1 Einleitung und Fragestellung
A Theoretische Einordnung: Mitarbeiterbindung
2 Begriffsklärung Mitarbeiterbindung
3 Relevanz der Mitarbeiterbindung
3.1 Perspektive Mitarbeiter
3.2 Perspektive Unternehmen
4 Risiken von Bindung
5 Relevante wissenschaftliche Konzeptualisierungen von Bindung
5.1 Organisationales Commitment
5.1.1 Affektives Commitment
5.1.2 Rationales Commitment
5.1.3 Normatives Commitment
5.1.4 Verschiedene Foki des Commitments
5.2 Organisationale Identifikation
5.2.1 Organisationale Identifikation und Organisationales Commitment
5.3 Arbeitszufriedenheit
5.3.1 Arbeitszufriedenheit und Organisationales Commitment
6 Psychologischer Vertrag
7 Zwischenzusammenfassung
B Verknüpfung von Mitarbeiterbindung und Personalentwicklung
8 Begriffsklärung Personalentwicklung
9 Relevante Grundlagen der Personalentwicklung
9.1 Bedarf an Personalentwicklung
9.2 Ziele der Personalentwicklung
9.3 Informationskonzept der Personalentwicklung
10 Relevante Instrumente der Personalentwicklung
10.1 Empirisch generierte Erklärungsvariablen des Commitments
10.2 Auswahl der im Folgenden schwerpunktmäßig berücksichtigten theoretischen Dimensionen
10.3 Abgeleitete Stellhebel der Mitarbeiterbindung
10.3.1 Humanressourcenbezogene Grundsätze und Richtlinien
10.3.1.1 Zuverlässigkeit / Gerechtigkeit im Umgang
10.3.1.2 Bereitschaft zur Fürsorge und Unterstützung
10.3.1.3 Einbeziehung der Mitarbeiter in Entscheidungsprozesse
10.3.2 Tätigkeit
10.3.2.1 Herausforderung
10.3.2.2 Autonomie
10.3.2.3 Soziale Interaktionsmöglichkeiten
10.3.3 Rolle
10.3.3.1 Rollenklarheit, Rollenkonfliktfreiheit
10.3.3.2 Rollenstatus
10.3.4 Sozialer organisatorischer Kontext
10.3.4.1 Vorgesetzte
10.3.4.1.1 Kommunikation
10.3.4.1.2 Förderung
10.3.4.2 Kollegen
10.3.4.2.1 Integration
11 Vertiefung: Personalentwicklungsgespräch
11.1 Ziele
11.2 Ersteinführung eines Personalentwicklungsgesprächs
11.3 Vorbereitung
11.4 Gesprächsphasen
11.4.1 Eröffnungsphase
11.4.2 Soll-Ist-Vergleich
11.4.3 Ursachen- und Hintergrunderforschung
11.4.4 Planungen und neue Zielvereinbarungen
11.4.5 Abschlussphase
11.5 Reflexion
11.6 Weitere Rahmenbedingungen
12 Abgrenzung zu Mitarbeiterbindung fern der Personalentwicklung
13 Zusammenfassung und Fazit
Abkürzungen
Abbildungen
Literatur
Die Altersstruktur in der Bundesrepublik Deutschland verändert sich. Die Geburtenrate sinkt und die Menschen werden älter als dies noch vor Jahren der Fall war. Dieser sogenannte demographische Wandel, Abwanderungen von qualifizierten Arbeitskräften und das vielseitig kritisierte deutsche Bildungssystem bewirken den aus Unternehmenskreisen zunehmend beanstandeten Fachkräftemangel Deutschlands.
Folgerichtig gilt es, gutes Personal an das eigene Unternehmen zu binden. Verlassen die begehrten Mitarbeiter die Organisation, ist häufig ein gleichwertiger Ersatz nicht verfügbar. Ist dies doch der Fall, ist ein Austausch Neu gegen Alt mit vielen direkten (zum Beispiel Rekrutierungskosten) und indirekten (zum Beispiel Unterbrechung von Kundenbeziehungen) Kosten verbunden.
Auf Arbeitnehmerseite bewirkt Mitarbeiterbindung zudem erhöhte gefühlte Sicherheit, entgegen gebrachtes Vertrauen, weniger Stress und verbesserte Arbeitszufriedenheit.1
Im Rahmen dieser Arbeit wird der durch die Personalentwicklung geleistete Beitrag der Mitarbeiterbindung auf theoretischer Basis intensiv beleuchtet.2 Zudem wird eine Vielzahl in ausgewählter Sekundarliteratur erläutertes empirisches Material in die Argumentation einbezogen.
Der Verlauf dieser Arbeit wird durch folgende, der Thesis zu Grunde liegenden, Fragestellung bestimmt:
- Wie können mit Hilfe der Personalentwicklung Mitarbeiter an ein Unternehmen gebunden werden?
Die Beantwortung dieser Frage verläuft über den Pfad verschiedener Unterfragen. Diese lauten:
- Was sind die relevanten wissenschaftlichen Konzeptualisierungen von Mitarbeiterbindung?
- Welche Erklärungsvariablen bestimmen die Ausprägung der ausgewählten wissenschaftlichen Konzeptualisierungen?
- Durch welche Instrumente der Personalentwicklung lassen sich die Ausprägungen der Erklärungsvariablen beeinflussen?
Der Begriff der ‚Mitarbeiterbindung’ (im Englischen zumeist Employee bzw. Staff Retention) wird in der Literatur weitgehend synonym für die Begriffe Personalerhaltung, Personalbindung und Retention verwendet. (vgl. u.a. Schirmer 2007:49 und Eichhorn et al. 2007:29)
Vereinzelt weisen Autoren auf die negative Besetzung des Terminus Mitarbeiterbindung hin. Der Term beschreibe eine Art Fesselung der Arbeitnehmer an ihren Arbeitgeber. Demnach bestünde eine einseitige Abhängigkeitsbeziehung (vom Hofe 2005:3, ebd.:186 und Schirmer 2007:49). Eine derartige Fesselung entspricht jedoch nicht dem Verständnis von Mitarbeiterbindung in dieser Arbeit.
Mitarbeiterbindung umfasst im Rahmen dieser Arbeit auf der einen Seite die Bindung der humanen Ressourcen aus Sicht der Organisation ebenso, wie auf der anderen Seite die Gründe für einen Verbleib aus Sicht der Mitarbeiter. Eine teilweise Vermischung dieser beiden Perspektiven ist im Sinne der Fragestellung erforderlich. Es geht primär um die Ursache des Verbleibes, weniger jedoch um die klare Trennung der Perspektiven. Aus diesem Grunde besteht diesbezüglich kein Anspruch auf Trennschärfe.
Die Aufgabe der Bindung der Mitarbeiter ist eine weitreichende ganzheitliche Aufgabe und lässt sich von daher nicht als eindeutig abgrenzbare Funktion der Personalwirtschaft definieren (Eichhorn et al. 2007:31).
Wird im Folgenden von Mitarbeiterbindung gesprochen, ist potentiell von jedem Mitarbeiter des jeweiligen Unternehmens3 die Rede. Es sind, insofern nicht explizit anders beschrieben, nicht nur Schlüsselmitarbeiter und Talente, sondern ebenso bspw. der nicht an einer strategisch wichtigen Schnittstelle arbeitende Sachbearbeiter mit einzubeziehen. Diese Betrachtungsform ist im Vergleich zum Gros der Fachliteratur eher selten. Auch in Fachzeitschriften zu findende Beiträge von Praktikern aus Unternehmenskreisen widmen sich eher Termini wie „war for talents“ oder „Headhunting“. Im Zentrum der Betrachtung steht häufig das Ziel, die Gunst der vermeintlich Besten für das eigene Unternehmen zu gewinnen. Der Gedanke, Mitarbeiter halten zu wollen, scheint peripherer Natur zu sein. Sollte dieser Gedanke jedoch verfolgt werden, handelt es sich zumeist ausschließlich um Schlüsselspieler im Unternehmen.4
Die Fragen, ob eine Arbeitskraft im Speziellen gebunden werden sollte undwelchen Wert diese für die betreffende Organisation hat, sind immens wichtig, jedoch nicht Untersuchungsgegenstand dieser Arbeit, weil sie inhaltlich vom Ziel der Mitarbeiterbindung durch Personalentwicklung fortführen würden.5 In Kapitel 9.1 werden verschiedene Analysen des Personalentwicklungsbedarfs, die dafür notwendigen Quellen, Methoden und Instrumente skizziert.
Die Beantwortung dieser Frage ist jedoch als Basis der Mitarbeiterbindung zu sehen. Sie gilt es zu beantworten, bevor Maßnahmen der Bindung ergriffen werden. Andernfalls droht die Bindung von Mitarbeitern, deren Ausstieg aus der Organisation eher im Sinne der gewünschten Fluktuation einzuordnen gewesen wäre (Schwierz 2001:41).
Eine einheitliche Begriffsbestimmung der Mitarbeiterbindung gibt es in der Literatur nicht. Die folgende, die wichtigsten Elemente enthaltende, Definition gilt als Grundlage dieser Arbeit:
„Mitarbeiterbindung betrachtet die vom Mitarbeiter empfundene Verbundenheit sowie seine Gebundenheit an ein Unternehmen und umfasst alle Maßnahmen eines Unternehmens, die darauf abzielen, die Mitarbeiter darin zu beeinflussen, beim Unternehmen zu verbleiben und die Beziehung zu stabilisieren bzw. zu festigen“ (vom Hofe 2005:8). „... [Wichtig ist,] dass sowohl eine emotionale als auch eine vertragliche Bindung im beiderseitigen Einvernehmen erzielt werden muss [...] [und] eine Loyalität erreicht wird, die ihrerseits eine langfristige positive Zusammenarbeit zur Folge hat. Die[se] funktioniert natürlich nur unter der Prämisse, dass beide Vertragspartner dazu bereit sind, gegenseitige Eingeständnisse zu machen“ (Jaeger 2006:21f.). „Personalbindung ist [keine einmalige Aktivität, sondern] ein dynamischer Prozess“ (Eichhorn et al. 2007:30f.). „Personalbindung lässt sich als Sicherung der ausgewählten und im betrieblichen Wertschöpfungsprozess positionierten Motivationen und Qualifikationen der Individuen kennzeichnen“ (Krohn 2007:196).
Im Verlauf dieses Kapitels wird erörtert, warum der Einsatz von Maßnahmen der Mitarbeiterbindung eine zentralere Rolle im Human Resource Management einnehmen sollte, als dies bisher der Fall ist.
Die einschlägige Literatur der (Wirtschaftswissenschafts-) Bibliotheken Deutschlands und die großen, mitunter internationalen Fachzeitschriften der Wirtschaftswissenschaften, insbesondere der Personalpolitik, widmen der Mitarbeiterbindung, gemessen an der Anzahl von Veröffentlichungen, bisher keine allzu große Bedeutung. Auch im Verlauf des HRMMasterstudiums der Universität Hamburg, dessen Abschluss ich durch diese Arbeit anstrebe, war die Bindung von Personal, wenn überhaupt, von peripherer Bedeutung.
Im Rahmen der sehr intensiven Literaturrecherche wurde deutlich, dass kein Autor sich der Frage der Relevanz ausführlich widmet, jedoch viele Verfasser einen Beitrag zu diesem Aspekt liefern. Auf den nächsten Seiten soll diese klaffende Lücke durch die zusammenfassende Darstellung der bisher bekannten Aspekte geschlossen werden.
Der demographische Wandel, gekennzeichnet durch eine stark alternde Bevölkerung und den häufig bedauerten, teilweise aus dem Wandel entstehenden Fachkräftemangel in Deutschland, bewirken eine steigende Relevanz der Mitarbeitbindung (vgl. u.a. Bröckermann 2004:18, Jaeger 2006:18 und Statistisches Bundesamt 2008:13ff.).
Eine Umfrage in den 67 umsatzstärksten Unternehmen Deutschlands deutete bereits 2001 auf eine bevorstehend erhöhte Relevanz dieser Thematik hin. 91 Prozent der Befragten beantworteten die Frage nach der künftigen Bedeutung von Retention-Management im Rahmen des Human-Resources-Management (HRM) mit „eher große Bedeutung“ bzw. „große Bedeutung“. Dem entgegen entschieden sich lediglich neun Prozent für die Antwortoptionen „eher geringe Bedeutung“ bzw. „keine Bedeutung“ (Kienbaum 2001:7). Dieselbe Studie (ebd:8) lässt den bis dato niedrigen Stellenwert folgern, da über 88 Prozent der Unternehmen kein spezifisches Budget für Retention-Management bereitstellen.
Kapitel 3 beleuchtet den Mehrwert, den gute Mitarbeiterbindung für unterschiedliche Akteure mit sich bringt.
Viele der im Rahmen der Mitarbeiterbindung vollzogenen Maßnahmen wirken einer fortschreitenden Entwertung des aktuellen Wissens entgegen. Somit besteht, auch bei qualifizierten Arbeitnehmern, eine höhere Möglichkeit, die lebenslange Beschäftigungsfähigkeit (Employability) zu verbessern, als dies bei Unterlassen der Maßnahmen der Fall wäre (Krohn 2007:199).
Neue Arbeits- und Organisationsformen, mit denen Arbeitnehmer sich bei einem Wechsel des Arbeitgebers konfrontiert sehen, bedeuten häufig steigende psychische Belastungen.
Diese wiederum behindern das Privatleben als wichtige Regenerationsquelle (Krohn 2007:199).
Sich mit ihrer Organisation identifizierende Mitarbeiter sind häufig zufriedener und fühlen sich gesünder. Identifikation befriedigt zudem Grundbedürfnisse wie das Bestreben nach Sicherheit, Zugehörigkeit, Selbstaufwertung und Ganzheitlichkeit im Sinne der Sinnfindung im Leben (van Dick 2004:10).6
Viele Maßnahmen der Mitarbeiterbindung wirken sich positiv auf die Zufriedenheit der Beschäftigten aus. Die Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit wirkt wiederum positiv auf die Vereinbarkeit von Privatleben und Beruf. Eichhorn et al. (2007:38f) begründen diesen Ursache-Wirkungszusammenhang im Rahmen eines theoretischen Diskurses auf Basis der Bedürfnispyramide nach Maslow.
Der zuvor erwähnte demographische Wandel sowie die verminderte zukünftige Beschäftigungschance Älterer erhöhen die Nachfrage nach institutionellen Sicherheiten, die durch Bindungsmaßnahmen vermittelt werden (Krohn 2007:199).
Insbesondere jüngere Arbeitnehmer streben nach mehr Unabhängigkeit und Individualität als dies bisher der Fall war. Maßnahmen der Bindung, nicht der Fesselung, bewirken, dass sich die Beschäftigten in ihren Werthaltungen durch den Arbeitgeber bestätigt fühlen. Sie finden Akzeptanz, Förderung und Zutrauen (Bröckermann et al. 2002:2 und Pepels 2002:132f.).
Eine Bindung im Rahmen der Personalentwicklung beinhaltet häufig immaterielle intrinsische Anreize. Diese wirken Entfremdungserscheinungen im beruflichen Alltag entgegen (Wunderer et al. 1995:27ff.).
Fluktuation hat nach Auffassung vieler Autoren neben den im Folgenden problematisierten Nachteilen auch Vorteile, die im Einzelfall beachtet werden sollten. Leistungsschwache Mitarbeiter7 können das Unternehmen verlassen. Somit werden gebundene Ressourcen wieder verfügbar. Zudem kann durch die Rekrutierung neuer Mitarbeiter neues und ggf. passgenaues, bestenfalls innovatives und zugkräftiges Know-How für die Organisation gewonnen werden. Ebenso können Qualifizierungskosten umgangen werden, indem „fertige Mitarbeiter“ angeworben werden. Des Weiteren ergibt sich ggf. die Möglichkeit, zuvor vertraglich fixierte Personalkosten zu senken, Reorganisations- und Optimierungsmöglichkeiten zu ergreifen, Outsourcing voran zu treiben und / oder freien Mitarbeitern bzw. Teilzeitbeschäftigten eine Fest- oder auch Vollzeitanstellung anzubieten.Mitunter ermöglicht sich durch das Ausscheiden eines Vorgesetzten für zuvor ausgebremste Beschäftigte die Wahrnehmung von Aufstiegsperspektiven (vgl. u.a. Jaeger 2006:24 und Bröckermann 2004:17).
Auf Arbeitgeberseite vermeidet natürliche Fluktuation eine verringerte Meinungsvielfalt, verringerte Flexibilität und schlimmstenfalls Fanatismus. Zudem kann eine fehlende Bindung die Vorteile des von der Organisation relativ gelösten Selbstwertgefühls, der geringeren Beeinträchtigung der persönlichen Entwicklung, der Vermeidung von Überspezialisierung und somit der verminderten Employability am freien Markt, der niedrigeren Betroffenheit bei subjektiv empfundenen Ungerechtigkeiten, der geringeren Vernachlässigung eigener Interessen und anderer Lebensumstände bedeuten (Moser 1998:271).
Fluktuation ist nur minimierbar, nicht jedoch vermeidbar. Zum Teil spielen externe Gründe, bspw. im familiären Bereich ein Umzug auf Grund beruflicher Veränderungen des Partners eine Rolle.
Auch das Phänomen des „Variety Seeking“ spielt eine nicht ungewichtige Rolle für schwierig vermeidbare Wechsel von Mitarbeitern. Variety Seeking beschreibt das Bedürfnis aus Neugierde und trotz hoher Zufriedenheit, den Arbeitgeber zu wechseln (Meifert, 2005:69).
Der Faktor Mensch nimmt im Einklang sehr vieler Autoren eine sehr erfolgskritische Rolle im Wettbewerb eines Unternehmens ein (vgl. u.a. Kropp 2004:132 und Stührenberg 2004:42). Je wissensbasierter die Erstellung der Produkte ist, desto kritischer ist der Faktor Mensch in der betrieblichen Wertschöpfungskette (Armutat 2003:96). Es handelt sich hierbei, sicherlich aus etwas provokanter Perspektive betrachtet, um das häufig fokussierte Kerngeschäft eines jeden Unternehmens. Betrachten wir jedoch die Höhe der Summen (allen voran die Dienstleistungs-, wissensintensiven, Netzwerk- und innovativen Unternehmen), die für Belegschaften aufgewendet werden, wird deutlich, wie zentral die Bedeutung der im Erwartungen eines Arbeitnehmers u.v.m. verursacht werden. Ob im Einzelfall eine Trennung vom Mitarbeiter oder eine innerbetriebliche Lösung der Differenz(en) anzustreben ist, sind Entscheidungsprozesse, die auf Grund ihres Umfangs nicht im Rahmen dieser Arbeit behandelt werden.
Folgenden dargestellten Vorteile der Mitarbeitergewinnung im rein betriebswirtschaftlichem Sinne ist.
Das in der Literatur dargestellte Spektrum der zu erwartenden, geschätzten Kosten ist sehr groß. Auch die Verteilung der indirekten und direkten Kosten variieren stark (Stührenberg 2004:38). Auf plakative Beispielrechnung, wie sie in der Literatur nicht selten genutzt wird, möchte ich an dieser Stelle auf Grund der Schwierigkeit der Verallgemeinerbarkeit verzichten. Alternativ seien drei Kalkulationen in Kürze dargestellt. Wucknitz (2000:165) veranschlagt für die Neubesetzung einer Stelle das Fünffache im Vergleich zum Aufwand für die Bindung des bisherigen Mitarbeiters. Bröckermann (2003:64) beziffert die Kosten auf €10.000 bis €50.000 pro Fluktuation. Unter Berufung auf eine Untersuchung der Westerwelle Consulting und Media AG überliefert Hagmann (2001:59, zitiert nach Bröckermann 2004:17, Original nicht verfügbar), dass Rekrutierungskosten für einen jungen und hochqualifizierten Hochschulabsolventen sich auf etwa €170.000 belaufen. Jedes neunte Unternehmen wende dagegen mehr als €500.000 für derartige Rekrutierungen auf.
Die direkten Kosten der Mitarbeiterbindung lassen sich einfach nachvollziehen. Durch den Einsatz von Maßnahmen der Personalbindung können die direkten Kosten der Personalfluktuation in erheblichem Maße eingespart werden. Hierbei handelt es sich um:
- Abfindungszahlungen (Krohn 2007:198f.),
- Kosten, die direkt durch Entlassungen entstehen (Verwaltungs- und juristische Kosten) (Eichhorn et al. 2007:42),
- Honorare für Personalberater (Krohn 2007:198f.),
- Kosten für Rekrutierung (bspw: Erstellen und Schalten von Stellenausschreibung, Begutachtung der Bewerbungsunterlagen, Lizenzgebühren für psychologische Tests, Durchführung von Interviews etc.) (ebd.),
- finanzielle Belastungen für die Einarbeitung des nachfolgenden Mitarbeiters (ebd.) und
- Gelder für häufig fällige und wertvolle Berufskleidung des neuen Beschäftigten. Häufig erhalten neu Eingestellte zudem persönliche Ausstattungen wie Laptops und andere Arbeitsgeräte (Eichhorn et al. 2007:42 und Stührenberg 2004:38).
Die indirekten Kosten sind schwieriger zu beziffern und teilweise nicht so offensichtlich wie die direkten Kosten. Auch indirekte Kosten der Personalfluktuation können durch den Einsatz von Maßnahmen der Bindung in beträchtlichem Maße eingespart werden. Die Kosten (nicht nur monetär) werden verursacht durch:
- steigende Arbeitsbelastungen verbleibender Mitarbeiter durch den, wenn auch nur vorübergehend, entstehenden Engpass (Krohn 2007:198f.) und durch
- dadurch sinkende Motivation der verbleibenden Mitarbeiter (ebd.).
- einarbeitungsbedingte Produktionsverluste zu Beginn der Tätigkeit des neuen Arbeitnehmers (bis zu einem Drittel des Jahresgehaltes gilt hier als Maßstab) (ebd.).
- Unterbrechungen von Kundenbeziehungen, da viele Kontakte zu Kunden personengebunden sind und somit auf persönlicher Ebene aufgebaut und geführt werden. Hom et al. (1995:1) sprechen von „Personal ties to former sales personnel“ (Hom et al. 1995:1, zitiert nach vom Hofe 2005:2, Original nicht verfügbar).
- Daraus folgen Marketingkosten der Akquisition (vom Hofe 2005:2) und
- der Verlust wertvollen Wissens über die Kunden (ebd.).
- Entstehung neuer Konkurrenz durch Unternehmensgründungen ehemaliger Beschäftigter (Krohn 2007:198f.).
- mögliche Verschlechterung des Arbeitsklimas (vom Hofe 2005:2). vermehrte Unruhe in Arbeitsabläufen (Redlin 1987:8).
- bereits getätigte und nun verlustiger Investitionen in die Entwicklung des Mitarbeiters. Eichhorn et al. (2007:43) und Stührenberg (2004:39) schreiben vom fehlendem „Return of Investment“).
- verloren gegangenes Wissen über interne Abläufe (Eichhorn et al. 2007:42).
- erhöhte Aufwendungen, die sich wiederum negativ auf das Rating bei Banken auswirken. Im Rahmen von KonTraG oder Basel II müssen Unternehmen operationale Personalrisiken bewerten (Stührenberg 2004:39).
- Imageverlust auf Grund von „Hire and Fire-Politik“ (Krohn 2007:198f.). Zudem bewirkt das Schätzen, Respektieren und Fördern seiner Mitarbeiter im Rahmen von Bindungsmaßnahmen in der Öffentlichkeit das Ansehen eines guten Arbeitgebers (Eichhorn et al. 2007:42).
Wird Mitarbeiterbindung schlecht bzw. nicht betrieben, muss dies nicht unbedingt ein Abwandern der Mitarbeiter zur Folge haben. Auf Grund von Unzufriedenheit erwartet den Arbeitgeber alternativ ein breites Spektrum von Folgen. Dies reicht von kleinen Ungenauigkeiten und Unachtsamkeiten, verlustigen Informationen, unsachgemäßer Bearbeitung von Aufträgen bis hin zum Zustand der inneren Kündigung (Stührenberg 2004:43).
Des Weiteren hat Mitarbeiterbindung, teilweise je nach Organisationsform, folgende Vorteile entgegen natürlicher Fluktuation:
- Gerade in Krisenzeiten ist die Mitarbeiterbindung von enormer Wichtigkeit, denn es sind die Besten, die zuerst gehen. Eben die Besten werden für die Krisenbewältigung und den ggf. folgenden Aufschwung dringend benötigt (Armutat 2003:96 und Bröckermann 2004:24f).8
- Bindung bewirkt in der Regel eine gesteigerte Motivation der betroffenen Belegschaft. Wie schon angedeutet, werden darüber hinaus Qualitäts- und Effizienzverluste, verursacht durch schwach motivierte und unzufriedene, zurückbleibende Mitarbeiter, vermieden (Eichhorn et al. 2007:42 und Bröckermann 2004:17). Stührenberg (2004:41) postuliert, dass ein effektives Management mit Ausrichtung auf Personalbindung unmittelbar auf die Verbesserung der Unternehmenskultur und somit auf die Zufriedenheit und Motivation der Mitarbeiter wirkt. Dies wiederum wirkt sich mittelbar auf die Gewinnsituation des Unternehmens aus.
- Längerfristige Bindungen ergeben längerfristige Perspektiven. Diese ermöglichen wiederum spezifische und / oder strategische Humankapitalinvestitionen (Krohn 2007:200).
- Klimecki et al. (1998:110ff.) schreiben in ihrem zu den Standardwerken gehörenden Lehrbuch der Personalpolitik, dass Mitarbeiterbindung neben der langfristigen Verringerung der Fluktuation ebenso eine kurzfristige Verminderung der Fehlzeiten bewirkt.
- Spezifisches und von daher schwierig bis gar nicht zu ersetzendes Teamwissen geht dem Unternehmen durch den Weggang einzelner Teammitglieder verloren. Verständlicherweise trifft dieser Sachverhalt Unternehmen härter, sobald das ganze Team das Unternehmen verlässt. Diesen trivial klingenden Sachverhalt erörterte Höckels (2000:62ff.) an Hand eines theoretischen Diskurses über Abhängigkeitsbeziehungen unter besonderer Beachtung des transaktionskostenökonomischen Ansatzes.9
Insgesamt, so schreibt Lemmer (2007:37) zusammenfassend über die europaweit größte Fachmesse für Personalwesen „Zukunft Personal“ in Köln, laute der Trend: „Mitarbeiter binden statt teuer neu einkaufen“.
Explizite Langfristverträge allein verfehlen die Wirkung, Arbeitnehmer längerfristig an Unternehmen zu binden. Implizite Vereinbarungen in derart rationalen Verträgen lassen sich zum Teil nicht durch Rechtszwang durchsetzen. Diese Lücken der impliziten Vereinbarungen basieren auf der Personengebundenheit der Ware Arbeitskraft, also der Untrennbarkeit der Person und ihrer Arbeitskraft (Höckels 2000:103ff.). Weitere Ausführungen zu den Lücken juristischer Verträge sind im Kapitel 6 zum Psychologischen Vertrag zu finden.
Die positiven Auswirkungen von Bindung wurden im bisherigen Verlauf der Arbeit intensiv erörtert. Bindung kann sich jedoch darüber hinaus negativ auswirken. Negative Aspekte dürfen nicht vernachlässigt werden. Sie können sowohl für den Mitarbeiter als auch für die Organisation sehr schädlich sein, falls sie nicht beachtet werden. Um ein unbeachtetes Auftreten der Problematiken zu vermeiden, seien im Folgenden die von van Dick (2004:40ff.) gesammelten Erkenntnisse angeführt. Sie ergänzen die in Kapitel 3.2 geschilderten Erkenntnisse der Gefahren geringer Fluktuation.
- Überidentifikation10 kann zu Stress führen. Über die Bereitschaft, härter zu arbeiten als andere bzw. sehr hohes Engagement zu zeigen, können weitere Sozialbeziehungen wie zum Beispiel familiäre Verhältnisse vernachlässigt werden. Daraus resultierende Unzufriedenheit kann gesundheitlich schädigenden Stress hervorrufen.
- Das Selbstwertgefühl eines Mitarbeiters wenig geachteter Berufsgruppen und / oder Organisationen kann durch hohe Identifikation sehr in Mitleidenschaft gezogen werden. So fühlen sich in etwa Beschäftigte von Pharmakonzernen, zu deren Produkterforschung Tierversuche genutzt werden, Müllentsorgern, Waffenherstellern und Atomkraftunternehmen in der Öffentlichkeit stark diffamiert und neigen zu Rechtfertigungen.
- Je nach Fokus der Identifikation bzw. des Commitments können hohe Bindungen in diversen Arbeitskontexten stark konfligieren. So arbeiten zum Beispiel in Personalabteilungen Juristen, Betriebswirte, Soziologen, Psychologen etc. gemeinsam für die Ziele der Organisation. Eine starke Berufsgruppenzugehörigkeit kann sich insbesondere in Verhandlungen mit anderen Parteien als problematisch erweisen. So geht der Jurist der Firma A in Vertragsverhandlungen mit einem externen Berater des Arbeitsrechts. Ist die Zugehörigkeit des Juristen von Firma A zu seiner Berufsgruppe sehr stark ausgeprägt, ist in Frage zu stellen, ob er nicht eher die Interessen der Juristen im Allgemeinen als die der Firma A vertritt.
- Multiple Identifikationen in einer Person sind natürlich. Sind diese relativ stark ausgeprägt, können sie in bestimmten Situationen zu inneren Konflikten führen. So wird von Führungskräften in manchen Unternehmen auf ihrem Karrierepfad ein Expadverbleib erwartet. Hat diese Person nun einen ausgeprägten Fokus der Karriere und hinzu eine starke Bindung an das eigene Arbeitsteam, konfligieren diese beiden Foki.
- Durch starke Bindung kann eine Art Tunnelblick entstehen. So können illegitime und / oder illegale Normen entstehen. Vorstellbar ist bspw. die Anweisung, ausländische Bewerber von Beginn an nicht zu berücksichtigen, um Konflikte und Eingewöhnungsproblematiken in Bezug auf die Unternehmenskultur zu vermeiden.
Die Operationalisierung der Bindung zwischen Mitarbeiter und Organisation mit Einfluss auf heutige Konzepte hat eine gut 50-jährige Tradition. Die Entwicklung und insbesondere die Überschneidungen der Modelle bieten fortwährend Anlass für neue wissenschaftliche Untersuchungen.
Im Folgenden sind die drei Konstrukte des Organisationalen Commitments, der Organisationalen Identifikation und der Arbeitszufriedenheit skizziert und voneinander abgegrenzt. Das Organisationale Commitment als zentrales Konstrukt dieser Arbeit wird hierbei als Maßstab genommen.
Alle drei Konstrukte, jedoch in unterschiedlich starkem Ausmaße, beschreiben psychische Reaktionen auf die Arbeitsumgebung des Mitarbeiters (Waszak 2007:14).
Der Klärung halber: Motivation wird in der einschlägigen Fachliteratur nicht als Konzept der Mitarbeiterbindung verstanden. Bestandteile verschiedener Motivationskonzepte finden sich in den Konstrukten der Mitarbeiterbindung wieder. Somit spielt Motivation als Konstrukt auch im Rahmen dieser Arbeit nur eine stark untergeordnete Rolle. Bestandteile werden jedoch im Zuge mit anderen Konzepten behandelt.
Nichts desto trotz konnten Mathieu et al. (1990, zitiert nach Rupf Schreiber 2006:69, Original nicht verfügbar) durch ihre Metaanalyse eine stark positive Korrelation zwischen Mitarbeitermotivation und Organisationalen Commitment feststellen. Von einer derartigen Korrelation wird auch in anderen Veröffentlichungen ausgegangen (vgl. u.a. Wunderer et al. 1995:27ff.).11
Haase (1997:161) zu Folge wirkt sowohl Motivation auf Organisationales Commitment als auch anders herum.
Es folgt die Darstellung der Konstrukte der Mitarbeiterbindung.
Um Verwirrungen zu vermeiden, sei an dieser Stelle in Kürze auf den Begriff des Commitments eingegangen. Der aus dem Englischen abgeleitete Begriff steht im Deutschen für „das (Sich)bekennen, (Sich)verpflichten“ (Dudenredaktion 2007:189). Auf Grund der Existenz des Begriffes in beiden Sprachen kommt es hierzulande schnell zu Vermischungen der Bedeutungen. So sind selbst in der einschlägigen Literatur Kapitel zu finden, in denen vorrangig die deutsche Bedeutung der „Selbstverpflichtung“ oder auch des „Bekenntnisses“ eine tragende Rolle spielen (vgl. u.a. Jaeger 2006:49ff. und Saaman 2005:195ff.). Im Folgenden behandle ich den Begriff des Commitments ausschließlich im Sinne des nachstehend erläuterten, aus der Organisationspsychologie hervorgegangenen, wissenschaftlichen Konstruktes des Organisationalen Commitments.
Organisationales Commitment lässt sich als „psychological state that binds the individual to the organization“ definieren (Allen et al. 1990:14). Zentrales Merkmal ist das “psychologische Band” zwischen Beschäftigtem und der betreffenden Organisation (Waszak 2007:7).
Dieses, der Literaturrecherche nach, im deutschsprachigen Raum am zahlreichsten thematisierte Konstrukt der Bindung wird synonym als „Organisationsbindung“ oder „Organisationale Bindung“ bezeichnet. Das Drei-Komponenten-Modell geht in seiner vorgestellten Kompaktheit zurück auf die beiden Forscher Meyer und Allen (1997:11). Folgende drei Dimensionen charakterisieren das Modell:
- Affektives Commitment
- Rationales Commitment
- Normatives Commitment
Affektives Commitment bezeichnet die emotionale Bindung eines Mitarbeiters an eine Organisation (Franke et al. 2008:136). Dies resultiert aus dem Erfüllen von positiven Erwartungen, was wiederum zu Zufriedenheit führt. Weiter haben die Identifikation mit den Unternehmen und seinen Zielen sowie die Übereinstimmung von Grundüberzeugungen und das Wissen der Zugehörigkeit einen wichtigen Einfluss auf das affektive Commitment (Schirmer 2007:50).
Mitarbeiter verbleiben bei dieser Art des Commitments im Unternehmen, weil sie ‚wollen’ (Waszak 2007:8).
Synonyme Bezeichnungen des rationalen Commitments sind das fortsetzungsbezogene, abwägende bzw. das kontinuierliche oder kalkulatorische Commitment (Höft et al. 2007:7, Waszak 2007:9, Rupf Schreiber 2006:52 und Franke et al. 2008:136).
Rationales Commitment beschreibt den Grund des Verbleibes wegen der Befürchtung zu hoher Kosten, eines zu hohen Verlustes der bereits getätigten Investitionen bzw. mangelnder Alternativen für den Fall eines Verlassens der Organisation (Franke et al. 2008:136 und Höft et al. 2007:7).
Die Rationalität besteht in der Reflektion von Vor- und Nachteilen eines Verbleibes in der Organisation. Maßgeblich sind die Verlustängste bezüglich bereits erworbener Vorteile wie Entgelte, Betriebsrente, Karriere und andere Vergünstigungen. Auch die Nichtverwertbarkeit spezieller Kompetenzen und Qualifikationen im Falle eines Wechsels kann Teil der Erwägungen sein (Schirmer 2007:50 und Maier 1996:56).
Diese Art des Commitments basiert auf der „Side-Bet“ Theorie Beckers (1960). Dieser Theorie zu Folge verhält sich ein Mitarbeiter konsistent, verbleibt also in der Organisation, sobald die Kosten bzw. der verloren gegangene Nutzen bei inkonsistentem Verhalten, folglich dem Verlassen der Organisation, höher sind bzw. ist. Heutzutage ist eine derartig realistische Kosten-Nutzen-Abwägung bei häufig fehlenden Alternativen auf dem Arbeitsmarkt sehr relevant (Waszak 2007:9).
Mitarbeiter mit einem ausgeprägten rationalen Commitment zeigen im Vergleich zu solchen mit einem ausgeprägte affektive Commitment ein eher niedriges Engagement und wenig Eigeninitiative. Ihre Leistungen sind insgesamt als schwächer einzuschätzen (Schumacher et al. 2006:38). Als Auslöser für schwache Leistungen bei sehr stark ausgeprägtem rationalem Commitment wird die durch Abhängigkeit verursachte Unzufriedenheit, Lethargie und Hilflosigkeit vermutet. Der Zusammenhang zwischen hohem rationalen Commitment und schwacher Leistung ist mehrfach empirisch belegt (vlg. u.a. Konovsky et al. 1991 und Meyer et al. 1989).
Mit jeder Entscheidung gegen ein Verlassen der Organisation steigt die Wahrscheinlichkeit, dass auch zukünftig die Entscheidung auf ein Verbleiben fällt. Der Grund ist die steigende Summe getätigter funktionaler und sozialer Investitionen. Diese Form des Commitments ist dem zu Folge selbstverstärkend (Schirmer 2007:50f.).
Mitarbeiter verbleiben bei dieser Art des Commitments im Unternehmen, weil sie ‚müssen’ (Waszak 2007:8).
Normatives Commitment benennt eine Bindung aus moralisch-ethischen Gründen bzw. Verpflichtungen. Dies kann in begrenztem Ausmaß auch freiwillig eingegangene, vertragliche Regelungen betreffen (Schirmer 2007:51).
Verbleibgründe basieren auf einem verinnerlichten Gefühl der Verpflichtung, wie Beschäftigte sich zu verhalten haben (Waszak 2007:10). Kennzeichnend für normatives Commitment ist erwartungskonformes Verhalten (Schmidt et al. 1998:95). Außerdem kann Normatives Commitment aus Berücksichtigung sozialer - kulturabhängiger bzw. organisatorisch bedingter - Normen entstehen (Gauger 2000:92). Entsteht ein derartiges Commitment und somit eine positive Einstellung gegenüber der Organisation ist dieses zumeist von Dauer und daher relativ stabil (Schirmer 2007:51). Mitarbeiter verbleiben bei dieser Art des Commitments im Unternehmen, weil sie ‚sollten’ (Waszak 2007:8).
Im Verlauf der Folgejahre wurde das beschriebene multidimensionale Konzept zu einem Multifacettenmodell erweitert und aktualisiert. Der zuvor beschriebenen Art des rein Organisationalen Commitments (affektiv, rational und normativ) gesellt sich die Diskussion der Bindung an Organisationseinheiten und sozialen Instanzen hinzu (Franke et al. 2008:136 und Waszak 2007:12).
In der Literatur sind unter Verweis auf diverse Studien die Bindung an den eigenen Job, die Arbeitsgruppe / das Team, die Form der Beschäftigung, die Karriere, die Gewerkschaft oder organisationale Veränderungsprozesse, sowie den eigenen Vorgesetzten und das Top- Management erwähnt (Franke et al. 2008:136 und Waszak 2007:13). Je nach Veröffentlichung werden Begriffe wie „Work Commitment“ synonym für die Bindung an den eigenen Job, die Karriere, die Führungsspitze, andere Foki oder gar der Organisation im Rahmen des Organisationalen Commitments verwendet. „Occupational Commitment“ hingegen steht für die Bindung an einen Beruf. Derartige Begriffe stehen dem zu Folge nicht für ein weiteres Konstrukt, sondern sind lediglich als semantische Variationen unter dem Dach der Foki des Organisationalen Commitments einzuordnen (vgl. u.a. Morrow et al. 1993:1 und Lee et al. 2000:806).
Jeweils konnten Maße der Verbundenheit und somit unabhängige Anteile an bspw. Fluktuationsneigung und Leistung festgestellt werden (Waszak 2007:13).
In Anbetracht der zu Anfang vollzogenen Begriffsbestimmung und der bisherigen Fokussierung auf die Organisation als Ganzes stellt sich die Frage, ob Organisationale Bindung tatsächlich eine für sich zu behandelnde Disziplin darstellt oder ob es sich um eine multiple Konstruktion handelt.
Teilweise sind zwischen den beschriebenen Foki Abhängigkeiten zu erwarten. Waszak (2007:13) beschreibt mögliche Hierarchien zwischen ihnen. So bilden einige Foki den globalen Kontext für weitere Foki (bspw. Organisation für Arbeitsteam). Trotz alledem liefern eine Reihe von Untersuchungen (vgl. u.a. Blau et al. 1993 und Morrow 1993) Anzeichen für die Erklärung einer Menge von spezifischen Varianzanteilen allein durch das Konzept der Organisationalen Bindung. Somit ist das Konzept als nicht redundant zu beurteilen. Folgerichtig ist es hinreichend abgrenzbar (Waszak 2007:13).
Da die vielen Foki in den meisten Fällen dem globalen Kontext der Organisation unterzuordnen und somit einer Bindung an die Organisation dienlich sind, werde ich im Verlauf dieser Arbeit teilweise die Bindung zu weiteren sozialen Instanzen im Rahmen der eingangs vorgestellten Fragestellung thematisieren.
Je nach Fokus, Organisation (-sform), Branche, Arbeitnehmer, Beschäftigungsform u.v.m. kann allerdings eine Bindung an einen bestimmten Fokus contraproduktiv für Organisationale Bindung wirken. So könnte eine Bindung von Mitarbeitern an Arbeitsteams, bestehend aus in absehbarer Zeit das Unternehmen verlassende Zeitarbeitnehmern, ungewollte Fluktuation fördern.12
Die Frage nach möglicherweise konfligierenden Commitments / Foki sollte stets beachtet werden, da andernfalls die Mehrwert bringend intendierte Bindung sehr contraproduktive Auswirkungen haben könnte (Ammon 2006:20ff.).
Derartig illustrative Beispiele verdeutlichen die Notwendigkeit dem jeweiligen (organisations-) spezifischen Kontext im Falle einer Anwendung, der im Verlauf dieser Arbeit geschilderten Personalentwicklungsmaßnahmen, Beachtung zu schenken.
Der Begriff der Identifikation bringt durch seine alltagssprachliche Verwendung ebenfalls Potential der Verwirrung mit sich. Im Verlauf dieser Arbeit geht es dem zu Folge nicht etwa um Einfühlungsvermögen, sondern um das wissenschaftliche Konstrukt der Organisationalen Identifikation.
Ein Zusammenhang zwischen Organisationaler Identifikation und Kündigungsabsichten wird als gesichert angesehen (van Dick 2004:34ff.).
Das aus der Sozialpsychologie hervorgegangene Konstrukt der „Organisationalen Identifikation“ steht für eine „ganzheitliche Bindung an die Organisation“. Mitarbeiter sind sich ihrer Zugehörigkeit bewusst und verbinden mit diesem Bewusstsein Gefühle wie Stolz oder Freude und verhalten sich dementsprechend, bspw. mit dem Verteidigen der Organisation nach außen (ebd.:2).
Diese Form der sozialen Identifikation beinhaltet eine Selbstkategorisierung als Mitglied einer bestimmten Gruppe wie einer Organisation. Im Gegensatz zum zuvor geschilderten Commitment wirken sich Emotionen, Gedanken und Einstellungen gegenüber der Gruppe (hier: Organisation) neben dem Verhalten auch auf die eigene Identität aus (Franke et al. 2008:136).
Identifikation gilt als die Grundlage aller arbeitsbezogenen Verhaltensweisen und Einstellungen. Sie kann sich auf unterschiedliche Ziele wie Unternehmen, Arbeitsgruppe, Team, Job und Karriere beziehen. Analog zum Organisationalen Commitment handelt es sich hier um die Foki der Organisationalen Identifikation.
Organisationales Identifikation setzt sich zudem aus folgenden Dimensionen zusammen:
- Kognitive Identifikation
- Die kognitive Identifikation beschreibt zunächst die Wahrnehmung des Mitarbeiters und seiner Feststellung der Mitgliedschaft in einer Gruppe, theoriegetreuer, in einer sozialen Kategorie. Dies ist die kognitive Selbstkategorisierung. Bereits hier kommt es zur Unterscheidung Ingruppe und Outgruppe.
- Affektive Identifikation
- Simultan zur evaluativen Identifikation und zeitlich gesehen nach der kognitiven Identifikation kommt es zum Kern des Prozesses, der gefühlsmäßigen Bewertung der Gruppenmitgliedschaft.
- Evaluative Identifikation
- In Sinne einer Mischform aus kognitiven Einschätzungen und affektiven Bewertungen ermittelt der Mitarbeiter, welche Attribute der Gruppe von außen zugeschrieben werden.
- Verhaltensbezogene Identifikation
- Die verhaltensbezogene Identifikation spiegelt wieder, inwiefern sich der Beschäftigte im Rahmen seines Verhaltens für die Werte und Ziele der Gruppe einsetzt.
(van Dick 2004:2f., ebd.:15f., Rupf Schreiber 2006:57 und Waszak 2007:17)
Der bisherigen Terminologie folgend ist auch die Organisationale Identifikation ein multidimensionales Multifacettenmodell.
Auch der häufig verwendete Begriff des Involvements ist als Fokus der Organisationalen Identifikation einzuordnen. Es handelt sich dabei um die Identifikation des Mitarbeiters mit seiner Tätigkeit (van Dick 2004:7).
Unterschiedliche Studien belegen einen geringeren Anteil des Involvements an der Fluktuationsneigung als des Organisationalen Commitments (Waszak 2007:16). Begründet liegt der niedrigere Zusammenhang in den eher tätigkeitsbezogenen Werten des Involvements gegenüber der Bindung an das Unternehmen beim Commitment (Ammon 2006:9).
Die Besonderheit ist die weitergehende Zweiteilung des Involvements in Work Involvement und Job Involvement. Work Involvement beschreibt den Stellenwert der Arbeit im Leben des Mitarbeiters, während Job Involvement die Anstrengungsbereitschaft bei tatsächlichen Tätigkeiten an einem faktischen Arbeitsplatz darstellt (Moser 1996:50 und Ammon 2006:9). Ein weiteres Verständnis von Involvement schildert Gauger (2000:82ff.). Die Erklärungen basieren auf Arbeiten von Allen und Meyer. Involvement wird dort als Merkmalsdimension verstanden. Dieses Verständnis gleicht der Verwendung des Wortes im zweiten Abschnitt dieser Arbeit.
Als Basis der Organisationalen Identifikation dienen ältere und bewährte Identifikationskonzepte. Im Kontext der Mitarbeiterbindung spielt bspw. das Beeinflussungskonzept eine Rolle. Über die Befriedigung zentraler Bedürfnisse des Mitarbeiters trägt hier der Arbeitgeber entscheidend zur Selbstkategorisierung / Selbstdefinition bei. Derartige Mechanismen, der durch Bedürfnisbefriedigung bedingten Selbstdefinitionen, bilden eine Art theoretischen Kern der organisatorischen Identifikation. Ein Organisationsmitglied gilt als integriert, sobald Ziele und Werte des Unternehmens soweit internalisiert werden, dass sie Teil der eigenen Identität sind. Identifikation, um Fehldeutungen vorzubeugen, ist ein Prozess (Rupf Schreiber 2006:57). Neben der Selbstkategorisierungstheorie, ist die Theorie der Sozialen Identität als zweite theoretische Grundlage des Konzeptes zu nennen (van Dick 2004:2).
Abzugrenzen ist die Organisationale Identifikation zudem gegenüber der Loyalität. Beim Affektzustand der Loyalität handelt es sich anders als bei der Identifikation nicht um Wechselwirkungen von Verhalten und Gemütszustand (Rupf Schreiber 2006:59).13 Internalisierung hingegen grenzt sich durch das Verinnerlichen (Ich glaube) im Gegensatz zu Bezug zum Selbst (Ich bin) ab (ebd.).
Es bleibt noch die Abgrenzung von der Identifikation mit einer Person zu der Identifikation mit einer Gruppe. Die Identifikation mit einer Person basiert auf dem Wunsch, die Qualität eines anderen nachzua]hmen bzw. zu gewinnen. Identifikation mit einer Gruppe hingegen basiert, wie erläutert, auf dem Wunsch nach Selbstdefinition (ebd).
In den beiden zurückliegenden Teilabschnitten dieser Arbeit wurden die in der einschlägigen Literatur unverkennbar dominierenden Konstrukte des Organisationalen Commitment und der Organisationalen Identifikation dargestellt.
Ein Blick in die Tiefe der Thematik lässt jedoch erkennen, dass im Dunstkreis dieser zwei vorgestellten Konzepte eine Vielzahl sehr ähnlicher Ansätze existiert.
So differenziert Rupf Schreiber (2006:46ff.) verschiedene Konzepte und Messungen in zwei Linien des Organisationalen Commitments. Die kalkulatorische Linie bezeichnet alle Konzepte, die thematisch und entstehungsgeschichtlich dem hier vorgestellten Organisatorischen Commitment klar zuzuordnen sind. Die einstellungsbezogene Linie hingegen impliziert Überlegungen bezüglich der Beeinflussung der Identität der Individuen und bietet somit Überschneidungsmerkmale zum Feld der zuvor geschilderten Organisationalen Identifikation. Eine klare Trennung der beiden Konzepte in allen ihren Einzelheiten ist nicht zu finden (ebd. und Waszak 2007:16).
Überschneidungen sind vorrangig in den affektiven Komponenten der Konzepte zu finden. Trennungen zwischen affektivem Commitment und affektiver Identifikation sind teilweise eher willkürlich und einzig durch die verschiedenen Traditionen der Organisations- bzw. der Sozialpsychologie begründet (van Dick 2004:3ff.).
[...]
1 Eine detaillierte Auseinandersetzung mit den Vor- und Nachteilen der Mitarbeiterbindung folgt in Kapitel 3 und 4.
2 Die Darstellung weiterer Möglichkeiten der Mitarbeiterbindung folgt in Kapitel 12. 2
3 Der Begriff Unternehmen wird in dieser Arbeit teilweise auf Grund der verbesserten Lesbarkeit verwendet und schließt je nach Zusammenhang andere Formen von Organisationen mit ein.
4 Einen guten Einblick in die Diskussion des „war for talents“ bieten Nienhaus et al. (2009) und Mechkat et al. (2004). Scholz (2008:92f.) stellt die Möglichkeiten des „war for talents“ denen des internen Talentmanagement, der Retention und der Motivation gegenüber.
5 Siehe zur Erörterung von Kompetenzen, Personalbedarfsplanungen, der Bewertung von Humankapital bzw. dem Erkennen von Defiziten in der Personalbindung beispielsweise Becker (2008), Kauffeld (2006), Weissenberger-Eibl et al. (2006), Persch (2003) und vom Hofe (2005).
6 Das Konstrukt der Organisationalen Identifikation wird in Kapitel 5.2 näher erläutert.
7 Es handelt sich hierbei nicht um generell schlecht qualifizierte Mitarbeiter. Ebenso können schwache Leistungen durch persönliche Differenzen, Nichtkompatibilität der Unternehmenskultur mit den
8 Mehr zu Personalbindungsstrategien siehe Birker (2004:245ff.)
9 Ziel der besagten Studie war die Generierung von Möglichkeiten zur Sicherung von Humankapital im Unternehmen.
10 Zu den begrifflichen Konstrukten der Identifikation und des Commitments bzw. der Bedeutung von Foki folgen weitere Erläuterungen in Kapitel 5
11 Zur Mitarbeitermotivation am Rande des Arbeitsgebietes der Mitarbeiterbindung bieten Comelli et al. (2009) einen guten Einblick
12 Zu personalpsychologischen Aspekten der Zeitarbeit, im Speziellen Kompetenz und Commitment, siehe Moser et al. (2008:22ff.).
13 Ein wiederum nicht affektartiges Verständnis von Kunden- und Mitarbeiterloyalität impliziert bspw. das Konzept des „Total Loyalty Marketings“ wie Schüller et al. (2007) es beschreiben. Hierbei handelt es sich jedoch um ein theoretisch kaum gestütztes Modell. Das Wort der Loyalität weist in diesem Sinne einen eher alltagssprachlichen Charakter auf.
