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Inhaltsverzeichnis
1 Standortbestimmung, Ausgangslage und These
2 Transformationsbedarf und Maßnahmen
2.1 Organisationsstrukturen
2.1.1 Finanz- und Planungssicherheit
2.1.2 Organigramm
2.1.3 Stellenbeschreibungen
2.2 Leitungsmodelle
2.2.1 It's lonely at the top - Austausch auf Augenhöhe durch Teams?
2.3 Kommunikationsstrukturen
2.3.1 Leitbild und Transformationstage
2.3.2 Institutionalisierter Informationsaustausch
2.3.3 Zielvereinbarungen mit dem Träger
2.4 Budgetierung
2.5 Personalentwicklung
2.6 Partizipation/Multiperspektivität
2.6.1 Theater als lernendes künstlerisches Netzwerk
2.6.2 Veränderung durch eine Mischung aus Top-Down und Bottom-Up Methode
2.7 Externe Beratung durch Expertinnen
3 Fragebogen zur Transformation der Theater
4 Zentrale Ergebnisse aus den Antworten des Fragebogens
5 Fazit
5.1 Langfristige Planungssicherheit
5.2 Steuerung der Transformation
5.3 Förderung partizipativer Strukturen
5.4 Ganzheitliche Strukturveränderung mit der künstlerischen Leitung
5.5 Netzwerke und Kooperationen
6 Ausblick
7 Anhang
7.1 Antworten von Herrn Beckmann, Münchner Kammerspiele
7.2 Antworten von Herrn Braasch, Staatstheater Hannover
7.3 Antworten von Herrn Mehrens, Staatstheater Braunschweig
7.4 Antworten von Herrn Michalski, Rheinisches Landestheater Neuss
8 Literaturverzeichnis
1 Standortbestimmung, Ausgangslage und These
Team-Intendanzen liegen im Trend. Weimar, Marburg, Wiesbaden, Schauspielhaus Wien und viele andere: Hier zeigt sich ein praktischer Schritt hin zur (auch politisch gewollten) Weiterentwicklung von Theaterleitung. Das Ziel: Machtmissbrauch verhindern, diverse Besetzungen fördern und partizipative Entscheidungsprozesse anstoßen.
Aber reicht es lediglich den künstlerischen Teil der Theaterleitung auf mehrere Schultern zu verteilen? Etliche Zerwürfnisse zwischen Geschäftsführung und Künstlerischer Leitung (wieder: Wiesbaden, Deutsches Theater Berlin, Halle und viele andere) zeigen, dass die Reformation von Theaterleitung nicht nur auf der künstlerischen, sondern auch auf der geschäftsführenden Seite ansteht, und diese nicht unabhängig voneinander gedacht werden können. Denn wenn Veränderungen im Theater nur im künstlerischen Bereich stattfinden, ist die Gefahr groß, dass diese eine Schieflage innerhalb der gesamten Theaterleitung auslösen, und die Entscheidungsprozesse verlangsamt und zerfasert werden. Außerdem besteht die Gefahr, dass die künstlerischen Transformationen mit dem nächsten Intendant*innenwechsel zurück genommen werden. Veränderungsprozesse auf den Ebenen die davon nicht, oder weniger betroffen sind, sind langlebiger.
Die Ausgangsthese meiner Arbeit ist daher, dass Neustrukturierungen auch und insbesondere in den kaufmännischen und betriebsorganisierenden Ebenen umgesetzt werden müssen, damit Theater effektiver und effizienter werden, und sich resilienter gegenüber zukünftigen Veränderungen aufstellen.
Wie lassen sich flache Hierarchien, Mitbestimmung und zeitnahe, klare Entscheidungen für die gesamte Theaterleitung denken? Welche Kommunikationsund Organisationsstrukturen müssen dafür geschaffen werden? Wie lässt sich die Identifikation der Mitarbeiterinnen mit der eigenen Arbeit und dem Theater erhöhen?
Um der Beantwortung dieser Fragen näher zu kommen, erfolgt zunächst eine Analyse der unterschiedlichen Bereiche, und damit einhergehenden Bedarfe in Verwaltung und Betriebsorganisation. Ausgehend davon werden sowohl bereits umgesetzte, als auch mögliche Maßnahmen zur Transformation in den zuvor identifizierten Bereichen aufgezeigt. Neben einer theoretischen Analyse der Transformation, werden Praxisbeispiele aus verschiedenen Theatern und die Ergebnisse aus einem Fragebogen, den ich entwickelt habe um den aktuellen Stand transformativer Prozesse zu erfragen, und an mehrere Verwaltungsdirektoren geschickt habe, herangezogen.
Wie ist der aktuelle Stand der Transformation in diesen Bereichen, wie kann diese gefördert werden und welche Hindernisse existieren?
2 Transformationsbedarf und Maßnahmen
Im Folgenden werden Bereiche in der Verwaltung und Betriebsorganisation identifiziert und benannt, in denen Transformation nötig erscheint und möglich ist. Diese sind je nach Organisationsform des Theaters unterschiedlich. Es gibt Voraussetzungen, die erfüllt sein müssen, um überhaupt sinnvoll transformieren zu können. Daher zunächst ein Blick auf Organisation und deren rechtliche Rahmenbedingungen.
2.1 Organisationsstrukturen
Die Möglichkeiten öffentlich geförderte Theater transformieren zu können, sind abhängig von ihrer Organisationsform. Das wichtigste Kriterium für die Eignung einer Rechtsform, ist die Gewährleistung der wirtschaftlichen und künstlerischen Eigenständigkeit und Handlungsfähigkeit eines Theaters. Um zu verdeutlichen wie es um diese bestellt ist, folgt ein kurzer Überblick über die vorherrschenden Formen.
Die ursprüngliche, klassische Form ist der Regiebetrieb. Hier ist das Theater vollständig in die Kommunalverwaltung eingegliedert und wird wie ein Amt oder eine Verwaltungsabteilung geführt. Also fehlt dem Betrieb die organisatorische, rechtliche und haushaltsmäßige Selbständigkeit. Der öffentliche Träger ist der Arbeitgeber und das Theater unterliegt dem Tarifvertrag von Land oder Kommune. Die Geschäftsführung wird entweder von einer/m Generalintendantin oder von einer/m Intendantin und einer/m Verwaltungsdirektorin gebildet, wobei die Intendanz meist die Letztentscheidungskompetenz hat. Das Haushaltsjahr entspricht oft nicht dem Zeitraum einer Spielzeit. Erzielte Jahresüberschüsse müssen an den Träger zurück gegeben werden. Daraus erfolgt eine Planungsunsicherheit, da nicht einmal eine einzelne Spielzeit seriös durchgerechnet werden kann. Die vorherrschende Buchhaltungsform ist die Kameralistik. Die Enquete-Kommission fasst Ergebnisse einer von ihr durchgenommen Befragung zum Thema Organisationsformen der Theater aus dem Jahr 2007 so zusammen:
Mehrheitlich wird die Rechtsform des Regiebetriebs als dafür ungeeignet angesehen. Der Regiebetrieb behindere das unternehmerische Denken und Handeln, ermögliche der Theaterleitung nur wenig Spielraum für eine flexible Führung, bewirke häufig ein unerwünschtes „Hineinregieren“ des Trägers in die Betriebsführung und führe zu schwerfälligen Entscheidungsstrukturen mit der Folge von Zeit- und Reibungsverlusten.1
Die Zahl der Regiebetriebe ist rückläufig, liegt aktuell aber noch bei knapp 20%.
Eine Weiterentwicklung des Regiebetriebs ist der Eigenbetrieb. Auch dieser stellt keine eigene Rechtspersönlichkeit dar und ist Teil der Kommunalverwaltung. Dienstvorgesetzter und Arbeitgeber für das Personal bleibt der kommunale Verwaltungschef. Das Tarifrecht des Trägers bleibt vorhanden, organisatorisch und wirtschaftlich ist der Eigenbetrieb aber deutlich selbständiger, inklusive eines eigenen Etats. Als Buchführungsmethode wird (mindestens) die doppelte Buchführung vorgeschrieben und das Theater verfügt über einen eigenen Wirtschaftsplan, der aus Erfolgsplan, Finanzplan und Stellenübersicht besteht. Hinzu kommt auch ein Aufsichtsgremium. Der entscheidende Vorteil gegenüber einem Regiebetrieb ist, dass es für interne Transformationen keiner einzelnen Verhandlungen mit dem Träger bedarf.2
Eine weitere mögliche Rechtsform für öffentlich geförderte Theater ist die GmbH. Vorteile für die Theaterleitung sind, dass der Träger praktisch kaum Durchgriffsrechte in das laufende Geschäft einer GmbH hat. Ebenso wie beim Eigenbetrieb ermöglicht die doppelte Buchführung der GmbH eine genauere Steuerung der Ausgaben und Einnahmen und es besteht die Möglichkeit der Bildung von Rücklagen. Die Theaterleitung ist frei in der Entscheidung, innerhalb der Budgets Schwerpunkte zu setzen. Ein großer Unterschied ist, dass diese Rechtsform erlaubt, einen eigenen tarifpolitischen Weg zu gehen. Doch es gibt auch deutliche Nachteile. Das Theater kann im Fall einer ungünstigen wirtschaftlichen Entwicklung insolvent werden. Defizite werden nicht automatisch vom Träger ausgeglichen, dessen Leistungen sind verwaltungsrechtlich freiwillig.3
Die gerade beschlossenen Kürzungen der Kulturbudgets in mehreren Bundesländern verdeutlichen die Größe dieser Gefahr. In Berlin wehren sich aktuell mehrere staatliche Bühnen gegen ihre potentielle Privatisierung.
2.1.1 Finanz- und Planungssicherheit
Was Theater brauchen um einigermaßen mittelfristig planen und sich transformieren können ist der Politik bekannt. Bereits im Schlussbericht der Enquete-Kommision zu der Lage von Kultur in Deutschland von 2007 steht dazu:
Den Theatern, Opern und Orchestern ist eine mittelfristige Finanz- und Planungssicherheit zu schaffen. Dies kann nicht allein durch die rechtliche Verselbstständigung etwa in Form einer GmbH geschehen, denn so lange eine solche GmbH abhängig ist von jährlich erlassenen Zuwendungsbescheiden, die die Mittelverwendung ihrerseits wieder unter die Bedingungen der jeweiligen Haushaltsordnung stellt, ist nichts gewonnen. Deshalb empfiehlt die EnqueteKommission den Abschluss eines auf mehrere Jahre (etwa fünf) befristeten Zuwendungsvertrages mit den jeweiligen Einrichtungen, der jeweils durchsetzbare Ansprüche gegen den Zuwendungsgeber begründet.4
Grundlage, um Transformation in den Theatern seriös entwickeln zu können, wäre also eine veränderte Kulturpolitik. Verändert in Richtung mehr Planungssicherheit für die Theater. Eine verbesserte Finanzierungssicherheit ist die Basis, um eine Weiterentwicklung der Abläufe und Strukturen in Theatern möglich zu machen. Manche Transformationsmaßnahmen benötigen zusätzliches Budget. Diese müssten also im Dialog zwischen Kulturpolitik und Theaterleitung benannt und verhandelt werden.
2.1.2 Organigramm
Eine einfache aber wirkungsvolle Maßnahme zur Verbesserung der Abläufe in Theatern ist das Erstellen eines Organigramms. In diesem lassen sich hierarchische Strukturen, Leitungsorganisation und Weisungsbefugnisse darstellen. Aufgabenverteilungen, Vertretungsregelungen und Kommunikationsbeziehungen werden deutlich. Personalstellen, Stäbe und Abteilungen werden abgebildet und miteinander in Beziehung gebracht. Je detaillierter das Organigramm ist, umso aussagekräftiger ist es.5
Mit diesem Organigramm wird für alle Mitarbeiterinnen sichtbar, wie das Theater aufgebaut ist und welche Grundregeln es gibt. Die Erstellung eines Organigramms kann selbst schon Teil einer Transformation hin zu mehr Transparenz nach innen und nach außen sein. Empfehlenswert ist darüber hinaus die Analyse des organisatorischen Istzustandes und der Entwurf eines Sollzustandes mithilfe des Organigramms. Dadurch wird das potentielle Ziel von Veränderung und Weiterentwicklung für alle frühzeitig nachvollziehbar.
2.1.3 Stellenbeschreibungen
In vielen Theatern gibt es keine detaillierten Stellenbeschreibungen. In Stellenbeschreibungen lassen sich Ziele, Aufgaben, eine Einordnung der Stelle in das Organigramm und Vertretungsregelungen abbilden. Auch Weiterbildungsmöglichkeiten und Kriterien zur Leistungsüberprüfung können hier festgehalten werden. Bei der Formulierung von Stellenbeschreibungen sollten die Mitarbeiterinnen beteiligt werden und es sollte auch gleich ein Zeitpunkt zur Überprüfung/Weiterschreibung vereinbart werden. Je höher eine Person in der Hierarchie steht, umso komplexer werden die Aufgaben und sind nicht mehr ganz so leicht abzubilden. Wenn man in Richtung Entwicklung flacherer Hierarchien und/oder Teamleitung nachdenkt, wird aber klar, dass auch in der kompletten oberen Leitungsebene Stellenbeschreibungen eine Möglichkeit bieten, um Kompetenzen, Aufgaben, Entscheidungszuständigkeiten und Kommunikationsbeziehungen festzulegen und sichtbar zu machen.
Aus dem Gesamtgefüge aller Stellenbeschreibungen lassen sich Feinheiten der Organisation eines Theaters heraus lesen. Ein praktisches Beispiel dafür sind Stellenbeschreibungen von Intendanz und geschäftsführender Direktion. Diese müssen den Umgang mit überlappenden Verantwortungsbereichen klären, z. B. Verantwortung für Personal, den Wirtschaftsplan und Vertretungsregelungen.
2.2 Leitungsmodelle
Das Modell des/der Generalintendanten steht seit einiger Zeit in der öffentlichen Kritik. Fälle von Machtmissbrauch, bis hin zu sexualisierter Gewalt, sind zum einen ein trauriges Symptom davon, dass Theater z. T. immer noch hochhierarchisch organisierte Betriebe sind in denen so etwas möglich ist, und stellen zum anderen die Legitimität von öffentlich geförderten Theatern in Frage.
Es gibt kaum Ausbildungsmöglichkeiten, um den Beruf der/des Intendanten, oder allgemeiner Mitglied der Theaterleitung, zu erlernen. Die Anforderungen an diese Personen sind enorm hoch. Expertise in den Bereichen Vertragsrecht, Urheberrecht, Finanzwesen, Kommunikation, Management, Personalwesen sind neben einer künstlerischen Vision notwendig.
Abgesehen von der Notwendigkeit einer künstlerischen Vision gelten diese Anforderungen auch für Verwaltungsdirektor*innen.
Klassische steile Hierarchien können zu Ämterhäufungen und unklaren Zuständigkeits- und Entscheidungsstrukturen führen. Theater sind äußerst komplexe Gebilde mit teilweise veralteten Strukturen.
Es ist daher, wenn man über Transformation der Theater nachdenkt, nahe liegend ganz oben zu beginnen. Bei der Zusammensetzung der Geschäftsführung und der Leitungsebenen in allen Abteilungen. Bei der Verteilung von Entscheidungshoheiten. Dazu gibt es mittlerweile einige Ideen und Ansatzpunkte, die im Folgenden dargestellt werden.
2.2.1 It's lonely at the top - Austausch auf Augenhöhe durch Teams?
Teamleitungen im künstlerischen Bereich sind aus vielen Gründen im Trend. Dabei geht es nicht nur um die Vermeidung von Machtmissbrauch. Multidisziplinäre Teams vereinen unterschiedliche Kompetenzen und die Verteilung von Verantwortung auf mehrere Schultern kann entlastend sein. Wenn in einer Theaterleitung, z. B. einer klassischen Doppelspitze, Positionen neu aufgeteilt werden, liegt der Gedanke nah, auch andere Leitungspositionen neu zu strukturieren. Die Entwicklung neuer Arbeitsteilungsmodelle zwischen künstlerischer und kaufmännischer Leitung sind genauso denkbar, wie eine stärkere Aufstellung auf der Ebene der Abteilungsleitungen.6
Deren Aufgaben erfordern immer mehr spezialisiertes Fachwissen. Eine Aufteilung auf mehrere Personen oder Teams könnte die Qualität und Effizienz der Entscheidungsfindung in diesen Bereichen erhöhen. Dabei ist es denkbar nicht nur neue (Leitungs-)Stellen zu schaffen, sondern auch bereits im Haus vorhandene Stellen umzuwandeln und aufzuwerten. Hier kommt die Personalabteilung mit guter Personalentwicklung ins Spiel.
Wachsende Qualifikation und zunehmendes Wissen werden mit sich erweiternden Stellenprofilen verbunden. Die Aufteilung von Leitungsaufgaben auf mehrere Personen verringert die Abhängigkeit des Theaters von Einzelpersonen und schafft so ein robusteres System.
Eine Möglichkeit dafür bietet das Modell von Direktorien. Dabei sind mehrere Direktorinnen für verschiedene Arbeitsbereiche (z. B. künstlerisch, programmatisch, geschäftsführend etc.) zuständig. Schmidt spricht in diesem Zusammenhang von fachlich geteilter Entscheidungshoheit.7 Die Direktorinnen können in ihren Arbeitsbereichen, zusammen mit den Teamleitungen und Vorständen des Bereichs, weitgehend unabhängig von den anderen Direktorinnen Entscheidungen fällen. Es empfiehlt sich aber, dass die Direktorinnen sich in gemeinsamen Leitungsrunden auch in fachlichen Fragen informieren und abstimmen, da die Arbeitsbereiche im Theater so verzahnt sind, dass Entscheidungen in einem Bereich auch Auswirkungen in anderen Bereichen haben kann. Strategische und langfristige Entscheidungen sollen daher gemeinsam getroffen werden. Die Grundlage dafür bilden gute Kommunikationsstrukturen.
2.3 Kommunikationsstrukturen
Transparente Kommunikation ist eines der wichtigsten Elemente in der Unternehmensführung. Bei der Kommunikation von oben nach unten sollte es darum gehen, möglichst alle Mitarbeitenden zu erreichen und zu begeistern, Informationen klar verständlich zu machen und für die Ziele des Theaters zu werben. Genauso wichtig ist die Kommunikation von unten nach oben. Nur wer sich gehört fühlt wird dauerhaft motiviert gute Arbeit leisten, und es gibt extrem große Expertisen in allen Abteilungen die genutzt werden möchten.
Besonders wichtig ist auch die Kommunikation und Zusammenarbeit mit dem Träger. Hier geht es darum Wege zu finden wie die Kommunikation zwischen Theaterleitung und Kulturpolitik in beide Richtungen gefordert, gefördert und sicher gestellt werden kann.
Die Öffentlichkeitsarbeit spielt eine sehr wichtige Rolle für die Außendarstellung, Werbung und Legitimierung - auch hier werden digitale Formate immer wichtiger. Kommunikation und Netzwerkarbeit mit anderen Theatern und Lobbyarbeit sind ein weiteres Feld.
Aber wer ist verantwortlich für die institutionelle Kommunikation? Wer hat die Kommunikations-Kompetenz inne? Wer darf mit welchen Personen außerhalb des Hauses kommunizieren (Sprecherrolle), und wer darf worüber mit den Mitarbeiterinnen sprechen (Leitungsfunktion)?8
Welche Mitspracherechte existieren und in welchen Strukturen findet regelmäßig Kommunikation statt? Hier existieren sehr viele Bedarfe und Ansätze zur Verbesserung der Unternehmenskultur.
Partizipative Modelle der Entscheidungsfindung, um steile Hierarchien abzubauen, gibt es viele und es ist empfehlenswert das passende Modell für jedes einzelne Theater zu finden. Dabei ist das Hinzuziehen von externen Beraterinnen eine Möglichkeit. Unabhängig davon muss hierarchiefreie Kommunikation aber auch in hierarchischen Strukturen möglich sein. Es gilt also eine Atmosphäre zu schaffen, in der Kommunikation, Feedbackmöglichkeiten und eine gute Fehlerkultur die Grundlage der Zusammenarbeit bilden. Das ist die Aufgabe der Theaterleitung in Zusammenarbeit mit dem ganzen Haus. Teamleitungen können hierbei eine Chance sein, da sie all das ebenfalls als Grundlage benötigen und Veränderungsprozesse auslösen.
2.3.1 Leitbild und Transformationstage
Die Entwicklung eines Leitbildes mit allen Mitarbeiterinnen des Hauses ist ein Mittel für mehr Partizipation im und Identifikation mit dem Theater. Es wird ein gemeinsamer Wertekompass erarbeitet und die Grundlagen und Strategien der gemeinsamen Arbeit fest gehalten. Enthalten soll auch sein, wofür das Theater steht und welche Ziele und Visionen existieren.
Im Bezug auf Transformation und die Entwicklung von Mitsprache und Teilhabe, ist eine regelmäßige Überprüfung und Weiterentwicklung des aktuellen Stands wichtig. Z. B. im Rahmen von jährlich stattfindenden Transformationstagen. Das Staatstheater Hannover ist hier ein Best Practice Beispiel:
An den Transformationstagen (3 im Jahr) ruht der komplette Proben- und Vorstellungsbetrieb, damit alle Mitarbeitenden Zeit haben, sich innerhalb ihrer Teams und Abteilungen mit wichtigen Transformationsthemen zu befassen: Nachhaltigkeit, Diversität und Digitalisierung. Denn diese drei Themen hängen oft miteinander zusammen - sie lassen sich nicht getrennt voneinander behandeln. Bei den
Transformationstagen stehen die team- und abteilungsübergreifende Vernetzung, der Austausch von Ideen, die Dokumentation von Erfolgen und die gegenseitige Unterstützung bei Schwierigkeiten im Vordergrund. Und vor allem geht es darum, ins konkrete Handeln zu kommen. Auch kleine Schritte zählen. Trotzdem: Wer Transformation ernst meint, muss auch investieren und Freiräume für Entwicklung schaffen. Die Transformationstage sollen dabei unterstützen.9
Weitere mögliche partizipative Projekte sind die Erarbeitung eines "Code of communication" und eines Kodex zum Konfliktmanagement. Deren Entwicklung in extra dafür geschaffenen Arbeitsgruppen können den Prozess beschleunigen.
2.3.2 Institutionalisierter Informationsaustausch
Transparenz und Informationsaustausch braucht Haltung und Strukturen. Wer Theater als Ensembleleistung begreift sorgt auch dafür, dass die Mitarbeiterinnen des ganzen Hauses über wesentliche Entscheidungen der Leitung und deren Begründungen informiert und an möglichen Stellen einbezogen werden.
Dazu gehört auch eine Weiterentwicklung der Art und Weise wie produziert wird. Künstlerische Prozesse müssen enger mit der personellen, finanziellen, handwerklichen und technischen Ebene verknüpft und koordiniert werden. Ein Ansatz dafür ist, neben der Schaffung von Sitzungsformaten, die Transformation des Künstlerischen Betriebsbüros in ein Künstlerisches Produktionsbüro, wo neben den Disponentinnen auch Produktionsleiterinnen aus den technischen Abteilungen und Dramaturginnen den Prozess einer Produktion von der ersten Sekunde an begleiten und steuern. (So wird z.B.in den Münchner Kammerspielen gearbeitet.) Informationsweitergabe und Austausch mit den technischen Abteilungen, Werkstätten und der Verwaltung können zu einem besseren Bewusstsein führen, dass alle Teil des künstlerischen Prozesses sind.
Teamstrukturen in Verwaltung und den Abteilungen können zu mehr Transparenz führen, da Entscheidungen von vielen Blickwinkeln aus betrachtet und gemeinsam getroffen werden. Die Voraussetzung dafür ist die Schaffung von klaren Strukturen in den Bereichen Zuständigkeiten und Kommunikation. Für den Aufbau dieser Strukturen ist eine externe Beratung und/oder eine regelmäßige Weiterbildung/Coaching der Theaterleitung ein geeignetes Mittel.
2.3.3 Zielvereinbarungen mit dem Träger
Die Kommunikation mit dem Träger, in beide Richtungen, ist essentiell und sollte von der Theaterleitung gepflegt und eingefordert werden. Hilfreich ist das gemeinsame Erarbeiten von Zielvereinbarungen, die weit über das Erreichen von Auslastungszahlen hinaus gehen. Idealerweise werden hier Maßnahmen der Transformation und Weiterentwicklung festgeschrieben und eine Finanzierung dieser Maßnahmen über einen längeren Zeitraum vereinbart.
2.4 Budgetierung
Große Probleme und Konflikte bringt die Planung und Budgetierung von Spielplänen mit sich. Oft wird eher mit Erfahrungswerten als mit realen Zahlen gearbeitet. Nach Aussage des ehemaligen Schauspieldirektors Wolfgang Behrens (Staatstheater Wiesbaden), hat dieser sein Budget genau so ermitteln müssen, da die geschäftsführende Direktion dazu keine Aussagen machen konnte oder wollte. Auch aus dem Controlling ließen sich keine brauchbaren Zahlen ablesen.
Künstlerische und kaufmännische Planung sollten regelmäßig verglichen und zusammen geführt werden. Bereits in der Planungsphase eines Spielplans müsste es eine Abstimmung mit der Verwaltung, den Spartenleitungen und der technischen Leitung geben. Ist dies nicht der Fall, entstehen in den Sparten und Abteilungen eigene Budgetplanungen die nicht mit den Planungen und Zahlen der Verwaltung übereinstimmen. Hier entsteht systembedingt ein hohes Risiko für Budgetüberziehungen.
Aktuell drohen durch Tariferhöhungen und gestiegene Produktionskosten (ohne Mittelausgleich durch den Träger) faktische Budgetdefizite. Diese können zu Verteilungskonflikten innerhalb des Theaters führen. Im schlimmsten Fall bis hin zur Absage geplanter Produktionen, inklusive des Risikos für Reputationsverluste und interne Spannungen.10
Der Ausbau des Controllings, eine regelmäßige Überprüfung und Weiterentwicklung des Kommunikationssystems und transparente Budgets sollten daher ganz oben auf der Liste der notwendigen Transformationsansätze stehen.
Controlling ist ein wichtiges Element in der Transformation der Theater, und umfasst weit mehr als nur die Pflege von Datenbänken. 60% des Controllings ist Kommunikation. Mindestens einmal pro Monat sollten Gespräche zwischen dem Controlling und den Abteilungen geführt werden. Da 70% der Theaterbudgets für Personal ausgegeben werden, ist auch in diesem Bereich Controlling wichtig.
Neben den Auswertungs- und Steuerungsmöglichkeiten ist besonders der Ausbau des Controllings hin zu einer dezentralen Budgetierung überzeugend. Es handelt sich um die Abgabe von Budgethoheit und Budgetverantwortung in eine dezentrale Managementstruktur. Dabei entsteht Transparenz, Planungssicherheit und die Nutzung von Fachexpertisen aus den verschiedenen Abteilungen. Insofern ist dezentrale Budgetierung ein geeignetes Instrument zum Abbau von Hierarchien im Theater. Sie verbessert das Verständnis von Gesamtzusammenhängen und führt zu einer Vergrößerung der Verantwortungsübernahme in den Abteilungen. Spielpläne können gewinnjustierend entwickelt, überprüft und nachjustiert werden. Idealerweise findet sich hier auch ein Ansatz um Überproduktion zu verhindern und die maximale Anzahl möglicher Vorstellungen einer Produktion zu ermitteln und umzusetzen.
Die Stabsstelle Controlling ist so wichtig, dass die richtige Positionierung im Organigramm des jeweiligen Theaters gefunden werden muss. Je nach Reifegrad des
Controllings sollte hier Zeit und Geld in den Ausbau investiert werden. Das lohnt sich auch im Bezug auf die zu erwartende steigende Transparenz der Verwendung der öffentlichen Förderungen, damit sich Theater sowohl intern, als auch extern besser legitimieren können.
2.5 Personalentwicklung
„Von der Personalverwaltung zur Personalentwicklung“ beschreibt die Transformation die in vielen Theatern noch nicht vollzogen ist. Es droht ein Fachkräftemangel und ein Abwandern von Mitarbeiterinnen in die freie Wirtschaft, wenn der Wandel nicht schnell gelingt. Noch gibt es Menschen die voller Idealismus für Theater brennen. Arbeitszeiten am Abend und am Wochenende in Kauf nehmen, ebenso wie einen für viele Abteilungen verpflichtenden Urlaub in den Theaterferien. Die Vereinbarkeit von Beruf und Familie ist meist schwierig. Löhne können oft nicht mit den Löhnen die in der freien Wirtschaft gezahlt werden mithalten. Es ist also enorm wichtig die Zufriedenheit der Mitarbeiterinnen sicher zu stellen, ein Baustein dazu ist eine engagierte Personalentwicklung.
Personalentwicklung besteht aus Mitarbeiterentwicklung, Organisationsentwicklung und Trainingsmanagement. Wichtigster Bestandteil der Personalentwicklung ist das Lernen. Zentraler Wertschöpfungsfaktor ist das "Wissen" - und Wissen verändert sich schnell. Ebenso schnell und umfassend sollte die Transformation im Personalwesen erfolgen, insbesondere im Hinblick auf heranwachsende Generationen denen Themen wie die Vereinbarkeit von Familie und Beruf, Teilzeitarbeitsmodelle, lebenslanges Lernen und Nachhaltigkeit wichtig sind.
Im Bereich Personal- und Vertragswesen besteht, je nach Rechtsform des Theaters, die Pflicht Standardprozesse des Trägers bzw. der vorgesetzten Behörde umzusetzen. Werden diese nicht umgesetzt, oder gelten keine selbst (weiter-) entwickelten Standards drohen große Qualitätsprobleme. Fehlende Standards im Wissensmanagement führen z. B. beim Ausscheiden von Mitarbeiterinnen zu
Wissensverlust, die Einarbeitung von neuen Mitarbeiterinnen wird erschwert, Arbeitsabläufe bleiben ebenso wie Vertretungsregelungen unklar.
Wie beschrieben gibt es einen großen Entwicklungsbedarf von reiner Personalverwaltung hin zu Personalentwicklung. Der Status Quo, dass eine Nachbesetzung von Stellen durch eine geschäftsführende Direktion blockiert werden kann, ist aus vielen Gründen nicht vertretbar. Vielmehr sollte auch hier das Controlling Aufschluss über Bedarfe und Ist-Zustand des Personals geben.
Um Mitarbeiterinnen langfristig halten zu können, sind regelmäßige Weiterbildungen und Zielvereinbarungen Methoden einer modernen Personalentwicklung. Lernbedarfe müssen dezentral gesteuert werden, d.h. Kompetenzen für selbstgesteuertes Lernen sollen gefördert werden. Zu 70% findet Lernen informell statt (on the job), zu 20% über Netzwerke und Kollegen (near the job) und zu 10% über klassische Weiterbildung (off the job). Die Führungskraft dient dabei als Lernvorbild, Lerngestalter und Lernunterstützer.
Besonders wichtig ist das Feedback und die Reflexion des Gelernten im Jahresgespräch: hier können Zielvereinbarungen getroffen, Kompetenzen bewertet (ist/soll) und die Entwicklungsbedarfe abgeleitet werden. Im Mid-Year-Review können diese überprüft und weiter geschrieben werden. Zusätzlich bedarf es im Arbeitsalltag kontinuierlicher Gespräche, Feedbacks und Reflexionen.
Ein umfassendes Ziel von moderner Personalentwicklung ist: Lernen ist vollständig in den Alltag integriert und es gibt extra Zeitfenster dafür. Lernen ist ein elementarer Bestandteil des Reflexions- und Transformationsprozesses. Die Mittel dafür sind: Zeit zur Verfügung stellen, regelmäßig weiterbilden, Zielvereinbarungen treffen.
Wo tarifrechtlich möglich, ließe sich mit der Kombination aus leistungsabhängiger Bezahlung und Zielvereinbarungen ein Klima des Austauschs und der Weiterentwicklung implementieren. Diese individuellen Zielvereinbarungen können durch Zieleworkshops von Abteilungen und/oder des ganzen Hauses ergänzt und fortgeschrieben werden.
In Theatern arbeiten Menschen mit unterschiedlichen Vertragsarten. Auch in der Verwaltung kommt der NV Bühne zum Einsatz. Das hat im Fall von Nichtverlängerungen bei einem Intendant*innenwechsel u. U. einen großen Wissensverlust zur Folge. Insgesamt erscheint es notwendig, dass die vielen verschiedenen Vertragsarten überprüft und, wo möglich und sinnvoll, angeglichen werden.
2.6 Partizipation/Multiperspektivität
Wer fragt führt ist ein schönes Ideal für die Grundhaltung einer Führungsperson. In Theatern arbeiten Expertinnen aus zahlreichen Fachrichtungen. Wie kann es gelingen dieses Fachwissen vollständig zu nutzen? Wie kann durch Perspektivwechsel und Feedback das ganze Haus optimiert werden? Mit welchen Methoden kann das erreicht werden, insbesondere wenn Zeit und Geld ohnehin knapp sind? Bei welchen Prozessen ist Partizipation sinnvoll und wo werden u. U. nur unnötig Entscheidungsprozesse verlangsamt? Wie entwickelt man ein Theater mit und durch Mitbestimmung der Mitarbeiterinnen weiter?
2.6.1 Theater als lernendes künstlerisches Netzwerk
Wenn man Führung als Funktion begreift und nicht unmittelbar an eine Person/Führungskraft koppelt, ergeben sich neue Führungsmodelle. Diese ermöglichen mehr Partizipation und Weiterentwicklung des ganzen Theaters durch die Mitarbeiterinnen. Um Veränderung möglich zu machen ist es wichtig transparent über deren Sinn und Ziele zu informieren. Das gilt übrigens nicht nur für die Information der Abteilungen sondern auch für den Austausch und die Abstimmung aufLeitungsebene.
2.6.2 Veränderung durch eine Mischung aus Top-Down und Bottom-Up Methode
Der Top-Down Ansatz beschreibt Veränderungsprozesse die von der Leitungsebene, teilweise unter Einbeziehung externer Beraterinnen, hierarchisch von oben nach unten geplant werden. Dabei stehen die Inhalte, die Organisation und die Umsetzung fest, bevor die Mitarbeiterinnen informiert werden. Das kann einerseits zu Widerständen führen, da die Belegschaft sich fremdbestimmt fühlen kann. Andererseits spart diese Methode Zeit und Kosten, gibt klare Ziele vor und kann auch als starke Führung empfunden werden.
Der Bottom-up oder partizipative Ansatz setzt hingegen direkt bei den betroffenen Mitarbeiterinnen an. Diese werden von Anfang an beteiligt und es besteht die Chance ihr Wissen zu nutzen. Gleichzeitig fördert die Partizipation die Motivation der Mitarbeiterinnen und die Akzeptanz von Veränderung.11
Diese beiden Implementierungsmethoden sind nach Prof. Frey nicht zwingend gegenläufig zu verstehen. Vielmehr sollte, abhängig von Faktoren wie Zielsetzung, Zeit, Geld und den Zusammenhängen mit der Gesamtorganisation des Theaters, eine Mischform gesucht werden. So viel Top-down wie nötig, so viel Bottom-up wie möglich.
2.7 Externe Beratung durch Expertinnen
In den vorangegangenen Kapiteln war schon mehrfach von der Beratung durch externe Expertinnen die Rede. Von der Beratung und Schulung im Bereich Kommunikation bis hin zu Führungskräftecoachings ist die Bandbreite groß. Ihr Einsatz ist, wenn finanzierbar, eine Möglichkeit um die Modernisierung des Managements und der Leitungsstrukturen voran zu bringen. Je nach Organisationsgrad des Theaters kann auch eine komplette Analyse durch ein
Wirtschaftsberatungsunternehmen nötig sein, wie gerade in Wiesbaden. Allerdings bringt das nichts, wenn die Ergebnisse nicht zu konsequenten Veränderungen führen.
Die interne Organisationskultur benötigt den Wandel zu mehr Offenheit und Innovationsbereitschaft und zur Integration moderner Managementansätze. Bausteine dahin sind neue Führungsmodelle, in denen Führungskräfte wie Change Manager agieren, und Mitarbeiterbeteiligung. Die Impulse können von Außen angestoßen, begleitet und fortgeschrieben werden.
3. Fragebogen zur Transformation der Theater - mit Schwerpunkt Verwaltung und Betriebsorganisation
In der Vorbereitung meiner Abschlussarbeit habe ich einen Fragebogen entwickelt, der den aktuellen Stand von Transformation aus Sicht von Verwaltungsdirektoren erhebt. Die befragten Theater sind: das Staatstheater Wiesbaden (Herr von Berg), das Staatstheater Hannover (Herr Braasch), das Staatstheater Braunschweig (Herr Mehrens), die Münchner Kammerspiele (Herr Beckmann) und das Rheinische Landestheater Neuss (Herr Michalski).
1. Agieren an ihrem Haus Intendanz und Verwaltungsdirektion als Doppelspitze? Fallsja sind diese gleichberechtigt? Wer bildet die Geschäftsführung?
2. In welchen Bereichen ihres Hauses sehen Sie den größten Transformationsbedarf?
3. Mit welchen Methoden wird transformiert? Gibt es z.B. Strukturreformen, Zieleworkshops, leistungsorientierte Bezahlung, Personalentwicklungsmaßnahmen...?
4. Gibt es ein externes Coaching an ihrem Haus, zum Beispiel zur Weiterentwicklung von Strukturen?
5. Wie steht das für Ihr Haus zuständige Ministerium/Ihr Träger zum Thema Transformation der Theater? Erfahren Sie Unterstützung dabei und fallsjawelche?
6. Hat Ihr Theater ein Leitbild erarbeitet? Wennjawie?
7. Gibt es Maßnahmen zum Abbau von Hierarchien in den Abteilungen und Gewerken? Wennjawelche?
8. In wie weit gibt es eine Mitbestimmung seitens des Ensembles (z. B. Ensemblerat, Ensemblevertretung, Produktionsgespräche, Mitbestimmung bei Neuvergabe von Intendanzen und anderen Leitungspositionen)?
9. Findet in ihrem Haus bereits dezentrale Budgetierung statt? Falls ja wie bewerten Sie den Erfolg? Falls Nein wie ist der aktuelle Stand des Aufbaus einer Controllingabteilung?
10. Welche Mitarbeiterinnen werden fortgebildet und geschult? Durch welche Maßnahmen und Kurse?
11. Gibt es regelmäßige Führungskräftecoachings?
12. Gibt es Beharrungskräfte und Widerstände gegen den organisationalen Wandel in den unterschiedlichen Abteilungen? Wennja wie gehen sie damit um?
13. Gibt es Gespräche mit/Forderungen an den Träger für die Gewährung mehrjähriger Budgets? Auffangen der Tarifsteigerung?
14. Wie gehen Sie mit dem Thema Nachhaltigkeit um? Gibt es z.B. eine Klima AG?
15. Haben Sie Kooperationen mit anderen Wissens- und Kulturinstitutionen/Think Tanks zur Erneuerung des Theaters in struktureller, managerieller und künstlerischer Sicht?
4 Zentrale Ergebnisse aus den Antworten des Fragebogens
Die Antworten auf die Fragebögen liefern wertvolle Einblicke in den aktuellen Stand, Herausforderungen und Lösungsansätze im Bereich Theatertransformation. Leider kam aus Wiesbaden keine Rückmeldung, aber die anderen Verwaltungsdirektoren haben z. T. sogar sehr ausführlich geantwortet. Im Folgenden werden die wichtigsten Erkenntnisse stichpunktartig zusammengefasst.
Zu Frage 1: Führungsmodelle und Organisationsstrukturen
Unabhängig von der Rechtsform agieren in den befragten Theatern Intendanz(en) und Verwaltungsdirektion als Doppel- bzw. Trippelspitze, wobei die Verantwortungsbereiche klar aufgeteilt sind. Die Intendanz übernimmt die künstlerische Leitung, während die Verwaltungsdirektion für kaufmännische Aufgaben zuständig ist.
• Gleichberechtigung: In allen vier Theatern teilen sich gleichberechtigte Doppel- bzw. Trippelspitzen die Geschäftsführung in ihren jeweiligen Bereichen. Mitunter hat die Intendanz ein Vetorecht, das aber noch nicht zum Einsatz kam.
• Herausforderung bei der Abstimmung: Doppelspitzen erfordern klare Kommunikationsstrukturen, um Konflikte zu vermeiden und Entscheidungsprozesse effizient zu gestalten. Der Prozess des Aushandelns ist ein mühsamer, aber demokratischer Vorgang, der am Ende ein Ergebnis hat, das von allen getragen wird und damit alle Sparteninteressen berücksichtigt.
Zu Frage 2: Transformationsbedarf
Transformation wird als umfassende Herausforderung und fortlaufender Prozess gesehen. Die Bedarfe betreffen alle Bereiche/Abteilungen. Besonders häufig 20
genannte Themen sind:
• Digitalisierung: Der Bedarf an modernen IT-Strukturen und digitalen Werkzeugen wird betont. Digitalisierung zwingt in immer kürzeren Abständen zur Modernisierung und Formation.
• Nachhaltigkeit: Die ökologische Transformation gewinnt an Bedeutung. Neben Produktionsmethoden meint das vor allem Veränderungen der Arbeitsweisen in allen Abteilungen.
• Organisationsstrukturen: Flachere Hierarchien und stärkere Eigenverantwortung der Mitarbeitenden werden als notwendig angesehen. Außerdem Themen wie Agilität, Produktionsbezogenheit und Publikumsorientierung.
• Künstlerische Produktionsmethoden: Es muss weniger und anders (nachhaltiger) produziert werden. Sind Ensemble- und Repertoiretheater noch zeitgemäß? Je nach künstlerischer Ausrichtung der Intendanz werden neue Transformationen erforderlich - z. B. bei der Einführung eines inklusiven Ensembles. Wie schafft man den Spagat älteres Publikum zu erhalten und gleichzeitig neue Zielgruppen zu gewinnen?
• Fachkräfte: Wenn nicht anders produziert wird gehen uns die Mitarbeiterinnen aus, Fachkräfte sind kaum noch zu bekommen. Arbeit muss wieder Spaß machen.
Zu Frage 3: Methoden der Transformation
Die befragten Theater nutzen eine Kombination aus internen und externen Maßnahmen, um Veränderungsprozesse zu gestalten:
• Interne Maßnahmen/Personalentwicklung/Kommunikation: Workshops, Teambuilding, Einzelcoachings und Führungskräfteweiterbildungen sind gängige Methoden. Strategische Zieldiskussionen, strategische Ziellandkarte. Zielworkshops auf Leitungsebene und für alle Mitarbeiterinnen - teilweise unter Einladung des Betriebsrats und der künstlerischen Leitung.
Zukunftswerkstätten. Leistungsorientierte Bezahlung. Das System der Zielvereinbarungen führt zu umfassenden Veränderungen und einer Weiterentwicklung der Kommunikation über alle Hierarchieebenen.
• Neue Positionen: Schaffung transformativer Rollen, z. B. „Verantwortliche für nachhaltige Kultur“ in Neuss.
Zu Frage 4: Externe Beratung/Coachings
Externes Coaching und die Zusammenarbeit mit Organisationsentwicklern, insbesondere für die Weiterentwicklung von Strukturen und Personal, ist weit verbreitet.
• Systemoptimierung: In Hannover wird die Zufriedenheit der Mitarbeiterinnen mit der Kommunikation, den Jahresgesprächen und den Zielvereinbarungen durch Umfrage und Auswertung mit Hilfe eines externen Unternehmens überprüft. Zur Verbesserung und Weiterentwicklung des Systems.
• Personalentwicklung: Nutzung eines externen Unternehmens HyStep (Neuss).
• Beraterinnen für Digitalisierung: Hannover hat eine Inhouseberaterin für digitale Transformation engagiert, die seitdem den Transformationsprozess insbesondere in den Verwaltungsabteilungen, aber nun auch im Bereich Technik und Kunst im Sinne des Digitalen vorantreibt.
• Festangestellte Coachin: Braunschweig hat sogar eine Stelle dafür geschaffen.
Zu Frage 5: Unterstützung durch den Träger
Die Antworten zeigen eine weit verbreitete Passivität der Träger, Transformation wird nicht blockiert, aber auch nur selten gefördert.
• Positive Haltung, aber wenig aktive Unterstützung: Die Theater berichten, dass Träger Transformationen zwar begrüßen, aber selten finanzielle oder personelle Unterstützung leisten. Für den Träger zählen nach wie vor eher die Auslastungszahlen als die Neuausrichtung von Theatern.
• Förderprogramme: Träger verweisen eher auf existierende Fördermöglichkeiten, als selbst aktiv einzugreifen. Außer wenn sich Transformationsmaßnahmen mit der aktuellen politischen Agenda deckt (Nachhaltigkeit, Digitalisierung), dann gibt es auch Geld.
Zu Frage 6: Leitbild
Viele Theater haben ein Leitbild, doch dessen Entwicklung und Aktualisierung variiert.
• Fehlende Partizipation: In Neuss wurde das Leitbild ohne Mitarbeitereinbindung erstellt, was die Identifikation damit erschwert.
• Erfolgreiche Einbindung: In München wurde das Leitbild in Workshops auf Leitungsebene entwickelt und schrittweise in die Organisation integriert. In Hannover gab es eine partizipative Entwicklung eines Leitbildes in einer Zukunftswerkstatt. Hauptthemen sind Führung und der Umgang miteinander. Außerdem gibt es ein Führungskräfteleitbild und mehrere Mitarbeitenden- und Abteilungsleitbilder.
Zu Frage 7: Hierarchien und flachere Strukturen
Der Abbau von Hierarchien wird als wichtiges Ziel gesehen, wobei vor allem der Aufbau von klaren Kommunikationsstrukturen als Weg dahin gesehen wird.
• Matrixstrukturen: Beispielhaft ist das Künstlerische Produktionsbüro KPB in München, wo technische und künstlerische Leitungen auf Produktionsebene eng zusammenarbeiten.
• Kommunikationsrunden: Regelmäßige Leitungsrunden und Abteilungsbesprechungen fördern flachere Hierarchien. Entscheidungen werden z. T. woanders getroffen als früher: es gibt größere Entscheidungsspielräume in den Produktionen und Versuche die Kompetenzen aller Beteiligten zu nutzen.
• Agile Arbeitsmethoden: Eingeführt in IT Abteilung, Vertrieb, Vorderhaus und Verwaltung. Agiles Arbeiten kennt keine Hierarchien mehr. (vgl. Hannover)
Zu Frage 8: Mitbestimmung des Ensembles
Die Mitbestimmung des Ensembles ist in den verschiedenen Theatern sehr unterschiedlich ausgeprägt.
• Ensemblerat und Versammlungen: Gängige Praxis.
• Einbindung des Betriebsrats: Bei der Neubesetzung von Leitungspositionen wird in Hannover und Neuss der Betriebsrat einbezogen.
• Nachgespräche: Zu Produktionen gibt es auf technischer Seite, in der Kunst finden diese (noch) nicht regelmäßig statt.
Zu Frage 9: Budgetierung und Controlling
Dezentrale Budgetierung ist im Aufbau und in vielen Theatern bereits vollständig umgesetzt.
• Vorbereitung: Neuss plant die Einführung bis 2026.
• Hindernisse: Fehlende personelle Kapazitäten und technische Voraussetzungen (z. B. FiBu-Software).
• Erfolge: In München, Hannover und Braunschweig hat sich dezentrale Budgetierung bewährt. Voraussetzung ist ein gut ausgebautes digitales Controllingsystem und monatliche Budgetübersichten. Ziele: keine
Budgetüberschreitungen und Verantwortungsübergabe. „Wer steuert, muss auch verantworten und wer verantwortet, muss auch steuern können.“ (Herr Braasch)
Zu Frage 10: Weiterbildung und Schulungen
Die Theater fördern die Weiterbildung aller Mitarbeitenden, wobei folgende Maßnahmen hervorgehoben wurden:
• Fachliche Fortbildungen: IT, Recht, Meisterausbildung o. ä.
• Mitarbeiterentwicklung: Coaching, Führung, Persönlichkeitsentwicklung.
• Spezifische Programme: Kunstbezogene Weiterbildungen für Ensemblemitglieder (z. B. Sprachcoaching), Führungskräfteworkshops (z. T. verpflichtend um zu lernen wie Zielvereinbarungen und Jahresgespräche geführt werden) und technische Schulungen (z. B. für neue Maschinen oder Software).
• Integration in Onboardingprozess: Bereits hier werden alle wesentlichen Regeln des Betriebs vermittelt.
• Ensembleverwaltet: In Neuss hat das Ensemble einen eigenen Topf für selbstgewählte, kunstbezogene Weiterbildungen.
Zu Frage 11: Führungskräftecoachings
Führungskräftecoachings sind ein fester Bestandteil in allen befragten Theatern:
• Regelmäßige Workshops: Gibt es in mehreren Häusern, insbesondere für Führungskräftetrainings. Die Wertschätzung für diese Coachings ist hoch.
• Modulare Programme: Zielgerichtete Trainingsmodule für Abteilungsleitungen.
Zu Frage 12: Beharrungskräfte und Widerstände
Widerstände gegen Veränderungen existieren und werden als normal betrachtet:
• Häufigkeit: Variiertje nach Abteilung und betroffenen Prozessen.
• Strategien: Frühzeitige Kommunikation, Transparenz und eine gute Fehlerkultur helfen Blockaden zu minimieren. Gute Balance aus Führungsentscheidungen und Mitarbeiter*innen-Partizipation. Manchmal hilft nur die Anweisung, um Arbeitsweisen und Dinge zu verändern.
• Changemanagement: Beinhaltet viele Bedürfnisse der Leitungsebene, die Mitarbeiterinnen müssen von der Sinnhaftigkeit überzeugt werden. Bei Führungskräften, die Veränderungen blockieren, hilft manchmal auch nur sich von diesen zu trennen, wenn sie nicht bereit sind neue Wege zu gehen.
Zu Frage 13: Gespräche über mehrjährige Budgets
Mehrjährige Budgetvereinbarungen sind eine berechtigte zentrale Forderung der Theater, werden jedoch selten umgesetzt. Es finden zwar Gespräche mit den Trägern statt, wenn es zu Zusagen kommt sind es aber eher kurzfristige Einzelentscheidungen.
• Beispiel Berlin, München, Köln und NRW: Theater kämpfen mit der Unsicherheit von Budgetkürzungen und nicht aufgefangenen Tarifsteigerungen in der laufenden Spielzeit.
• Aktuelle negative Veränderungen: M ehrjährige Zusagen wurden aufgekündigt. Geschlossene Zielvereinbarungen gelten nicht mehr.
Zu Frage 14: Nachhaltigkeit
Das Thema Nachhaltigkeit ist in allen Theatern präsent und wird unterschiedlich angegangen:
• Arbeitsgruppen: Nachhaltigkeitsworkshops in allen Abteilungen koordinieren Initiativen. Nutzen der Expertise der Abteilungen und Mitarbeiterinnen für ihre Bereiche: wie kann nachhaltiger produziert werden? Teilweise Benennung von Nachhaltigkeitsbeauftragten.
• Klimaneutrale Projekte: Beispiel Münchner Kammerspiele: klimaneutrale Umgestaltung der Spielstätte „Werkraum“.
• Strategieprozess: I n Hannover ist das Thema in einen gesamtheitlichen Strategieprozess integriert und partizipativ. Außerdem ist das Thema ZielSchwerpunkt in den Mitarbeiterinnen Jahresgesprächen.
Zu Frage 15. Kooperationen/Netzwerk
Kooperationen mit externen Partnern sind zumindest auf Leitungsebene weit verbreitet:
• Bühnenverein und Deutsche Theatertechnische Gesellschaft DTHG:
Häufig genannte Netzwerke für Austausch und Entwicklung. Es wird in verschiedenen Gremien getagt. Z. B. in der Verwaltungsdirekor*innengruppe und der Intendant*innengruppe. Im Bühnenverein gibt es eine AG Zukunft des Theaters.
• Lokale Kooperationen: Viele Theater vernetzen sich regional mit Kultur- und Bildungseinrichtungen. Best Practice: enge Zusammenarbeit mit universitären Einrichtungen für die Entwicklung agiler Arbeitsmethoden und beim digitalen Planen eines neuen Werkstattgebäudes. (Hannover)
• Vision: Traum wäre ein Kompetenzzentrum beim Bühnenverein zum Vordenken, Erarbeiten und Austauschen von Lösungen. (Herr Mehrens)
5 Fazit
Die Ausgangsthese meiner Arbeit ist, dass Neustrukturierungen auch und insbesondere in den kaufmännischen und betriebsorganisierenden Ebenen umgesetzt werden müssen.
Diese Transformation ist, zumindest in den befragten Theatern, bereits in vollem Gange. Um diese voranzutreiben, zu sichern und Theater im gesellschaftlichen Wandel als innovative, moderne und demokratiefördernde Institutionen weiter zu entwickeln, geben die Erkenntnisse aus dieser Arbeit folgende Empfehlungen:
5.1 Langfristige Planungssicherheit
Ich bin der Überzeugung, dass Transformation aktiv aus den Theatern selbst angestoßen und gesteuert werden muss. Dazu benötigen Theater klare rechtliche Rahmenbedingungen und mehrjährige Budgetzusagen, inklusive einer Dynamisierung des Budgets für den Fall von Tariferhöhungen. Zusätzlich brauchen sie eine große Freiheit bei der Organisation und Weiterentwicklung ihrer Verwaltung und Organisation. Festgehalten werden sollte das in konkreten Zielvereinbarungen mit dem Träger. Insgesamt müssen Theater unabhängiger von der Politik werden. Die aktuellen Mittelkürzungen, z. B. in Berlin und NRW, stellen eine Gefährdung des einzigartigen deutschen Theatersystems dar, denn sie sind das Gegenteil von dem was nötig wäre.
Zusätzlich kommt der Akquise von Drittmitteln und der Veränderung von Produktionsweisen in Zukunft große Bedeutung zu.
5.2 Steuerung der Transformation
Um den Transformationsprozess dauerhaft vorantreiben, kontrollieren und anpassen zu können, ist es wichtig dazu feste Zeitkontingente und Personal einzuplanen. Entweder durch eine Stelle im Haus und/oder die Kooperation mit externen 28
Beraterinnen. Sinnvoll ist außerdem die Einführung von Zeitfenstern für das Thema Transformation, z. B. Transformationstage, für die gesamte Belegschaft. (s. Staatstheater Hannover)
5.3 Förderung partizipativer Strukturen
Die Einbindung von Mitarbeiterinnen in die Weiterentwicklung der Theater ist essenziell um Akzeptanz, Motivation und Innovation zu fördern. Es braucht neue Formen der Zusammenarbeit und agile Arbeitsmodelle. Eine flache Hierarchie am Theater kann die kreative Entfaltung fördern, indem sie Kommunikationsbarrieren beseitigt und die Entscheidungsfindung beschleunigt. Sie kann auch dazu führen, dass innovative Ideen und kreative Inputs von unteren Hierarchieebenen berücksichtigt werden.
Theater funktioniert nur als Ensembleleistung. Zum Ensemble gehören alle Mitarbeiterinnen des Hauses.
Insgesamt birgt die Beteiligung der Mitarbeiterinnen an der Transformation und Weiterentwicklung von Theaterstrukturen große Potentiale, um Flexibilität und Innovation zu fördern, vorhandenes Wissen zu nutzen und das Personal langfristig zu halten.
5.4 Ganzheitliche Strukturveränderung mit der künstlerischen Leitung
Kommt eine künstlerische Leitung als Team, könnte durch die Aufteilung der Geschäftsführung und Verwaltungsleitung auf mehrere Personen einem möglichen Machtungleichgewicht entgegengewirkt werden.
Aber auch unabhängig davon sind Team- oder kollegiale Führungssysteme ein richtiger Ansatz zur Weiterentwicklung von Theatern. Die Qualität und Effizienz von Entscheidungsfindungen kann erhöht werden. Grundlage dafür sind klare Abgrenzungen von Verantwortungsbereichen, damit es nicht zu langsamen Entscheidungsprozessen kommt.
Die Verteilung von Verantwortung auf mehrere Personen wirkt sich im Fall der Abwesenheit durch Krankheit oder bei Neubesetzung einer Stelle günstig aus, da nicht das Gesamtsystem erneuert werden muss und das Team in der Lage ist Kontinuität zu gewährleisten. Das ist ein Gedanke den man evtl, auch für die Neubesetzung im künstlerischen Bereich weiter denken kann: ist es wirklich notwendig die gesamte künstlerische Leitung, das Ensemble und die Öffentlichkeitsarbeit auszutauschen wenn man als Intendanten oder als Leitungsteam neu an ein Haus kommt?
Flexibilität und Agilität sind weitere Vorteile einer Teamlösung. Aufgaben können schneller verteilt und priorisiert werden. Über den Führungsstil und die Rollenverteilung und Zuständigkeiten muss aber Klarheit herrschen. Hier liegt auch der Kern für Probleme, wenn die Verwaltungsleitung schon länger am Haus ist, und ein neues künstlerisches Team dazu kommt. Es bedarf also auch einer Weiterentwicklung von Findungskommisionen und die Festschreibung struktureller Grundregeln der Zusammenarbeit, bzw. einer Vision für die ganzheitliche Weiterentwicklung eines Theaters, die nicht mit dem Verweis auf Kunstfreiheit von der neuen Leitung einkassiert werden kann.
Die künstlerische Leitung muss in den ganzheitlichen Transformationsprozess des Hauses integriert werden. Ein Negativbeispiel: Opernleitung und Schauspielleitung in Hannover haben sich aus dem Prozess der Ziele-Workshops ausgeklinkt, weil sie ihre eigenen Ziele hätten erklären müssen. Die Entwicklung eines Leitbildes und einer Vision für das ganze Haus wurde abgebrochen als der kommende Wechsel in der Intendanz klar war.
Insgesamt stellt sich aber auch andersherum die Frage, ob verbeamtete Geschäftsführende Direktorinnen noch zeitgemäß sind, oder ob hier nicht auch genau darauf geachtet werden muss, dass in dieser Position Menschen sitzen, die das Theater im Ganzen im Blick haben und bereit sind Transformation mit allen Abteilungen zu entwickeln und umzusetzen.
5.5 Netzwerke und Kooperationen
Der Aufbau von Kooperationen, Gastspielen und Austausch zwischen Theatern auf nationaler und internationaler ist sinnvoll, auch mit der freien Szene. Solidarität zwischen den Theatern statt Wettbewerb wäre ein guter Ansatz. Dabei geht es um Wissenstransfer, insbesondere auch den Austausch über bewährte Tansformationsmaßnahmen im Bereich der Verwaltung und Theaterorganisation und Schlüsselthemen wie Digitalisierung, Diversität und Nachhaltigkeit.
Hier könnte der Deutsche Bühnenverein eine Hauptrolle übernehmen, moderieren und eine Austauschplattform schaffen. Ein vernetztes Auftreten von Theatern gegenüber den Trägern/der Politik und der Öffentlichkeit ist in Zeiten von Budgetkürzungen und Tariferhöhungen eine sinnvolle Strategie, um mit vereinten Kräften für die Ausstattung und den Erhalt der Theater kämpfen zu können. Die Unabhängigkeit von politischen Entscheidungen muss größer werden, insbesondere auch was zukünftige Angriffe auf die Kulturpolitik von rechts betrifft.
6 Ausblick
Insgesamt mangelt es nicht an Ansätzen und laufenden Transformationsprozessen. Insbesondere die Ergebnisse und Erfahrungen aus dem Staatstheater Hannover könnten als Vorbild für andere Häuser dienen. Besonders spannend ist auch der künstlerische Transformationsprozess hin zu einem inklusiven Ensemble und Spielplan an den Münchner Kammerspielen. Eines der größten Probleme sind die kurzen Zeiträume der Finanzierungszusicherung, drohende Budgetkürzungen und Tariferhöhungen. Schade ist, dass aus Wiesbaden keine Rückmeldung kam. Laut des KPMG Berichtes wäre das Haus ein Beispiel für einen Regiebetrieb, in dem noch so gut wie keiner der in dieser Arbeit vorgestellten Transformationsprozesse läuft.
Größere Theater, wie Hannover oder Braunschweig, sind aufgrund ihrer besseren personellen und finanziellen Ausstattung schon etwas weiter als ein kleineres Theater wie z. B. Neuss. Das Bewusstsein für die Wichtigkeit der Weiterentwicklung von 31
Strukturen gibt es aber auch hier - aktuell mit stark eingeschränkten Möglichkeiten, bzw. essentiellen Problemen durch die Mittelkürzungen in NRW. Transformation wird politisch aktuell stark erschwert.
Theater als Institution sollte unabhängig von Einzelpersonen (z. B. der Leitung) relevant und eine Marke sein. Hieraus folgt für mich eine Abkehr vom extremen Fokus auf hierarchische Führungskräfte und Personenkult. Vielmehr sollte das gesamte Theater mit allen Mitarbeiterinnen betrachtet, gehört und entwickelt werden.
Insgesamt geht es um einen strukturellen und ethischen Transformationsprozess, der konsequent umgesetzt einen großen Beitrag für die Zukunftssicherheit und Relevanz der deutschen Theater leisten kann.
7 Anhang
7.1 Antworten von Herrn Beckmann, Münchner Kammerspiele
1. Agieren an ihrem Haus Intendanz und Verwaltungsdirektion als Doppelspitze? Falls ja sind diese gleichberechtigt? Wer bildet die Geschäftsführung?
Die Kammerspiele als Theater sind in einem Eigenbetrieb der Stadt organisiert. Er besteht aus den Kammerspielen, der Schauburg und der OFS. Die Leitung besteht aus den beiden Intendantinnen der Theater und mir als kaufmännischem Werkleiter. Die Verantwortungsverteilung ergibt sich aus einer Dienstanweisung der Stadt.
2. In welchen Bereichen ihres Hauses sehen Sie den größten Transformationsbedarf?
Aus kaufmännischer Sicht ist dies sicherlich die digitale Transformation mit der Frage, wie sich Arbeitsprozesse und Anforderungen unter dem Gesichtspunkt digitaler Instrumente verändern (müssen).
In künstlerischer Hinsicht geht es darum, unter der Überschrift Kundenbindung den Spagat zu schaffen zwischen einem älteren Theaterpublikum und neuen Zielgruppen.
3. Mit welchen Methoden wird transformiert? Gibt es z.B. Strukturreformen, Z i e l e w o r k s h o p s , leistungsorientierte Bezahlung, Personalentwicklungsmaßnahmen...?
Transformationen werden an den MK sowohl durch interne Maßnahmen als auch mit externer Begleitung durchgeführt. Ziel ist in einem strukturierten Prozess so viel Mitarbeiter*inneneinbindung wie möglich und nötig sicherzustellen.
• Strukturelle Veränderungen:
Auf der Basis einer Analyse der aktuellen Prozesse werden Veränderungen entweder von den Führungskräften aufgrund operativer Notwendigkeiten oder von der Theaterleitung aufgrund der Notwendigkeit einer anderen strategischen Ausrichtung angestoßen. In weiteren Schritten werden die Veränderungen in unterschiedlichen Formaten unter Beteiligung der betroffenen Mitarbeiterinnen besprochen und umgesetzt.
• Veränderungen aufgrund der künstlerischen Ausrichtung der Intendanz: Mit externer Begleitung wird ein Leitbild hinsichtlich der künstlerischen Ausrichtung entwickelt, welches schrittweise in die Bereiche kommuniziert und diskutiert wird.
Leistungsorientierte Bezahlung:
• Der größte Teil der Mitarbeiterinnen am Theater werden auf der Basis des TVöD bezahlt. Dieser sieht ein Modell für leistungsorientierte Bezahlung vor, welches umgesetzt wird.
Personalentwicklungsmaßnahmen:
• Für Führungskräfte wird eine modulare Führungskräftefortbildung angeboten, die sämtliche Führungskräfte durchlaufen.
• Auch gibt es alle 4 Jahre einen Durchlauf für eine Standortbestimmung für sämtliche Führungskräfte.
• Insbesondere ausgelöst durch den Fachkräftemangel wird mehr und mehr auf gezielte Personalentwicklung gesetzt. Ein Beispiel dafür ist, dass die MK die Kosten für die Ausbildung zum Meister in verschiedenen Fachrichtungen übernehmen und dadurch gezielt eigenes Personal weiterentwickeln.
• Bei Freiwerden von Stellen in höherer Einwertung wird gezielt im ersten Schritt theaterintern nach einer Nachfolge gesucht um auch hier dem Bestandspersonal Möglichkeiten der Weiterentwicklung zu bieten.
• Zudem werden gezielt Fachfortbildungen für Mitarbeiterinnen angeboten (MegaCAD, CNC-Maschine, etc.)
4. Gibt es ein externes Coaching an ihrem Haus, zum Beispiel zur Weiterentwicklung von Strukturen?
Siehe Frage 3: Transformationen
5. Wie steht das für Ihr Haus zuständige Ministerium/Ihr Träger zum Thema Transformation der Theater? Erfahren Sie Unterstützung dabei und falls ja welche?
Gute Frage. Das Kulturreferat verhält sich derzeit inhaltlich kaum. Ich nenne es das kulturpolitische Paradox: Einerseits werden Transformation und eine Neuausrichtung für gut befunden, andererseits zählt der Erfolg an der Theaterkasse und bei den Auslastungszahlen. Beides zusammen ist aber nicht leicht zu schaffen.
6. Hat Ihr Theater ein Leitbild erarbeitet? Wenn ja wie?
Es gibt einen Text „Über uns“ auf der Website, der einem Leitbild gleichsteht. Er wurde in Workshops aufLeitungsebene erarbeitet.
7. Gibt es Maßnahmen zum Abbau von Hierarchien in den Abteilungen und Gewerken? Wenn ja welche?
Ja. Es wurden eine Leitungsrunde, in der übergeordnete Entscheidungen getroffen werden sollen, sowie auf Produktionsebene Produktionsbüros in Technik und Kunst eingerichtet (Matrixlogik).
8. In wie weit gibt es eine Mitbestimmung seitens des Ensembles (z. B. Ensemblerat, Ensemblevertretung, Produktionsgespräche, Mitbestimmung bei Neuvergabe von Intendanzen und anderen Leitungspositionen)?
Eine festgeschriebene Mitbestimmung erfolgt meines Wissens nicht. Das Ensemble wird von der Intendanz aber stark einbezogen. Es gibt Ensemblesprecher*innen, Produktionsnachgespräche und regelmäßige Ensembleversammlungen.
9. Findet in ihrem Haus bereits dezentrale Budgetierung statt? Falls ja wie bewerten Sie den Erfolg? Falls Nein wie ist der aktuelle Stand des Aufbaus einer Controllingabteilung?
Ja, es gibt zugeteilte Budgets, die unterschiedlichen Personen zugeordnet werden. Parallel wird ein BI-System für das Monitoring aufgebaut, um das „händische“ Controlling abzulösen.
10. Welche Mitarbeiterinnen werden fortgebildet und geschult? Durch welche Maßnahmen und Kurse?
Der Eigenbetrieb der MK ist Teil der Landeshauptstadt München. Diese bietet ein sehr breit gefächertes Fortbildungsangebot (Persönlichkeitsentwicklung, Führung, Fachfortbildungen, Konflikt, Kommunikation, etc.) Die Mitarbeiterinnen stehen hinsichtlich ihres persönlichen Fortbildungsbedarfs in engem Austausch mit ihrer FK und nehmen in Absprache mit ihr an unterschiedlichen Veranstaltungen teil.
11. Gibt es regelmäßige Führungskräftecoachings?
Seit ca. 10 Jahren werden an den MK verstärkt Führungskräftecoachings angeboten. Der Zulauf der Führungskräfte ist hoch und die Unterstützung durch Coaching wird durchwegs geschätzt.
12. Gibt es Beharrungskräfte und Widerstände gegen den organisationalen Wandel in den unterschiedlichen Abteilungen? Wenn ja wie gehen sie damit um?
Die gibt es ja immer. Der Umgang damit ist schwer in einem Muster zu beschreiben. Letztlich geht es um die Balance zwischen Führungsentscheidung und Mitarbeiter*innen-Partizipation.
13. Gibt es Gespräche mit/Forderungen an den Träger für die Gewährung mehrjähriger Budgets? Auffangen der Tarifsteigerung?
Ja. Es wurde unter Barbara Mundel ein Rat für die Kammerspiele eingerichtet. Angesichts der prekären Haushaltslage der Stadt werden zunehmend Gespräche zum Thema Planungssicherheit geführt. Ein Instrument könnte eine Zielvereinbarung über mehrere Jahre hinweg sein. Ergebnisse gibt es aber noch nicht.
14. Wie gehen Sie mit dem Thema Nachhaltigkeit um? Gibt es z.B. eine Klima AG?
Die Kammerspiele haben eine Nachhaltigkeitsstrategie erarbeitet. Gerade werden Einzelmaßnahmen entschieden. Unter anderem wird die Spielstätte Werkraum unterstützt durch den Fond Zero zu einer klimaneutralen Spielstätte umgewandelt.
15. Haben Sie Kooperationen mit anderen Wissens- und Kulturinstitutionen/Think Tanks zur Erneuerung des Theaters in struktureller, managerieller und künstlerischer Sicht?
Ja. Auf Ebene des Bühnenvereins gibt es eine AG Zukunft des Theaters. In der Gruppe der Verwaltungsdirektorinnen finden regelmäßig Arbeitstreffen zu unterschiedlichen Themen (z. B. digitale Transformation oder Organisationsentwicklung) statt. Gleiches gilt für die Intendant*innen-Gruppe. In München vernetzen sich zunehmend die Kulturinstitutionen der Stadt.
7.2 Antworten von Herrn Braasch, Staatstheater Hannover
1. Agieren an ihrem Haus Intendanz und Verwaltungsdirektion als Doppelspitze? Falls ja sind diese gleichberechtigt? Wer bildet die Geschäftsführung?
Die Niedersächsische Staatstheater Hannover GmbH hat drei Geschäftsführerinnen, die Intendantin der Oper (zugleich zuständig für Ballett und Orchester), die Intendantin des Schauspiels und den Verwaltungsdirektor. Den beiden Intendantinnen unterstehen alle unmittelbar künstlerisch Beschäftigten in den Bereichen Ensemble, Dramaturgie, Öffentlichkeitsarbeit, Vermittlung, KBB, Intendanz etc. Dem Verwaltungsdirektor unterstehen die Verwaltung einschließlich Vertrieb, die technischen Abteilungen einschließlich der bühnentechnischen Abteilungen, das Kostüm und die Maske. Alle drei Geschäftsführerinnen sind gleichberechtigt. Alle Entscheidungen sind einvernehmlich zu treffen. Dies gilt für alle wesentlichen Entscheidungen des Staatstheaters und für Entscheidungen, für die ein Geschäftsführungsmitglied die Zustimmung aller Geschäftsführerinnen haben will.
Sollten sich die 3 Geschäftsführerinnen nicht einigen können, entscheidet der Aufsichtsratsvorsitzende oder auf dessen Wunsch der Aufsichtsrat. Dieser Gang zum Aufsichtsratsvorsitzenden hat in den vergangenen 18 Jahren meiner Arbeit am Staatstheater Hannover nicht stattgefunden. Der Prozess des Aushandelns ist ein mühsamer, aber demokratischer Vorgang, der am Ende ein Ergebnis hat, das von 37 allen getragen wird und damit alle Sparteninteressen berücksichtigt.
2. In welchen Bereichen ihres Hauses sehen Sie den größten Transformationsbedarf?
Der Transformationsbedarf besteht im Theater in allen Abteilungen und ständig. Wir leben in einer sich rasant wandelnden Welt, insbesondere die Digitalisierung zwingt in immer kürzeren Abständen zur Modernisierung und zur Formation.
3. Mit welchen Methoden wird transformiert? Gibt es z. B. Strukturreformen, Z i e l e w o r k s h o p s , leistungsorientierte Bezahlung, Personalentwicklungsmaßnahmen...?
Als ich 2006 die Verwaltungsdirektion des Staatstheaters Hannover übernehmen durfte, gab es gerade ein halbes Jahr lang den neuen Tarifvertrag für den öffentlichen Dienst, der die bis dahin geltenden Tarifverträge für die Angestellten und die Arbeiter zusammenfasste und ersetzte. Dieser TVöD beinhaltet in § 18 einen Paradigmenwechsel. Dort gab es plötzlich das Prinzip der leistungsorientierten Bezahlung, wobei die Leistung entweder durch Zielvereinbarung und Zielerreichung oder durch systematische Leistungsbewertung ermittelt wird. Ich habe dieses Instrument genutzt, um eine Zielediskussion im Staatstheater in Gang zu bekommen. An den strategischen Zieldiskussionen haben sich anfangs auch die Intendanten von Oper und Schauspiel beteiligt, sich dann aber rasch zurückgezogen, als sie merkten, dass sie sich dort auch hinsichtlich ihrer Ziele erklären und messen lassen müssen. Ich habe daher in der strategischen Zielkarte für alle Abteilungen, die mir unterstehen und die nicht unmittelbar künstlerisch arbeiten, die Parole geschrieben: „Die Unterstützung der Kunst ist das Ziel der Verwaltungsdirektion.“
Ich habe sodann jährliche Ziele-Workshops beginnend mit meiner unmittelbaren Leitungsspitze, also dem technischen Direktor, der Kostüm Direktorin, dem Personalleiter und dem Leiter Finanzen durchgeführt. Danach habe ich mit allen Abteilungen Ziele-Workshops durchgeführt, in denen über die strategischen Ziele des Theaters diskutiert wurde, was wurde in der vergangenen Spielzeit erreicht, was sind die Themen, die uns bewegen, was können wir daraus an Zielen für die nächste Spielzeit ableiten. In diesen insgesamt 14 Abteilungsworkshops die jeweils 4 38 Stunden dauern, habe ich mit allen Führungskräften der Abteilungen, teilweise sogar mit allen Mitarbeitenden über die Ziele diskutiert. Das ging also von den Direktorinnen über den Bühnentechnischen Vorständen, die Meisterebene bis zum Vorarbeitenden und stellvertretenden Vorarbeitenden. Zu diesen Ziele-Workshops war immer der Betriebsrat und die künstlerische Leitung beider Sparten eingeladen, einerseits um sie in die inhaltliche Diskussion einzubinden, andererseits um eine hohe Transparenz und Akzeptanz zu realisieren.
Im Anschluss an diese Ziele-Workshops fanden dann zum Beginn der neuen Spielzeit Jahresgespräche zwischen jedem Mitarbeitenden und dem/der Vorgesetzten statt. In diesem Jahresgesprächen wurde zunächst über die Zusammenarbeit und die gegenseitige Wahrnehmung gesprochen, das Ziel der vergangenen Spielzeit ausgewertet, die Zielerreichung festgestellt und dann über ein neues Ziel gesprochen. Anschließend wurde mit dem Dezembergehalt die nach dem TVöD zu zahlende Jahresprämie entsprechend der Zielerreichung ausgezahlt.
Die Zielerreichungsquote liegt bei weit über 90%, das hat die Qualität einer Gießkanne. Das macht aber nichts. Mir war bei dem Prozess wichtig, dass in allen Ebenen über die strategische Ausrichtung unseres Unternehmens gesprochen wird, dass in allen Ebenen die Gespräche zwischen dem Vorgesetzten und den Mitarbeitenden ohne konkreten Anlass in der Frage der Zusammenarbeit stattfinden und die Kommunikation im Haus verbessert wird. Ich habe über dieses Instrument der Zielvereinbarung einen sehr schnellen und sehr tiefen Eingriff in meinem gesamten Arbeitsbereich schaffen können und auf diese Weise einen großen Veränderungsprozess in Gange setzen können. Ohne den Druck am Jahresende, auf der Grundlage einer Bemessung die Leistungsprämie auszahlen zu können, wäre dieses System aber nicht zustande gekommen und schnell wieder eingeschlafen, denn es gibt immer gute Gründe warum man gerade dieses Gespräch nicht führen kann und hier gab es einen Grund warum man es bis zum 31.10. eines jeden Jahres geführt haben muss.
In den Jahresgesprächen wurde jeden Mitarbeitenden ein Fragebogen ausgehändigt, heutzutage über einen QR Code im digitalen. In diesem Fragebogen ging es um die Qualität der Gespräche, um die Atmosphäre der Gespräche, um das Wissen von Ziele des Unternehmensrund um Fragen, die im täglichen Arbeiten auf den Nägeln 39
brennen. Diese Fragebögen wurden durch ein externes Beratungsunternehmen ausgewertet. Dieses Beratungsunternehmen hat auch die Moderation aller ZieleWorkshops übernommen, so dass ich und meine Leitungskräfte den Kopf freihalten für die inhaltliche Diskussion mit den Beschäftigten. Neben der Auswertung der Fragebögen hat die Beratungsgesellschaft auch die Zielvereinbarungen hinsichtlich der Qualität ausgewertet und es gab Fokusgruppen-Gespräche, um die Zahlen, Daten und Fakten aus der Befragung besser einordnen zu können.
Dieser Evaluationsbericht der jährlich am Ende des Prozesses steht, hat uns vor großen Fehlern bewahrt und immer wieder dazu geführt, dass wir das System der Jahresgespräche und der Zielvereinbarungen verbessern konnten. Ursprünglich hatten wir eine Balance Scorecard aufgelegt. Wir haben sie aber nie an den Punkt gebracht, dass wir über Kennzahlen die Zielerreichung messen konnten, diese Abstraktionsebene war für unser Haus zu hoch. Mir ging es bei dem Prozess auch weniger um kennzahlengesteuerte Unternehmensführung als vielmehr um eine Unterstützung der Kommunikation über alle Hierarchieebenen.
4. Gibt es ein externes Coaching an ihrem Haus, zum Beispiel zur Weiterentwicklung von Strukturen?
Wie oben beschrieben haben wir für den gesamten Strategieprozess eine externe Begleitung gehabt, die uns auch immer wieder auf Probleme in der Struktur hingewiesen hat. Darüber hinaus haben wir Rat hinzugezogen wenn es für uns wichtig war. Dies konnte externes Coaching sein, das konnte eine Moderation sein dass konnten Workshops sein.
Alle Führungskräfte mussten in zwei Workshops lernen, die Jahresgespräche zu führen und sinnvolle Ziele zu finden und zu vereinbaren. Das musste gelernt werden, beides gab es vorher nicht.
2016 haben die Staatstheater eine Inhouseberaterin für digitale Transformation engagiert, die seitdem den Transformationsprozess insbesondere in den Verwaltungsabteilungen, aber nun auch in Technik und Kunst im Sinne des Digitalen vorantreibt.
5. Wie steht das für Ihr Haus zuständige Ministerium/Ihr Träger zum Thema Transformation der Theater? Erfahren Sie Unterstützung dabei und falls ja welche?
Ich habe als kaufmännischer Geschäftsführer am Ende einer jeden Spielzeit über die Entwicklung in meinem Bereich im Aufsichtsrat berichtet. Dem Aufsichtsrat gehören vom Finanzministerium und vom Kulturministerium benannte Vertreterinnen an, den Vorsitz hat der Kulturminister, die Stellvertretung die Staatssekretärin des Finanzministeriums. Die Aktivitäten der Transformation wurden wohlwollend zur Kenntnis genommen. Eine echte Unterstützung gab es dabei nicht, aber man legte mir auch keine Steine in den Weg. Ich glaube mein Credo „vorne ist da wo wir sind“ hat ihnen gefallen.
6. Hat Ihr Theater ein Leitbild erarbeitet? Wenn ja wie?
Schon 2009 habe ich mit dem Betriebsrat eine Betriebsvereinbarung zum partnerschaftlichen Verhalten am Arbeitsplatz vereinbart, die ein paar Mal aktualisiert wurde. In dem steht kurzgesagt drin: Wir gehen hier anständig miteinander um!
Es gab 2009 ein erstes Führungskräfte-Leitbild, das die Führungskräfte selbst entwickelt und formuliert haben und das von den Führungskräften auch verabschiedet wurde. Das waren die Führungskräfte aus meinem Geschäftsbereich, aber die beiden Intendanten haben dieses Führungskräfte Leitbild auch mit unterschrieben und es somit zum Leitbild des Staatstheaters gemacht.
Es gab in den 10er Jahren Initiativen in all meinen Abteilungen zur Entwicklung eines Mitarbeitenden- und eines Abteilungs-Leitbildes. Wie sehen wir uns als Abteilungen, wie sehen wir unsere Aufgabe als Mitarbeitende unserer Abteilung im Kontext des Staatstheaters.
Um das System der strategischen Zielausrichtung zu optimieren, habe ich 2019 mit meinen Intendantinnen eine Diskussion über ein Leitbild für das gesamte Staatstheater eröffnet und auch eine Vision für das Theater Staatstheater gesucht. Dieser Prozess wurde aber abgebrochen nachdem erkennbar war, dass beide Intendantinnen das Haus 2025 verlassen werden.
7. Gibt es Maßnahmen zum Abbau von Hierarchien in den Abteilungen und Gewerken? Wenn ja welche?
In einigen Bereichen der Verwaltung habe ich mit Unterstützung externer Berater und der Inhouse Beraterin für digitale Transformation agile Arbeitsmethoden eingeführt. Dies war zunächst die IT Abteilung, gefolgt vom Vertrieb und vom Vorderhaus. Auch die anderen Abteilungen der Verwaltung folgen nun in diesem Beispiel. Agiles Arbeiten kennt keine Hierarchien mehr.
Mit Stackfield wurde 2021 die Aufgabenorientierte abteilungübergreifende Kommunikation auf neue Füße gestellt.
Mit der Einführung eines internen Kommunikationssystems JustSocial mit Chatfunktion, Unternehmenswiki et cetera wurde eine hierarchiefreie Kommunikation im Chat für alle möglich. Es organisieren sich produktionsbezogen die unterschiedlichen Mitarbeiter unterschiedlicher Abteilungen, es gibt Spezialthemen, die hier übergreifend und abteilungsübergreifenden diskutiert werden.
Es bleibt aber am Ende die Notwendigkeit von Hierarchie, wenn es um die Verantwortung für Entscheidungen geht. Ich halte eine hierarchiefreie Organisation für einen Irrtum. Nicht alle Beschäftigten wollen auch eigenständige Entscheidungen treffen, die sie dann auch verantworten müssen. Bei widerstreitenden Interessen braucht es eine Entscheidungsebene, die dann auch die Gesamtverantwortung hat. Was wir nicht brauchen ist insbesondere eine Hühnerleiter in der Kommunikation.
8. In wie weit gibt es eine Mitbestimmung seitens des Ensembles (z. B. Ensemblerat, Ensemblevertretung, Produktionsgespräche, Mitbestimmung bei Neuvergabe von Intendanzen und anderen Leitungspositionen)?
In der Vergangenheit wurden die Geschäftsführungspositionen vom Aufsichtsrat auf Vorschlag des Ministeriums für Wissenschaft und Kultur besetzt. Das Ministerium hat sich auf dem Markt umgeschaut, hat mit Kandidatinnen und Kandidaten gesprochen und dann einen Vorschlag in den Aufsichtsrat eingebracht.
Bei der Neubesetzung der Geschäftsführungspositionen für meine Position (2024) und die beiden Intendanzen (2025) hat das Ministerium für Wissenschaft und Kultur eine Findungskommission gebildet, der Vertreter des Kulturministeriums, des 42
Finanzministeriums, des Aufsichtsrates, des Betriebsrates, die Gleichstellungsbeauftragte und Ensemblevertreter eingebunden waren. Dass das zu besseren Ergebnissen geführt hat wage ich zu bezweifeln.
9. Findet in ihrem Haus bereits dezentrale Budgetierung statt? Falls ja wie bewerten Sie den Erfolg? Falls Nein wie ist der aktuelle Stand des Aufbaus einer Controllingabteilung?
Ich habe 2006 die dezentrale Budgetierung eingeführt. Ich habe sämtliche Budgets verteilt auf die einzelnen Budgetverantwortlichen insbesondere auf die Abteilungsleitenden. Diese bekommen monatlich eine Budgetübersicht, aus der sie ersehen können, wie sich ihre Budgets entwickeln. Es gibt monatliche Gespräche der Controllingabteilung mit allen Budgetverantwortlichen mit dem Ziel, Budgetabweichungen zu ergründen und Maßnahmen für die Einhaltung des Budgets zu verabreden.
Das Prinzip der dezentralen Budgetverantwortung sorgt im Grundsatz dafür, dass es insgesamt keine Budgetüberschreitung geben kann, weil jeder einzelne bemüht ist und sein muss, sei Budget auch einzuhalten, also mindestens eine schwarze Null zu schreiben. Das bedingt aber, dass sich die Budget-Verantwortlichen ihrer Verpflichtung bewusst sind und die dafür notwendigen Arbeiten auch leisten. Das bedingt in der künstlerischen Planung, dass diese auch von der künstlerischen Leitung in Tabellen erfasst wird, die ein Controlling und eine Vorschau ermöglichen. Das wiederum bedingt eine gute Organisation im künstlerischen Betrieb. Die ist leider nicht immer gegeben. Problematisch wird es auch, wenn Mindereinnahmen durch entsprechende Einsparungen kompensiert werden müssen und die Bereitschaft nicht gegeben ist die Einnahmen durch Spielplanveränderungen zu steigern.
10. Welche Mitarbeiterinnen werden fortgebildet und geschult? Durch welche Maßnahmen und Kurse?
Grundsätzlich werden alle Mitarbeiterinnen fortgebildet und geschult. Im Onboardingprozess lernen sie alle wesentlichen Regeln des Betriebes kennen. Alle Führungskräfte nehmen an zwei verpflichtenden Workshops zur Führungsschulung teil. Alle Führungskräfte meines Geschäftsbereiches müssen für die Jahresgespräche 43 und Zielvereinbarungen zwei verpflichtende Schulungen besuchen.
Bei Führungskräften, die ein Potential haben das aber noch geweckt werden muss gibt es zusätzlich Führungskräfte Coaching.
Im Unternehmenswiki kriegen alle Beschäftigten auf alle wichtigen Fragen richtige Antworten.
Darüber hinaus erfolgt eine fachspezifische Fortbildung und Schulung da wo es notwendig ist, insbesondere bei der Einführung neuer Arbeitstechniken, Programme et cetera. Dazu gehört auch Sprachcoaching und ähnliches bei fremdsprachlichen Aufführungen.
11. Gibt es regelmäßige Führungskräftecoachings?
Wie oben beschrieben gibt es kein regelmäßiges Führungskräfte Coaching. Es gibt natürlich regelmäßige Gespräche mit allen Führungskräften, die auch CoachingCharakter haben, in denen nämlich über Probleme, die man in der Führung sieht gesprochen wird und Lösungen gesucht werden. Alle Führungskräfte, die ein Coaching brauchen oder haben wollen, können dies grundsätzlich auch bekommen. Die Führungskräfte sind der Schlüssel bei jeder Unternehmensentwicklung. Sie sind in einer Sandwichposition und müssen Druck von beiden Seiten aushalten, dafür brauchen sie Unterstützung.
12. Gibt es Beharrungskräfte und Widerstände gegen den organisationalen Wandel in den unterschiedlichen Abteilungen? Wenn ja wie gehen sie damit um?
„Das haben wir noch nie so gemacht!“ „Das ist nicht unsere Aufgabe“. Diese Sätze hört man natürlich immer wieder. Es gibt ein großes Beharrungsvermögen, jede Veränderung sorgt erst einmal für Ängste. Das ist normal und menschlich damit muss man umgehen. Wichtig für den organisationalen Wandel ist eine gute Fehlerkultur. Natürlich macht man Fehler, wenn man neue Pfade geht, aber nur so kann man lernen.
Es war ein langer Prozess aber ich habe am Ende meiner 18 Jahre gesehen, dass in allen Abteilungen eine große Neugierde und eine Lust auf Neues besteht und dass in vielen Abteilungen eine gute Fehlerkultur Einzug gehalten hat. Fehler sind dazu da, dass wir daraus lernen und das funktioniert gut.
Und manchmal hilft auch nur die Anweisung, um Arbeitsweisen und Dinge zu verändern. Und bei Führungskräften, die dieses Beharrungsvermögen unterstützen und Veränderungen blockieren, hilft manchmal auch nur sich von diesen zu trennen, wenn sie nicht bereit sind neue Wege zu gehen.
13. Gibt es Gespräche mit/Forderungen an den Träger für die Gewährung mehrjähriger Budgets? Auffangen der Tarifsteigerung?
Es gab viele Jahre Zielvereinbarungen zwischen dem Land Niedersachsen als einzigem Träger unseres Theaters und dem Staatstheater Hannover. Es ist mir gelungen, in diesen Zielvereinbarungen auch eine Verabredung zur Übernahme der Tarifsteigerungen durch den Träger zu erreichen. CDU Finanzminister Hilbers und CDU Kulturminister Thümler haben diese verantwortliche Politik leider aufgekündigt. Derzeit finden mühsame Gespräche mit dem neuen grünen Finanzminister und dem SPD-Kulturminister statt, um wieder eine finanziell verlässliche Basis zu bekommen.
14. Wie gehen Sie mit dem Thema Nachhaltigkeit um? Gibt es z.B. eine Klima AG?
Wir haben über das Instrument der Jahresgespräche und Zielvereinbarungen eine gute Möglichkeit mit solchen Themen tief in das Unternehmen einzudringen. So habe ich bereits 2009 das Thema Energiesparen auf die Agenda gesetzt weil zu dem Zeitpunkt die Energiepreise anfingen massiv zu steigen. Dank des Erfindungsreichtums der eigenen Beschäftigten und des Fachwissens dieser Leute konnten wir seitdem 40% elektrische Energie und 33% Wärme einsparen.
Wir haben zum Thema Nachhaltigkeit und Nachhaltigkeitsbericht eine Arbeitsgruppe etabliert. Das Thema Nachhaltigkeit ist ein Ziel-Schwerpunkt den wir in den Jahresgesprächen bearbeiten und in dem die Abteilungen und die Fachleute vor Ort für ihre Bereiche schauen was dort gemacht werden kann um nachhaltiger zu produzieren.
Bei aller Nachhaltigkeit bleibt Kunst aber eine verschwenderische und damit müssen wir leben.
15. Haben Sie Kooperationen mit anderen Wissens- und Kulturinstitutionen/Think Tanks zur Erneuerung des Theaters in struktureller, managerieller und künstlerischer Sicht?
Als ich 2006 nach Norddeutschland kam habe ich eine Runde der Verwaltungsdirektoren im norddeutschen Landesverband des Bühnenvereins initiiert. Es treffen sich alle sechs Monate die Verwaltungsdirektoren aus ganz Norddeutschland und tauschen sich über Fachthemen aus.
Die Leitung des Staatstheaters Hannover bringt sich intensiv in den Bühnenverein und seinen Arbeitsgruppen ein und nutzt den Verband als Austausch- und Informationsplattform. Darüber hinaus sind die Intendanten in verschiedenen Gruppen und Organisationen tätig, um auch dort von anderen zu lernen und anderen von den Erfolgen des Staatstheaters Hannover zu berichten.
Wir haben eine enge Zusammenarbeit mit universitären Einrichtungen gesucht zum Beispiel bei der Entwicklung agiler Arbeitsmethoden und beim digitalen Planen unseres neuen Werkstattgebäudes.
Ich habe auch die den Austausch meiner Direktorinnen und Leitungskräfte mit den Abteilungen der anderen beiden Staatstheater und der Theater in Niedersachsen insgesamt befördert. So gibt es den Controlling Arbeitskreis Niedersachsen, die Personalleitungen treffen sich regelmäßig, die Vertriebsabteilungen treffen sich regelmäßig mit den anderen Theatern und tauschen sich über die Entwicklungen aus. Die Staatstheater Hannover sind das größte Haus in Niedersachsen und haben daher eine Vorbild- und Führungsverantwortung, aber sie können auch von den kleineren Theatern lernen. Es ist ein Geben und Nehmen.
7.3 Antworten von Herrn Mehrens, Staatstheater Braunschweig
1. Agieren an ihrem Haus Intendanz und Verwaltungsdirektion als Doppelspitze? Falls ja sind diese gleichberechtigt? Wer bildet die Geschäftsführung?
Wir sind eine gleichberechtigte Doppelspitze. Die Intendantin hat aber ein Vetorecht, falls wir uns mal nicht einig sind (was bislang nur einmal vorgekommen ist).
2. In welchen Bereichen ihres Hauses sehen Sie den größten Transformationsbedarf?
Ich sehe den größten Transformationsbedarf in der künstlerischen Produktion, weil ich glaube, dass wir ohne Veränderungen in der Art wie wir produzieren auf Dauer keine Mitarbeiter mehr finden. Daneben sehe ich solche Themen wir Agilität/Produktionsbezogenheit und Publikumsorientierung. Ich sehe ein großes Problem mit der Menge die wir produzieren, wir müssen weniger und anders produzieren. Die Grundstrukturen Ensemble und Repertoiretheater stehen u. U. im Widerspruch zu dem was wir erreichen wollen. Es stellt sich die Frage ob wir von unseren Gesamtstrukturen überhaupt in der Lage sind wirkungsvoll zu transformieren. Fachkräfte sind kaum noch zu bekommen, wir müssen Arbeit so verändern, dass sie wieder Spaß macht.
3. Mit welchen Methoden wird transformiert? Gibt es z.B. Strukturreformen, Z i e l e w o r k s h o p s , leistungsorientierte Bezahlung, Personalentwicklungsmaßnahmen...?
Hauptinstrument ist bei uns die strategische Ziellandkarte. Wir haben arbeiten aber auch mit Mitarbeitergespräche mit Zielvereinbarungen, Führungskräfteentwicklung, Teamentwicklungsmaßnahmen, Zukunftswerkstätten und World Cafes.
4. Gibt es ein externes Coaching an ihrem Haus, zum Beispiel zur Weiterentwicklung von Strukturen?
Es gibt eine festangestellte Coachin. Für strukturelle Weiterentwicklung arbeiten wir mit einem Organisationsentwickler zusammen.
5. Wie steht das für Ihr Haus zuständige Ministerium/Ihr Träger zum Thema Transformation der Theater? Erfahren Sie Unterstützung dabei und falls ja welche?
Das Ministerium brüstet sich gerne mit Transformationsmaßnahmen, wenn sie sich mit der aktuellen politischen Agenda deckt (Nachhaltigkeit, Digitalisierung). Dann gibt es auch Geld.
6. Hat Ihr Theater ein Leitbild erarbeitet? Wenn ja wie?
Es wurde ein Leitbild partizipativ in einer Zukunftswerkstatt entwickelt. Es fokussiert stark aufFührung und den Umgang miteinander.
7. Gibt es Maßnahmen zum Abbau von Hierarchien in den Abteilungen und Gewerken? Wenn ja welche?
Es gibt Veränderungen im Hinblick darauf wo Entscheidungen getroffen werden. Wir versuchen dabei die Kompetenzen aller Beteiligten zu nutzen und geben z. B. Entscheidungsspielräume in die Produktionen.
8. In wie weit gibt es eine Mitbestimmung seitens des Ensembles (z. B. Ensemblerat, Ensemblevertretung, Produktionsgespräche, Mitbestimmung bei Neuvergabe von Intendanzen und anderen Leitungspositionen)?
Unser Ensemblerat ist sehr aktiv. Nachgespräche gibt es auf technischer Seite, in der Kunst finden diese nicht statt. Ich bin mir nicht sicher ob eine Einbindung des Betriebsrates und des Personalrates (wie in Hannover) in die Neuvergabe von Intendanzen zielführend ist.
9. Findet in ihrem Haus bereits dezentralisierte Budgetierung statt? Falls ja wie bewerten Sie den Erfolg? Falls Nein wie ist der aktuelle Stand des Aufbaus einer Controllingabteilung?
Unsere Budgets sind dezentral, ja. Es gibt Budgetverantwortliche, die eigenständig ihre Budgets verwalten. Ausgenommen ist das Festpersonal. Für mich zählt der Grundsatz „Wer steuert, muss auch verantworten und wer verantwortet, muss auch steuern können“. Deswegen wäre für mich eine zentrale Budgetverwaltung gar nicht vorstellbar.
10. Welche Mitarbeiterinnen werden fortgebildet und geschult? Durch welche Maßnahmen und Kurse?
Weiterbildung richtet sich an alle. Wir unterscheiden zwischen fachlichen Fortbildungen (IT, Recht, Meisterausbildung o.ä.) und Mitarbeiterentwicklung (Coaching, Führung, Persönlichkeitsentwicklung u.ä.).
11. Gibt es regelmäßige Führungskräftecoachings?
Eher bei Bedarf.
12. Gibt es Beharrungskräfte und Widerstände gegen den organisationalen Wandel in den unterschiedlichen Abteilungen? Wenn ja wie gehen sie damit um?
Ja die gibt es und die sehe ich als normal an. Veränderungsprozesse werden dadurch erschwert, dass ihre Zielerreichung schwer zu messen ist. Im Theater herrscht eine extreme Arbeitsteiligkeit und jeder schaut eher nur auf seinen Arbeitsbereich. Hier hilft nur größtmögliche Transparenz. Changemanagement ist eine schwierige Angelegenheit. Wenn Leitung Veränderung anstrebt hat sie selbst schon sehr viele Bedürfnisse. Es ist nicht leicht die Mitarbeiter davon zu überzeugen.
13. Gibt es Gespräche mit/Forderungen an den Träger für die Gewährung mehrjähriger Budgets? Auffangen der Tarifsteigerung?
Bis 2023 hatten wir Zielvereinbarungen, die auf drei Jahre abgeschlossen wurden und in denen die Tariferhöhungen zugesagt wurden. Das ist leider vom Land jetzt aufgekündigt worden. Natürlich gibt es Gespräche über Zuschusserhöhungen (jetzt sogar erfolgreich), aber es sind immer kurzfristige Einzelentscheidungen.
14. Wie gehen Sie mit dem Thema Nachhaltigkeit um? Gibt es z.B. eine Klima AG?
Es gibt eine Steuerungsgruppe Nachhaltigkeit. Das Thema ist bei uns erstens in einen gesamtheitlichen Strategieprozess eingebunden und zweitens partizipativ. Wie haben in allen Abteilungen Nachhaltigkeitsworkshops durchgeführt. Die Maßnahmen werden dann durch die Steuerungsgruppe koordiniert.
15. Haben Sie Kooperationen mit anderen Wissens- und Kulturinstitutionen/Think Tanks zur Erneuerung des Theaters in struktureller, managerieller und künstlerischer Sicht?
Die Verwaltungsdirektoren sind generell gut vernetzt und es gibt regelmäßigen Austausch auch zu solchen Schwerpunkten. Insbesondere in Niedersachsen. Mein 49
Traum wäre ein Kompetenzzentrum beim Bühnenverein zum Vordenken, Erarbeiten und Austauschen von Lösungen.
7.4 Antworten von Herrn Michalski, Rheinisches Landestheater Neuss
1. Agieren an ihrem Haus Intendanz und Verwaltungsdirektion als Doppelspitze? Falls ja sind diese gleichberechtigt? Wer bildet die Geschäftsführung?
Ja, gleichberechtigte Doppelspitze. Intendantin ist künstlerische GF, Verwaltungsdirektor kaufm. GF.
2. In welchen Bereichen ihres Hauses sehen Sie den größten Transformationsbedarf?
Priorisierung schwierig, in allen Bereichen.
3. Mit welchen Methoden wird transformiert? Gibt es z.B. Strukturreformen,
Z i e l e w o r k s h o p s , leistungsorientierte Bezahlung, Personalentwicklungsmaßnahmen...?
Wir haben Personalentwicklungsmaßnahmen (Führungskräfteworkshops, Teambuidingmaßnahmen, Einzelcoachings) und externe Weiterbildungsmaßnahmen. Dazu neue „Verantwortliche für Transformationsmanagement nachhaltige Kultur“ im Haus.
4. Gibt es ein externes Coaching an ihrem Haus, zum Beispiel zur Weiterentwicklung von Strukturen?
Ja, über HyStep (vor allem Personalentwicklung).
5. Wie steht das für Ihr Haus zuständige Ministerium/Ihr Träger zum Thema Transformation der Theater? Erfahren Sie Unterstützung dabei und falls ja welche?
Positiv, aber passiv. Es wird maximal auf Förderprogramme verwiesen, keine aktive
Unterstützung finanziell oder personell.
6. Hat Ihr Theater ein Leitbild erarbeitet? Wenn ja wie?
Es existiert eines, aber vor meiner Zeit, mir ist nicht bekannt, wie das entstanden ist. Einen umfassenden Beteiligungsprozess der MA hat esjedenfalls nicht gegeben.
7. Gibt es Maßnahmen zum Abbau von Hierarchien in den Abteilungen und Gewerken? Wenn ja welche?
Aufbau einer klaren Kommunikationsstruktur.
8. In wie weit gibt es eine Mitbestimmung seitens des Ensembles (z. B. Ensemblerat, Ensemblevertretung, Produktionsgespräche, Mitbestimmung bei Neuvergabe von Intendanzen und anderen Leitungspositionen)?
Beteiligung des Betriebsrats bei der Neufindung von Intendanz / Verwaltungsdirektor die letzten Male. Es existieren Produktionsgespräche, Ensembleversammlungen mit der Leitung und JF mit den Ensemblevertretungen mit der Leitung.
9. Findet in ihrem Haus bereits dezentrale Budgetierung statt? Falls ja wie bewerten Sie den Erfolg? Falls Nein wie ist der aktuelle Stand des Aufbaus einer Controllingabteilung?
Nein, wir denken aber ab 2026 darüber nach. Controllingabteilung ist im Aufbau, dank neuer FiBu Software auch technisch umsetzbarer, allerdings wenige personelle Zeitkapazitäten dafür vorhanden an einem kleinen Theater.
10. Welche Mitarbeiterinnen werden fortgebildet und geschult? Durch welche Maßnahmen und Kurse?
Jede*r MA hat Anspruch auf Weiterbildung. Koordinierung über Abteilungsleitungen. Zudem Weiterbildungen, die von der GF angeboten oder angeordnet werden. Ensemble hat zusätzlichen Fördertopf für kunstbezogene Weiterbildungen.
11. Gibt es regelmäßige Führungskräftecoachings?
Ja, innerhalb der Abteilungsleitungsrunden und global ca. alle zwei Jahre im Block.
12. Gibt es Beharrungskräfte und Widerstände gegen den organisationalen Wandel in den unterschiedlichen Abteilungen? Wenn ja wie gehen sie damit um?
Ja, teilweise mehr, teilweise wenig bis gar nicht. Dagegen hilft frühzeitige und verbindliche Kommunikation, aber auch Grenzen setzen, wenn wichtige Änderungen zeitnah erfolgen müssen und tot diskutiert werden sollen.
13. Gibt es Gespräche mit/Forderungen an den Träger für die Gewährung mehrjähriger Budgets? Auffangen der Tarifsteigerung?
Ja, die gab es, aber aufgrund der Haushaltsform (kein Doppelhaushalt) - keine Chance. Bei uns steht ja seitens des Landes NRW noch nicht einmal eine gesicherte Förderung über ein Kalenderjahr hinweg.
14. Wie gehen Sie mit dem Thema Nachhaltigkeit um? Gibt es z.B. eine Klima AG?
Nachhaltigkeits-AG und Beauftragte (siehe Antwort 3). Dazu kleines Budget für Nachhaltigkeit.
15. Haben Sie Kooperationen mit anderen Wissens- und Kulturinstitutionen/Think Tanks zur Erneuerung des Theaters in struktureller, managerieller und künstlerischer Sicht?
Arbeitgeberverband Bühnenverein und Deutsche Theatertechnische Gesellschaft DTHG
7 Literaturverzeichnis
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Heskia, Thomas. MachtundAufsicht. letzterZugriff04.10.24. https://www.nachtkritik.de/recherche-debatte/theater-und-ihre-aufsichtsgremien-ein- rundumblick-ueber-die-verwaltungs-stiftungs-und-aufsichtsraete-in-deutschland- oesterreich-und-der-schweiz
Keil, Alexander. Intendanten sein ist schwer, als Co-Leitung zu arbeiten noch viel mehr. letzter Zugriff 04.10.24. https://versus-online-magazine.com/de/artikel/coleitung-theater/
KPMG. Ist-Aufnahme zur Organisationsuntersuchung am Hessischen Staatstheater Wiesbaden. Land Hessen. 2024.
Rosinski, Stefan. Theater als GmbH - Was aus dem einstigen Heilsversprechen geworden ist. letzter Zugriff 28.08.24. https://nachtkritik.de/recherche-debatte/was-aus-dem-einstigen-heilversprechen-der- theater-gmbh-geworden-ist-am-rostocker-beispiel
Schlussbericht der Enquete-Kommission. Kultur in Deutschland. Deutscher BundestagDrucksache 16/7000. 2007.
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Schneidewind, Petra. „Controlling im Kulturbetrieb“. In Kompendium Kulturmanagement: Handbuch für Studium und Praxis, herausgegeben von Armin Klein, 4., überarbeitete Auflage., 81-100. München: Verlag Franz Vahlen, 2017. letzter Zugriff 12.01.25. https://de.wikipedia.org/wiki/Organigramm letzter Zugriff 15.05.25. https://staatstheater-hannover.de/ru_RU/diversitaet
[...]
1 Schlussbericht der Enquete-Kommission. Kultur in Deutschland. Deutscher Bundestag Drucksache 16/7000. 2007. S.113
2 Ebd.S.114
3 Vgl. Stefan Rosinski. Theater als GmbH - Was aus dem einstigen Heilsversprechen geworden ist. letzter Zugriff 28.08.24. https://nachtkritik.de/recherche-debatte/was-aus-dem-einstigen- heilversprechen-der-theater-gmbh-geworden-ist-am-rostocker-beispiel
4 Schlussbericht der Enquete-Kommission. Kultur in Deutschland. Deutscher Bundestag Drucksache 16/7000. 2007. S.116 https://de.wikipedia.org/wiki/Organigramm
6 Vgl. Alexander Keil. Intendantin sein ist schwer, als Co-Leitung zu arbeiten noch viel mehr. letzter Zugriff 04.10.24. https://versus-online-magazine.com/de/artikel/coleitung-theater/
7 Vgl. Thomas Schmidt. Ethisches Theater. Springer. 2024. S.196. Vgl. Thomas Schmidt. Ethisches Theater. Springer. 2024. S.200
9 Vgl. https://staatstheater-hannover.de/ru_RU/diversitaet
10 Vgl. KPMG. Ist-Aufnahme zur Organisationsuntersuchung am Hessischen Staatstheater Wiesbaden. Land Hessen. 2024. S.34
11 Vgl. Dieter Frey, Marit Gerkhardt, und Peter Fischer. „Erfolgsfaktoren und Stolpersteine bei Veränderungen“. Wiesbaden: VS, 2008. S.297
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- Timo Willecke (Autor:in), 2025, Transformation der Theater - mit Schwerpunkt Verwaltung und Betriebsorganisation, München, Page::Imprint:: GRINVerlagOHG, https://www.diplomarbeiten24.de/document/1719454
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