteur und Lieferanten stimulieren sollen, das Produkt optimal zu entwerfen bzw. zu optimieren, kann die größtmögliche Flexibilität realisiert werden. Außerdem wird so der Dialog zwischen Kunde und Lieferant gefördert. Die Anwendung der FLB kann nicht nur im Rahmen einer Kunden-Lieferanten-Beziehung erfolgen, sondern auch innerhalb eines Unternehmens, beispielsweise zwischen einer nachfragenden und einer gestaltenden bzw. liefernden Abteilung (vgl. EN 12 973 (2000), S. 27 ff.).

Design-to-Cost (DTC) kann als ein schrittweiser Prozess bezeichnet werden, der sowohl gut überlegt als auch iterativ einzusetzen ist. Diese wohldurchdachte Managementverpflichtung zeichnet sich durch eine erhöhte Investition in der Gegenwart aus, um einen signifikant größeren Nutzen in der Zukunft zu erhalten. Eine Darstellung der Grundlage dieses Werkzeugs bezüglich des Wertes und der Kosten ist in Anhang A3 beigefügt. Beginnend mit analytischen Studien und der Sammlung von Fachwissen müssen die Grenzkosten, die grundlegenden Termine und die gewünschte Leistung ermittelt werden. Anschließend muss abgesichert werden, dass die Funktionalität in Kombination mit den Kosten über die gesamte Laufzeit von der Entwicklung über die Produktion bis hin zur Auslieferung des Endproduktes bestehen bleiben. Dabei ist besonders darauf zu achten, dass die Funktionalität immer gegenüber den Kosten gewichtet wird und gleichzeitig die Kosten immer bezüglich der Funktionalität bewertet werden. Die Verfolgung von alternativen Ansätzen wird zu etwa 20 Prozent höheren Entwicklungskosten führen. Daher ist es notwendig, dass alle Ebenen der Organisation einbezogen werden und das vom Management ein anhaltendes Interesse vorliegt sowie dauerhafte Unterstützung abgesichert ist (vgl. Ciambrone (2007), S. 48 f.), (vgl. Michaels/Wood (1989), S. 7 ff.). Aus Design-to-Cost sind in Zusammenarbeit zwischen Universitäten und der Wirtschaft ähnliche Entwicklungsmethoden, wie z. B. Design-to- Manufacture (DTM) zur günstigen Fertigung und Design-to-Assembly (DTA) zur montagerechten Entwicklung, entstanden (vgl. Ehrlenspiel et al. (2005) S. 114).

„Die Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse (engl.: Faliure-Mode-and-Effects Analysis) ist eine formalisierte Methode, um mögliche Probleme sowie deren Risiken und Folgen bereits vor Ihrer Entstehung systematisch und vollständig zu erfassen.“ (Kamiske/Brauer (2008), S. 73) Gegenwärtig findet die FMEA eine stark verbreitete Anwendung in der Automotive-Branche und im Elektronikbereich. In der Regel wird die FMEA durch ein interdisziplinarisches Team aus fünf bis sieben Fachleuten durchgeführt. Beginnend mit einer Fehleranalyse in Form eines Brainstormings werden alle denkbaren Fehlerarten gesammelt und anschließend auf ihre Auswirkungen und Ursachen hin untersucht. Anschließend wird eine Risikobewertung durchgeführt, welche multipliziert mit Punkten zu einer Risikoprioritätszahl (RPZ) quantifiziert wird. Gemäß der Höhe der RPZ sind die höchsten Werte vorrangig zu beseitigen. Abhängig von der Anwendung der FMEA wird in drei verschiedene Arten unterteilt. Die Konstruktions- FMEA wird bei der Entwicklung eines neuen Produktes angewendet. Die Prozess- FMEA wird im Laufe des Produktionsprozesses durchgeführt, um potenzielle Fehler zu untersuchen. Außerdem ist es die Aufgabe einer System-FMEA das funktionsgerechte Zusammenwirken einzelner Komponenten in einem komplexen System zu prüfen. Die Methodik der FMEA als Ganzes hat die Aufgabe, Kosten durch die Einsparung von Fehlerbeseitigungskosten zu verringern und die Qualität des Produktes zu verbessern (Syska (2006), S. 46 ff.). Die Anwendung der FMEA wird bereits durch ISO/TS 16949 vorgeschrieben, beispielsweise die Nutzung als bereichsübergreifenden Ansatz zur Produktrealisierung. Daneben wird die Design- bzw. Konstruktions-FMEA als Ergebnis der Produktentwicklung sowie die Prozess-FMEA als Ergebnis der Produktionsprozessentwicklung erforderlich (ISO/TS 16949 (2009), S. 22 f.).

Akao definiert das Quality Function Deployment (QFD) als seine Übertragung der Kundenwünsche in Qualitäts- bzw. Produkteigenschaften. Außerdem steht die Entwicklung einer Produktqualität im Vordergrund, welche durch eine systematische Entwicklung der Beziehung zwischen den Bedürfnissen und den Eigenschaften, beginnend mit der Qualität jeder einzelnen Produktkomponente bis hin zur Absicherung der Qualität jedes einzelnen Teils oder Prozesses, erreicht werden soll. Durch dieses Netzwerk der Beziehungen wird die übergreifende Qualität des Produktes erreicht, wobei die Mitarbeit aller Abteilungen beim Quality Function Deployment von essenzieller Bedeutung ist (Akao (2004), S. 5 ff.). Die für den Kunden wichtigen Anforderungsmerkmale werden über eine formale Analyse- und Bewertungsmethode in mess- und prüfbare technische Forderungen an Baugruppen, Teile und Produkt, sowie Prozesse, Prüfabläufe, Prüf- und Arbeitsanweisungen umgesetzt (Piontek (2004), S. 172). Als wirksames Werkzeug für diese technischen Spezifikationen hat sich das House of Quality (HoQ) etabliert, welches ein auf diverse Tabellen aufbauendes Planungs- Kommunikationsund Analyseinstrument darstellt. Der generelle Ablauf erfolgt in vier Phasen bzw. Qualitätsplänen für Produkt, Konstruktion, Prozess und Produktion, wobei für jede ein eigenes HoQ erstellt wird (Kamiske (2008), S. 263 ff.). Hervorzuheben ist, dass die Methode das kundenorientierte Denken verstärkt, die interdisziplinäre Zusammenarbeit fördert sowie die Ermittlung und Gewichtung von Qualitätsmerkmalen unterstützt und vereinfacht (Piontek (2004), S. 172).

„Beim Benchmarking handelt es sich um einen kontinuierlichen systematischen Prozess zum Vergleich von Produkten, Dienstleistungen, Arbeitsprozessen und - funktionen mit Organisationen, deren Praktiken als führend erkannt worden sind, zum Zwecke diese besten Praktiken für das eigene Unternehmen gleichfalls zu erreichen und zu übertreffen.“ (Puschmann (2000), S. 3) Bei der Durchführung von Benchmarking, welches ursprünglich in der amerikanischen Unternehmung Xerox entstand, ist darauf zu achten, dass jedes mitwirkende Unternehmen aus den Ergebnissen profitieren kann. Als Auslöser für die Anwendung der Methode wird die Notwendigkeit gesehen, ineffiziente Prozesse zu verbessern oder zu ersetzen sowie eine nachhaltige Steigerung der Leistung zu erzielen. Gleichsam muss der Wille zum Wandel und zur Übernahme der später gefundenen Lösung ausgeprägt sein. Dies ist gleichzusetzen mit der Öffnung der Organisation gegenüber neuen und innovativen Ideen, welche sich außerhalb des Unternehmens entwickelt haben. Bei der Durchführung sind drei Kernelemente Messung/Vergleich, Bewertung und Anpassung/Übernahme zu beachten (Spremann et al. (2001), S. 133 ff.).

2.2 Wertanalyse

“Value analysis is a problem-solving system implemented by the use of a specific set of techniques, a body of knowledge, and a group of learned skills. It is an organized creative approach that has for its purpose the efficient identification of unnecessary cost, i. e., cost that provides neither quality nor use nor life nor appearance nor customer features. When applied to products, this approach assists in the orderly utilization of better approaches, alternative materials, newer processes, and abilities of specialized suppliers. It focuses engineering, manufacturing, and purchasing attention on one ob- jective-equivalent performance for lower cost. Having this focus, it provides step-by- step procedures for accomplishing its objectives efficiently and with assurance.” (Miles (1989), S. 3)

„In der Wertanalyse werden ein Produkt bzw. seine Komponenten als eine Gesamtheit von Funktionen betrachtet. Dabei wird der Frage nachgegangen, ob diese oder einzelne Funktionen kostengünstiger zu realisieren sind, als dies im Ausgangsstadium der Fall ist.“ (Bea/Haas (2009), S. 355 f.) Auch Kamiske/Brauer definieren die Methode der Wertanalyse in ähnlicher Art und Weise, jedoch mehr kundenorientiert: „Die Wertanalyse kann als eine vom Produkt unabhängige, systematische Methode zur Problemerkennung und -lösung betrachtet werden, um den vom Kunden bzw. Anwender gewünschten Nutzen mit den geringstmöglichen Kosten zu realisieren, ohne dabei Qualität, Zuverlässigkeit und Marktfähigkeit negativ zu beeinflussen.“ (Kamiske/Brauer (2008) , S. 211) Außerdem bietet die Wertanalyse wirkungsvolle und realisierbare Möglichkeiten zur Lösung von Problemen, wie z. B. ungenügende Kenntnis über die vom Markt bzw. Kunden geforderten Produktfunktionen oder steigender Wettbewerbsdruck. Verdeutlicht wird dies indirekt durch zu hohe Herstellkosten eines Produktes oder einer Produktkomponente, wodurch eine marktfähige Preisfindung verhindert wird. (vgl. Wiest (2004) S. 642 f.). Zusammengefasst verfolgt die Wertanalyse vorwiegend zwei Hauptziele: Verringerung der Kosten und Verbesserung der Funktionen. Nach der Meinung von Kralewski bezieht die Wertanalyse „nicht nur technische, kaufmännische und organisatorische Schwerpunkte mit ein, sie stellt diese sogar auf gleiches Niveau - ein entscheidender Punkt für den Erfolg eines Produktes.“ (Kralewski (2009), S. 33). Dies bedeutet anders ausgedrückt die gemeinschaftliche Bildung eines Kompromisses: der Ingenieur akzeptiert auch eine andere Konstruktion als die funktionsbeste, der Controller billigt gleichsam eine Lösung, die ggf. teurer ist als die preisgünstigste und der Logistiker genehmigt eine Umsetzung, welche zu suboptimalen Verpackungsgrößen führt.

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